Downsizing y Rightsinzing

Significado e impacto del downsizing

Qu es el downsizing?
-Es la reduccin (generalmente muy significativa) del nmero de empleados de una empresa, derivada de fuertes cambios tendientes a lograr un mejor desempeo de la organizacin. -El sello caracterstico del downsizing es el despido masivo, como un arma gerencial para enfrentar los desafos del entorno. -Los despidos masivos de personal han sido mucho ms notorios en las grandes corporaciones (como Kodak, General Electric, entre otros) ya que desplazan a decenas de miles de trabajadores. -Los despidos masivos no solo afectan al sector privado, sino tambin al pblico con mucha fuerza. -Las consecuencias del downsizing afectan a la sociedad, a la empresa, al individuo, al ncleo familiar. -La evaluacin del downsizing no es solo importante para los niveles gerenciales, sino tambin para quienes definen la poltica pblica, lo acadmicos y los actuales y futuros trabajadores, al margen si son profesionales tcnicos u operarios no calificados. -Downsizing organizacional es un conjunto de actividades emprendidas por los niveles de direccin, diseadas para mejorar la eficiencia, productividad y competitividad de la organizacin. -Downsizing representa una estrategia ejecutada por los directivos que afecta el tamao de la fuerza laboral de la compaa y los procesos de trabajo usados.

Origen y efectos del downsizing en el empleo

La palabra downsizing fue acuada a inicios de los aos 70 en la industria automovilstica estadounidense para referirse a la disminucin de carros producidos por este sector, y a partir de 1982 este trmino se empez a emplear para la reduccin drstica de os empleados. El downsizing est afectando con bastante fuerza a sectores laborales que se haban considerado poseedores de una mayor estabilidad relativa.

Caractersticas que hacen al downsizing un enfoque atpico.

Trabajadores mejor remunerados Hasta los aos 80, mientras ms alto era el nivel de ingresos de los empleados, menos frecuentes eran los despidos, en cambio ahora la tecnologa ha permitido no depender de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de perdida de trabajo en empleados mejor pagados comparativamente con los aos 80.

Ejecutivos y empleados de oficina Los empleados calificados, los tcnicos, profesionales y en general el personal de administracin, incluyendo niveles de mando medio y superior, son vctimas frecuentes de este enfoque. Antes estos puestos tenan mayor estabilidad. Empleados de carrera El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos aos en la organizacin, tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente importante de la disminucin de costos. Cando la empresa recorta este tipo de posiciones, opta muchas veces por contratar personal joven con menores salarios y mayor capacidad. La edad marca la tendencia de a menor edad mayor probabilidad de despido. Empleados de empresas de mayor tamao Las grandes empresas han sido consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en comparacin con las de menor tamao. Dificultades en la reubicacin A los empleados relativamente bien pagados que pierden su empleo estn encontrando teniendo mayor dificultad para reubicarse y, cuando encuentran trabajo su salario es ms bajo que su antiguo salario.

Por qu se hace downsizing?

Cuatro son los factores ms importantes que hacen que muchas empresas opten por el downsizing: la intensificacin de la competencia, las nuevas estrategias y las tendencias empresariales, el fuerte desarrollo de la tecnologa y la falta de visin gerencial. El downsizing puede tomar diversas formas y en cada empresa responde a requerimientos propios de la misma. Algunas necesitan hacerlo para sobrevivir mientras otras lo hacen para protegerse de futuras arremetidas de la competencia. 1. El factor competencia: Dado que uno de los factores determinantes del costo es el factor trabajo, el downsizing se dirige con fuerza hacia la disminucin drstica de puestos como una manera de aliviar costos y competir en mejores condiciones. El costo del salario presenta niveles muy diferenciados entre pases, especialmente si se comparan las economas industrializadas y el mundo en vas de desarrollo. Es as como la maquila de bienes "humildes" o de productos de altas tecnologa que requieren de trabajadores ms calificados, est pasando de los pases ms industrializados a los de menos desarrollo. Algunos plantean que la competencia planteada por pases de bajos salarios es un "dumping social", esto es, se mantienen salarios y condiciones laborales muy deficientes para competir ms eficientemente.

