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Outsourcing. Externalizacin: Recursos Humanos

Autor: Pearson Educacin

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Presentacin del curso

El Outsourcing o externalizacin de funciones de Recursos humanos y otras reas empresa, es una estrategia empresarial muy atractiva en trminos de organizacin dadas las condiciones de un mundo globalizado y las nuevas tecnologas de la informacin. Las ventajas del outsourcing pueden hacerse efectivas en trminos de: reduccin de costos fijos (recursos humanos), reduccin de costes de inversin (operaciones y tecnologa), ahorro de tiempo en tareas mecanizadas rutinarias, mejora de la productividad y elevacin de la competitividad creando valor a toda la empresa u organizacin. Eso s, el outsourcing o externalizacin de tareas y/o funciones de una empresa, debe aplicarse como estrategia empresarial luego de un anlisis exhaustivo de las caractersticas, estructura, tipo de negocio y visin de futuro de la empresa, ya que no necesariamente pueda ser la mejor opcin en cuestin de estrategias organizacionales para la entidad. Accede a nuestro curso y conoce ms informacin sobre una de las estrategias de organizacin de gran vigencia hoy en da: el outsourcing. Aprende con este curso de Pearson, fragmento del libro: "Externalizacin de funciones de Recursos Humanos", de autores varios (AA.VV.): Miguel Ordez Ordez como coautor en la presente seccin. Puedes descubrir y adquirir libros de Pearson Pearson en: www.jetlibros.com.

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1. Outsourcing: definicin. De la subcontratacin a la externalizacin (1/2)

El concepto de Outsourcing 1. La externalizacin no es un invento moderno. 2. Claves y recomendaciones para externalizar funciones de Recursos Humanos. 3. Externalizacin y trabajo temporal. 4.Outsourcing de productos para la gestin de los Recursos Humanos. La externalizacin no es un inventomoderno Miguel Ordez Ordez Director de la Biblioteca AEDIPE de RR. HH. De la subcontratacin al outsourcing o externalizacin Aquel viejo dicho popular de zapatero a tus zapatos fue siempre una clara indicacin de la voz del pueblo para, entre otras interpretaciones de los estudiosos del refranero, sealar a qu haba que dedicarse uno profesionalmente: a lo que de hecho uno entiende. Todo lo dems es, cuando menos, perder el tiempo y posiblemente generar ineficacias y hasta prdida de rentabilidad. Tras la caza, la agricultura fue la gran actividad laboral humana conocida y as lo entenda tambin. El agricultor contina an dedicndose a lo que sabe hacer: sembrar, cultivar y cosechar. Acude a otros especialistas cuando estos son ms expertos o ms habilidosos en determinadas tareas agrcolas en las que se haban especializado y adquirido maestra singular. Dentro de nuestro mundo agrcola an perduran viejos oficios especializados en actividades espordicas que estos especialistas dominan mejor que el agricultor generalista. Segadores (nadie como ellos consegua mayor rendimiento en la recoleccin del trigo, con el cuerpo encorvado para cortar los tallos por su parte ms baja, hocino en la mano derecha y mano izquierda protegida con la zoqueta), taladores o podadores (especialistas en clarear los frutales despojndolos de ramas y tallos superfluos), injertadores (expertos en introducir las yemas de brotes nuevos en troncos viejos), atajadores (enfilaban linealmente los lomos de bancales y eras), colmeneros (recolectores de la miel de las colmenas dejando la cantidad necesaria para que las abejas no abandonasen la colmena y que, con proteccin escasa, lograban eludir las picaduras de estos insectos), capadores, albarderos, etctera. Al agricultor comn le compensaba acudir a estos oficios de especialistas en vez de ensayar ellos mismos y correr el riesgo de resultar ineficaces. Saba que la contratacin externa de estos especialistas aportaba valor a sus cultivos. Mereca la pena subcontratarlos para esas tareas puntuales. El sector de la construccin es otro buen ejemplo. Las riendas del negocio quedaba en manos de los constructores, pero estos procuraban no inflar sus plantillas sino apoyarse en otras muchas empresas especializadas en distintas facetas de la construccin. En este sentido, la construccin acta como un sector integrador de muchos otros subsectores que basan su buen hacer en ese amplio abanico externo de especialistas. As, la construccin de un edificio de viviendas contrata a multitud de empresas especializadas en cimentaciones y hormigonados, instalaciones

