1 CAPTULO 11 EL ARTE DE DELEGAR En este captulo se resalta la importancia que tiene la delegacin para que un liderazgo llegue ser

exitoso y productivo. En un marco terico y bblico se da conocer lo que es la delegacin, las orientaciones que se deben tener en cuenta al llevarla a la prctica y las ventajas que podemos lograr si delegamos con eficacia.

A. Conceptos Delegar, en el liderazgo moderno, es confiarle autoridad y responsabilidad a un subordinado. Ocurre cuando un lder se encuentra en una posicin administrativa o ejecutiva, donde su rea de responsabilidad es mayor a sus capacidades y posibilidades inmediatas. Delegar es hacer participar; es un estilo de direccin basado en la confianza y en la creencia de que los hombres son capaces de tomar iniciativas y asumir responsabilidades. 1 La delegacin no es que otro haga lo que uno debe hacer, sino confiarle a otra persona el trabajo que uno no debe o no puede hacer, y que seguramente ella lo har mejor.

B. La Necesidad de Delegar La direccin moderna tiene una tendencia fuerte a reemplazar el liderazgo jerrquico o vertical por un liderazgo plano u horizontal, donde el lder es el primero entre iguales. As, la autoridad no est centrada en una sola persona o en un solo nivel de la estructura; sino en todos los niveles y en todo el personal de la empresa.

Gabriel Barcel Matutano. El Oficio de Mandar. 2 edicin (Espaa: E. Ramos, 1975), 158.

2 El alto dirigente debe tener una visin global, una macrovisin de las cosas para captar lo esencial y dejar a sus subordinados y a los especialistas la microvisin para captar los detalles.2 Un lder aunque sea muy capaz no puede hacer todas las cosas. l est ubicado en una posicin que le permite tener una perspectiva general de la empresa o institucin; pero si se dedica a atender detalles y cosas menores limitan la amplitud de su visin, esa responsabilidad debe encomendarla a un subalterno, as, l podr estar libre para las cosas que slo l puede hacer.3 Grficamente este concepto podemos representarlo de la siguiente manera: Microvisin JEFE Macrovisin

El grado hasta donde el lder puede delegar trabajo es una medida de su xito. La oficina de una sola persona jams podr manejar ms trabajo que el que puede realizar una persona.4 La delegacin libera al jefe de mucho trabajo personal, y llega a ser un elemento fundamental para el desarrollo de los hombres.

C. La Delegacin en la Historia Bblica La Biblia nos presenta un modelo amplio de lo que es la delegacin: Cuando veo el cielo que t mismo hiciste, y la luna y las estrellas que pusiste en l, pienso: Qu es el hombre? Qu es le ser humano?
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Ibid, 158 Ibid, 157

J. Oswald Sanders. Liderazgo Espiritual. (Chicago, Ilinois: Editorial Portavoz, 1994), 140.

3 Por qu lo recuerdas y te preocupas por l? Pues lo hiciste casi como un dios, lo rodeaste de honor y dignidad, Le diste autoridad sobre tus obras, lo pusiste por encima de todo 5 Dios establece una relacin de confianza con el hombre y le transfiere autoridad y responsabilidad. Con relacin a lo que es el liderazgo y la administracin, la Biblia es rica en ejemplos donde la delegacin fue un factor determinante en la direccin sabia del pueblo de Dios en los diferentes momentos de su historia. En este captulo nos limitaremos a analizar dos ejemplos: El modelo que Jetro le indic a Moiss y el modelo usado por Jess en el ministerio con sus discpulos. En el primer caso Jetro descubre que era difcil y riesgoso para Moiss continuar al frente del pueblo con un ritmo de trabajo tan exigente, entonces le present dos argumentos slidos para que delegara algo de su trabajo 6: primero le dijo: Desfallecers del todo, t, y tambin este pueblo que est contigo, porque el trabajo es demasiado pesado para ti, no podrs hacerlo t slo.7 En segundo lugar, el mtodo que estaba usando Moiss era muy lento en resolver los problemas a tal punto que la gente empezaba a perder la paciencia. Jetro orient a Moiss en el plan a seguir. Moiss continuara enseando los principios espirituales, ejercera el liderazgo legislativo y atendera los asuntos difciles; pero gran parte del trabajo se delegara a subordinados competentes y dignos de confianza. Moiss atendi el consejo de su suegro y como resultado su carga laboral se alivi, y al mismo tiempo descubri que a su alrededor haba muchos hombres talentosos, que llegaron a ser baluartes en el liderazgo de Israel an hasta despus de su muerte. 8 En relacin, al modelo usado por Jess, notamos que a lo largo de su ministerio Jess deleg deberes tanto menores como mayores, algunos de ellos de largo alcance. 9 En varias
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Salmo 8:3-6, DHH. J. Oswald Sanders. Liderazgo Espiritual. (Chicago, Illinois: E. Portavoz, 1994), 141. Exodo 18:18 Ibid, 141,142 Reinhold R. Bietz. Jess el Lder. (Florida: APIA, 1988), 21

