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ARTIGOS - PANORAMA DA GESTO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS NAS EMPRESAS INDUSTRIAIS BRASILEIRAS

INTRODUO A dcada de 90 experimentou o emergir da importncia do conceito de Supply Chain Management (SCM) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, principalmente no que se refere integrao, maior visibilidade entre os agentes da cadeia e reduo de variabilidade nos processos que suportam os negcios entre este players. Neste contexto, procurou-se definir SCM como a realizao de um conjunto de processoschaves de negcios que interligam os agentes da cadeia desde o consumidor final at o fornecedor inicial de matria-prima (Lambert et al.,1998; Fleury et al., 2000). Estes processos podem ser sintetizados na relao abaixo: Relacionamento com os clientes Servio aos clientes Administrao da Demanda Atendimento de pedidos Administrao do fluxo de produo Compras / Suprimentos Desenvolvimento de novos produtos Compras / Suprimentos, como sendo uma dos processos-chaves acima, acompanhou o desenvolvimento do SCM e, no Brasil, nos ltimos 10 anos, vem apresentando significativas alteraes, particularmente sobre como esta funo vem sendo gerenciada e ganhando status dentro das organizaes (Braga, 2006). O Centro de Estudos em Logstica preocupado em contribuir com a construo do conhecimento deste setor no Brasil vem realizando estudos sobre Compras / Suprimentos e no ano de 2007 preparou a primeira pesquisa brasileira que demonstra como est organizada a gesto de suprimentos nas empresas no nosso pas. Este artigo, portanto, relata, de forma resumida, algumas constataes registradas no documento Panorama da Gesto de Compras e Suprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras que o relatrio completo da pesquisa. Sero abordados aspectos que refletem a importncia da rea de Compras para as organizaes onde elas esto inseridas, a estrutura organizacional destas reas e onde as empresas esto empregando os recursos destinados obteno dos bens e servios. A pesquisa propriamente dita foi realizada com 105 indstrias entre as 1000 maiores e melhores empresas conforme classificao estabelecida pela revista exame. O faturamento destas empresas est compreendido entre R$ 187 milhes e R$ 15 bilhes. Os setores analisados seguem abaixo relacionados: Acar e lcool Alimentos e Bebidas Automotivo Autopeas Eletroeletrnico e Equipamentos Higiene, Cosmticos e Farmacutico Material de Construo Minerao Papel e Celulose Qumico e Petroqumico Siderurgia e Metalurgia Txtil e Calados

A IMPORTNCIA DA REA DE COMPRAS/SUPRIMENTOS Um primeiro dado extrado da pesquisa e que reflete a importncia que o setor vem conquistando nas empresas diz respeito ao nvel hierrquico do principal executivo responsvel pela rea. Veja na figura 1 a distribuio encontrada na amostra da pesquisa. Observa-se que no Brasil, 84% das grandes empresas industriais designam a gesto desta rea a executivos de elevado nvel hierrquico, confirmando uma tendncia global de cada vez mais os profissionais de Compras ocuparem altos escales nas organizaes. A posio elevada do executivo de Compras/Suprimentos traz uma melhora no status do setor e aumenta-se a chance do mesmo participar e influenciar na elaborao das diretrizes estratgicas e importantes decises corporativas, trazendo-se a perspectiva da funo Compras para a mesa onde as decises que definem o futuro da organizao so consumadas.

Figura 1 - Nvel hierrquico do principal executivo de Compras Fonte: Pesquisa CEL/COPPEAD - 2007 Outra informao relevante que reflete a importncia de Compras nas organizaes diz respeito ao volume de recursos gastos nas aquisies anuais e sob responsabilidade deste setor. Para se ter uma idia, as cifras chegam perto de 50% do faturamento das empresas, o que demonstra a necessidade do emprego de eficientes prticas de gesto que levem ao adequado emprego destes recursos. O lado esquerdo da figura 2 indica a representatividade dos gastos efetuados pelas empresas brasileiras em relao ao faturamento bruto. O lado direito da figura 2 traz este mesmo indicador extrado de uma pesquisa de benchmark no setor de Compras realizada nos EUA, no ano de 2007, com 250 empresas de diversos setores. Este quadro, e outros que sero mostrados no decorrer deste texto, indicam que nossas empresas esto bem prximas das empresas americanas em termos das melhores prticas percebidas naquele pas.

