PLAN DE NEGOCIOS La planificacin es una herramienta de libertad.

Se gana libertad en la medida que se piensa y enumera posibilidades futuras que se puede escoger. Para planificar hay dos modelos: el tradicional y el estratgico. El modelo tradicional se basa en un sistema determinstico: parte de tener un pasado y un slo futuro, y siguen leyes que, una vez conocidas, permiten la prediccin y a la vez, su justificacin. Para el modelo estratgico, el futuro es y ser siempre desconocido, por ello no requiere adivinarlo, ni predecirlo, sino intentar crearlo con base a las posibilidades futuras que somos capaces de imaginar y descubrir. Se refiere a hacer caminos para transitar hacia el futuro, no a predecir el futuro.

Insensatez: Es continuar haciendo las mismas cosas y esperar diferentes resultados.

CONTENIDO DEL PLAN Cartula Resumen Ejecutivo (formatos) Antecedentes Misin, Visin y Valores Objetivos Filosofa Anlisis del mercado Alineamiento Estratgico Financiamiento Ubicacin Organizacin Estrategia de Servicio Estrategia de Comunicacin

Cronograma Caratula: Plan de Negocios Nombre de la empresa Fecha de elaboracin

Resumen Ejecutivo: 1. PERFIL DEL NEGOCIO Descripcin de la empresa Productos y servicios

Mercado meta Perfil de clientes Razones por las cuales desean o necesitan nuestros productos y servicios

Tendencias de crecimiento del negocio El negocio tiene potencial de crecimiento El negocio est contrayndose

Dominio sobre el precio de Venta Caractersticas nicas del producto o servicio Eficiencia en produccin Estructura del mercado

Estrategias Financiamiento

2. VISIN Y LAS PERSONAS Descripcin de la idea de negocio

Experiencia y conocimientos Resultados de la investigacin Misin Visin Valores Objetivos organizacionales Propuesta de valor Cadena de valor

3. ANALISIS SITUACIONAL Entorno macro Condiciones polticas Condiciones econmicas Condiciones sociales Condiciones tecnolgicas Condiciones demogrficas Condiciones ambientales

Entorno Micro Competencia Proveedores Barreras de entrada y salida Productos sustitutos

FODA

4.

ALINEAMIENTO ESTRATGICO Segmentacin de mercado

Estrategias genricas Estrategias de mezcla de marketing Estrategias de producto Estrategias de precio Estrategias de distribucin Estrategias de comunicacin

5. ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO Presupuestos Financiamiento

6.

PLAN TCTICO Organizacin Seguros Ubicacin Compras y control de inventario

7. ESTRATEGIA DE SERVICIO Pilares de la estrategia Programa de Capacitacin Protocolo de servicio

- Misin Empresarial: Es la declaracin duradera de lo objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares.

Es el compendio de la razn de ser, esencial para determinar objetivos y formular estrategias, describe: El propsito Los clientes Los servicios Los mercados El recurso humano

La misin es importante, ya que logra: Define: Quienes somos? Qu hacemos? Para quin lo hacemos? Hacia donde nos dirigimos? La unanimidad de los propsitos Normar la asignacin de recursos Fijar un punto de atraccin Facilitar la transferencia de objetivos y metas a los diferentes niveles de la organizacin Traducir los compromisos en metas grupales e individuales

- Visin empresarial Es lo que el empresario piensa que la empresa debe ser en el futuro a los ojos de sus CLIENTES, EMPLEADOS, DIRECTIVOS, etc. Cristaliza la visin que tiene la alta gerencia acerca de la direccin y la estructura a largo plazo de la empresa Ayuda a que las acciones relacionadas con la gestin de los niveles inferiores se conserven en el camino correcto

Transmite un propsito y una identidad que motivan a los empleados a actuar de la mejor manera posible Ayuda a la organizacin a prepararse para el futuro y lograr una mejora continua Nos obliga a tomar una posicin con respecto a una propuesta del futuro Representa la aportacin que deseamos hacer a la empresa y no aquello que nos otorgar el mundo externo Tres cualidades importantes: debe provenir del corazn, debe tener expresin personal y debe ser radical y convincente. La visin determina:

Quienes queremos ser? Que queremos hacer? Hacia dnde nos dirigimos?

- Objetivos Empresariales: Los objetivos de largo plazo por lo general describen la forma en que la empresa quiere medir el logro de su MISIN y el camino hacia su VISIN. Presentan el camino sobre el cual se establecern las posiciones futuras que busquen alcanzar Requieren por lo general esfuerzo multidisciplinario Son el marco para la definicin de las metas Convierten a la MISIN en resultados de conducta planeados. Representan un compromiso gerencial para producir resultados en esos campos de accin Enfocan la atencin y la energa hacia lo que se quiere lograr. Impulsa a los directivos a ponderar el impacto que tendrn las acciones de hoy en la rentabilidad a largo plazo.