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4 ocasiones deleg ciertas tareas a sus discpulos; eran responsabilidades que ellos podan cumplir, por ejemplo: deleg en dos de sus discpulos la tarea de ir a Jerusaln y preparar la pascua,10 envi a sus discpulos en una misin con instrucciones especficas, 11 y antes de regresar al cielo imparti el ms abarcante programa de delegacin jams lanzado por cualquier lder, la evangelizacin mundial. 12 Aunque Jess tena el poder y las capacidades suficientes para hacer todas las cosas, estuvo dispuesto a delegar autoridad a sus discpulos y a todos aquellos que habran de creer en l. Las grandes responsabilidades acarrean grandes obligaciones. El que quiere ser un siervo fiel debe prestar un servicio total y voluntario al mayor Maestro que el mundo conoci alguna vez. Sus ideas y principios deben mantenerse puros por el poder de Dios. Cada da debe aprender a hacerse digno de la confianza colocada en l. 13

Principios de Delegacin Hay ciertos pasos a seguir que son tiles e indispensables en el proceso de delegar. Pero primero debemos preguntarnos: Que estoy haciendo que no es indispensable que lo haga? Que estoy haciendo que otra persona puede o debe hacer?. Esto determinar cuan eficaz es la delegacin. Una vez contestadas las preguntas, defina concretamente los

objetivos que ha de alcanzar y a quien se delegar. Adems debe precisar con claridad las atribuciones y responsabilidades delegadas. Defina los criterios por los cuales evaluar la calidad del trabajo, pero permita que l acte sin intromisiones, y aunque el delegar le obliga a respaldar cualquiera que sea la

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Marcos 14:12-16 Mateo 10:5-10 Mateo 28:19 Elena White. Testimonios para los Ministros. (Mountain View, California: Publicaciones Interamericanas, 1975), 286

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5 consecuencia, hay que recordar que le corresponde mantener un cierto control preciso del asunto.14 Por que Algunos No Quieren Delegar Delegar tiene sus riesgos que un lder de xito debe correr, para evitar el estancamiento en el desarrollo de su empresa. An as algunos de ellos evitan utilizar esta herramienta til.
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Estas son algunas de las razones:

Inseguridad La inseguridad en el liderazgo lleva al estudio de dos situaciones: Algunos consideran que si ellos no controlan todo, el trabajo no tiene xito 16; y en segundo lugar, sienten temor a ser criticados por otros que les acusen de no cumplir con sus responsabilidades. Para el lder sera un gran fracaso y le llevara perder el puesto. Temor a Perder el Control El buen lder conoce que una delegacin eficaz conlleva a dar autoridad a otro, como soltar las riendas del poder,17considera que perder autoridad, especialmente si a quien le delega es una persona activa y genial.

Falta de Confianza en Otros Algunos lderes consideran que sus empleados no son competentes para hacer su trabajo y no estn dispuestos a correr riesgos Falta de Habilidad para Entrenar a Otros

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Gabriel Barcel Matutano. El Oficio de Mandar. 2 edicin (Espaa: E. Ramos, 1975), 160. John C. Maxwell. Desarrolle los Lderes que estn alrededor de Usted. (Mashville: Editorial Betania, 1996) , 166 J. Oswald Sanders. Liderazgo Espiritual. (Chicago, Illinois: E. Portavoz, 1994), 139. Ibid, 139.

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6 Uno de los requisitos para delegar, es instruir y preparar a quienes se les asigna la tarea. Los lderes que aprenden a entrenar a otros estarn mejor capacitados para delegar. 18 Se Toma Como Muestra de Debilidad El liderazgo de algunas personas les ha llevado a pensar que delegar es una muestra de debilidad (no fue capaz) debi asignarlo a otro. Prefieren llevar solos la tarea, a demostrar que necesita de un subalterno. Por Costumbre Para algunos lderes les es difcil tener que renunciar a las tareas que por mucho tiempo han hecho y les agrada hacer. Pero al transformarce en algo tan sencillo para ellos, debe ser delegado y a cambio ocuparse de las cosas que en realidad no puede delegar. 19 Por Fracasos Anteriores Superar los fracasos, es una caracterstica de los buenos lderes. haber errado, no significa que siempre caer en el mismo error. El lder eficaz tomar este punto como partida de enseanza para mejorar20 Falta de Tiempo Es una de las excusas para no delegar No hay tiempo para ensear, pero el lder que emplee determinadas horas al da durante una semana, ver multiplicado su tiempo, al contar con un colaborador que se ocupe de las cosas sencillas que ocupaban su tiempo. 21 Yo lo Hago Mejor Es lgico que un lder realice mejor las cosas que un subordinado, pero si analiza su produccin, se dar cuenta que logra muy poco. Si el lder quiere hacer tareas grandiosas que impacten, debe aprender a delegar.
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John C. Maxwell. Desarrolle los Lderes que estn alrededor de Usted. (Mashville: Editorial Caribe , 1996) , 167 Ibid, 167 Ibid, 168 Ibid, 168 Ibid, 169

