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Gestin, Calidad y Agregacin de valor en informacin

Compilacin Gustavo Rebolledo Saavedra Bibliotecario Documentalista Diplomado Gestin Estratgica - U. Chile Director B3

Un fabricante estadounidense de suministros mdicos experiment un notable sobresalto cuando un competidor japons, Kokoku Rubber Industry, empez a elevar la produccin en su nueva planta de Kentucky. La empresa de EE.UU. tuvo que disminuir drsticamente sus precios en su lucha por la supervivencia. Durante varios aos, Kokoku haba acumulado informacin (inteligencia) de fuentes legales (peridicos) sobre su competidor estadounidense. Kokoku utiliz la captacin de informacin para conseguir una ventaja y derrotar al competidor. La nocin de inteligencia supone la recogida de informacin relativa a competidores y a clientes. Abarca desde los mtodos de Kokoku (lectura, clasificacin, archivo y anlisis de informes y datos publicados) En otras, se han impartido instrucciones a sus ejecutivos (utilizando nombres ficticios o posiciones ocultas) para visitar las instalaciones de sus competidores con el fin de captar informacin. Kellogg ha suspendido las visitas guiadas a sus factoras, ya que sus competidores se dedicaban a observar y recoger informacin sobre su tecnologa de fabricacin. Es necesaria la recogida de informacin? Son muchas las empresas que no dudaran en responder que la acumulacin de informacin de manera legal forma parte de la responsabilidad de la direccin de la empresa para con sus empleados, sus accionistas y sus dientes.

Los mtodos ticos de recogida de informacin incluyen la revisin de documentos pblicos, el anlisis de informes financieros, las entrevistas legtimas de preempleo con personas que han trabajado para el competidor, la asistencia a ferias comerciales, los estudios de mercado y el anlisis de los productos y servicios de los competidores.

La recopilacin ilcita de informacin ha seguido muchos caminos: soborno, colocacin de espas en el negocio del competidor, interceptacin de lneas telefnicas, robos, chantaje y extorsin. Cordis Corporation, fabricante de marcapasos cardacos con sede en Miami, introdujo en el mercado un producto superior.

Sin embargo, sus ventas disminuyeron. La direccin de Cordis se mostr desconcertada ante la ausencia de una respuesta positiva a su producto de superior calidad, pero descubri que sus competidores estaban ofreciendo a los mdicos automviles, botes de recreo y viajes por el uso de sus marcapasos. Cordis respondi aumentando su apoyo educacional para los mdicos, incrementando el nmero de vendedores para que pudieran disponer de ms tiempo para dar explicaciones a los mdicos sobre el producto y obsequiando a stos con equipo mdico adicional si compraban los marcapasos. Con esta tctica, las ventas aumentaron notablemente. Cordis salt al terreno de juego y respondi a la conducta inmoral de sus competidores con una serie de pasos que, segn la mayora de los criterios, no transgredan las normas de la tica. La captacin de informacin ya forma parte de la competencia. Pero sus mtodos podrn ser ticos o ser inmorales. Cualquiera que tome una decisin sobre la manera de llevar a cabo la captacin de informacin deber dar respuesta a esta duda.Fuente: Adaptado de Richard S- Teitelbaum, The New Race for Intelligence, Forbes, 1 de noviembre de 1992, pp- 104-107, y Patrick E, Murphy y Gene R. Lacznack, Emerging Ethical Issues Facing Marketing Researchers, Marketmg Research, junio

GESTIN Proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades laborales de otros individuos. GESTIN Es la capacidad de la institucin para definir, alcanzar y evaluar sus propsitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles.

GESTION Y GESTORES

Las organizaciones manejadas por gestores son los motores que propulsan a las tres economas mundiales dominantes: Estados Unidos, Japn y Alemania. Una organizacin puede contar simplemente con una sola persona, o con ms de 700.000 empleados, como es el caso de General Motors. La economa industrial urbana que fue emergiendo en Estados Unidos a lo largo de este siglo se bas en inversiones masivas tanto en maquinaria como en capital humano. Los gestores y directivos fueron elementos imprescindibles para planear, dirigir y controlar las organizaciones que dieron lugar a la economa industrial urbana. Hoy en da, son ellos los que dirigen y supervisan el trabajo y el rendimiento de los dems empleados que no estn en el rea de gestin.