 Objetivos a Corto Plazo (especficos): Los objetivos de corto plazo indican la VELOCIDAD con la cual la direccin quiere que avance la organizacin y tambin el nivel de resultado que se quiere lograr. Los componentes de un Objetivo: Un atributo Una escala de medida Una referencia que permite su medicin Un horizonte o perodo de tiempo Un responsable rea funcional M EDIBLES E SPECFICOS T IEMPO A LCANZABLES

- Valores: Son palabras valiosas, que tienen una especial potencia para dar sentido y encausar los esfuerzos humanos, tanto a nivel personal como a nivel de organizacin Convicciones morales que determinan la forma de actuar y que mueven a las personas a lograr grandes hazaas Alinean a las personas y las comprometen a trabajar para alcanzar metas comunes Son definidos por cada persona de acuerdo a sus creencias, experiencias, tradicin, educacin. Cuando se alinean alrededor de valores compartidos y se unen en una misin comn, personas comunes logran resultados extraordinarios.

MISION
Por qu existim os? V ALORES FUNDAMENT ALES En qu cr eem os?

VISION
Qu quer em os ser ?

ESTRATEGIA
Nuestr o Pla n de Juego

PLAN TCTICO
Qu necesitam os ha cer ?

OBEJT IVOS PERSONALES

Qu necesito hacer yo? Cu l es mi contr ibucin?

RESULTADOS ESTRATEGICOS

Accionist as Sat isf echos

Client es Encant ados

Pr ocesos Ef ect ivos

Plantilla Motivada y pr epar ada

- Cadena de Valor: Logstica Interna: Incluye las actividades asociadas con el recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores. Operaciones: Actividades asociadas con la transformacin de insumos, en la forma final de producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin y operaciones de instalacin. Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores pueden comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicio: Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realza o mantener el valor de producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Incluye materias primas y otros artculos, as como los activos, entre ellos, maquinaria, equipo y edificios. Desarrollo de Tecnologa: Cada actividad de valor de la empresa representa tecnologa, ya sea de conocimiento, procedimientos o la tecnologa dentro del equipo de proceso.

Administracin de Recursos Humanos: Consiste en las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipo de personal. La administracin del recurso humano afecta a ventaja competitiva en cualquier empresa. Infraestructura de la Empresa. Consiste en varias actividades incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales, administracin de la calidad. Esta actividad apoya a la cadena completa.

- Anlisis Situacional Entorno macro Condiciones polticas Condiciones econmicas Condiciones sociales Condiciones tecnolgicas Condiciones demogrficas Condiciones ambientales

Entorno Micro Competencia Proveedores Barreras de entrada y salida Productos sustitutos

FODA

- Anlisis de las 5 Fuerzas

 Fuerzas Polticas: INTERNAS Forma de gobierno Estabilidad poltica Sectores econmicos y grupos de presin Embargos, sanciones y expropiaciones Pactos sociales y polticos Regulaciones ambientales Corrupcin Actividad terrorista Perspectivas polticas

EXTERNAS Instituciones en las que participa Integracin econmica Probabilidad de conflictos internacionales

Fuerzas Econmicas INGRESO AL MERCADO Sistema y nivel arancelario Medidas no arancelarias Tipo de cambio / Inflacin Nivel y control de precios Controles aduaneros

MERCADO Poblacin, crecimiento Nivel salarial Nivel de empleo PIB por habitante Consumo Infraestructura y nivel de urbanizacin

DESEMPEO ECONMICO PIB Balanza de pagos Balanza comercial Crecimiento econmico Gasto pblico Deuda Riesgo pas Sistema bancario Impuestos Productividad Utilizacin de capacidad productiva Inversin

Fuerzas Jurdicas INTERNAS Sistema jurdico Sistema judicial Leyes de inversiones extranjeras

Leyes de sociedades nacionales e internacionales Leyes de propiedad intelectual Defensa de la competencia Defensa del consumidor Proteccin contra competencia desleal Contrabando y mercados grises

EXTERNAS Instituciones en las que participa

Fuerzas Financieras GENERALES Sistema bancario Regulaciones en el mercado de divisas Regulaciones en el mercado de capitales Tipo de cambio

ESPECFICAS Acceso a fuentes de financiamiento Intereses Crditos

Fuerzas Culturales INTERNAS Religin Lenguaje Valores

 EXTERNAS -

Usos y costumbres Educacin Condiciones sociales Arte y esttica Historia Condiciones geogrficas Cultura material

Grado de integracin mundial

Fuerzas Tecnolgicas GENERALES Nivel de desarrollo tecnolgico Educacin tecnolgica Parques tecnolgicos Inversin en investigacin y desarrollo (pblica y privada)

ESPECFICAS Relacin USUARIO TECNOLOGA

ANLISIS FODA El FODA es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. El FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. En sntesis:

las fortalezas deben utilizarse las oportunidades deben aprovecharse las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse

FORTALEZAS
OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

MAXI-MAXI

MAXI-MINI

AMENAZAS

MINI-MAXI MINI-MINI

ALINEAMIENTO ESTRATGICO Segmentacin de Mercado Estrategias genricas Estrategias de mezcla de marketing Estrategias de producto

Estrategias de precio Estrategias de distribucin Estrategias de comunicacin

- Mercado Objetivo Qu departamento o regin conviene ms para ingresar al mercado? A quin tengo que dirigir los esfuerzos en el mercado? Qu parte del mercado es la que debo y tengo capacidad de atender con mayor efectividad? Estudio de mercado

Segmentacin MK del consumidor 1. GEOGRFICA 2. DEMOGRFICA Edad Gnero Etnia Etapa del ciclo de vida Ingreso Ocupacin Religin

3. PSICOGRFICA Estilo de vida Personalidad Clase social

4. CONDUCTUAL

Por ocasiones Beneficios que el consumidor busca Posicin de los usuarios ndice de utilizacin Estado de lealtad