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7 Beneficios que se Obtienen al Delegar Un lder de xito alcanza grandes beneficios al aprender a delegar, y al hacerlo correctamente. Veamos algunas de las ventajas: Permite Definir Prioridades El lder que aprende a delegar, realiza una escala de prioridades en sus tareas y responsabilidades. Esto le lleva a evaluar, y razonablemente decidir, que debe realizar como dirigente y que pueden hacer las personas que tienen a su cargo, Es error de un lder asumir mas responsabilidades que las que puede cumplir, hara bien en reconocer sus limitaciones. 23 Especifica metas y objetivos El hombre a quien se mide por resultados, se sentir mejor juzgado si ha tenido parte al fijar los objetivos y definir los criterios de evaluacin. 24 Se compromete as el delegatario a cumplir sus objetivos alcanzables y el dirigente recibe una entrega de su personal, pues tienen parte directa en el desarrollo de la empresa. Permite Definir Responsabilidades Al llevar a cabo la delegacin de una tarea, define a la vez quien hace que y cuales son sus responsabilidades,25 Evitando el superponer pensamientos del creer que no estaba bajo su responsabilidad y el perder el impulso del equipo de trabajo, descentralizando las tareas. Desarrolla las Relaciones Interpersonales Cuando la gente tiene que trabajar muy de cerca para conseguir una tarea en comn, como es natural, desarrollan sentimientos el uno hacia el otro. 26 Este puede ser un instrumento que bien utilizado despierta entre el personal: confianza mutua, apoyo y comunicacin abierta,
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J. Oswald Sanders. Liderazgo Espiritual. (Chicago, Illinois: E. Portavoz, 1994), 142. Gabriel Barcel Matutano. El Oficio de Mandar. 2 edicin (Espaa: E. Ramos, 1975), 159. Anthony d Souza. Como ser un Lder. (terrasa: Barcelona,1985),98. Ibid, 101

8 con resultados exitosos en el momento de buscar soluciones a los conflictos. Las tcnicas se pueden aprender fcilmente, pero no sern eficaces si se asocian con actitudes autoritarias. 27

Capacita Lderes Dentro del Grupo El arte de delegar desarrolla en otros sus habilidades de liderazgo, el trabajo en grupo permite que todos crezcan por medio de su experiencia. 28 El delegar, con la autoridad necesaria, satisface la tarea esencial de descubrir, adiestrar y usar los talentos latentes de su personal,29 Demuestra un Ambiente Organizacional La delegacin seala una estructura que define de acuerdo a la responsabilidad y la autoridad conferida para realizar la tarea, el rango al cual pertenece y cuantas personas quedan bajo su responsabilidad. Cada delegatario realizar la accin que le llevar al resultado apetecido, Rindiendo cuentas a su jefe institucional, para beneficio de la empresa.

BIBLIOGRAFA

Barcel Matutano, Gabriel. El Oficio de Mandar, 2 edicin. Espaa: E. Ramos, 1975) Bietz, Reinhold R. Jess el Lder. Florida: APIA, 1988. D Souza, Anthony. Como ser un Lder. Terrasa: Barcelona, 1985. Maxwel, John C. Desarrolle los Lderes que estn alrededor de Usted. Nashville: Editorial Betania, 1996. Sanders J., Oswald. Liderazgo Espiritual. Chicago, Illinois: E. Portavoz, 1994. White, Elena. Testimonios para los Ministros. Mountain View, California: Publicaciones Interamericanas, 1975.
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Gabriel Barcel Matutano. El Oficio de Mandar. 2 edicin (Espaa: E. Ramos, 1975), 159. Anthony d Souza. Como ser un Lder. (terrasa: Barcelona,1985),101. J. Oswald Sanders. Liderazgo Espiritual. (Chicago, Illinois: E. Portavoz, 1994), 142.