Compensacin y beneficios: Si cambia su visin, cambie su paradigma Por FLIX SOCORRO No es del todo cierto que los empleados

relacionan la satisfaccin nicamente con el sueldo, pues se debe recordar que los beneficios socioeconmicos, presentes en la contratacin colectiva o contrato individual, juegan un papel importante en el entorno laboral. Lo que s es cierto es que la tendencia, desde hace algunos aos, se inclina a satisfacer la necesidad de ganar ms dinero, pero ello no responde a la asociacin colectiva de cantidad con calidad; tiene su origen en la comprensin consciente o no de la prdida del poder adquisitivo por causa de la inflacin. Las personas desean poseer una compensacin que les permita adquirir bienes y servicios sin que ello signifique sacrificios adicionales. Por lo tanto, cuando la empresa aumenta el salario, el personal muestra su insatisfaccin, pues sabe que el incremento no cubre la prdida del valor real de su ingreso y usualmente desconoce los esfuerzos que la empresa realiza al ejecutar la medida. Lo anterior conlleva a algunos interrogantes: qu satisface ms: la cantidad de dinero ganado o el poder adquisitivo del salario recibido; que paguen mucho o que se pueda adquirir mucho con lo que pagan; que los beneficios ofrezcan un espacio para invertir lo ganado o que sirvan tan slo de complemento? Qu conviene ms: que pueda elegirse lo requerido de acuerdo al escenario, o que la empresa diga lo que se necesita para l? El paradigma reinante hace suponer que la gente no da valor al adiestramiento, a los beneficios, reconocimientos, a la comunicacin, etc., cuando la realidad es otra: eso vale y mucho, pero la manera en que se administran tales recursos es dbil, subjetiva e inoportuna. En momentos de crisis las personas se preocuparn ms por el dinero porque la economa presiona, y da a da las exigencias son mayores: salud, educacin, transporte, equipos, servicios, etc., y sin embargo, las organizaciones orientan sus esfuerzos a dar incentivos, como cursos o premios nominales que, por la situacin, poco aportan al trabajador. Sin descuidar esa parte soft, las empresas deberan hacer uso de las alianzas estratgicas con ms frecuencia para intentar abaratar el costo de la vida de sus trabajadores, mejorando as el poder adquisitivo del salario que devengan por su labor. Lo anterior significa que las compaas deben abrirse a sus empleados, conocer lo que necesitan y ajustar los beneficios y compensaciones de acuerdo a las preferencias de los grupos que surjan del estudio. Hasta ahora ha existido una sola lnea, resultante del antiqusimo patrn de la contratacin colectiva, donde todos los empleados reciben los mismos beneficios para evitar discriminacin o desigualdades, el cual fue traducido casi literalmente a los contratos individuales. Ese modelo de pensamiento debi perder vigencia cuando las empresas comenzaron a valorar a su personal, observndolo no como un recurso sino como un capital, entendiendo que su correcta inversin se traducira en mejoras para la organizacin. Si bien hubo un cambio en la visin, se mantuvo la lnea para administrarla, sin advertir que no se puede aplicar la misma frmula a diferentes problemas. Son contadas las empresas que ofrecen alternativas o combos que se ajusten a las necesidades del individuo sin que ello vaya en detrimento de su economa interna. Esas empresas administran la demanda de beneficios, incrementando, disminuyendo, obviando o maximizando elementos de acuerdo a las expectativas de los empleados. Como las personas ya no valen por la labor, el lugar que ocupan en el proceso, o el nivel acadmico, siendo el rango de medida el conocimiento y la manera en que ste es puesto en prctica para agregar valor, no se puede continuar ofreciendo beneficios y compensando hacindose eco del viejo paradigma.