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elctricas, fontanera, carpintera, pintura, albailera as hasta el final de la cadena contratando una empresa especializada en la venta de los pisos construidos. La construccin naval es tambin una industria de sntesis que se apoya en empresas especializadas ajenas que vienen a suponer, segn el tipo de buque, hasta un 75% del valor de ese buque. Desde la fabricacin de motores y calderas, la fabricacin de tubos y chapas de acero, hasta la contratacin de componentes electrnicos, hlices, habilitaciones, pintura, etc. Todo un engranaje de industrias auxiliares cuyos productos se montan en el astillero. Nota: Este curso es un fragmento del libro: "Externalizacin de funciones de Recursos Humanos ", de autores varios (AA.VV.): Miguel Ordez Ordez como coautor en la presente seccin, publicado por Pearson Educacin (ISBN: 9788483226582). Puedes descubrir y adquirir libros de Pearson en: www.jetlibros.com.

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2. Outsourcing: definicin. De la subcontratacin a la externalizacin (2/2)

Estas industrias auxiliares y subcontratas tambin representan una buena parte del producto final en industrias como la automovilstica o la construccin aeronutica. Es difcil imaginar, por ejemplo, que una simple fbrica de zapatos tuviese que fabricar por su propia plantilla todo el par de zapatos, su producto final. El diseo de modelos, el curtido de pieles, la cordonera, los tintes y hasta el embalaje (caja de zapatos) se consigue por medio de subcontrataciones. Sin embargo, desde que a finales de los aos 80 del siglo pasado aparecieron las palabras anglosajonas outsourcing y outsourcer, parece como si se tratase de un fenmeno nuevo, ligado a un signo de modernidad. Volviendo al ya mencionado dicho popular de zapatero a tus zapatos, la gestin empresarial actual procura centrarse en aquello que saben hacer mejor (a ser posible mejor que el resto de sus competidores) y subcontratar toda aquella actividad que no sea crtica para el negocio. La gestin moderna parece que se centra en la creacin de valor, en la estrategia del negocio y en la innovacin. Igualmente, las empresas subcontratadas tienen que centrarse en estos mismos factores de competitividad y, a su vez, subcontratar a otras empresas especializadas. As surge todo el tejido empresarial donde triunfarn aquellos que consigan mejor calidad y competitividad. Cada una de ellas ha de contar con el equipo humano imprescindible para sacar adelante el proyecto empresarial. Es lo que se ha venido en llamar el core business. Igual que la industria, el sector servicios ha tenido que adaptarse a los nuevos modelos de gestin. El sector de la banca es un buen ejemplo que ha cambiado su organizacin tradicional, repleta de administrativos que tenan que consultar casi todo al director de la sucursal, por otro modelo organizativo donde las nuevas tecnologas han dado un vuelco a la actividad bancaria: ordenadores en todos los puestos, e-learning como herramienta principal del sistema formativo, Internet de fcil acceso para todo tipo de consultas, prejubilaciones de mayores y sustituciones por jvenes universitarios, etc. Como resultado ms visible de este cambio, el antiguo administrativo bancario se ha convertido en un verdadero asesor financiero de los clientes. Se han transformado en verdaderos expertos. Lo mismo cabra decir del sector asegurador. Los clsicos empleados de manguitos dedicados a rutinarias tareas administrativas, se han transformado en expertos asesores de sus clientes, capaces de informar, aconsejar y vender las modalidades aseguradoras ms adecuadas para cada tipo de cliente del negocio. Ambos sectores bancario y asegurador han subcontratado todo aquello que no formaba parte del ncleo de negocio. La subcontratacin de centros de teleoperadores les ha liberado de mltiples tareas informativas, o de gestin rutinaria y hasta de ndole comercial. Y esto no slo ha sucedido en las grandes organizaciones. Las pymes ya conocan desde tiempo inmemorial las Gestoras Administrativas y de Asesoramiento. Bien mediante contrataciones espordicas o bien por medio de contratos estables consiguieron hace tiempo liberarse de mltiples gestiones que van desde el pago de la nmina y seguros sociales, hasta la confeccin de todos los documentos fiscales y

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contables. Fue otro modo de subcontratacin que dejaba tiempo y espacio a las pymes para dedicarse a lo que dominaban: la gestin de su propio negocio.