2. Nuevas estrategias y tendencias empresariales: Son impulsadas por el factor competencia y han sido adoptadas incluso por empresas que mantienen posiciones de liderazgo en el mercado. Tendencia del tamao de la empresa: Esta tendencia define que el tamao de la empresa ya no es una ventaja competitiva, por el contrario las grandes empresas tratan de imitar la agilidad de sus competidores ms pequeos reduciendo su tamao y separndose en unidades de negocios ms pequeas. Tendencia de alianzas estratgicas y fusiones de empresas: Las empresas van a consolidar sus operaciones y eliminar funciones paralelas para as complementar sus fortalezas y potencialidades, de este modo intensifican su negocio. Tendencia de diversificacin corporativa: Una de las formas ms comunes de expansin de negocios en la que empresas grandes adquieren otras de menor tamao en lnea distintas de negocios. Tendencia de integracin vertical: Se refiere a cuando una empresa decide no solo continuar con su negocio sino integrarse hacia atrs con lo que necesita para su negocio; por ejemplo: una empresa de comercializa muebles que decide tener tambin su propia planta de produccin de muebles y as sera una empresa productora y comercializadora. Tendencia de concentracin: Se refiere a centrarse mejor en lo que se sabe hacer y no en aquello que le quita tiempo, energa y recursos con un valor agregado muy reducido, inexistente o que est muy amenazado. Esta tendencia es generada por la competencia de empresas internacionales o empresas especializadas.

3. El factor tecnolgico:

El factor tecnolgico influye al acabar con el pensamiento de que el crecimiento econmico traa como consecuencia un incremento del empleo. Se han provocado desplazamientos de personal por el desarrollo de la computacin, sus masivas aplicaciones, automatizacin de tareas, robtica y sistemas de diseo. 4. Deficiente gestin gerencial: Seala que la falta de visin gerencial ante los cambios y el proceso de globalizacin econmica un determinado que muchas empresas estn en la necesidad de hacer fuertes recortes de personal. Por otro lado las empresas que si se han visualizado correctamente para los cambios se han preparado para enfrentarlos y aprovechar las oportunidades que se presentan y as no han tenido que recurrir a prcticas como el downsizing y as compiten con el xito nacional e internacionalmente.

Ventajas del downsizing.

Tienen relacin directa con 5 aspectos de la organizacin:
1- Incremento de la productividad: la principal ventaja del downsizing es lograr los resultados

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con el mnimo de recursos. Para muchas empresas este logr significa permanecer o no operando. Menos burocracia: la burocratizacin tiende a provocar lentitud y complejidad en los procesos, poco espacio para la innovacin y la creatividad, deficiencias en la calidad de los servicios, dificultad para definir la responsabilidad, etc. Quitar muchos trmites burocrticos hace la organizacin ms flexible y adaptable y ms concentrada en la productividad y en los nuevos desafos. Permite un proceso de toma de decisiones ms rpido: la organizacin debe buscar la forma de hacer ms claro el proceso. Disminuir actividades y jerarquas permite ms tiempo y menos complejidad en el proceso de toma de decisiones. Facilita las comunicaciones: usar estructuras ms planas hace que los niveles de la empresa estn ms cerca y as la direccin puede acercarse ms al nivel de operaciones donde se produce parte importante del impacto de la economa. Promueve el espritu emprendedor: el emprendedor es un innovador que crea un nuevo valor. Se trata de que la empresa no caiga en la rutina, rigidez y estandarizacin sino que se creen nuevas ideas y sistemas organizacionales.

Outsourcing
Desde hace algunos aos se ha intensificado la tendencia a contratar servicios o productos a otras empresas, por ejemplo una empresa puede cerrar la unidad de alimentacin y contratar la prestacin de esos servicios. Lo mismo ocurre con el aseo de edificios, los servicios de seguridad y muchos otros ms. La pregunta clave del outsourcing es: tiene sentido para la empresa seguir fabricando esta parte del producto prestando estos servicios o es ms conveniente contratarlos externamente? Si bien esta prctica no es nueva, pero si lo es su uso masivo es reciente, por ejemplo Nike disea las tenis y zapatos pero no cose ningn hilo, Cirrus Logic es una empresa de semiconductores, ha contratado a una compaa Taiwanesa para todo su proceso manufacturero Variables para decidir un outsourcing: Los principales factores que determinan la decisin de contratar servicios o productos a otras empresas se analizan a continuacin:

