DEDICATORIA A nuestro docente, por los conocimientos que nos imparte en cada momento de nuestra carrera profesional.
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Mediante el presente trabajo, dar a conocer los principales conceptos y alcances del tema a tratar sobre el control interno de la empresa y el control de gestin, temas claves para el funcionamiento, competitividad, mejoramiento y calidad de la empresa como estrategia para afianzar nuestro campo profesional. El control interno es de importancia para la estructura administrativa contable de una empresa . Esto asegura que tanto son confiables sus estados contables , frente a los fraudes y eficiencia y eficacia operativa. El control de gestin es aquella parte del proceso empresarial que contribuye al cumplimiento de los objetivos y realizacin de la estrategia. Espero que con este trabajo, est dando grandes avances al
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CONCEPCIN DEL CONTROL INTERNO. Hace tiempo los altos ejecutivos buscan Los maneras de controlar se mejor las empresas que dirigen. controles internos implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviacin objetivos limitar las respecto de a los rentabilidad Dichos
establecidos por la empresa y de sorpresas. controles permiten a la direccin hacer frente a la rpida evolucin del entorno econmico y competitivo, as como a las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro. El sistema de control interno est entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe por razones empresariales fundamentales. Es ms efectivo cuando los controles se incorporan a la infraestructura de la sociedad y forman parte de la esencia de la empresa. Mediante los controles incorporados se fomenta la calidad y Pgina 4
Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de prdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. El control interno se define como un proceso, efectuado por el personal de una entidad, diseado para conseguir unos objetivos especficos. La definicin es amplia y cubre todos los aspectos de control de un negocio, pero al mismo tiempo permite centrarse en objetivos especficos.
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El control interno es un proceso efectuado por el directorio, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de los objetivos dentro de las siguientes categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones Fiabilidad de la informacin financiera Cumplimiento de las leyes y normas aplicables
LOS CINCO COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO El control interno vara mucho entre las organizaciones, segn factores como el tamao, la naturaleza de las operaciones y los objetivos. No obstante, ciertas caractersticas son esenciales para un buen control interno en las grandes empresas. Incluye cinco componentes: 1) ambiente de control, 2) proceso de evaluacin del riesgo, 3) sistema de informacin aplicable a los informes financieros y a la comunicacin (en lo sucesivo, sistema de informacin contable), 4) actividades de control y 5) monitoreo de los controles. A) Ambiente de control Crea el tono de la organizacin al influir en la conciencia de control. Puede verse como el fundamento del resto de componentes. Entre sus factores figuran los siguientes: integridad y valores ticos, compromiso con la competencia, consejo de administracin o comit de auditora, filosofa y estilo operativo de los ejecutivos, estructura organizacional, asignacin de la autoridad y de responsabilidades, polticas y prcticas de recursos humanos. La eficiencia del control interno depende directamente de la comunicacin e imposicin de la integridad y valores ticos del personal encargado de crear, administrar y vigilar los controles. Deben establecerse normas conductuales y ticas que desalienten la realizacin de actos deshonestos, inmorales o ilegales. No sern eficaces si no se comunican a travs de los medios apropiados: polticas oficiales, cdigos de conducta. Pgina 8
B) Proceso de evaluacin del riesgo Sirve para describir el proceso con que los ejecutivos identifican y responden a los riesgos de negocios que encara la organizacin y el resultado de ello. La evaluacin del riesgo se parece a la del riesgo de auditora, sin embargo tiene mayor alcance pues se tienen en cuenta las amenazas contra los objetivos en reas como operaciones, informes financieros, cumplimiento de las leyes y regulaciones. Consiste en identificar los riesgos relevantes, en estimar su importancia y seleccionar luego las medidas para enfrentarlos.