5. MLTIPLE

Segmentacin MK de Negocios GEOGRFICA CONDUCTUAL Compradores programados Compradores de relacin Compradores de transaccin Cazadores de gangas

VOLMEN DE COMPRA

Segmentacin MK Internacionales GEOGRFICA FACTORES ECONMICOS FACTORES POLITICO-LEGALES FACTORES CULTURALES SEGMENTACIN DE INTERMERCADOS

Condiciones para la seleccin del mercado meta Medible Especfico

Potencial de Crecimiento Accesible Susceptible de crear Planes de Marketing

Estrategias Genricas

Liderazgo en costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas. Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, segn lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la extensa participacin de los empleados en los intentos por controlar los costos. Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podran imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnolgicos en la industria podran volver la estrategia

ineficaz o que el inters de los compradores podra desviarse hacia otras caractersticas de diferenciacin adems del precio.

Diferenciacin

La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como nico. Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los clientes podran no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciacin es que los competidores podran desarrollar formas de copiar las caractersticas de diferenciacin con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

Enfoque

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general. Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado. Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas del producto que desea el mercado en general. Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratgico. Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin simultneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciacin lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos ms bajos. Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reduccin de costos que no sacrifiquen la diferenciacin.

Estrategias de Producto (matriz BCG)

Matriz de Expansin (producto/mercado)

Estrategia de Precio

Precio: Valor monetario que el cliente debe pagar por la adquisicin o utilizacin de un producto. Punto de Equilibrio
INGRESOS TOTALES
COSTOS TOTALES

Montos en Quetzales

PUNTO DE EQUILIBRIO
COSTOS FIJOS

Unidades

PE = CF / MC MC = PV - CV PE = CF + GE / MC

Productividad Calidad

Productividad = (Producto y Servicios (+)/Insumos (Capital, Recursos naturales y mano de obra) (-)) Unidad de tiempo

Estrategias de Distribucin PLAZA: Red de compaas o personas que realizan todas las actividades de mercadeo requeridas para entregar los productos a los clientes

SELECTIVA INTENSIVA EXCLUSIVA

Nmero de intermediarios Responsabilidad Tipo Funciones Distribucin Nivela oferta - demanda Crdito Informacin Comparte riesgos

Estrategias de Promocin PUBLICIDAD Pionera Competitiva Retentiva

VENTA PERSONAL PROMOCION DE VENTAS RELACIONES PUBLICAS

Ventajas Diferenciales Ventajas Competitivas POSICIONAMIENTO

Publicidad Altos costos pero muy potente para extender el conocimiento Facilita informacin sobre el producto, tiene presencia una sola vez, pero lo ven un gran nmero de personas

Suele ser local, el auditorio vara segn horario y programacin. Bajo costo de exposicin por persona. IMAGEN Y EVENTOS ESPECIALES.

Venta Personal Servicio Personalizado Estrategia de Servicio al Cliente Protocolo de Servicio Conocimiento de los productos y servicios Conocimiento de los procesos internos

Promociones de Ventas Brindan reconocimiento y apoyan la venta, deben ser especficos al segmento meta

Relaciones Publicas Nada tiene ms impacto y credibilidad que el consejo de un amigo, compaero o familiar sobre la utilizacin y los beneficios de un producto con base en su propia experiencia.

Principios de la Publicidad Una buena publicidad no salva malos negocios La publicidad es un proceso de largo plazo No intente alcanzar a todos sus clientes potenciales En publicidad ms es menos Debe manejar su mensaje de posicionamiento de manera consistente Frecuencia es un ingrediente bsico en publicidad El mensaje debe de sorprender al consumidor Haga campaas, no anuncios Cuide que los medios en donde compre, no tengan saturacin comercial

Planificacin Financiera

INFORMACIN NECESARIA

PRONSTICO DE VENTAS PLANES DE PRODUCCIN PLAN DE FINANCIAMIENTO DE LARGO PLAZO

INFORMACIN PARA ANLISIS

BALANCE GENERAL DEL PERODO ACTUAL

ESTADO DE RESULTADOS PRO FORMA BALANCE GENERAL PRO FORMA

PRESUPUESTO DE EFECTIVO

PLAN DE DISPOSICIN DE FONDOS PARA ACTIVOS FIJOS

PRONOSTICO DE VENTAS

Es la prediccin de las ventas de la empresa, correspondientes a un perodo de tiempo especfico, basada en datos externos o internos, que se utiliza como informacin necesaria para el proceso de Planificacin Financiera a Corto Plazo.

Presupuesto Efectivo Es un informe de las entradas y salidas de efectivo planeadas de la empresa que se utiliza para calcular sus requerimientos de efectivo de corto plazo. Presta particular atencin a la planeacin en vista de excedentes y faltantes de efectivo. Un excedente puede generar una inversin a corto plazo. Un faltante de efectivo requerir de la obtencin de un financiamiento para que la empresa pueda seguir operando.
ESQUEMA GENERAL DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Enero Febrero
XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX

XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX

Noviembre Diciembre
XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX

INGRESOS DE EFECTIVO (menos) DESEMBOLSOS DE EFECTIVO FLUJO DE EFECTIVO NETO (ms) EFECTIVO INICIAL EFECTIVO FINAL (menos) SALDO DE EFECTIVO MINIMO FINANCIAMIENTO TOTAL REQUERIDO SALDO DE EFECTIVO EXCEDENTE

XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX

Ingresos
Programa de Ingresos de Efectivo Proyectados
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Pronsticos de Ventas Ventas en Efectivo (20%) CUENTAS POR COBRAR (cobranza) Con vencimiento a un mes (50%) Con vencimiento a dos meses (30%) Otros Ingresos de Efectivo TOTAL DE INGRESOS

Q100 Q20 Q0

Q200 Q40 Q50 Q50

Q400 Q80 Q130 Q100 Q30

Q300 Q60 Q260 Q200 Q60 Q320

Q200 Q40 Q270 Q150 Q120 Q30 Q340

Q20

Q90

Q210

Egresos Compras en efectivo Liquidacin de cuentas por pagar Pagos de renta Sueldos y salarios Pagos de impuestos Disposiciones de fondos para activos fijos Pagos de intereses Pagos de dividendos en efectivo Pagos del principal (prstamos) Recompras o retiros de acciones Se EXCLUYEN cargos que no son salidas de efectivo como DEPRECIACIONES
Programa de Desembolsos de Efectivo Proyectados
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Compras (70% s/ventas) Compras en efectivo (10%) CUENTAS POR PAGAR

(pagos efectuados)

Q70 Q7

Q140 Q14 Q49

Q280 Q28 Q98 Q14 Q5 Q8 Q40

Q210 Q21 Q196 Q28 Q5 Q8 Q30 Q130

Q140 Q14 Q147 Q56 Q5 Q8 Q20 Q25 Q10

Vencimiento a un mes (70%) Vencimiento a dos meses (20%) PAGOS EFECTUADOS Renta Sueldos y Salarios (fijo) Sueldos y Salarios (comisiones sobre ventas) Pagos de Impuestos Activos Fijos Intereses Dividendos Pincipal (prestamo) TOTAL DE DESEMBOLSOS DE EFECTIVO

Q20 Q20 Q7 Q63 Q213 Q418 Q305

NETO: diferencia matemtica entre los ingresos de efectivo de la empresa y los desembolsos de efectivo en cada perodo FINAL: suma del efectivo inicial de la empresa y su flujo de efectivo neto del perodo.

ESQUEMA GENERAL DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

INGRESOS DE EFECTIVO (menos) DESEMBOLSOS DE EFECTIVO FLUJO DE EFECTIVO NETO (ms) EFECTIVO INICIAL EFECTIVO FINAL (menos) SALDO DE EFECTIVO MINIMO FINANCIAMIENTO TOTAL REQUERIDO SALDO DE EFECTIVO EXCEDENTE

Q20 Q7 Q13 Q10 Q23

Q90 Q63 Q27 Q23 Q50

Q210 Q213 (Q3) Q50 Q47 Q25

Q320 Q418 (Q98) Q47 (Q51) Q25 (Q76)

Q340 Q305 Q35 (Q51) (Q16) Q25 (Q41)

Q22

Estados Financieros Proyectados Estado de Resultados y Balance General proyectados o pronosticados Son la base de la planeacin de las utilidades y los requerimientos de financiamiento Requieren una combinacin cuidadosa de los ingresos, costos, gastos, activos, pasivos y capital contable que resultan del nivel pronosticado de las operaciones de la empresa.

ESTADO DE RESULTADOS
EMPRESA ABC
Correspondiente al perodo del 1 de enero al 31 de diciembre de 2002 VENTAS Modelo X (1,000 unidades a Q. 20.00 la unidad) Modelo Y (2,000 unidades a Q. 40.00 la unidad) Total de ventas (Menos) COSTO DE VENTAS Mano de Obra Materia Prima A Materia Prima B Gastos Indirectos Costo total de Ventas UTILIDADES BRUTAS (Menos) GASTOS OPERATIVOS UTILIDADES OPERATIVAS (Menos) GASTOS FINANCIEROS UTILIDADES NETAS ANTES DE IMPUESTOS (Menos) IMPUESTOS (0.15 x Q. 9,000.00) UTILIDADES NETAS DESPUES DE IMPUESTOS (Menos) DIVIDENDOS DE ACCIONES COMUNES CONTRIBUCION A LAS UTILIDADES RETENIDAS

Q20,000.00 Q80,000.00 Q100,000.00 Q28,500.00 Q8,000.00 Q5,500.00 Q38,000.00 Q80,000.00 Q20,000.00 Q10,000.00 Q10,000.00 Q1,000.00 Q9,000.00 Q1,350.00 Q7,650.00 Q4,000.00 Q3,650.00

Porcentaje sobre ventas

COSTO DE VENTAS VENTAS

Q80,000.00 = Q100,000.00

80%

GASTOS OPERATIVOS = VENTAS

GASTOS FINANCIEROS = VENTAS

Q10,000.00 = Q100,000.00

10%

Q1,000.00 = Q100,000.00

1%

Anlisis del mtodo Considera que las relaciones financieras reflejadas en los estados financieros pasados de la empresa, no cambiarn en el perodo siguiente Supone que todos los costos son variables, porque los ajusta como un % de las ventas Supone que a un aumento porcentual en las ventas corresponde el mismo incremento porcentual en los componentes El uso de razones y costos pasados, tiende a subestimar las utilidades cuando aumentan las ventas y a sobrestimar las utilidades cuando disminuyen las ventas. Para disminuir este efecto es conveniente dividir los gastos en fijos y variables antes de hacer la relacin porcentual.