Figura 2 - Valor anual $ comprado/faturamento bruto - Brasil X EUA (1) Fonte: Pesquisa CEL/COPPEAD - 2007 (2) Fonte: CAPSResearch - Report of Cross - Industry Standard Benchmarks - 2007 A importncia do setor at aqui desenhada est certamente confirmada quando se olha para o total de gastos realizado nas empresas sob a responsabilidade de Compras. Isto significa que o setor exerce grande influncia sobre aquilo que efetivamente gasto na organizao. Para melhor entendimento, vamos observar na figura 3 integrante deste texto. O segmento da esquerda indica a mdia do porcentual do valor anual comprado que est sob responsabilidade do setor de Compras. Em outras palavras, de tudo aquilo que gasto com aquisio de bens e servios anualmente, 89% executado sob a responsabilidade do executivo de Compras. Esta constatao bastante interessante porque demonstra o grau de maturidade das nossas empresas no que se refere a suprimentos. Quanto maior for o percentual representado na figura 3, maior ser a oportunidade de controle pelos gastos efetuados, evitando-se que os outros setores da organizao possam realizar suas negociaes e aquisies sem o menor conhecimento do setor de Compras. Este procedimento conhecido como maverick spending. Na verdade, quando os outros setores realizam suas aquisies diretamente, o setor de Compras somente toma conhecimento e acionado para tarefas operacionais e de execuo por exemplo, a formalizao do contrato daquilo que foi previamente acordado. A prtica de contornar o departamento de Compras quando do relacionamento com o fornecedor pode no trazer um bom resultado, pois as habilidade e competncias do pessoal de Compras no so utilizadas no trato com este fornecedor, perdendo-se a oportunidade de uso do princpio de economia de escala dos conhecimentos existente na empresa. Em outras palavras, a aquisio pulverizada realizada por diversos setores e sem as orientaes do setor de suprimentos leva a redundncia e ineficincias operacionais. A figura 3 tambm compara o resultado encontrado nas indstrias brasileiras com semelhante investigao realizada nos EUA em 2007. O resultado aponta para uma maior concentrao de gastos no ambiente brasileiro do que no universo americano, indicado um melhor posicionamento das nossas empresas.

Figura 3 - Valor comprado sob responsabilidade da rea de Compras - Brasil X EUA (1) Fonte: Pesquisa CEL/COPPEAD - 2007 (2) Fonte: CAPS Research Report os Cross Industry Standard Benchmarks - 2007 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL As empresas no mundo inteiro buscam organizar seus setores de Compras em torno dos conceitos de centralizao e descentralizao do processo de adquirir bens e servios. Um setor de Compras/Suprimentos com processo centralizado pode proporcionar muitas vantagens, particularmente quando a organizao tem diversas unidades de negcios ou setores locais onde as atividades de Compras so praticadas. A centralizao no significa que o ncleo central realiza toda e qualquer aquisio. Contudo, pode selecionar fornecedores e negociar contratos que sero usados em toda organizao. Algumas vantagens do processo de compras com coordenao central podem ser: Consolidao dos volumes: Historicamente, a vantagem principal da centralizao a obteno de preos favorveis nas negociaes devido ao maior volume demandado. Isto no significa que a empresa vai perder flexibilidade nas suas aquisies, pois a colocao de pedidos e contato com o fornecedor pode ser feito de forma descentralizada, tomando como referncia algo que foi negociado centralizadamente. Reduo na duplicao dos esforos de aquisio: Este fato acontece porque a empresa diminui o risco de comprar o mesmo material em fornecedores diferentes ou at comprar o mesmo item no mesmo fornecedor, porm com preos diferentes em funo da disperso geogrfica das unidades de negcio que esto comprando naquele fornecedor especfico. Maior facilidade de desenvolver e coordenar estratgias de Compras: muito difcil de se criar, implementar e coordenar uma estratgia de compras sem que uma estrutura centralizada esteja estabelecida. Alm disso, cada vez mais a funo de Compras est se envolvendo nas questes de definio das estratgias das empresas e isto requer do grupo de Compras uma uniformidade no pensamento estratgico para conseguir influenciar nas decises de longo prazo da empresa. Esta padronizao somente pode ser alcanada por intermdio da centralizao. Maior possibilidade de coordenao e gerenciamento de ferramentas tecnolgicas disponibilizadas aos agentes de Compras: O desenho e coordenao de sofisticados sistemas de e_procurement e e_sourcing no devem ficar a cargo de unidades de negcios individuais. preciso garantir que ferramentas e procedimentos sejam uniformizados para que a padronizao seja alcanada.