La idea de estandarizar la compensacin y los beneficios en las organizaciones pudo haber tenido sentido cuando lo sustancial era el proceso o los resultados, sin importar a qu costo se obtenan, cuando se pensaba que un trabajador eficiente era aquel que cumpla su jornada laboral ajustada a las horas exigidas en la contratacin o las leyes vigentes. En la actualidad ese pensamiento estrictamente lineal slo sirve como ejemplo de lo que no debe hacerse, de aquello que las empresas no deben practicar, y por lo tanto abre la puerta a una visin holstica que ofrece un nuevo abanico de oportunidades. Observando de una manera sencilla el anterior planteamiento, puede decirse que se trata de poner en prctica aquel win-win (ganar-ganar) que seal Stephen Covey. Las empresas invierten mucho en programas de incentivos no econmicos para sus empleados, as como en adiestramiento, bajo la premisa de mantener alimentada la motivacin de su gente y, a la vez, olvidando la pregunta inicial: qu es lo que ellos quieren o necesitan? Si tales recursos fueran invertidos en convenios para la adquisicin de bienes y servicios cuyo impacto inmediato sea percibido en el salario del trabajador, se estara minimizando el riesgo de insatisfaccin por compensacin de la cual se habl al comienzo. Los premios internos motivan, en la mayora de los casos, slo a quienes los reciben, los cuales representan un mnimo porcentaje de la poblacin trabajadora. Usualmente son reconocimientos que no significan ascensos o aumento salarial, e incluso tampoco se relacionan con mejoras directas del entorno de trabajo, y de ser as casi nada tienen que ver con el ambiente social del empleado. Son fugaces y momentneos y como dira Joel Barker, no garantizan el xito futuro. En lo que respecta al adiestramiento, es til si ello agrega valor al empleado. Usualmente es percibido y orientado como una manera de realizar mejor el trabajo y no para el desarrollo de competencias, principalmente porque se niega al trabajador el acceso a los programas que no se ajustan a su cargo o funcin. Lo anterior obliga al personal a pagar por el entrenamiento que quiere y no el que la empresa impone, y ello impacta en su ingreso e incrementa su descontento. Otros elementos, como el aspecto fsico de la empresa, herramientas tecnolgicas, medios de comunicacin, etc., prcticamente son considerados como parte del paquete y, en algunos casos, los empleados poseen mejor tecnologa que la compaa donde trabajan. He aqu, entonces, una parte de la raz del problema. Si bien es cierto que no se puede aumentar los salarios de manera arbitraria porque ello responde a costos, ingresos y comportamiento del mercado, no es menos cierto que mientras las empresas mantengan el mismo paradigma de compensacin y beneficios, estarn asumiendo el costo de la insatisfaccin de sus empleados. La reflexin pretende exigir a las organizaciones mostrar una postura ms agresiva en cuanto a alianzas estratgicas se refiere, y ello se traduce en la bsqueda de elementos que sirvan como medios para incrementar el poder adquisitivo sin que ello represente aumentar nominalmente el salario, principalmente porque pagar ms significa mayor pasivo laboral y no es a lo que se aspira. Usualmente las empresas ofrecen bonos o compensaciones adicionales directamente a los empleados para reembolsar gastos por concepto de estudio, servicios mdicos, transporte, etc., pero al momento de hacerlo parecen olvidar que el personal tuvo que utilizar primero su dinero y que habr de esperar para recuperarlo el lapso que la organizacin tenga estipulado, sin advertir el costo del dinero en el tiempo, el cual se impone en economas inflacionarias. Ello evidentemente afecta al trabajador porque merma su liquidez. Adems estos reintegros pueden colindar con el concepto del salario, hacindolos susceptibles de cmputos una vez que fenezca la relacin laboral, convirtindolos en un riesgo innecesario. Otras compaas omiten cualquier aporte que signifique dinero, asumiendo costos al ofrecer servicios de transporte, mdicos o didcticos, los cuales suelen ser criticados por varias razones. Es simple, se aferran al viejo paradigma, aun cuando tienen la visin correcta.

Pero si en cambio las organizaciones hicieran alianzas estratgicas con universidades, centros hospitalarios, empresas de transporte, guarderas, entre otras, todo cambiara. En primer lugar, en vez de incrementar el salario sin que esto sea percibido por los empleados, minimizaran el costo de bienes y servicios, imprimiendo poder adquisitivo al sueldo del trabajador; evitaran el riesgo que los bonos y complementos salariales generan porque el convenio es estrictamente comercial, garantizaran ingresos a sus aliados, lo que se traduce en un beneficio para ellos y pone en movimiento la economa. Por otro lado promoveran la competencia y la alta calidad, basados en la oferta y la demanda entre las firmas que quieran formar parte de la alianza. Servira para promocionar los productos y servicios que la misma empresa genera, garantizando su consumo o uso regular. Adems, transformaran los beneficios y el monto por ingresos en paquetes de libre eleccin por parte de los empleados, basados en competencias y valor agregado; stos escogeran si quieren ms sueldo o mayores beneficios, haciendo todo tipo de combinaciones posibles que al final representan el mismo nivel de inversin (o tal vez menos) que se posee en el presente. Al ostentar mayor poder adquisitivo, la satisfaccin vendr dada por la calidad de los bienes o servicios y no por la cantidad de salario que se perciba, como ocurre en los pases cuya clase media es mayora. El costo de insatisfaccin por concepto de salario recaera en el empleado: es l quien seleccionar el paquete que se ajuste a sus necesidades. Lo anterior no significa la ausencia de flexibilidad: si cambia el escenario habrn de cambiar las opciones y ello imprimir dinamismo al modelo ajustndose a la realidad que impere.
( ) * El Lic. Flix Socorro es Especialista en Gerencia, mencin Gestin de Negocios; Licenciado en Administracin, mencin Recursos Humanos; y Tcnico Superior Universitario, mencin Administracin Gerencial. En los tres casos graduado Cum Lauden.

Se desempe como Gerente de Administracin de Recursos Humanos en empresas de Telecomunicaciones, Consultoras y de Consumo Masivo. Brinda conferencias sobre Zeitgeist Gerencial, Filosofa TEA, Organizaciones Horizontales, Gerencia por Herencia, Gerencia Emocional y otros.