ESTADO DE RESULTADOS
EMPRESA ABC
Estados de Resultados Pro forma
Correspondiente al perodo del 1 de enero al 31 de diciembre de 2002 VENTAS (Menos) COSTO DE VENTAS Costo Fijo Costo Variable (40%) UTILIDADES BRUTAS (Menos) GASTOS OPERATIVOS Gastos Fijos Gastos Variables (5% s/ventas) UTILIDADES OPERATIVAS (Menos) GASTOS FINANCIEROS (todos fijos) UTILIDADES NETAS ANTES DE IMPUESTOS (Menos) IMPUESTOS 15% UTILIDADES NETAS DESPUES DE IMPUESTOS

2002 2003 Q100,000.00 Q135,000.00 Q40,000.00 Q40,000.00 Q20,000.00 Q5,000.00 Q5,000.00 Q10,000.00 Q1,000.00 Q9,000.00 Q1,350.00 Q7,650.00 Q40,000.00 Q54,000.00 Q41,000.00 Q5,000.00 Q6,750.00 Q29,250.00 Q1,000.00 Q28,250.00 Q4,237.50 Q24,012.50

Fuentes de Financiamiento Prstamos Bonos Acciones preferenciales Acciones comunes Utilidades retenidas Arrendamiento financiero

Diferenciacin de las fuentes de financiamiento Vencimiento (mayor de 1 ao) Prioridad de pagos Riesgo Tratamiento fiscal Costo Control de las operaciones empresariales

Prioridad de los pagos Obligaciones / pagars Acciones preferenciales. Acciones comunes

Prestamos y bonos Son ttulos contractuales cuyo vencimiento es mayor de 1 ao. Las clusulas de los contratos de deuda, se conciben fundamentalmente para proteger a los acreedores.

Tienen prioridad sobre los ttulos de los tenedores de las acciones preferenciales y comunes. Estn sujetos al riesgo por fluctuaciones de tasas de inters y por cambios en el poder adquisitivo de la moneda. Los intereses por este tipo de deuda representan un escudo fiscal que reduce el costo real del financiamiento

Acciones Preferentes Los poseedores de acciones preferentes son propietarios y no acreedores Sus dividendos son fijos en cuanto a cantidad, pero no son contractuales y no son deducibles para fines tributarios por parte de la empresa. No tienen voto

Acciones Comunes Los propietarios de las acciones comunes son los responsables finales de la gestin y del control de la empresa, les corresponde un derecho residual sobre los ingresos y los activos de la empresa. Su responsabilidad financiera se limita al monto de su inversin Asumen los riesgos, reciben mayores rendimientos que los acreedores y los accionistas preferenciales en pocas buenas y menores en pocas malas. Su rendimiento consta de 2 partes: Dividendos Ganancias de capital

Arrendamientos Financiero Acuerdo contractual mediante el cual se hacen pagos especficos en el futuro por el uso de activos. Los pagos son deducibles de impuesto El activo puede pasar a ser propiedad de la empresa mediante la compra final al valor residual.

Costo del capital Acuerdo contractual mediante el cual se hacen pagos especficos en el futuro por el uso de activos. Los pagos son deducibles de impuesto El activo puede pasar a ser propiedad de la empresa mediante la compra final al valor residual.

Principales tipos de costos asociados con la obtencin de deuda Pago peridico de intereses (escudo fiscal) Pagos o abonos a capital (efecto de la periodicidad) Costos legales e impuestos relacionados con la emisin Costos de distribucin y riesgos en caso de emisin pblica

Costos de Acciones Preferenciales No es una fuente muy utilizada No brinda el beneficio del escudo fiscal. Su costo est en funcin del Dividendo y del producto neto por accin que obtenga la empresa al efectuar la emisin.

Su costo se calcula: DIVIDENDO PREFERENTE POR ACCIN / PRODUCTO NETO AL EMITIR LA ACCIN

Costo del Capital Ordinario Es ms complejo de calcular Se define como la tasa mnima de rendimiento que la empresa debe obtener sobre la proporcin de cada proyecto de inversin financiado con recursos propios, a fin de conservar sin variacin el precio de mercado de sus acciones. El beneficio derivado es un valor residual sujeto a incertidumbre.

Su costo tiene relacin con las expectativas sobre los beneficios que los accionistas esperan recibir. Precio actual de mercado de la accin ordinaria Expectativas respecto al flujo de dividendos futuros por accin Precio de mercado terminal de las acciones (se espera que sea mayor que el precio actual) Tasa de descuento o actualizacin que equipare beneficios futuros con el precio actual. (DIVIDENDOS POR ACCION/PRECIO POR ACCIN) + g g=tasa esperada de crecimiento en las utilidades por accin

Supone que la relacin precio/utilidades por accin en el ao terminal se mantiene; Que las utilidades por accin crecern a una tasa constante; y Que los dividendos continuarn siendo una proporcin constante de las utilidades. Solo se considera una aproximacin del mundo real.

Costo de Utilidades Retenidas Algunas veces se afirma que el financiamiento con utilidades retenidas no tiene costo. Sin embargo si existe un costo de oportunidad, relacionado con los niveles ms bajos de dividendos que percibe el accionista. Dichos dividendos pudieron haber sido invertidos en otros proyectos, como mnimo debera compararse con el costo del capital ordinario.