Melhor qualificao do pessoal do ncleo central de Compras: Os profissionais de Compras em uma estrutura centralizada tm a possibilidade de realizar treinamento e aprimoramento em diversas atividades do processo de suprimento, permitindo um desempenho mais eficiente destas atividades. Negociao, compras internacionais, aspectos legais ligados a compras, programas de qualidade do fornecedor, oramento e medidas de desempenho do sistema, pesquisa de mercado, tcnicas de anlise de valor, custo total de propriedade, habilidades em lidar com times multifuncionais de compras, uso de ferramentas eletrnicas em compras, so exemplos de iniciativas que so melhores executadas em uma configurao centralizada. Melhor controle sobre grande gastos de capital: Um grupo central tem mais chance de acompanhar, de forma consolidada, o total de gastos realizados pela organizao com o interesse em se investigar oportunidades de ganhos com gastos mais adequados e eficientes em termos de custo e qualidade. Facilidade na gesto da mudana: A empresa que tem foco centralizado na gesto de suprimentos tem maior facilidade em conquistar os compradores locais e faz-los agir dentro da mentalidade das normas ditadas centralmente. J as estruturas descentralizadas, normalmente, travam uma verdadeira luta para iniciar qualquer mudana organizacional ou de processos, pois isto no se traduz em prioridade para o comprador e, tambm, devido necessidade de se ter que conquistar este mesmo comprador sob uma perspectiva de voluntariado. Em contra-partida, a organizao descentralizada possui algumas vantagens que a distingue da centralizada, mais especificamente, devido ao apelo de que o atendimento do pessoal de Compras pode ocorrer onde a ao est acontecendo, ou seja, na ponta da execuo obtendose alguns benefcios como os abaixo relacionados: Velocidade e resposta rpida: Os defensores deste tipo de estrutura alegam que a descentralizao permite que o comprador esteja bem mais perto de onde a necessidade est acontecendo, sendo mais sensibilizado e envolvido pelo desenrolar das aes do setor onde surge a demanda de bens e servios e, portanto, responde com maior rapidez do que na opo centralizada. Entendimento dos requerimentos operacionais: O pessoal de compras que atua em uma estrutura descentralizada possui a habilidade de melhor entender e valorizar os requisitos operacionais que so caractersticos do setor solicitante de uma determinada aquisio. Melhor suporte ao desenvolvimento de novos produtos: A estrutura descentralizada facilita a adoo da estratgia de envolvimento do fornecedor nos estgios iniciais de desenvolvimento de novos produtos. Isto acontece porque o pessoal de compras das unidades de negcios pode interagir com o fornecedor com maior facilidade, avaliando localmente as especificaes dos materiais que integraro o novo produto que est sendo desenhado, determinado as estratgias de suprimentos destes itens e identificando a disponibilidade de materiais substitutos. H ainda os que acreditam que a estrutura mais apropriada seja aquela que concilie as vantagens das duas estruturas apresentadas acima resultando em uma configurao hbrida ou mista conjugando-se centralizao com descentralizao. Neste formato, h a possibilidade de se estabelecer uma autoridade de compra local, mas existe um poder central onde as polticas, normas, estratgias so estabelecidas por um comando nico. Alm disso, um significativo volume de aquisies ocorre centralmente, por exemplo, as obtenes de elevado volume financeiro, itens estratgicos e compras de itens que se puder utilizar o princpio da consolidao.