La gestin como proceso Ha dicho usted alguna vez: Esta empresa est mal gestionada, La direccin es totalmente incompetente o La direccin est logrando xitos en todos los aspectos? Si es as, qu significaban estas expresiones? stas implicaban que: 1) la gestin es un determinado tipo de trabajo y 2) algunas veces las actividades se llevan a cabo adecuadamente, pero otras veces no. La gestin es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa. En la gestin, los directivos utilizan ciertos principios que les sirven de gua en este proceso. La gestin como disciplina Clasificar la gestin como una disciplina implica que se trata de un cuerpo acumulado de conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. As pues, la gestin es una asignatura con principios, conceptos y teoras. Estudiamos la gestin para entender esos principios, conceptos y teoras y para aprender la manera de aplicarlos en el proceso de la gestin empresarial. La gestin y las personas Si usted dice: Esta compaila tiene un equipo de gestin totalmente nuevo o ste es el mejor gestor con el que he tenido que trabajar hasta ahora, usted se est refiriendo a los individuos que guan, dirigen y, de este modo, gestionan organizaciones. La palabra gestin, usada en este sentido, se refiere a las personas (gestores) que tienen a su cargo el proceso de gestin. Los gestores son las personas que asumen la responsabilidad principal por la realizacin del trabajo en una organizacin. La perspectiva de la gestin desde el punto de vista de las personas tiene otro significado adicional. Se refiere a la importancia de los empleados con los que el gestor trabaja y a los que dirige en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Las personas son la sangre que da la vida a la organizacin. Sin ellos no se podra hablar de una empresa rentable o del lanzamiento con xito de un nuevo producto. La gestin como carrera Jos Crdenas est ascendiendo rpidamente en Duestra divisin de mejoramiento de la calidad. Ha desempeado ya tres cargos de direccin y ahora, tras diez aos de trabajo, va a ser ascendido a vicepresidente. Jos ha recorrido una secuencia de puestos de trabajo en su carrera profesional. Tiene una carrera de gestin. Los diferentes significados e interpretaciones del trmino gestin pueden interrelacionarse de este modo: las personas que quieren tener una carrera como gestores debern estudiar la disciplina de gestin como medio para poner en prctica el proceso de gestin. As, pues, definimos la gestin como el proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podra alcanzar.

CALIDAD

La definicin de gestin implica el trmino calidad, concepto que inspirar cada una de las pginas de este libro. Una encuesta realizada por Gaflup mostr que los altos ejecutivos consideraban la mejora en la calidad de productos y servicios como el desafo ms crtico con el que se enfrentan las compaas.' Estos ejecutivos anteponan la mejora de la calidad a temas como la responsabilidad civil de los productos, las regulaciones gubernamentales o las relaciones laborales. La calidad es considerada actualmente como uno de los principales activos con que cuenta Estados Unidos para mejorar su posicin competitiva global. Hay que advertir, sin embargo, que calidad es un trmino y una prctica aceptados globalmente. El Intercambio global que aparece en la pgina 14 pone de relieve la atmsfera internacional que envuelve a los pioneros de la calidad. La palabra calidad ha desencadenado una larga serie de definiciones, por lo que resulta difcil elegir una sola entre ellas. La tabla 1-2 ofrece una serie de definiciones, todas ellas concisas y significativas. No parece existir una definicin especfica que pueda calificarse como la ms correcta o la mejor. Cada empresa ha de desarrollar su propia definicin especfica para la compaa. Para los fines propios de este texto, utilizaremos la siguiente definicin: Calidad es la totalidad de los rasgos y las caractersticas de un producto o servicio que se La totalidad de los rasgos Yrefieren a su capacidad para satisfacer necesidades expresadas o implcitas.' Esta definicin sugiere que la calidad debe ajustarse a los requisitos establecidos si es que ha de satisfacer las necesidades de los usuarios o de cualquiera que entre en contacto con el producto o servicio.