Costo Ponderado del Capital

Es la suma de los costos individuales de: Financiamiento Acciones preferenciales Acciones comunes Utilidades retenidas

Ponderando cada uno de esos costos de acuerdo con las proporciones de cada fuente en el financiamiento futuro. (Supone que los financiamientos sern obtenidos exactamente en las proporciones establecidas)

Si la empresa acepta proyectos mayores que el costo ponderado del capital, la empresa incrementar el valor de mercado de sus acciones. LIMITACIN: Supone que la relacin entre la deuda al valor de mercado y el capital accionario a valor de mercado permanece constante
COSTOS INDIVIDUALES DE FINANCIAMIENTO TIPO DE FINANCIAMIENTO COSTOS

ESTRUCTURA FINANCIERA TIPO DE FINANCIAMIENTO MONTO PROPORCIONES

Deuda Acciones Preferenciales Acciones Comunes Utilidades Retenidas TOTAL

4000 1000 3000 2000 10000

0.4 0.1 0.3 0.2 1

Deuda Acciones Preferenciales Acciones Comunes Utilidades Retenidas

9 16 19 19

COSTO PONDERADO DEL CAPITAL TIPO DE FINANCIAMIENTO Deuda Acciones Preferenciales Acciones Comunes Utilidades Retenidas COSTO PONDERADO DEL CAPITAL PROPORCIONES 0.4 0.1 0.3 0.2 COSTOS 9 16 19 19 COSTO PONDERADO 3.6 1.6 5.7 3.8

14.7

PLAN TCTICO Organizacin: Estructura Organizacional Congruencia con la estructura del plan de negocios (Cadena de Valor) Perfiles de Puestos Proceso de Reclutamiento, seleccin, induccin y desarrollo. Seguros: Incendio y lneas aliadas Negocio en marcha Terremoto Responsabilidad civil Ubicacin: Accesibilidad Seguridad Cercana al mercado meta Congruencia con las estrategias de producto, precio y comunicacin Anlisis sobre desarrollo del sector Compras y control de inventario Calidad Oportunidad Financiamiento Anlisis de inventario mnimo requerido Posibilidad de trabajar con JAT

ESTRATEGIA DE SERVICIO Pilares de la estrategia Programa de Capacitacin Protocolo de servicio

FIABILIDAD

SEGURIDAD

SERVICIO DE EXCELENCIA
EMPATIA
CAPACIDAD DE RESPUESTA

ELEMENTOS TANGIBLES

PILARES BSICOS

La capacidad de una organizacin para producir y alcanzar sus objetivos se origina en la impresin que dejan todos los empleados en los clientes, en la calidad y eficacia de los productos y servicios que brindan sus empleados y el tono de calidad que son capaces de impregnar en sus relaciones con los clientes.

FIABILIDAD: Habilidad para suministrar el servicio prometido al cliente de manera correcta, cconfiable, segura y cuidadosa desde el primer momento EMPATA: Cuidado y atencin personalizados, cortesa, respeto, bsqueda sincera de la forma para satisfacer las necesidades del cliente CAPACIDAD DE RESPUESTA: Servicio rpido y cumplimiento de compromisos en la resolucin de problemas ELEMENTOS TANGIBLES: Instalaciones, equipos y Apariencia personal SEGURIDAD: Conocimiento, actitud y capacidad de generar FE Y CONFIANZA en el cliente respecto a la resolucin de sus problemas y satisfaccin de sus necesidades.

CONTRATOS DE CONSTRUCCIN Un contrato de construccin es un contrato, especficamente negociado, para la fabricacin de un activo o un conjunto de activos, que estn ntimamente relacionados entre s o son interdependientes en trminos de su diseo, tecnologa y funcin, o bien en relacin con su ltimo destino o utilizacin. Dentro de los contratos utilizados por las empresas dedicadas al servicio de la construccin, tenemos: a) Contrato de precio fijo

Es un contrato de construccin, en el que el contratista acuerda un precio fijo, o una cantidad fija por unidad de producto, y en algunos casos tales precios estn sujetos a clusulas de revisin si aumentan los costos. b) Contrato de margen sobre el costo

Es un contrato de construccin en el que se rembolsan al contratista los costos satisfechos por l y definidos previamente en el contrato, ms un porcentaje de esos costos o una cantidad fija. c) Contrato de administracin

Es un contrato de construccin, en el que el contratista acuerda un precio por la administracin, manejo y control de un activo. d) Contrato con subcontratista

Son todos aquellos contratos de construccin, en el que el contratista acuerda la planificacin o construccin de una obra, o parte de la misma con un tercero. e) Contrato en participacin

Por el contrato de participacin un comerciante denominado gestor se obliga a compartir con una o varias personas llamadas participes, que le entregan bienes o servicios, utilidades o prdidas que produzca su empresa como consecuencia de parte o la totalidad de sus negocios. En el fondo, se trata de un agrupamiento de personas con fines lucrativos.