A pesquisa demonstrou que as estruturas centralizadas e hbridas foram predominantes no cenrio brasileiro, acompanhando a tendncia destas configuraes no resto do mundo. Observe a figura 4, onde 31% das empresas de grande porte possuem suas estruturas de compras totalmente centralizadas e em 57% a estrutura hbrida, mas com a maioria das decises e processos realizados centralmente. A figura 4 tambm nos permite comparar a situao brasileira com o resultado de uma pesquisa semelhante realizada no Japo no ano de 2006 onde foram consultadas 118 empresas sobre o desenho das suas estruturas de Compras. O resultado foi que 53% adotavam a estrutura centralizada e 40% estavam estruturadas de forma hbrida.

Figura 4 - Estrutura de Compras - Brasil X Japo (1) Fonte: Pesquisa CEL/COPPEAD - 2007 (2) Fonte: CAPS Research - Strategic Supply Management at Japanese Companies - 2006 ANLISE DOS GASTOS ANUAIS Para se ter uma noo de como esto distribudos os gastos anuais das empresas participantes da pesquisa, buscou-se seguir dois caminhos usualmente utilizados no mercado para retratar onde os volumes financeiros esto sendo empregados. Em um primeiro momento investigou-se qual a representatividade dos insumos produtivos e no produtivos. O primeiro grupo, tambm chamado de materiais diretos, constitudo por itens (bens ou servios) que esto diretamente relacionados com o produto a ser produzido ou essencial para que outros servios sejam executados. J o segundo grupo a soma dos bens e servios que no entram no produto final ou que no so empregados nos servios que oferecidos aos clientes finais. Exemplos de materiais indiretos podem ser, dentre outros, os servios profissionais, gua, luz, passagens areas e produtos de escritrio. As matrias-primas, por sua vez, constituem em um exemplo clssico de material direto. A pesquisa apontou que, em mdia, 63% dos gastos anuais das empresas so destinados compra de materiais diretos. Um segundo caminho para se obter a anlise dos gastos procurar classific-los segundo categorias ou clusters que so formados de acordo com o posicionamento dos itens dentro de uma matriz tendo como dimenses o valor anual comprado e o risco de fornecimento (este procedimento parte de uma atividade conhecida como spend analysis).

A dimenso que representa o valor anual comprado bastante clara e traduzida em termos quantitativos. J o risco de fornecimento uma dimenso mais complexa, pois construda em termos da disponibilidade e nmero dos fornecedores, competio entre os compradores na demanda dos produtos, oportunidades entre fazer ou comprar, risco de estocagem e possibilidades de substituio. Cada dimenso tem duas regies possveis, ou seja, baixo e alto. O resultado uma matriz 2x2, e uma classificao em quatro categorias, conforme demonstrado na figura 5: Os produtos que apresentam alto risco de fornecimento e baixo valor anual de compra podem ser classificados como gargalos. Exemplos de itens gargalos so os materiais sobressalentes das companhias. As mercadorias de alto risco de fornecimento e alto valor anual de compra podem ser denominadas estratgicas por serem normalmente muito importantes para a empresa e, normalmente, se comunicarem diretamente com os clientes. J os produtos de baixo risco de fornecimento e baixo valor anual de compra so conhecidos como no -crticos, devido a sua facilidade de aquisio (materiais de escritrio, por exemplo). Por fim, os itens de baixo risco de fornecimento e alto valor anual de compra so classificados como alavancveis devido s grandes oportunidades de reduo de custos possveis de serem alcanadas neste grupo, pois aqui onde a competio entre os fornecedores incentivada.

Figura 5 - Matriz de classificao dos produtos Fonte: Pesquisa CEL/COPPEAD 2007 Retornando nossa pesquisa, solicitamos que as empresas realizassem o enquadramento dos gastos ocorridos durante o ano anterior, segundo a matriz acima comentada. O resultado foi uma classificao demonstrada na figura 6. Interessante ressaltar que a soma das categorias de itens estratgicos e de itens de alavancagem representam 76% do total anual comprado. Esta proporo encontrada na prtica est muito alinhada com o registrado na literatura, onde vrios autores indicam que as duas categorias em apreo representam cerca de 80% do volume anual comprado.

