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Administracin del Desempeo Por LUIS FERNANDO PREZ ARANGO(*) La organizacin, consciente de la necesidad de tener una herramienta prctica,

sencilla y til para medir el desempeo individual y de equipo, le propone la siguiente aplicacin de este concepto con el fin de lograr los resultados esperados en la administracin del recurso humano.

Consideraciones iniciales La Administracin del Desempeo es un enfoque sistemtico aplicado a la administracin de personal del da a da en el ambiente de trabajo, orientado a evaluar los resultados esperados en la ejecucin de un proceso; utilizando el acompaamiento como recurso principal para optimizar los resultados. La Administracin del Desempeo tiene enfoque sistmico cuando se integran las acciones administrativas para disminuir individual y colectivamente los desempeos no deseados e incrementar los deseados. Tambin pretende dejar claros los resultados esperados en trminos de calidad, costo y oportunidad, individual y grupal, para continuar con un proceso de seguimiento. La Administracin del Desempeo propende por prevenir un buen desempeo al acompaar al empleado y plantearle mejoras en los procesos que ejecuta, o en los resultados que debe alcanzar. Para lograrlo, es necesario hacer acuerdos dejando constancia de ellos, cada vez que su buen criterio administrativo se lo insine, o el resultado del empleado lo requiera, no cada tres, seis o doce meses como se haca. La Administracin del Desempeo insina medidores (costo-calidad-oportunidad), puesto que si no los hay, no ser fcil cuantificar el desempeo. Si no los tiene, tendr entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes. La medicin reduce el sentimentalismo y aumenta la solucin constructiva de los problemas. La Administracin del Desempeo debe generar un ambiente en el que el empleado experimente ayuda para mejorar su desempeo al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta ms para calificarlo y castigarlo si el resultado es malo. Lgico, le ser til en el caso extremo en que deba tomar una accin drstica. En sta, usted podr justificar su decisin en los datos cuantificados y conservados como historia de los resultados alcanzados en acuerdos y revisiones anteriores con el empleado.

Algunas definiciones Administracin del Desempeo: proceso orientado a analizar, comparar y evaluar los resultados esperados del desempeo de los empleados frente a los logros obtenidos, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales. Exige: planear, registrar, controlar, corregir, evaluar y reconocer el desempeo. Desempeo: conjunto de resultados laborales esperados que se reconocen por su calidad, costo y oportunidad. Resultado: el producto o efecto final de un proceso.

Proceso: conjunto de operaciones o tareas (manuales o mentales) sucesivas y/o paralelas, desarrolladas o realizadas con la utilizacin de diferentes medios (mquinas, materiales, mtodos, normas, hombre, medidas, etc.) con el fin de obtener un resultado. El proceso requiere estar claramente definido para poder analizarlo, evaluarlo, controlarlo y finalmente mejorar el resultado. Medidas, medidores o ndices de gestin: calificaciones de tipo cantidad con las que se miden los resultados parciales o finales del proceso, comparndolos con el resultado esperado (calidad, oportunidad y costo); o calidad, medidor o ndice de gestin con la que se pueden evaluar algunas caractersticas de un resultado. La calidad considera tres dimensiones: exactitud, clase o estilo, e innovacin. Exactitud: por ejemplo: nmero de errores en..., nmero de devoluciones por..., nmero de descuadres en..., nmero de correcciones en..., nmero de veces que repite una accin por error..., no cumpli con x nmero de normas y son stas:..., nmero de cheques devueltos por..., nmero de billetes falsos recibidos..., nmero de aperturas mal elaboradas por..., nmero de veces que debe corregirse un programa despus de entregarlo al usuario, etc. Estos errores, al ser corregidos generarn un costo adicional operacional que disminuye la productividad. Clase o estilo: se define como la superioridad comparativa de un producto ms all de la exactitud. Es una de las medidas complejas de utilizar, debido a que no es fcil puntualizarla en trminos del cliente o del producto. Sin embargo, medirla es de suma importancia. Para lograrlo debemos establecer algunos puntos de referencia para definir si se tiene o no. Estos puntos de referencia son usados y aceptados como medidores vlidos. Por ejemplo, la atencin en las empresas de servicio es importante y cuenta para el cliente. Este puede recibir el producto el cheque de un retiro en buenas condiciones, desde la medida de la exactitud y el costo, pero medido por la clase puede impactar en tal grado al cliente que decida no volver a contactar a cierta empresa por la actitud con la que un empleado lo atendi. Como resultado de la actitud, pueden definirse algunos medidores como: el saludo adecuado; la sonrisa; seales de respeto, como mirar a la cara del cliente, el tono de la voz; las palabras de cortesa, como gracias, a la orden, es tan amable, etc. Otro ejemplo puede darse en trminos de la amabilidad, cortesa, paciencia, claridad con la que se le dan ciertas indicaciones para el uso o aplicacin de un producto, o se le escucha y se le solucionan algunas quejas o reclamos, etc. Innovacin: consiste en generar nuevas ideas, nuevas formas de hacer o utilizar cosas. La innovacin no ser necesaria en algunos desempeos, por lo que se podr dejar de medir. Esto no quiere decir que no sea til e importante para la organizacin. Es bueno motivar e incentivar a que se d en cualquier cargo, orientando sta a lograr mayor productividad organizacional. La innovacin puede ser medida por los parmetros de calidad, oportunidad o costo, siendo el ms conveniente este ltimo. Oportunidad: esta categora de la medicin est en funcin del tiempo y lugar, por ejemplo: el tiempo que se demora atendiendo un cliente, se compromete con una fecha y entrega a tiempo, el compromiso de entregarlo en un lugar determinado y con ciertas condiciones, etc. Costo: es la categora de medidor ms utilizada, expresndose siempre en trminos monetarios. Este es el ms claro indicador, pues al fin de cualquier proceso, una empresa mide su productividad en estos trminos. Por ejemplo: el costo de un reproceso en caja por un registro mal hecho, no slo se puede medir por la calidad; sera mucho ms til definir el costo