C) El sistema de informacin contable Se compone de los mtodos y de los registros establecidos para incluir, procesar, resumir y presentar las transacciones y mantener la responsabilidad del activo, del pasivo y del patrimonio conexo. As pues un sistema debera:
Identificar y registrar todas las transacciones vlidas. Describir oportunamente las transacciones con suficiente detalle para poder clasificarlas e incluirlas en los informes financieros. Medir el valor de las transacciones de modo que pueda anotarse su valor monetario en los estados financieros. Determinar el perodo en que ocurrieron las transacciones para registrarlas en el perodo contable correspondiente. Presentar correctamente las transacciones y las revelaciones
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operaciones de ventas mayores a determinada cantidad. Controles fsicos A este tipo de control pertenecen los que dan seguridad fsica respecto a los registros y otros activos. Una de las actividades con que se protegen los registros consiste en mantener el control siempre sobre los documentos prenumerados que no se emitan, lo mismo que sobre otros diarios y mayores, adems de restringir el acceso a los programas de computacin y a los archivos de datos. Divisin de obligaciones
Un concepto fundamental del control interno consiste en que ningn departamento ni individuo debe encargarse de todos los aspectos de una transaccin de principio a fin. De modo anlogo, ninguna persona debera realizar ms de una de las funciones de autorizar transacciones, registrarlas o custodiar los activos. Adems, en la medida de lo posible, los que efectan la transaccin han de estar separados de esas funciones. E) Monitoreo de los controles Es un proceso que consiste en evaluar la calidad con el tiempo. Requiere vigilancia para determinar si funciona como se prevea o si se requieren modificaciones. permanentes o Para monitorear pueden efectuarse Entre las actividades actividades evaluaciones individuales.
permanentes de monitoreo se encuentran las de supervisin y administracin como la vigilancia continua de las quejas de los clientes o revisar la verosimilitud de los informes de los ejecutivos. Las evaluaciones individuales se efectan en forma no sistemtica; por
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Los objetivos proporcionan un sentido de direccin, sin ellos los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin,
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Nos dicen cmo debe funcionar nuestro sistema, nos da la estructura, la organizacin.
Nos ayudan a evaluar nuestro progreso pues un objetivo claramente establecido, medible y con una fecha especfica, fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos evaluar sus progresos. Por lo tanto, los objetivos son una parte esencial del control.
De lo anterior se desprende que en una empresa debe dirigirse por objetivo, lo que significa que tanto los gerentes como los subordinados de una organizacin conjuntamente, identifican sus metas comunes, definen las reas principales de responsabilidad de cada persona en trmino de los resultados que de l se esperan y emplear estas medidas como guas para el manejo de la unidad y para evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros. Si los objetivos organizacionales te indican la direccin, hacia dnde ir, el resultado a lograr, los cinco componentes del control interno constituyen caminos para el logro de los objetivos de la organizacin, de los resultados planificados y el buen funcionamiento de la misma, coincidiendo con los objetivos esenciales de todo proceso de cambio que estn enfocados al funcionamiento y los resultados empresariales. Los componentes del control interno son el cuerpo del sistema y existen por las funciones que desarrollan cada uno de ellos. Cules son las funciones fundamentales de los componentes que llevan al cumplimiento de los objetivos? Pgina 13
Aunque los cinco criterios deben cumplirse, esto no significa que cada componente haya de funcionar de forma idntica, ni siquiera al mismo nivel, en distintas entidades. Puede existir una cierta compensacin entre los distintos componentes, debido a que los controles pueden Pgina 14
Existe una interrelacin directa entre las tres categoras de objetivos, que son los que una entidad se esfuerza para conseguir, y los componentes, que representan lo que se necesitan para lograr dichos objetivos. Todos los componentes son relevantes para cada categora de objetivo. Al examinar cualquier categora por ejemplo, la eficacia y eficiencia de las operaciones, los cinco componentes han de estar presente y funcionando de forma apropiada para poder concluir que el control interno sobre las operaciones es eficaz. Si se examina la categora relacionada con los controles sobre la informacin financiera, por ejemplo, se deben cumplir los cinco criterios para poder concluir que el control interno de la informacin financiera es eficaz. QU APORTA CADA COMPONENTE? Entorno de control: El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la concienciacin de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los dems componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores ticos y la capacidad de los empleados de la empresa, la filosofa de direccin y el estilo de gestin, la manera en que la direccin asigna autoridad y las responsabilidades y Pgina 15
La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que se enfrenta, estableciendo mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes en las distintas reas. Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la direccin debe identificar y analizar riesgos, cuantificarlos, y prever la probabilidad de que ocurran as como las posibles consecuencias. La evaluacin del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para siempre. Debe ser un proceso continuo, una actividad bsica de la Pgina 16
