Gesto Estratgica de Negcios

Material terico
Estabelecimento da Diretriz Organizacional

Responsvel pelo Contedo: Prof. Ms. Antnio Marcos Vargas de Oliveira Reviso Textual: Prof Dra. Roseli Lombardi

Estabelecimento da Diretriz Organizacional

Esta a unidade do curso de Gesto Estratgica e de Negcios que ir tratar do Estabelecimento da Diretriz Organizacional. Nessa unidade, voc ir conhecer as principais diretrizes de uma organizao, a razo de sua existncia e o processo para o seu estabelecimento. No se esquea de que, para o melhor aproveitamento da unidade, a primeira coisa a ser feita a leitura do item Orientao de estudos.

Ateno
Para um bom aproveitamento do curso, leia o material terico atentamente antes de realizar as atividades. importante tambm respeitar os prazos estabelecidos no cronograma.

Contextualizao

Voc ocupa o cargo consultor senior de uma grande empresa de consultoria empresarial. No momento, est se preparando para iniciar o processo de estabelecimento da diretriz organizacional de uma empresa que est se tornando um de seus principais clientes a Indstria de Brinquedos FUN. O trabalho que ser desenvolvido compreende a assessoria e consultoria para o estabelecimento da Misso e da Viso da Indstria de Brinquedos FUN, a identificao de seus propsitos e valores, e a definio de seus objetivos gerais, compreendendo todo o perodo de planejamento, ou seja, cinco anos. Alm disso, voc dever ainda orientar o staf de cada diretoria no processo de estabelecimento dos objetivos de cada uma das reas dessa empresa. Voc se sente confortvel nesse papel? O objetivo que, aps o desenvolvimento do contedo desta Unidade, voc se sinta confortvel no papel de consultor da Indstria de Brinquedos FUN, orientando seus executivos no estabelecimento da diretriz de sua organizao.

Material Terico
Aps a realizao do diagnstico estratgico, estamos em condies de iniciarmos o processo de estabelecimento da diretriz organizacional que compe a segunda etapa do processo de administrao estratgica. A definio da diretriz organizacional ir indicar aonde se pretende chegar com um determinado espao de tempo. Qual o tamanho desejado para a organizao, em que mercados deveremos estar atuando, quais devero ser os nossos clientes, que mix de produtos e servios deveremos ofertar, qual o resultado esperado das operaes, o perfil desejado e necessrio dos recursos humanos, ou seja, que organizao desejamos em um momento especfico no futuro. importante lembrar que, para o adequado estabelecimento da diretriz organizacional, devem-se considerar as informaes obtidas durante o processo de anlise do ambiente, o diagnstico estratgico. S atravs da anlise dessas informaes ser possvel compreender o que a organizao nesse momento, e as possibilidades futuras que permitiro a escolha da organizao que se pretende. A diretriz organizacional o conjunto de princpios e normas que estabelecem o direcionamento adotado pela organizao e est dividida em: misso organizacional, propsitos organizacionais, viso, valores, objetivos e metas organizacionais. O processo de definio dessas diretrizes se d a partir do enfoque mais amplo a definio da misso, aos enfoques mais especficos as metas individuais. Deve-se observar a coerncia entre esse conjunto de diretrizes, ou seja, as diretrizes de enfoque mais especfico devem contribuir para a realizao das diretrizes de enfoque mais amplo, no sendo possvel que haja diretrizes conflitantes entre si ou em relao s de enfoque mais amplo. A imagem que podemos adotar para ilustrar esse pensamento considerarmos a misso organizacional, a diretriz de enfoque mais amplo, como um grande guarda-chuva sob o qual iremos encontrar todas as demais diretrizes. Assim, desenvolveremos os nossos estudos do estabelecimento da diretriz

organizacional, de acordo com essa hierarquia definida em funo do enfoque das diretrizes, da mais ampla s mais especficas.