Escrituras Pblicas o Registradas Al referirnos al trmino escrituras en el presente artculo informativo, lo hacemos haciendo alusin a aquellos documentos legales que prueban la propiedad de un bien. Para algunos especialistas en la materia el trmino les parecer inadecuado. Pero ese es precisamente el tema a abordar. La costumbre y su uso inapropiado, han hecho que la persona comn y corriente se refiera a los ttulos de propiedad autorizados por Notario por medio del fraccionamiento o autorizacin de un documento pblico notarial, que contiene un derecho de propiedad, como mi escritura, o la escritura. El trmino se refiere a un ttulo de propiedad, el cual puede ser utilizado tanto para bienes inmuebles (fincas, terrenos, lotes, casas, etc.) como para bienes muebles (autos, barcos, bicicletas, menaje de casa, etc.). Lo cierto es, que la mayor parte de las personas cuando se refieren al ttulo de propiedad de su vivienda, o de un terreno o lote de terreno, lo llaman escritura pblica o escritura registrada, o les preguntas si su escritura es pblica o registrada. Es pblica, cuando no tiene registro, se dice; y es registrada, cuando si tiene registro. Es decir, pblica cuando el bien inmueble no se encuentra anotado en algn registro (propiedad inmueble o catastro), y registrada, cuando s se encuentra anotada en uno de los registros mencionados, esto pues hablando de bienes inmuebles. Para concluir, debemos dejar en claro que ambos documentos o instrumentos notariales, son pblicos, a raz de la funcin pblica de la cual est investido el Notario; su denominacin tcnica es, instrumentos pblicos notariales, o documentos pblicos, registrados o en su caso, carentes de registro. Cuando usted se refiere al ttulo de propiedad de uno de sus bienes inmuebles, lo ms adecuado es decir que tiene en su poder la escritura pblica registrada, o en su caso la escritura pblica carente de registro, el cual demuestra o prueba la propiedad de un bien, en ese caso de un bien inmueble.

Resumen Administracin Moderna

OUTPLACEMENT

Desvinculacin programada o asistida. Proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto. Objetivos: Proporcionar respaldo tcnico y profesional al desvinculado. Disminuir el imparto psicolgico de la desvinculacin.

Beneficios para el empleado: Reduccin de tiempo de desempleo Anlisis y desarrollo de tcnicas efectivas de bsqueda y seleccin de empleo.

Beneficio para la empresa: Imagen Corporativa Responsabilidad social con sus empleados Sentimientos de culpa minimizados Mnima perturbacin del clima organizacional

REINGENIERA

Modelos de negocios parar abordar cambios en las organizaciones. Se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad. El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa. Eficacia: se refiere a la calidad de un rendimiento. Confiabilidad: Significa consistencia en el rendimiento del proceso, nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo Eficiencia: Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la transformacin de los insumos en rendimientos. Costo: Implica la transformacin del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo mas bajo posible.

Elementos dinmicos de la reingeniera: Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos. Cambio en el trabajo: de tareas simples a polifuncionales. Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana. Cambios en los roles de la direccin: de jefe a lder.

7 pasos para la mejora de procesos: Definir los limites del proceso. Observar los pasos del proceso. Recolectar los datos relativos al proceso. Analizar los datos recolectados. Identificar las reas de mejora. Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las mejoras.

BENCHMARKING Proceso de comparacin y medicin de las operaciones o procesos internos de una organizacin versus los de un representante mejor de su clave y de su sector. Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores practicas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Es el proceso continuo de medir productos, servicios y practicas contra los competidores mas duros o aquellas compaas reconocida como lides en la industria. Tipos de Benchmarking: Interno: Dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos proceso de trabajo. Competitivo: Comparar productos, servicios y procesos de competidores directos de las empresa. Funcional: Comparar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente se comparan funciones de Marketing, produccin, recursos humanos y finanzas. Genrico

Fases del Benchmarking (segn Spendolini): Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking Formar el equipo de Benchmarking

Identificacin de los socios del Benchmarking Recopilacin y anlisis de la informacin Aplicacin CALIDAD TOTAL

Implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios. Gures: Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc. Factores claves en la Calidad Toral (Deming): Atencin al cliente Dedicacin total Evaluacin Apoyo sistemtico Mejora continua

Ishikawa, estableci siete herramientas bsicas: Diagrama causa-efecto Hojas de verificacin y recopilacin de datos Histogramas Diagrama de Pareto Estratificacin Diagrama de dispersin Graficas de control

Ciclo Shewhart (P:H:V:A) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar)

JUST IN TIME Herramienta que se encarga de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo. Objetivos: Beneficios: Eliminacin de despilfarro.

Fases: -

Elimina los desperdicios. Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin. Reduce los inventarios excesivos.

Puesta en marcha del sistema. Educacin y formacin Mejora de los procesos Mejoras en el control Relacin Proveedor/Cliente

EMPOWERMENT Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Fundamento (Koontz y Weichrich): Poder = Responsabilidad (P=R) Si Poder > Responsabilidad (P>R). El resultado seria una conducta autocrtica por parte del
superior. Si Responsabilidad > Poder (R>P). El resultado seria la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsables.

Caractersticas: Resultados: Mejora el desempeo de los equipos de trabajo. Mayor nivel de productividad y produccin. Incrementa la satisfaccin de los clientes. Mejor desempeo frente a la competencia. Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. Rpida toma de decisiones. Los trabajadores se siente responsable no solo por su tarea sino por hacer que la organizacin funcione mejor. El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas. El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes.

Desarrollando una actitud de Empowerment:

De los errores se aprende Las personas son personas. Lidere, monitoree, oriente, decida, guie, refuerce. OUTSOURCING

Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas de manufactura conjunta. Es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. El objetivo principal es reducir los gastos directos de la empresa. Razones para utilizar el Outsourcing: Reduccin y control de los gastos operacionales. Destinar recursos para otros propsitos.