Deben establecerse y ajustarse polticas y procedimientos que ayuden a conseguir una seguridad razonable de que se llevan a cabo en forma eficaz las acciones consideradas necesarias para afrontar los riesgos que existen respecto a la consecucin de los objetivos de la unidad. Las actividades de control existen a travs de toda la organizacin y se dan en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones, e incluyen cosas tales como; aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, anlisis de la eficacia operativa, seguridad de los activos, y segregacin de funciones. En algunos entornos, las actividades de control se clasifican en; controles preventivos, controles de deteccin, controles correctivos, controles manuales o de usuario, controles informticos o de tecnologa de informacin, y controles de la direccin. Independientemente de la Pgina 17
El mensaje por parte de la alta direccin a todo el personal ha de ser claro; las responsabilidades del control han de tomarse en serio. Los empleados tienen que comprender cual es el papel en el sistema de control interno y como las actividades individuales estn relacionadas con el trabajo de los dems. Por otra parte, han de tener medios para comunicar la informacin significativa a los niveles superiores. Asimismo, tiene que haber una comunicacin eficaz con terceros, como clientes, proveedores, organismos de control y accionistas. En la actualidad nadie concibe la gestin de una empresa sin sistemas de informacin. La tecnologa de informacin se ha convertido en algo tan corriente que se da por descontada. En muchas organizaciones los directores se quejan de que los voluminosos informes que reciben les exigen revisar demasiados datos para extraer la informacin pertinente. En tales casos puede haber comunicacin pero la informacin est presentada de manera que el individuo no la puede utilizar o no la utiliza real y efectivamente. Para ser verdaderamente efectiva la TI debe estar integrada en las operaciones de manera que soporte estrategias proactivas en lugar de reactivas. Todo el personal, especialmente el que cumple importantes funciones operativas o financieras, debe recibir y entender el mensaje de la alta direccin, de que las obligaciones en materia de control deben tomare en serio. Asimismo debe conocer su propio papel en el sistema de control interno, as como la forma en que sus actividades individuales se relacionan con el trabajo de los dems. Si no se conoce el sistema de control, los cometidos especficos y las obligaciones en el sistema, es probable que surjan problemas. Los empleados tambin deben conocer cmo sus actividades se relacionan con el trabajo de los dems. Pgina 19
Debe existir una comunicacin efectiva a travs de toda la organizacin. El libre flujo de ideas y el intercambio de informacin son vitales. La comunicacin en sentido ascendente es con frecuencia la ms difcil, especialmente en las organizaciones grandes. Sin embargo, es evidente la importancia que tiene. Los empleados que trabajan en la primera lnea cumpliendo delicadas funciones operativas e interactan directamente con el pblico y las autoridades, son a menudo los mejor situados para reconocer y comunicar los problemas a medida que surgen. El fomentar un ambiente adecuado para promover una comunicacin abierta y efectiva est fuera del alcance de los manuales de polticas y procedimientos. Depende del ambiente que reina en la organizacin y del tono que da la alta direccin. Los empleados deben saber que sus superiores desean enterarse de los problemas, y que no se limitarn a apoyar la idea y despus adoptarn medidas contra los empleados que saquen a luz cosas negativas. En empresas o departamentos mal gestionados se busca la correspondiente informacin pero no se adoptan medidas y la persona que proporciona la informacin puede sufrir las consecuencias. Adems de la comunicacin interna debe existir una comunicacin efectiva con entidades externas tales como accionistas, autoridades, proveedores se y clientes. bien Ello contribuye Por otra a que las la entidades informacin correspondientes comprendan lo que ocurre dentro de la organizacin y mantengan informadas. parte,
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importantes sobre el sistema de control interno. SUPERVISIN O MONITOREO: Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisin continuada, evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas. La supervisin continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de direccin y supervisin, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realizacin de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones peridicas dependern esencialmente de una evaluacin de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisin continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno debern ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta direccin y el consejo de administracin debern ser informados de los aspectos significativos observados. Todo el proceso debe ser supervisado, introducindose las modificaciones pertinentes cuando se estime necesario. De esta forma el sistema puede reaccionar gilmente y cambiar de acuerdo a las circunstancias. Es preciso supervisar continuamente los controles internos para asegurarse de que el proceso funciona segn lo previsto. Esto es muy importante porque a medida que cambian los factores internos y externos, controles que una vez resultaron idneos y efectivos pueden dejar de ser adecuados y de dar a la direccin la razonable seguridad que ofrecan antes. El alcance y frecuencia de las actividades de supervisin dependen de los riesgos a controlar y del grado de confianza que inspira a la direccin Pgina 21
Generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinmica a las circunstancias cambiantes del entorno.
Son influidos e influyen en los mtodos y estilos de direccin aplicables en las empresas e inciden directamente en el sistema de gestin, teniendo como premisa que el hombre es el activo ms importante de toda organizacin y necesita tener una participacin ms activa en el proceso de direccin y sentirse parte integrante del Sistema de Control Interno que se aplique.