Fundamentos da misso organizacional

A misso organizacional a diretriz que subordina todas as demais diretrizes da organizao. A misso torna explcita a razo de ser da organizao ou, de acordo com Certo e Peter (2005, p. 49), a misso uma proposta da razo pela qual a organizao existe. A misso a diretriz organizacional mais ampla e define o horizonte em que a organizao atua ou pretende atuar. Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 95) defendem que: uma empresa com um senso agudo de sua prpria identidade tem muito mais chances de obter sucesso do que outra que no tenha um entendimento claro de sua razo de existir. De acordo com Drucker (2001, p. 3), a primeira tarefa do lder de conceber e definir a misso da instituio. A misso que apresentada na forma de uma declarao a declarao de misso contm um conjunto de informaes genricas sobre a organizao que permite a qualquer pessoa, mas, principalmente, a todos stakeholders 1, compreenderem o que a organizao e o que ela pretende. Um exemplo de declarao de misso a misso da Petrobrs (2010):
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.

As informaes que normalmente compem a misso organizacional so: A natureza de seu negcio, ou seus produtos e servios: embora alguns autores proponham que se informe na misso os produtos e servios que a organizao oferece aos seus clientes, desaconselhamos essa prtica. Recomendamos que, na misso, seja indicado o negcio, ou os negcios em que a organizao atua. Uma declarao de misso que indique produtos ou servios ao invs de seu negcio, acaba sendo uma misso estreita, uma misso que ir, como veremos adiante, restringir os seus propsitos; Os mercados: quem so seus clientes e onde esto localizados; Principais valores e crenas que traduzem as prticas e filosofia da organizao.

Grupos que tm algum tipo de interesse na organizao, como, por exemplo, funcionrios, acionistas, fornecedores, clientes, governo, comunidade na qual a organizao est inserida, etc.

Deve-se tomar cuidado para no incluir na declarao de misso, informaes que venham limitar as possibilidades de desenvolvimento da organizao, como, informaes especficas que, embora vlidas no momento da elaborao da misso, podero ter de ser alteradas ou descartadas, por exemplo, um determinado produto ou tecnologia. O objetivo estabelecer uma misso que seja perene, projete um horizonte de muitos anos, dcadas ou sculos. Afinal a razo de ser da organizao. Porm, isso no quer dizer que a misso no possa ser alterada. Sempre que, ao se realizar um diagnstico estratgico e se verificar que a misso est se tornando inadequada s novas condies percebidas no ambiente organizacional, deve-se, sim, repensar e modernizar a misso. Percebam que, na declarao de misso da Petrobras, no consta gasolina ou outro combustvel, nem refino ou prospeco. A declarao de misso da Petrobras fala que sua atuao nas atividades da indstria de leo, gs e energia. Dessa forma, a Petrobras pode atuar na prospeco, refino, transformao, distribuio, ou qualquer outra atividade ligada indstria de leo ou gs e, mais ainda, de energia hidroeltrica, atmica, elica. Drucker (2001, p. 6) argumenta que, para o sucesso de uma misso, necessrio que haja identificao entre as pessoas e a misso e, para que isso seja possvel, indica trs fatores que considera essenciais para o sucesso de uma misso.

Assim, voc precisa de trs coisas: oportunidades, competncia e compromisso. Acredite em mim; toda declarao de misso deve refletir as trs, ou no conseguir descrever sua meta, sua finalidade e seu teste finais. Ela no ir mobilizar os recursos humanos da organizao para que as coisas certas sejam feitas.

A misso organizacional deve indicar os rumos pretendidos organizao. Podemos comparar o papel da misso nas organizaes ao da bssola na navegao; ou seja, apontar a direo que a organizao deve seguir, fornecer as bases para a tomada de decises e garantir que no se estabeleam diretrizes conflitantes.

Misso e propsitos da empresa

Como j mencionamos, alegoricamente, a misso define o horizonte da organizao. Essa mesma imagem utilizada por Oliveira (2007), inclusive como forma de explicao dos propsitos da empresa. Conforme pode ser observado na Figura 1, ao adotarmos a imagem da misso como o horizonte de atuao da organizao, iremos identificar uma rea compreendida pela a empresa e esse horizonte. Essa a rea de atuao da organizao e nela que devero estar localizados os negcios, produtos e servios atuais. Todos os demais negcios, produtos e servios que forem identificados dentro dessa rea, tambm, esto contemplados pela misso da empresa e, dessa forma, podero se constituir em negcios, produtos ou servios da empresa, a partir do momento em que se mostrem viveis. Em funo dessa caracterstica, segundo Oliveira (2007, p. 109), a rea delimitada pelo horizonte da misso representa a amplitude para estudo de viabilidade dos negcios, produtos e servios da organizao.