de este reproceso, pues ste afecta la utilidad total de la operacin e incrementa el valor de la mano de obra y el material, entre otros; el tiempo de ejecucin, que se mide en trminos de oportunidad, en ltima instancia, tambin hace ms costoso o no un desempeo. Otro ejemplo: podramos deducir el costo que nos acarreara el dejar un equipo x, o un software recin instalado, sin utilizar durante un tiempo, por motivos como: no fue instalado adecuadamente, no funciona correctamente, falt explicar o entrenar a quien lo operar, no atiende a tiempo el proveedor la llamada para repararlo, etc. Como podemos deducir, el costo nos determina, ms fcilmente, cun productivos somos.

Finalidad de la Administracin del Desempeo Facilitar el logro de objetivos y metas corporativas a travs de la identificacin sistemtica y peridica de la calidad, la oportunidad y el costo (productividad) en los resultados de los procesos. Propiciar planes de mejoramiento individual y grupal que generen a su vez desarrollo de las personas, ayuden a la gestin administrativa, mejoren las relaciones jefecolaborador e incrementen la productividad. La Administracin del Desempeo le propone las siguientes etapas para hacer uso til de ella: 1. Revise con el empleado los procesos y resultados que l logra y cntrese slo en los que debe realizar, desechando aquellos que no son tiles ni requiera la organizacin. Slo lo que hay que hacer. 2. Luego, teniendo presente lo que hay que hacer, revise el conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades y capacidades humanas que el empleado requiere para mejorar sus resultados. Lo que debemos tener para hacerlo bien. 3. Ahora, establezca metas y objetivos a corto y mediano plazo que puedan ser medibles, buscando mejorar el desempeo. Sea claro y concreto en el resultado esperado. Lograr el mejoramiento del tener. 4. Posteriormente, revise el progreso alcanzado por el empleado utilizando los medidores planteados por la Administracin del Desempeo (calidad, costo y oportunidad). Si en algunos casos no alcanza las metas u objetivos planteados, comience de nuevo en el paso uno hasta lograr el resultado esperado. Logrando ser mejor (pensar y actuar). Por ltimo, la administracin del recurso humano en una organizacin no es la responsabilidad de varias reas, es slo de nosotros, los jefes, y consiste en alcanzar la potencializacin de ciertos factores tenidos en cuenta en la seleccin, induccin, entrenamiento y en los resultados esperados por la organizacin. Usted no est slo en tan ardua labor; existen reas que le brindarn el apoyo necesario para lograr una mejor administracin de sus colaboradores.

Desarrollo de las diferentes etapas Primera etapa: entrevista de anlisis de desempeo: Responsables y responsabilidades: El jefe: en esta primera etapa, se responsabiliza de realizar una entrevista de anlisis con el empleado con el fin de detectar qu desempeos no alcanzan cierto grado de aceptacin, frente a algunos medidores.

El empleado: se responsabiliza de asumir su mejoramiento estableciendo metas u objetivos frente a aquellos resultados que debe mejorar. Preparacin de la entrevista: 1. Separe en su agenda el da y la hora que se reunir con su empleado. Recuerde: piense en el tiempo que le dedicar, trate de no permitir interrupciones y cumpla con la cita. 2. Genere un ambiente propicio de respeto, cordialidad y amabilidad para facilitar la comunicacin. 3. Trate de tener una lista con aquellos procesos en los que el empleado debe mejorar sus resultados, buscando expresar stos en los trminos de calidad, oportunidad y costo. 4. Comience la entrevista por darle reconocimiento al empleado de aquellos procesos en los que obtiene buenos resultados. 5. Siempre que le determine qu proceso debe corregir para lograr mejor resultado, pregntele al empleado qu opinin tiene al respecto. 6. Trate de construir sus mensajes con palabras que no hieran sentimientos, refirase ms bien en trminos de cifras, datos y hechos. Adems, trate de no compararlo con otros empleados; utilice ms bien los resultados obtenidos por l mismo para establecerle nuevas metas de mejoramiento. 7. Deje por escrito la entrevista. Puede utilizar este formato.

ENTREVISTA DE ANLISIS DEL DESEMPEO Vamos a dedicar un tiempo prudencial a analizar el desempeo que presentamos en algunos procesos, sus resultados y los aspectos que inciden sobre estos, como: el conocimiento que se requiere, la habilidad, las herramientas de trabajo, nuestras relaciones, y el apoyo que necesitamos para cumplir con nuestra misin corporativa y con el direccionamiento estratgico.
MOTIVO ENTREVISTA: (seale con "x") Regular NOMBRE DEL EMPLEADO: IDENTIFICACION: DEPENDENCIA: CARGO: FECHA ENTREVISTA: FECHA ENTREVISTA ANTERIOR: Seguimiento Extraordinaria

1. Analicemos en cules procesos usted obtiene buenos resultados (Trate de hacer cuantificables los resultado en trminos de Calidad, oportunidad y costo ).

2. Ahora voy a comentarle mi opinin sobre algunos proceso en los que usted logra buenos resultados y en cuales podemos establecer acuerdos (metas y objetivos) para mejorarlos. (Trate de hacer cuantificables los resultados esperados en trminos de Calidad, oportunidad y costo ). Proceso Resultado actual Resultado esperado Fecha revisin

3. Ahora, acordemos que puedo hacer yo como jefe para que usted logre los resultado que acordamos.

Firma del empleado

Firma del jefe inmediato

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