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3. La organizacin trbol. Organizacin empresa (Charles Handy)

La organizacin trbol As llegamos a Charles Handy1 , profesor de la London Business School y prestigioso consultor. La primera vez que lo escuchamos en Espaa fue en junio de 1992 con ocasin del Congreso Mundial de Direccin de Personal celebrado en Madrid. Hablaba del core business y de la organizacin trbol: Ahora el trabajo consiste en hacer slo lo que realmente es indispensable. Y contratar otras personas para hacer cosas que no importan tanto. Tengo un pequeo smbolo para describir esto: el trbol, el emblema nacional irlands. Tiene tres hojas en una sola. San Patricio lo utilizaba para definir a Dios: tres personas pero un solo Dios. Yo lo uso para describir una organizacin: tres tipos de empleados y una sola compaa. Los trabajadores principales, los que son indispensables, son la primera hoja. La segunda es el apoyo que obtenemos contractualmente de todas las pequeas empresas a las que encargamos actividades que no tenemos que hacer nosotros mismos con nuestros empleados. La tercera es la ayuda que solicitamos, la ayuda profesional que contratamos Es mucho ms barato contratarlas slo cuando son realmente necesarias. Este es un tipo de ayuda contratada. El otro tipo de ayuda lo forman los trabajadores temporales. As, pues, Charles Handy distingue el ncleo central (core business) como el ms selecto y posiblemente el ms reducido, mejor pagado y ms productivo: son los que entienden el negocio. Las otras dos hojas del trbol son, por un lado, los trabajos externalizados hacia empresas especializadas y, por otro, los trabajos temporales que se contratan por tiempo definido ante puntas de trabajo o cobertura transitoria de vacantes. Los primeros ( core business) aportan el valor aadido al producto o al servicio que se presta. Son tambin los ms competentes en nuestro negocio, los que innovan y los que se ocupan del medio y largo plazo: los estrategas. La segunda hoja lo forman las empresas subcontratadas para elaborar una parte no esencial del producto o servicio. Al final del trabajo no queda ningn vnculo contractual ni con la empresa subcontratada ni con sus trabajadores. Son slo unos proveedores especializados en algo a lo que se dedican y que probablemente lo hagan mejor y ms barato. Son profesionales especficos que han alcanzado una mejor competitividad. La tercera hoja, ya analizada ms arriba, la forma el personal que se contrata por un plazo de tiempo determinado, tras el cual se extingue la relacin contractual. Miguel Cuenca2 ha analizado ms recientemente esta organizacin trbol de Charles Handy, concluyendo que la subcontratacin no es tampoco un fenmeno desconocido en el mundo empresarial. Los diversos ejemplos analizados al principio del captulo corroboran que la subcontratacin y los trabajos temporales forman parte del entramado empresarial, tanto en las industrias como en la agricultura y los servicios.

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1 Handy, Charles (1992). Claves de la dinmica del mundo laboral de los noventa, recogido en el libro de ponencias del Congreso Mundial de Direccin de Personal y editado bajo el mismo ttulo del congreso La dimensin humana de la empresa del futuro, Deusto, Bilbao. 2 Cuenca, Miguel (2007). Introduccin al libro La externalizacin de la Formacin en las empresas, Pearson-Prentice Hall, Madrid.

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4. Externalizacin de Recursos Humanos. Proceso de organizacin