Empresa

Amplitude para estudo de viabilidade

M I S S O

Figura 1:Horizonte da Misso - Adaptado de Oliveira (2007, p. 109)

Ainda de acordo com Oliveira (2007, p. 109), esses negcios identificados no horizonte, uma vez considerados viveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propsitos da empresa.

Assim, os propsitos de uma organizao so constitudos dos negcios, produtos e servios compreendidos pelo horizonte da misso que se mostram viveis e interessantes e, por essa razo, so os escolhidos pelos seus dirigentes. Essa uma ferramenta importante para a identificao de novos negcios, produtos e servios que podero ser adotados pela organizao, pois fazem parte de sua vocao, esto compreendidos pela misso e, assim, no conflitam com os atuais negcios, produtos e servios.

Viso e valores da empresa

Estabelecida a misso organizacional que, por sua vez permitiu a identificao e estabelecimento dos propsitos organizacionais, temos, como passo seguinte, a definio da viso e a identificao dos valores da empresa. Enquanto a misso define a razo de ser da organizao, a viso ir definir como a organizao deseja estar em um determinado espao de tempo. A viso deve representar o sonho realizvel. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 18), a viso um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos mais amplos, do que pretende realizar. Para isso, a viso deve refletir os valores presentes na organizao, pois a viso no deve ser o desejo exclusivo do dono, do presidente ou da diretoria da organizao, e sim, ser identificada como de todo o grupo de colaboradores da organizao. Isso s ser possvel, se compartilhar os valores vividos no dia a dia por todos seus integrantes. Para Oliveira (2007, p. 65), a viso proporciona o grande delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A viso representa o que a empresa quer ser. Este autor estabelece o conceito de viso como uma etapa a ser cumprida para a realizao da misso. Porm, Hamel e Prahalad (1995, p. 1) do um peso muito maior viso do futuro. J no segundo pargrafo de seu grande livro Competindo pelo futuro lanam seguintes e instigantes questes:

Agora pergunte-se: A alta gerncia tem uma compreenso clara e amplamente compartilhada das possveis diferenas do setor daqui a dez anos? Seus faris esto iluminando mais adiante do que os das empresas concorrentes? Sua viso do futuro se reflete claramente nas prioridades imediatas da empresa? Sua viso do futuro nica em relao aos concorrentes?

Ou seja, a organizao comea a se diferenciar dos concorrentes a partir de uma viso de futuro que a coloque em lugar de destaque, que realmente a torne distinta de seus concorrentes e que sirva, imediatamente, como guia para as aes presentes. Para que isso seja possvel, necessrio que, antes do estabelecimento da diretriz organizacional, tenha sido realizada a adequada anlise ambiental, pois s assim poderemos garantir o mnimo de condies, para definirmos a viso de futuro que possa levar a organizao a uma posio que, realmente, seja diferenciada quando esse futuro chegar. Como bem definido por Oliveira (2007, p. 67), os valores, que representam o conjunto de princpios e crenas fundamentais de uma empresa, tm, tambm, como funo, fornecer a sustentao para todas as suas principais decises. Da a importncia da identificao dos verdadeiros valores vigentes na organizao, pois, esse sistema de valores que ir pautar as decises organizacionais e, por essa razo, devero estar presentes e identificados na declarao de misso e de viso da empresa. Oliveira (2007, p. 68) afirma ainda que: se estes valores forem efetivamente verdadeiros, servem, tambm, de sustentao da vantagem competitiva da empresa (OLIVEIRA, 2007, p. 68). Isso porque o processo de alterao de um sistema de valores, seja para a incluso de novos valores, seja para a substituio de alguns valores, ou para e eliminao de determinados valores, implica a mudana da cultura organizacional, processo que demanda tempo, pois, segundo Robbins (2005, p. 392), mudar uma cultura organizacional um processo longo e complicado. Da a sustentabilidade da vantagem competitiva ligada a valores.

 importante destacarmos que alguns autores (Hitt, Ireland e Hoskisson, por exemplo) apresentam abordagens diferentes das apresentadas aqui. Para alguns autores, o estabelecimento da viso deve preceder ao estabelecimento da misso e que a viso deve ser perene e a misso mutvel. Devemos considerar essas diferenas de abordagens como indicadoras de que o conhecimento sobre estratgia nas organizaes um conhecimento que ainda est em construo e, por essa razo, apresentam, em alguns aspectos, divergncias.