Definicin de lo esencial y lo perifrico: La lnea divisoria para definir si se contrata externamente el servicio es la lnea entre lo esencial y lo perifrico para la empresa. La decisin entre lo esencial y lo perifrico es crucial y no est exenta de riesgos. Un ejemplo claro es Delta Airlines despidi a 12 000 trabajadores en los ltimos aos e implemento el outsourcing de esta manera con el paso del tiempo haba quedado con cantidades insuficientes de empleados para servicios de equipaje, mantenimiento y servicio al cliente.

El costo: La empresa debe realizar una serie de operaciones para producir un bien o un servicio, las cuales no necesariamente deben ser efectuadas por ella. La empresa puede tratar de hacer ms eficiente sus operaciones internas, pero si no logra competir con las ofertas del mercado no tiene mucho sentido desde una perspectiva econmica continuar hacindolo internamente. La calidad manifiesta y la calidad oculta.

Posee dos dimensiones en un proceso de outsourcing: 1- Asegurarse que la calidad del producto o servicio que se contrata externamente sea del nivel requerido. 2- La experiencia, conocimiento y sentido de pertenencia del empleado hacia su organizacin, el que puede dar un valor agregado intangible que se pasa por alto cuando se realiza outsourcing. Evaluar el compromiso a mediano plazo. Siempre hay un riesgo de interrupcin del mismo en el mediano o largo plazo. Poder de negociacin. Cuando una empresa es proveedora de sus propios servicios tiene mayor control sobre los mismos, pero si los entrega a otros debe evaluar adems del escenario presente del mediano y largo plazo. El mercado no siempre ofrece suficientes oferentes de bajo costo, buen servicio y otras ventajas es aqu donde la empresa debe valorar bien la estructura del sector que le proveer servicios.

La nueva tecnologa y el downsizing

La introduccin de nueva tecnologa en una empresa puede ser la causa de importantes reducciones en los costos y del mejoramiento sustancial de la calidad de sus productos y servicios. las empresa creen que la automatizacin es su nica forma de sobrevivir -Martin Haegele. Analistas plantean que solo la gran dependencia de la automatizacin le ha permitido a Europa mantenerse competitiva en varios sectores industriales, a como es el caso del vidrio y la porcelana en Francia, papel y los productos de madera en Escandinavia, o los textiles de Italia. Una unidad automatizada cuesta solo unos 10 $/h. El salario de un obre ro es tres a 4 veces mayor.

Las plantas del grupo italiano Benetton estn relacionadas mediante computadoras con sus puntos de venta y una bodega que maneja 30000 cajas diarias con pedidos de las tiendas. Esta bodega requerira de 400n empleados pero cuenta con 19 y un sistema altamente automatizado. En Francia la cadena de hoteles de bajo costo <Formule 1> construye edificios prefabricados en que los huspedes nocturnos se registran por medio de una especie de cajero automtico sin atencin personal. La industria moderna debe olvidarse del trabajador con bajos niveles de destreza si desea sobrevivir. Necesariamente se debe optar por la automatizacin. Hasta los aos 80 la robtica era una realidad a medias. General Motors invirti billones en plantas altamente automatizadas pero algunos robots se mostraban torpes y tuvieron que ser remplazados por personas. En 1994 compr 400 robots, incrementado su fuerza de trabajo basada en robtica. La ventas de robots esta aumentado entre un 10 y un 20 por ciento anuales...

Fusiones y alianzas estratgicas

Estas son de las estrategias gerenciales ms comunes en el mundo; la fusin de empresas implica que dos compaas deciden unirse para enfrentar conjuntamente la competencia real o la amenaza de competencia. Las empresas recurren a la fusin como una manera de asegurar el liderazgo en el mercado. Es comn que las grandes corporaciones adquieran compaas consolidadas en un pas o regin para penetrar dicho mercado. La tecnologa y la internacionalizacin de los mercados se consideran las dos causas principales que provocan las alianzas estratgicas en el mundo actual. En una alianza estratgica las empresas cooperan por una necesidad mutua y comparten los riesgos a fin de alcanzar un objetivo comn; este proceso puede ampliar considerablemente su capacidad competitiva y alcanzar los niveles necesarios que le permitan sobrevivir en un mercado competitivo. Las fusiones tienden a ser una causa ms comn de desplazamiento de personal, dado que las empresas se encuentran con una serie de actividades y departamentos duplicados.