Ocho dimensiones de la calidad David A. Garvin, escritor y profesor de Harvard, desarrofi una visin conceptual de la calidad sumamente significativa. Garvin sugiri que la calidad de un producto o de un servicio se compone de las ocho dimensiones que se detallan en la tabla. Las ocho dimensiones de Garvin amplan la perspectiva del concepto de calidad. Clientes, gestores, ingenieros, operarios de lnea de produccin y oficinistas en cualquier nivel de la jerarqua de una organizacin han de participar en el mejoramiento y en la gestin de la calidad. Las definiciones de calidad son personales y de carcter idiosincrtico. Las siguientes definiciones, concisas, claras y significativas, estn ordenadas por categoras de enfoque. Definiciones de calidad 1. Basadas en la fabricacin

Calidad (significa) conformidad con los requisitos. Phifip B. Crosby Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un diseo o especificacin.

Harold L. Gilmore 2. Basadas en el cliente

Calidad es aptitud para el uso. J M. Juran Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer. Westinghouse Calidad es satisfacer las expectativas de cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y prcticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida. AT&T Se logra la satisfaccin de cliente al vender mercancas que no se devuelven a un cliente que s vuelve. Stanley Marcus

3.

Basadas en el producto

Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algn ingrediente o atributo deseado. Lawrence Abbott La calidad se refiere a la cantidad de atributo no apreciado contenido en cada unidad de atributo apreciacio. Keith 8. Leffier 4. Basadas en el valor

Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable. >, Robert A. Broh Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones de cliente. Estas condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto. Armand V Feigenbaumi

5.

Trascendente

~<Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos .... aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qu es. Robert Pirsig Una condicin de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja calidad ... Calidad es lograr o alcanzar el ms alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento. Barbara W Tuchman Fuente: Fortune, 22 de marzo de 1993, p. 21, yV. Daniel Hunt, QualityinAmetica(Homewood, III.: Business One rwin, 1992), p. 21.

Dimensione de Calidad segn David A. Garvin 1. Rendimiento: una caracterstica operativa primaria de un producto/de un servicio (p. ej., el rendimiento Dimensiones de la de la aceleracin de un vehculo, el confort de un usuario que utiliza lentes de contacto de larga duracin). 2. Caractersticas: extras o complementos (p. ej., la gua de estudio para una asignatura M estudiante, el calidad segn Garvin cierre centralizado de un vehculo). 3. Confiabilidad: la probabilidad de ausencia de funcionamiento defectuoso o de avera durante un perodo de tiempo especfico (p. ej., una garanta de 5 aos o por 60.000 km). 4. Conformidad: el grado en que el diseo de un producto y sus caractersticas operativas cumplen las normas establecidas (p. ej., la prueba de un producto muestra que el producto est en un margen de 0,001 pulgadas respecto a la norma). 5. Durabilidad: medida M tiempo de vida de un producto (p. ej., 10 aos). 6. Utilidad: rapidez y facilidad de reparacin (p. ej., un panel que puede ser reemplazado por un usuario no capacitado). 7. Esttica: el aspecto, tacto, gusto y olor de un producto (p. ej., una rosa tiene un tacto delicado, un color deseado y un aroma distintivo). 8. Calidad percibida: la calidad tal como la percibe un consumidor, un cliente o un estudiante (p. ej., un padre utiliza un paal desechable porque es higinico, prctico y de precio razonable).