Pasos previos a la externalizacin Este curso acota el tema de la externalizacin en los servicios de Recursos Humanos. Igual que el resto de reas empresariales, las de Direccin de Recursos Humanos se plantearon la externalizacin para poder centrarse as en el ncleo de su actividad: la gestin de las personas. Pensamos que hay que acometer estos procesos de externalizacin evitando caer en dos errores. El primero de ellos es incorporar la externalizacin porque est de moda. Ms que una moda hay que enfocarla, ya lo hemos adelantado, como una necesidad y una ventaja competitiva para que Recursos Humanos pueda desembarazarse de tareas rutinarias y ocupar su tiempo y sus esfuerzos en tareas que generen valor y nos dejen tiempo para dedicarnos a lo mejor de nuestro oficio: gestionar personas. El segundo error es que, a nuestro juicio, tampoco debe plantearse la externalizacin como una mera reduccin de costes. Probablemente se compruebe esta reduccin de costes, pero no es el objetivo nico. No es ms que uno de los trminos de la ecuacin. Ambos enfoques implantarla porque est de moda o slo porque reduce costes nos parecen insuficientes. Estos enfoques se olvidan de lo principal: su utilizacin concreta como herramienta competitiva que ayuda a crear valor en toda la organizacin. Por esta razn nos parece interesante detenernos en el proceso previo a la externalizacin. Hablamos de proceso previo compuesto de fases sucesivas que han de estudiarse per se y superar para acertar en nuestra decisin de externalizar o no externalizar. Son muchos los autores que insisten en este tema. Nosotros vamos a enumerar las fases de este proceso conforme a lo que ya estableci Mary F. Cook en 1999 y que el lector puede consultar si desea ampliar informacin 3 . 1. Establecer objetivos y buscar el consenso (por qu externalizar, qu objetivos esperamos conseguir, cules son las prioridades, a quines afectar, cmo implicar a otras direcciones de la organizacin). 2. Realizar un anlisis coste/beneficio. 3. Investigar y planificar (estudiar y priorizar las reas de Recursos Humanos externalizables y las ventajas organizativas que puede reportar la externalizacin). 4. Establecer un calendario de actuacin. 5. Identificar posibles empresas proveedoras. 6. Preparar la solicitud de ofertas y requerir proveedores. 7. Elegir al proveedor que mejor se adecue a las necesidades y caractersticas de la empresa. 8. Negociar el contrato con el proveedor. 9. Comunicar al personal afectado de Recursos Humanos y al resto de la empresa. 10. Controlar la asociacin proveedor/empresa.

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11. Elaborar un programa. 12. Supervisar el desarrollo del programa y el cumplimiento de lo pactado. Aunque estos pasos siguen un cierto orden cronolgico de actuacin hay bastantes fases del proceso que se interrelacionan entre s e incluso se superponen. Por ejemplo, el punto situado en noveno lugar informacin al personal afectado de Recursos Humanos y al resto de la empresa es algo que, a nuestro entender, hay que realizar desde el principio. Las personas afectadas de Recursos Humanos es lgico que estn preocupadas por la estabilidad de sus puestos de trabajo; hay que contar con ellas porque, adems, tendrn que suministrar informacin al proveedor. La externalizacin de un determinado servicio no implica necesariamente la reduccin de puestos de trabajo sino ms bien una nueva ubicacin en la empresa. Y si la reduccin es necesaria habr que negociar y tener en cuenta que la negociacin puede abarcar tambin al propio proveedor para que reincorpore en su empresa a todos o a parte de los excedentes. La comunicacin al resto de la empresa es tambin otro punto clave que debe responder a todo un programa informativo que abarque, en distintos grados, desde la Direccin (no hace falta insistir en el ineludible apoyo de la Direccin para su puesta en marcha) hasta el ltimo empleado. Como cambio organizativo, tiene no slo que ser bueno para la organizacin, sino que hay que saber venderlo para que sea percibido como tal. La comunicacin clara y objetiva es esencial para borrar posibles fantasmas e incertidumbres. En este sentido, y dependiendo del servicio a externalizar, el responsable de Recursos Humanos tiene que calibrar hasta qu punto el Comit de Empresa debe estar informado o incluso que alguno de sus miembros forme parte del Comit de Externalizacin. Tampoco hace falta insistir que es mejor que el Comit de Empresa sea nuestro aliado o, si no es posible esta alianza, que al menos se mantenga al margen y no acte como enemigo. De todas formas, conviene recordar que, como cambio organizativo, pertenece a la Direccin tomar las decisiones. El Comit de Externalizacin mencionado no aparece en ninguno de los doce puntos por ser previo a la iniciacin del proceso, segn declara Mary F. Cook, y debe estar presidido por el mximo responsable de Recursos Humanos. La idea de incorporar o no al Comit de Empresa es una idea nuestra que planteamos a la Direccin de Recursos Humanos para que decida lo ms conveniente para la organizacin. Hay que tener en cuenta que con el actual desasosiego existente en el mundo laboral, cualquier cambio organizativo suele provocar resistencias y rechazos, adems de generar desconfianzas sobre la estabilidad de empleo. 4 Cook, Mary F. (1999). Externalizacin de las funciones de recursos humanos, edit. Gestin 2000, Barcelona.