Otras formas de realizar downsizing

Eliminacin de reas no criticas

Tambin las empresas han optado por hacer fuertes recortes de personal en reas no directamente ligadas al proceso esencial, tratando de disminuir significativamente el costo unitario en su producto o servicio. Cuando el entorno cambia y exige fuertes reducciones de recursos, se pueden producir grandes desplazamientos de personal sin necesariamente afectar sustancialmente los servicios que se prestan.

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Causas: Mano de obra barata en otros lugares. Aranceles ms bajos e impuestos ms bajos en otros pases. Menor grado de conflictos laborales. Ejemplo: La mayora de las compaas internacionales que han ubicado industrias en China continental, donde la mano de obra es muy baja.

Aplicacin de la reingeniera y otras practicas

La reingeniera provoca una fuerte disminucin de personal con el propsito de disminuir costos, en el caso de amrica latina lo que se da son fuertes restructuraciones para reducir el personal.

Factores crticos para el xito del downsizing

Existe una gran diferencia entre un fuerte recorte de personal, con el propsito de cortar rpidamente el nivel de gastos, con un proceso de downsizing bien planificado. Cuando el downsizing es mal planteado puede llegar a transformarse en algo cruel y puede debilitar la empresa. En Estados Unidos la cuna del downsizing, la mayora de los recortes masivos en los primeros aos concluyeron en fracasos. En los ltimos aos cuando ha sido bien planificado, ha tenido mejores resultados.

Administracin de cambio

En los ltimos aos se ha desarrollado una importante experiencia sobre modelos, estrategias y acciones eficaces para la administracin del cambio. Se ha determinado que muchos procesos de cambio fracasan por la falta de un diseo y un proceso de ejecucin adecuados. Implica definir con claridad el escenario futuro, la transicin, las estrategias de cambio, el diseo de los sistemas de capacitacin adecuados, las estrategias para atenuar la resistencia al cambio, el enfoque sobre los valores y prcticas organizacionales, la poltica de incentivos, entre otros.

Duracin del downsizing

Cuando se efecta para alcanzar niveles de costos competitivos, entonces la duracin de este estar determinada por el logro de dicho propsito. Es difcil que los efectos del downsizing se reflejen en los indicadores financieros clave antes de un ao, ya que la empresa debe de hacer fuertes erogaciones relacionadas con el despido del personal.

La poltica de despido masivo

La empresa debe planificar el desplazamiento de su personal, a fin de evitar llegar al punto en que los despidos tomen de sorpresa a los trabajadores. Lo deseable es que la empresa formule un plan que facilite la reubicacin de su personal.

Enfrentar el <<sndrome de los sobrevivientes>>

Esta es una de las consecuencias ms delicadas del downsizing en el personal que no es despedido, los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compaeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han compartido por aos. A esto hay que agregar el clima de incertidumbre que han pasado los <<sobrevivientes>> durante el periodo de despidos. El downsizing crea temor y con ello una mayor disposicin de los empleados para sacrificar su nivel de recompensa o incrementar el grado de sus esfuerzos. La moral del personal que sobrevive un proceso de este tipo, cae a niveles muy bajos en la organizacin. El downsizing puede provocar inestabilidad y perdida de personal valioso para la

organizacin; altas tasas de rotacin o abandono de la empresa por parte de personal que sobrevivi al downsizing. El proceso de cambio debe de engranar claramente con la estrategia a largo plazo del negocio y considerar los efectos que tiene en las carreras de los profesionales y ejecutivos.

Rightsizing
Practicas ms comunes de las empresas para atenuar el downsizing: Restringir las horas extraordinarias. Reentrenar reubicar al personal. Pasar personal de tiempo completo a tiempo parcial. Restringir y repartir el trabajo. Convertir parte del personal en consultores de la empresa. Disminuir la semana laboral. Reduccin del salario o beneficios.