EL PROCESO DE GESTIN MS CALIDAD

El proceso de gestin se considera integrado, por regla general, por lasfunciones de gestin bsicas. En el proceso tradicional de gestin se identifican las funciones de planificar, organizar y controlar que se vinculan entre s mediante la funcin de liderar. La planificacin determina qu resultados ha de lograr la organizacin; la organizacin especifica cmo se lograrn los resultados planificados, y el control comprueba si se han logrado o no los resultados previstos. planificar La funcin de gestin que Planificar determina los objetivos de la organizacin y establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos. La calidad ha de ser un objetivo de alta prioridad en la planificacin. Las funciones de organizar, dirigir y controlar se derivan de la planificacin en la medida en que estas funciones llevan a la prctica las decisiones de planificacin. Los gestores, en todos los niveles de la organizacin, han de planificar. Los gestores perfilan, a travs de sus planes, lo que la organizacin ha de llevar a cabo para lograr el xito. Por diferentes que sean los enfoques que se dan a los planes, todos sin excepcin tienen que ver con el logro de los objetivos de la organizacin a corto y a largo plazo. Los autores de este texto proponen que los objetivos de calidad a corto y a largo plazo han de figurar entre los de mayor importancia. Si se logran los objetivos de calidad, ser ms fcil alcanzar otros objetivos relacionados con ella (p. ej., una mayor cuota de mercado, la contencin de costes y el rendimiento de las inversiones). En su conjunto, los planes de una organizacin son los instrumentos primarios para hacer frente a los cambios en su medio ambiente. La estrategia es un concepto multidimensional que proporciona direccin, sentido de unidad y propsito a la empresa. Viene a ser como un plan maestro integrador para la organizacin. La estrategia da origen a los planes que garantizan el cumplimiento de la calidad y de otros objetivos; se orienta al logro de una ventaja competitiva sostenible sobre los competidores y pretende conseguir el emparejamiento entre el ambiente externo de la empresa y sus capacidades internas. Si una empresa en competencia mejora su calidad, la estrategia de la empresa, en tal caso, deber centrarse en esa fuerza medioambiental.

Organizar Una vez elaborados la estrategia, los objetivos y los planes para el logro de los objetivos, los gestores debern disear y desarrollar una organizacin apta para el cumplimiento de los objetivos propuestos. As pues, la funcin de organizar consiste en la creacin de una estructura de relaciones de trabajo y de autoridad que mejore y mantenga la calidad. La funcin de organizar engloba las tareas identificadas en el proceso de planificacin y las asigna a determinados individuos y grupos dentro de la empresa, de manera que

puedan lograrse los objetivos establecidos en la planificacin. Organizar implica, por tanto, la conversin de los planes en accin. La funcin de organizar da lugar a una estructura organizativa que hace que la empresa pueda funcionar eficazmente como un todo coherente para lograr objetivos de calidad.

Liderar La funcin de liderar, llamada algunas veces funcin de direccin o de motivacin, supone liderar influir en los miembros de la organizacin para que acten de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos. Segn Deming, los gestores han de ser los lderes que marcan el camino para mejorar la calidad de productos y servicios mediante el esfuerzo de los trabajadores. La funcin de liderazgo centra directamente su atencin en los empleados de la organizacin, ya que su propsito principal es canalizar la conducta humana hacia objetivos de la organizacin, como el del logro de una mejor calidad. Un liderazgo efectivo es de suma importancia para la organizacin. Esta capacidad deber desarrollarse especialmente en determinados niveles de gestin a medida que la competitividad global se vaya imponiendo.

Controlar Un gestor, finalmente, debe asegurarse de que el rendimiento actual de la organizacin se Funcin de gestin que ajusta a lo planificado. La funcin de controlar la gestin requiere tres elementos: 1) normas definidas de rendimiento, 2) informacin que seale las desviaciones entre el rendimiento real y las normas definidas y 3) accin de correccin del rendimiento

LOS GESTORES

El gestor o directivo rodeado de una aureola de xito posee ciertas cualidades que le permiten aplicar su capacidad y desempear diversos roles de gestin. En un estudio realizado por una empresa consultora de Boston, Harbridge House, se identificaron diez cualidades propias del gestor de xito, independientemente de su edad y sexo, y del

sector industrial, el tamao de la organizacin y el tipo de cultura social a los que pertenece.13