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5. Los Recursos Humanos luego de la externalizacin (1/2)

Y despus de la externalizacin, cmo queda Recursos Humanos? La externalizacin de un determinado servicio no significa prdida de poder, sino todo lo contrario, puede acrecentarse precisamente por mejorar las prestaciones de ese servicio a toda la organizacin. Cuando se inici en las empresas espaolas la externalizacin de las nminas y seguros sociales, a algn responsable le pareci que eso era una prdida de poder. Identificaban el poder con tener una numerosa plantilla dedicada a la tarea administrativa y rutinaria de confeccionar las nminas y seguros sociales: una numerosa plantilla era siempre un signo de poder. El tiempo transcurrido desde entonces nos ha demostrado que el poder no merma sino que, como hemos dicho, se acrecienta si se mejora el servicio que prestamos. La pregunta de cmo quedar Recursos Humanos tras la externalizacin expresa tambin el debate que se viene planteando la propia Direccin de Recursos Humanos. El origen del debate viene de tiempos atrs. En 1995 el libro La nueva gestin de los recursos humanos4 propona nuevos enfoques que se formulaban con un sentido de transicin en la denominacin de sus captulos, que reflejaban ya el sentido del cambio. Los captulos se encomendaron a distintos autores cuyos nombres incluimos a continuacin. Tras la definicin del nuevo escenario del trabajo (cinco captulos), los captulos especficos se enunciaron as: De las estructuras tradicionales a la organizacin flexible (Jos Miguel Ilundin). De la estabilidad a la inestabilidad en el empleo (Alberto Fernndez Caveda). Del subempleo femenino a la incorporacin de la mujer a puestos directivos (Pilar Gmez-Acebo). Del puesto/oficio al puesto polivalente (Jos Snchez). De la formacin teledirigida a la autoformacin (Francisco Segrelles). Del autismo a la telecomunicacin (Javier Blanco). De las motivaciones extrnsecas a la automotivacin (Miguel Ordez). De la paralizacin intelectual a la creatividad (Luis Carlos Collazos). De la retribucin consolidada a la retribucin por resultados y competencias (Germn Medina). Del monopolio sobre el empleo a la subcontratacin externa (Nieves Cervero). Del viejo al nuevo sindicalismo (Alberto Esteban). Del control externo a la auditora de Recursos Humanos (Javier Cantera). De la funcin monocolor a la gestin multidisciplinar (Melchor Mateu). Fuera de Espaa haba ya quien hablaba no slo de cambios funcionales, sino de reinventar la Funcin de Recursos Humanos Margaret Butteriss5 y otros diez colaboradores escribieron la obra Reinventando los recursos humanos. Poco antes

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David Ulrich6 , con otros cincuenta especialistas escribieron la obra El futuro de la direccin de recursos humanos. Ya en la primera dcada del siglo xxi se han multiplicado los autores, extranjeros y espaoles, del mundo acadmico o del mundo de la gestin aplicada, que han venido incidiendo en el tema. Entre los acadmicos queremos citar a Santiago Quijano 7 quien, como catedrtico y consultor incide en la necesidad de acercar ambos mundos el acadmico y el aplicado para poder avanzar en la investigacin y en la innovacin. En general se cree que es imposible gestionar de forma cientfica y tcnica los intangibles humanos Con toda certeza podemos decir que los profesionales que slo han usado intuicin y sentido comn en su quehacer diario en Recursos Humanos, han aportado claramente valor a sus empresas. Lo malo es que slo exista en el ejercicio de la profesin el lenguaje coloquial y el sentido comn. Si es as, la profesin ha desaparecido Esperamos que sus decisiones, su diagnstico y su tratamiento se basen tambin en conocimiento experto, en tecnologas precisas y en teora cientfica contrastada empricamente. 4 Ordez, Miguel (coord.) (1995). La nueva gestin de los recursos humanos, Gestin 2000, Barcelona. 5 Butteriss, Margaret (et al.) (2001). Reinventando los recursos humanos, Gestin 2000, Barcelona. 6 Ulrich, David (et al.) (1998). El futuro de la direccin de recursos humanos, Gestin 2000, Barcelona. 7 Quijano, Santiago (2006). Direccin de recursos humanos y consultora en las organizaciones, Icaria, Barcelona. En fechas ms recientes (2009) este mismo autor, junto a Jos Navarro, ha vuelto a insistir en este tema de la Investigacin e Innovacin en el captulo 14 del libro Psicologa del trabajo, Pearson-Prentice Hall, Madrid.