Estn entrelazados con las actividades operativas de la entidad coadyuvando a la eficiencia y eficacia de las mismas.
Permiten mantener el control sobre todas las actividades. Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o ms de las categoras de objetivos establecidas van a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes tambin son criterios para determinar si el control interno es eficaz.
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Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno dirigido al rea financiera.
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Riesgo Inherente Consiste en la posibilidad de que en el proceso contable (registro de las operaciones y preparacin de estados financieros) ocurran errores sustanciales antes de considerar la efectividad de los sistemas de control. Por ejemplo: reas como la de costos, que incluyen clculos complicados, tiene ms posibilidad de ser mal expresado que las que contiene clculos sencillos; el efectivo y los ttulos valores al portador son ms susceptibles a prdida o manipulacin que los ttulos nominativos. Las reas que resultan de criterio subjetivos gerenciales tales como: obsolescencias de existencia de inventarios, provisin para cuentas incobrables, etc. Son de mayor riesgo que las que resultan de determinaciones ms objetivas. Riesgo de Control
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independientemente de la auditora y esto es gran medida fuera del control del auditor. Los sistemas de control bien diseados reducen el riesgo de sufrir una prdida significativa a causa de errores o irregularidades, especialmente por parte de empleados de baja jerarqua. Los sistemas de control tienen menos posibilidades de evitar las irregularidades cometidas por la gerencia superior quien est en posicin de sobrepasarlos o ignorarlos. En consecuencia, el auditor debe interesarse particularmente en el ambiente de control, los controles gerenciales, y en el papel de la auditora interna, ya que estos pueden proporcionar una seguridad razonable de que la gerencia no est involucrada en ellos. Riesgo de Deteccin Consiste en la posibilidad que hayan ocurrido errores importantes en el proceso administrativo-contable, que no sean detectados por el control interno y tampoco por las pruebas y procedimientos diseados y realizados por el auditor. Medios de evaluacin del riesgo de control Para fines del tema que se trata como es el riesgo y el control interno se debe agregar que el grado de riesgo de control interno se puede evaluar en ALTO, MODERADO O BAJO, dependiendo de los resultados del anlisis realizado por el auditor. Pgina 29
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procedimiento menos efectivo a uno ms efectivo. Cambiar la oportunidad de las pruebas sustantivas. Cambiar el alcance de las pruebas sustantivas.
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El control interno funciona a diferentes niveles con respecto a los diferentes objetivos. En el caso de los objetivos operacionales el control interno no puede proporcionar ni siquiera una seguridad razonable de que se conseguirs los objetivos.
El control interno no puede proporcionar una seguridad "absoluta" con respecto a cualquiera de las categoras de objetivos (Operacionales, Informacin Financiera y Cumplimiento).
Existen determinados hechos o circunstancias que son ajenos al control interno, y por otra parte ningn sistema har lo que se quiera que haga, a lo sumo se podr esperar la obtencin de una seguridad razonable. No obstante, existen varios factores que influyen colectivamente en reforzar el concepto de seguridad razonable, como ser el efecto acumulativo de los controles. Juicios La eficiencia de los controles se ver limitada por el riesgo de errores humanos en la toma de decisiones, siendo stas tomadas dentro de lmites temporales, de acuerdo a la informacin disponible y usualmente bajo presin. Dentro de la naturaleza de las decisiones que afectan al control, basadas en el juicio humano, podemos describir las siguientes:
Disfunciones del sistema: Los controles internos a pesar de estar bien diseados pueden fallar. Pueden cometerse errores originados en interpretaciones incorrectas, o por dejadez,
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Elusin de los controles por la direccin : El sistema de control interno no puede ser ms eficaz que las personas responsables de su funcionamiento. Siempre existe la posibilidad que el personal directivo eluda el sistema de control interno con fines particulares. En este caso siempre existe el intento de encubrir hechos no legtimos.
Confabulacin:
Cuando
dos
ms
personas
actan
colectivamente para cometer y encubrir un acto cuyo objetivo es el de eludir el sistema de control interno.
Relacin costes/beneficios: A la hora de establecer un control siempre se evalan los costos y beneficios de su implementacin. El costo del control no debe ser mayor a lo controlado.
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actividades
(organigrama, manuales de
normas
Conocer los insumos utilizados o servicios prestados por cada rea en todos sus aspectos (caractersticas, volmenes, costos, mercado, consumidores o usuarios, proveedores,..).
Evaluar la existencia y lo adecuado de los controles administrativos como tales, y como respaldo a los objetivos de la direccin superior (mecanismos de control interno).