1. Proporciona una direccin clara. Un gestor eficaz ha de establecer objetivos explcitos y normas precisas para su personal. Los gestores han de dar a conocer los objetivos grupales, sin limitarse a fijar las metas individuales. El gestor ha de comprometer la participacin de su personal en la determinacin de esos objetivos, y no limitarse a drselos a conocer. Los gestores han de ser claros y minuciosos al delegar responsabilidades. 2. Estimula la comunicacin abierta. Los gestores han de ser sinceros al,tratar con su personal. Han de mostrarse honestos y directos. Los empleados requieren de sus jefes informacin clara y precisa, se manifiesta en el citado estudio, y los.gestores han de crear un ambiente de franqueza y de confanza. 3. Prepara y apoya a su personal. Esto significa servir de ayuda para los dems, trabajar constructivamente para corregir los problemas que surjan en su rendimiento, y dar la cara por sus subordinados ante los superiores. Esta ltima prctica Jue clasificada consistentemente como uno de los aspectos ms importantes del liderazgo eficaz, declara Robert Stringer, vicepresidente primero de Harbridge House. 4. Proporciona reconocimiento objetivo. Los gestores han de estar ms prestos a otorgar reconocimientos por el buen desempeo de sus empleados que a formular crticas por los problemas que ocasionan. Las recompensas han de guardar relacin con la calidad del rendimiento en el trabajo y no con la antigedad o con relaciones personales. La mayora de los gestores no se dan cuenta de lo mucho que critican seala el estudio. Lo hacen con la buena intencin de ayudar, pero lo que verdaderamente motiva a la gente es el reconocimiento positivo. 5. Establece controles sobre la marcha. Esto implica hacer un seguimiento de los asuntos y acciones importantes y proporcionar retroalimentacin a los subordinados. 6. Selecciona al personal ms adecuado para incorporarlo a la organizacin. Atrae y selecciona a los mejores en trminos de capacidades y aptitudes para cumplir la misin y los objetivos de la empresa. 7. Es consciente de las implicaciones financieras de sus decisiones. Esta cualidad se considera importante incluso para los gestores funcionales, como los que estn a cargo del personal/recursos humanos y de la investigacin y desarrollo, que no tienen responsabilidades directas respecto al margen de beneficio. 8. Estimula la innovacin y las nuevas ideas. Los empleados califican esta cualidad como importante incluso en las organizaciones ms tradicionales o conservadoras. 9. Toma decisiones claras para sus subordinados cuando son necesarias. Los empleados quieren que se oiga su voz en todas las cosas, dice el informe, pero no quieren debates interminables. Hay un momento para cada cosa, y los buenos gestores saben discernir cundo llega ese momento.

10. Mantiene un alto nivel de integridad. El estudio muestra que la mayora de los empleados desean trabajar con un jefe que merezca su respeto. CAPACIDADES PROPIAS DE LA GESTIN Cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus funciones, todos ellos han de adquirir y han de desarrollar una serie de capacidades.` Una capacidad es la habilidad o pericia requerida para llevar a cabo una tarea determinada. Varias categoras de capacidades revisten importancia para el ejercicio de los roles de gestin.

Capacidades tcnicas Las capacidades tcnicas adquieren especial relieve en el nivel de gestin de primera lnea, puesto que es en este nivel donde hay que resolver los problemas que surgen en el trabajo diario. Capacidades analticas Las capacidades analticas, representan la capacidad para identificar factores clave, para entender cmo se interrelacionan y para desempear sus roles en una situacin determinada. La capacidad analtica se identifica, en realidad, con habilidad para diagnosticar y evaluar. Es necesaria para la comprensin del problema y para desarrollar un plan de accin. Sin pericia analtica, no pueden abrigarse esperanzas de xito a largo plazo. Capacidades para la toma de decisiones Todos los gestores han de tomar decisiones o han de elegir entre alternativas diversas. La calidad de estas decisiones determina su eficacia. La capacidad de los gestores en la toma de decisiones para adoptar una determinada lnea de accin est muy influida por su capacidad analtica. Una pericia analtica insuficiente se traduce inevitablemente en una toma de decisiones deficiente. Capacidades informticas Los gestores con capacidades informticas tienen una comprensin conceptual de la informtica y, en particular, saben cmo utilizar el ordenador y el software en muchas facetas de sus trabajos. Capacidades para tratar con las personas Dado que los gestores han de realizar gran parte de su trabajo por medio de otras personas, su capacidad para trabajar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos es vital. Las capacidades para tratar con las personas son esenciales en todos y cada uno de los niveles de la organizacin: son un reflejo de la capacidad de liderazgo de un gestor.

Capacidades conceptuales Las capacidades conceptuales consisten en la capacidad para lograr una percepcin global de la organizacin, de las complejidades de la organizacin en su conjunto y de la manera en que sus diversas partes encajan entre s. Para mantener a una organizacin centrada en sus objetivos es necesario captar el modo en que cada parte de la organizacin encaja e interacta con las dems para lograr los objetivos fijados y para operar en un ambiente sujeto a un continuo cambio.