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6. Los Recursos Humanos luego de la externalizacin (2/2)

Para Francisco Gil8 , tambin catedrtico de Psicologa Social, adems de mantenerse en contacto directo con el mundo de la prctica empresarial, la evolucin hacia el futuro viene marcada por estos cambios: De orientacin hacia el corto plazo, focalizacin en los resultados aqu y ahora y minimizacin de costes, a la orientacin al medio y largo plazo y a la optimizacin de recursos. De las perspectivas reactivas y solucin de problemas cuando surgen, a la orientacin preactiva con anticipo de problemas y de soluciones para abordarlos. De actuaciones aisladas y puntuales, a la realizacin de programas integrados y coordinados. Del nivel funcional y de simple asesoramiento a la organizacin, a situarse en el primer nivel directivo donde se elaboran los planes estratgicos con poder decisorio en toda la organizacin. Tambin los propios directivos de Recursos Humanos tienen conciencia de estos nuevos rumbos. Plcido Fajardo9 , siempre situado al pi del can y por aquel tiempo Director General de Recursos Humanos en Telefnica-Espaa, nos brindaba los parmetros que guiarn este futuro: De una funcin tcnica a un rol estratgico. De una funcin aislada (propia de francotiradores) a socios del negocio. De una funcin esttica a una funcin dinmica e incluso generadora de cambios en todas las reas. La credibilidad personal como condicionante de toda la gestin. Por ltimo, Javier Cantera1 0, Presidente de una prestigiosa consultora nacional, basndose en las investigaciones realizadas por David Ulrich con directivos europeos, ha desarrollado en un estudio, que ha durado cinco aos (2003-2008), entre directivos de Recursos Humanos de Espaa, 11 nuevas competencias que Javier Cantera denomina nuevas competencias emergentes. Tabla 1.1.

Competencias emergentes del Psiclogo del Trabajo (2009) Roles de D. ULRICH (2007) Competencias emergentes de J. Cantera (2009)

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C.1 Proactividad C.2 Comprensin emocional Rol 1: ACTIVISTA CREBLE Rol 2: GUA DE CULTURA Y CAMBIO C.3 Credibilidad por compromiso C. 4 Alineacin cultura empresa C. 5 Orientacin continua al cambio C. 6 Orientacin al aprendizaje continuo Rol 3: GESTOR DEL TALENTO C. 7 Habilidades de coaching con el cliente interno C. 8 Visin estratgica C. 9 Visin sistemtica Rol 5: EJECUTAR LO OPERATIVO C. 10 Comprensin digital de los procesos Rol 6: CONOCEDOR DEL NEGOCIO C. 11 Visin socioeconmica de la empresa

Rol 4: ARQUITECTO DE ESTRATEGIA

Podramos continuar con ms citas. El mundo de los profesionales de Recursos Humanos se encuentra ocupado y preocupado en redefinir su funcin en las organizaciones del trabajo. Acostumbrado a pilotar tantos cambios quiere pilotar tambin el cambio de la propia funcin adaptndola a las nuevas exigencias empresariales. Tener conciencia de la necesidad de ese cambio es ya un primer paso importante, al que han seguido otros y seguirn ms en busca de la excelencia. Concluimos volviendo al principio de nuestras reflexiones: la externalizacin de tareas subalternas o rutinarias no es slo soltar lastre de la funcin sino ofrecernos espacio y tiempo para dedicarnos al ncleo central de nuestra actividad, es decir, que el negocio piense y se esfuerce en el desarrollo de las personas y que las personas piensen y se esfuercen en el desarrollo del negocio. 8 Gil, Francisco (2006). Eplogo del libro Estrategia integral e integrada de la gestin de personas , Pearson-Prentice Hall, Madrid. 9 Fajardo, Plcido (et al.) (2005). Captulo 4. I Parte. La direccin y el desarrollo de personas. Un reto para el siglo xxi, Biblioteca Aedipe de RR.HH., 2006. Pearson-Prentice Hall, Madrid. 1 0Cantera, Javier (2009). Captulo 11. III Parte. La Psicologa del Trabajo en las nuevas organizaciones empresariales: exigencias estratgicas del nuevo entorno competitivo, Biblioteca Aedipe de RR.HH., 2009. Pearson-Prentice Hall, Madrid. Nota: Este curso es un fragmento del libro: "Externalizacin de funciones de Recursos Humanos ", de autores varios (AA.VV.): Miguel Ordez Ordez como coautor en la presente seccin, publicado por Pearson Educacin (ISBN:

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9788483226582). Puedes descubrir y adquirir libros de Pearson en: www.jetlibros.com.

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