Obtener del contexto toda la informacin necesaria vinculada a las actividades de la empresa.
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Definir de los indicadores fundamentales para el control de la gestin (tablero de comando): -- determinar los parmetros que afectan a los diferentes indicadores al momento de definirlos como fortaleza o como debilidad (parmetros de alarma). determinar la informacin bsica requerida para su construccin, identificar las fuentes de informacin y a los responsables de proveerla en tiempo y forma.
para
llegar
un
determinar si los resultados obtenidos se ajustan a los principios de eficiencia y eficacia. efectuar un anlisis para determinar causas y efectos: analizar todas las variables internas y externas (del ambiente competitivo, nacional y macroambiente) que llevaron a la gestin de la empresa a obtener esos resultados.
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PROCESO METODOLGICO PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN 1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad , identificar posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el xito organizacional. Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempeo institucional de recursos humanos, entre otros. 2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer cmo se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin no acta sobre
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El
entorno:
este
puede
ser
estable
dinmico,
variante
cclicamente o completamente atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales. La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos.
El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin, mientras ms grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa. Pgina 39
Informar: es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organizacin para as determinar cual es la informacin clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los canales formales de comunicacin de la estructura de la organizacin. La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de Qu informacin se necesita? Dnde se almacena? De quin y a quin va? Cmo evaluarla? Cmo suplantarla? estructura:
Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los objetivos. Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro.
INSTRUMENTOS DE CONTROL. Las herramientas bsicas del control de gestin son la planificacin y los presupuestos.
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incertidumbres. Est relacionada con el largo plazo y con la gestin corriente, as como con la obtencin de informacin bsicamente externa. Los planes se materializan en programas. El presupuesto est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada departamento. El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicacin; no se debe imponer, porque originara desinters en la consecucin de los objetivos. La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser: Errores en las previsiones del entorno: estimacin de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc. Errores de mtodo: poca descentralizacin, escaso rigor temporal, falta de coordinacin entre contabilidad y presupuestos, etc. Errores en la relacin mediosfines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc. Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto
estratgicas (revisin y/o cambio de plan y programas), como tcticas u operativas (revisin y/o cambio de objetivos y presupuestos). Se pueden citar otras herramientas operativas como: la divisin de centros de responsabilidad, el establecimiento de normas de actuacin y la direccin por objetivos.
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CONCLUSIONES
El nuevo enfoque de control interno puede verse un poco riguroso, pero por su actualidad, puede ser asimilado, de forma provechosa por la economa de las entidades. Sus cinco componentes son nuevos elementos que se aportan al sistema, se integran entre s y se implementan de forma interrelacionada, influenciados por el estilo de direccin. Sirven para determinar si el sistema es eficaz. Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno dirigido al rea financiera. Dichos componentes se enmarcan en el sistema de gestin. Permiten prever los riesgos y tomar las medidas pertinentes para minimizar o eliminar su impacto en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. El control interno comprende el plan de organizacin, los mtodos y procedimientos que tiene establecidos una empresa o negocio, constituidos en un todo para la obtencin de tres objetivos principales: a) la obtencin de informacin financiera correcta y segura, b) la salvaguarda de los activos y c) la eficacia de las operaciones. Es importante que funcione adecuadamente en las empresas puesto que permite el manejo adecuado de los bienes, funciones e informacin de una empresa determinada, con el fin de generar una indicacin confiable de su situacin y sus operaciones en el mercado. Entre los principales tipos de control interno se pueden mencionar: Control interno administrativo, Control interno financiero, Control interno previo, Control interno concomitante, Control interno posterior, es importante que todos se ejecuten correctamente en la empresa puesto que de ellos depende el buen funcionamiento de la misma.
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BIBLIOGRAFA
LIBROS: Cooper&Librand S.A. (1992), Informe COSO, Instituto de Auditores Internos APUNTES Apuntes tomados de: Apuntes Del Estudiante de Auditoria.Ricardo Vilches Troncoso. Contador General mencin Computacin. CFT; Diego Portales. Contador Auditor. Universidad Catlica Cardenal Ral Silva Henrquez de Espaa.
PGINAS WEB
http://www.monografias.com/trabajos16/control-interno/controlinterno.shtml http://www.ocpla.uni.edu.pe/oym/file/Ley_Control_Interno.pdf http://www.sincelejo-sucre.gov.co/apc-aafiles/66373432636435613966396461306466/Que_es_control_interno.pdf
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