Normalmente, o volume financeiro de 80% dos gastos anuais alocado a um conjunto de fornecedores que no representa mais do que 20% de toda base de fornecedores da empresa. Assim, as categorias de itens estratgicos e de alavancagem devem ser gerenciadas empregando-se estratgias de relacionamento com fornecedor que permitam, ao mesmo tempo, garantia de fornecimento e reduo de custo.

Figura 6 - Classificao do valor anual comprado Fonte: Pesquisa CEL/COPPEAD 2007 A anlise de gastos retratada neste texto pode ser bastante til, como primeiro indicador, para definir-se como o setor de Compras deve gerenciar os materiais situados nos quatro quadrantes e abandonar as velhas prticas de tratar todos da mesma forma. Os itens considerados como no-crticos, por exemplo, requerem processamento eficiente, padronizao dos produtos, otimizao da quantidade comprada e controle de nveis de inventrio. Os itens classificados como de alavancagem permitem que a empresa compradora explore o seu poder de compra, como, por exemplo, com negociaes apertadas, fixao do preo de compra dos produtos e substituio dos mesmos. Os itens considerados como de gargalo, podem causar problemas para a organizao compradora e trazer risco para sua operao. recomendvel assegurar-se do fornecimento atravs da garantia de volume de compra para atrair o vendedor, controle do fornecedor, seguro dos inventrios e plano de contingncia para descontinuidade no abastecimento. Finalmente, os itens estratgicos requerem como principais tarefas o desenvolvimento de relacionamento de longo prazo com o fornecedor. Para estes itens estratgicos devem ser empregadas, tcnicas analticas adicionais, incluindo anlise de mercado, anlise de risco, previso de preos, simulao e modelos de otimizao.

CONCLUSO A crescente presso do mercado por reduo de custos e maximizao dos nveis de servio tem trazido tona a importncia da eficincia na gesto empresarial. Especificamente observase nas companhias brasileiras a valorizao das atividades relacionadas ao suprimento de produtos, devido ao seu potencial de gerar economias significativas, de reduzir riscos e melhorar os ndices de servio. A reconhecida importncia que a rea de Compras/Suprimentos ocupa no meio empresarial observada pela grande presena de diretores e/ou executivos de alto nvel gerencial como principais responsveis pelo departamento. No Brasil, 84% das grandes empresas industriais designam a gesto desta rea a executivos de elevado nvel hierrquico. Em outros pases, estes mesmos executivos chegam at o nvel de presidente. Isto vem acontecendo particularmente na indstria automobilstica onde GM, Ford, Toyota e Chrysler, tiveram alguns dos seus presidentes (Chief Executive Officer - CEO) oriundos da rea de Compras. O papel fundamental da gesto de suprimentos fica ainda mais claro quando se observa a representatividade do volume de compras realizadas pelas empresas em comparao com o faturamento bruto. Tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos, o valor dos insumos adquiridos anualmente pelas companhias equivale a mais de 40% da receita. Esses altos volumes comprados pelas empresas esto, em sua maior parte (89% em mdia), sob responsabilidade do departamento de Compras/Suprimentos. Nos EUA, este percentual tambm similar ao brasileiro: 82% em mdia. As empresas tambm esto preocupadas no estabelecimento de relaes diferenciadas com os fornecedores e, para isso, realizam a segregao das aquisies passadas de acordo com a importncia e representatividade para a organizao de cada uma delas. A partir deste ponto, elas estabelecem quais sero as estratgias de relacionamento adequadas para cada categoria. inegvel o desenvolvimento alcanado pelo setor de Compras/Suprimentos nas empresas brasileiras, em especial durante os ltimos quinze anos. Esta funo deixou de ser fundamentalmente ttica e transacional para desempenhar atividades que efetivamente impactam a lucratividade e competitividade das organizaes.