Rightsinzing y Upsizing
Rightsizing, es el enfoque que trata de buscar resultados similares, pero sin daar los elementos crticos para el xito de la empresa. Su ventaja es la experiencia que se gana de los xitos y fracasos obtenidos. Entonces rightsizing, es un cambio planificado para modernizar la organizacin, buscando su tamao correcto. Downsizing, se enfoca en los trabajadores y su propsito es disminuir costos, cortando personal. Upsizing (Aumento de tamao), es el incremento significativo de personal que se Da en una empresa despus de haber llevado a cabo el downsizing.

Anlisis crtico y perspectiva del downsizing

Riesgos del Downsizing

El downsizing es el enfoque que ms fuertes crticas ha desatado, especialmente por las consecuencias que tiene para grandes masas de empleados de todos los niveles, los efectos sicolgicos, sociales y econmicos. Adems hay serios riesgos para la empresa misma, los cuales han emergido de acadmicos de universidades y empresas que han vivido estos procesos. Consecuencias Sociales En este aspecto se han dado dos tendencias definidas: 1. Sostiene una gran preocupacin por las consecuencias sociales, familiares e individuales que se estn dando y que son atpicas. 2. Sostiene que a nivel macro econmico el fenmeno es controlable, ya que la tasa de desempleo en trminos globales no se ha incrementado en los ltimos aos.

Debilitamiento de la Lealtad del Personal

El desarrollo de las organizaciones se debe basar esencialmente en su personal. Este enfoque ha sido seguido por muchas empresas, las cuales han definido a su fuerza laboral como el factor ms importante. Se considera la lealtad corporativa como un lujo que muchas empresas no podrn tener, especialmente por la fuerte competencia de costos en el plano internacional.

Downsizing un Resultado de la Falta de Visin.

Los autores no descalifican al downsizing o a la reestructuracin y reingeniera, se piensa que estas son una consecuencia de la falta de visin de las empresas para replantear sus estrategias. Cuando las compaas se enfrentan a un problema de competitividad, sea por falta de visin o de una estrategia que se oriente hacia futuro, llegan a un camino sin salida. Se resta relevancia al factor competencia y tecnologa como causantes de este fenmeno, indicando que es producto ms bien del adormecimiento de los niveles gerenciales. Se consideran dbiles las empresas que han sido ms agresivas a la hora de reducir el personal.

Perspectivas del downsizing

No hay criterio uniforme sobre la intensificacin o decrecimiento de este enfoque en Estados Unidos en los prximos aos. Analistas estadounidenses coinciden en que este enfoque se extender en los prximos aos en Europa continental e incluso en Japn siendo sus

consecuencias ms graves en Estados Unidos. Esto no ha ocurrido y no hay signos que las empresas usen este mtodo como arma competitiva. En Estados Unidos son usados los despidos masivos como arma gerencial para sacar adelante una empresa son vistos con mucha mayor reticencia. En Japn es diferente ya es ms identificar nuevas oportunidades y usar a la gente para que trabaje en ellas en vez de cortar personal. En Amrica Latina este enfoque presente algunas caractersticas especficas: Fuerte impacto en el sector pblico y privado:

El sector pblico ha sido y continuara siendo centro importante del desplazamiento masivo de personal aunque la forma en que ha operado difiere del pas. La decisin de privatizar ciertos servicios pblicos, cerrar instituciones, eliminar duplicaciones son las formas ms comunes que ha tomado el downsizing la regin. Tambin el factor econmico ha sido importante en sectores que por su naturaleza requieren de fuerte inyeccin de capital para mantenerse al da y tener un buen nivel competitivo. En el sector privado los factores que lo caracterizan son prcticamente los mismos que en el mbito internacional: la competencia, las estrategias empresariales, el desarrollo tecnolgico y otras.

Dificultades para Absorber a los Desempleados:

Las altas tasas de desempleo, de subempleo, de trabajo informal, de explotacin de la niez en trabajos mal pagados, el bajo poder adquisitivo de los salarios, los altos ndices de pobreza en la regin vienen a conjugarse a este nuevo fenmeno conocido como downsizing

Dbiles Sistemas de Seguridad Social:

En el caso de esta regin se agrava por los dbiles sistemas de seguridad social, los cuales en pases desarrollados sirven como colchn para atenuar el desempleo.