Etapas (Rothery): Beneficios: Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros Mayor flexibilidad en la organizacin Operaciones mas eficientes Mejor control y mayor seguridad Incremento de competitividad Disminucin de costos Manejo de nuevas tecnologas Inicio del proyecto Evaluacin Planeacin detallada Contratacin del servicio Transicin Evaluacin peridica y administracin del proyecto

Algunos riesgos: Negociacin de un contrato poco adecuado Difcil eleccin del proveedor Riesgos debido a fallos en los proveedores Puede verse amenazada la confidencialidad

DOWNSIZING

Forma de reorganizacin o restructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. Significa una reduccin de la planta de personal. Tipos de Downsizing: Ventajas: - Disminucin de costos al reducir algunos departamentos - Organizaciones mas flexibles y ligeras Resizing: Volver a dimensionar o medir Rightsizing: Medicin Correcta Reactivo Proactivo

KAISEN Mejoramiento Continuo, Se rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado. Las 5 S de Kaisen: Ventajas: Consigue mejoras a corto plazo y resultados visibles. Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntales Seiri: Disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible. Seiton: Orden Seiso: Limpieza Seiketsu: Estandarizar Shitsuke: Disciplina

Desventajas: Requiere de un cambio en toda la organizacin. Hay que hacer inversiones importantes.

E-COMMERCE

Comercio electrnico, entendido como venta online. Significa hacer negocios online o vender y comprar producto.

FRANCHISING Acuerdo contractual mediante el cual una compaa matriz (franquiciadora) concede a una pequea compaa o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones especificas. Ventajas de la franquicia: Prestigio: El servicio o producto ya es aceptado por el publico Capital de trabajo Experiencia Asistencia general Utilidades Motivacin

Ventajas para el franquiciador: Accesos a nuevos capitales Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribucin propio Cooperar con los emprendedores motivados Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno

Ventajas para el franquiciado: Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital Reducir el riesgo y la incertidumbre Recibir una formacin y una asistencia continua proporcionadas por el franquiciador.

Desventajas de la franquicia: Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador pueden ser demasiados altos. El franquiciado, al seguir los patrones y estndares del franquiciador, puede perder su autonoma.

Viabilidad de la franquicia: Marca conocida y estable Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad real Experiencia Recursos econmicos necesarios.

IMAGEN CORPORATIVA La imagen corporativa se refiere a cmo se percibe una compaa. Es una imagen generalmente aceptada de lo que una compaa significa. La creacin de una imagen corporativa es un ejercicio en la direccin de la percepcin. Es creada sobre todo por los expertos de marketing en conjunto con los de comunicacin que utilizan las relaciones pblicas, campaas comunicacionales y otras formas de promocin para sugerir un cuadro mental al pblico. Tpicamente, una imagen corporativa se disea para ser atractiva al pblico, de modo que la compaa pueda provocar un inters entre los consumidores, cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite as ventas del producto. La imagen de una corporacin no es creada solamente por la compaa. Otros actores que contribuyen a crear una imagen de compaa podran ser los medios de comunicacin, periodistas, sindicatos, organizaciones medioambientales, y otras.

KANBAN Herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. Funciones del Kanban: Control de produccin Mejora de procesos Permite comenzar cualquier operacin estndar en cualquier momento Permite otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo Permite prevenir agregacin de trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas

Algunas reglas del Kanban: Ventajas: Reduce costos y niveles de inventario Reduccin de tiempos muertos Limpieza y mantenimiento No se debe despachar ningn producto defectuoso al proceso siguiente Produccin de la cantidad exacta requerida para el procesos siguiente Balanceo de la produccin Evitar las especulaciones Estabilizar y racionalizar procesos

Evita sobreproduccin Minimiza desperdicios

COACHING Formacin individualizada. Proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas.

MENTORING En el contexto competitivo actual, la empresa necesita profesionales con capacidades para crear una nueva visin, concebir y desarrollar una estrategia, resolver problemas operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar la empresa a los continuos cambios del entorno, y que, adems, estn motivados y motiven a sus equipos. Con el mentoring, el mentor ayuda al profesional a desarrollar las capacidades ms acordes con su potencial y a conseguir, con sus comportamientos, aunar conocimientos y habilidades con otros colegas para satisfacer los requerimientos globales de la empresa. El mentoring se concentra en los logros del individuo -incluido su desarrollo personal- para ayudarle ha convertirse en un lder efectivo y fidelizado para la empresa en que presta sus servicios. La relacin sirve de vehculo para el anlisis, la reflexin y la accin en reas seleccionadas entre mentor, mentorizado y empresa, y se regula mediante un acuerdo especfico entre mentor y mentorizado que puede modificarse en funcin de la evolucin de la relacin. Un programa de mentoring, con su esquema personalizado uno a uno, proporciona una aproximacin flexible, adaptable, por su propia esencia, a cada caso y en cada momento. Se trata de una va diferente.

BALANCED-SCORECARD Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente el desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan ms all de lo financiero. Especficamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:

Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio. Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?". Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

LAS 7 S DE MCKINSEY Strategy (Estrategia) Superioroes Goals (Metas Superiores) Skills (Habilidades) Structure (Estructura) System (Sistemas) Style (Estilo) Staff (Personal)