A natureza dos objetivos organizacionais

Os objetivos organizacionais iro definir o que a organizao pretende atingir ou conquistar em um determinado perodo de tempo. Os objetivos organizacionais devem contribuir para a realizao da viso e o cumprimento da misso organizacional. Percebe-se, dessa forma que, os objetivos organizacionais esto subordinados misso e viso. Alguns autores tratam os termos objetivo, meta e desafio como sinnimos, j, outros, por exemplo, Oliveira (2007, p. 52 e 53), apresenta esses termos com significados prprios e formando uma hierarquia:

Objetivo: o alvo ou situao que se pretende alcanar. Aqui se Objetivo funcional: o objetivo parcial, correlacionado s reas

determina para onde a empresa deve dirigir seus esforos. funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcanar os objetivos da empresa. Desafio: uma realizao que deve ser continuadamente perseguida, perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige esforo extra e representa a modificao de uma situao, bem como contribui para ser alcanada uma situao desejvel identificada pelos objetivos. Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcanar os desafios e objetivos. As metas so decomposies dos objetivos ao longo do tempo (anos, semestres, meses).

Preferimos tratar esses termos como sinnimos e, para identificarmos os objetivos de diversos nveis, iremos adjetivar os objetivos de acordo com o nvel que se esteja referenciando. Inicialmente podemos classificar os objetivos em dois tipos de acordo com tempo esperado para a sua realizao: objetivos de longo prazo, e objetivos de curto prazo. Os objetivos de curto prazo so aqueles que estabelecem at dois anos como limite de tempo para serem atingidos. Os de longo prazo so aqueles que estabelecem um perodo de dois a cinco anos como limite de tempo para serem atingidos. O grau de especificidade do objetivo dever, pois, variar conforme o objetivo seja de curto ou de longo prazo. Os objetivos de longo prazo, normalmente, devem ser mais genricos, j os objetivos de curto prazo devem ser especficos, passiveis de serem medidos, quantificveis: o que fazer, quando fazer, quem dever fazer, em que rea dever ser feito, etc. Os objetivos de longo prazo, mais genricos, para serem realizados, devem ser divididos em etapas para serem viabilizados. Essas etapas so compostas de objetivos de curto prazo, especficos. De forma geral, os objetivos de curto prazo correspondem s etapas que devem ser cumpridas para a realizao dos objetivos de longo prazo que, por sua vez, correspondem a etapas para a realizao da viso, e coerncia de todo esse processo, deve ser garantido pela vinculao de todas estas diretrizes misso. Os objetivos devem, tambm, obedecer a uma hierarquia. Sabendo-se que o objetivo organizacional de nvel mais alto a misso e os propsitos, seguidos imediatamente pela viso, teremos: os objetivos corporativos (ou de conglomerado); os objetivos organizacionais (ou de unidade de negcio); os objetivos funcionais (ou departamentais); os objetivos operacionais (ou de setor); e os objetivos individuais. Da mesma forma que, os objetivos de curto prazo devem contribuir para a realizao dos objetivos de longo prazo, os objetivos de nveis hierrquicos mais baixos devem contribuir para a realizao dos objetivos de nveis hierrquicos mais elevados. Os valores devem permear todo o conjunto de diretrizes da organizao.

Uma vez que a organizao uma abstrao e quem realmente estabelece objetivos e desenvolvem atividades para realiz-los so as pessoas, imprescindvel que haja o comprometimento das pessoas para com esses objetivos. Para que haja eficincia na sua realizao, necessrio que as pessoas participem, de alguma forma, ou se sintam participantes do processo de definio da diretriz organizacional. Para facilitar o comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais, Oliveira (2007, p. 144) lembra que:
Os objetivos empresariais expressam valores culturais que so adequados para os prprios valores individuais; e Os executivos e funcionrios identificam-se com os valores de seu grupo de trabalho.

Portanto, os valores expressos nos objetivos organizacionais devem estar coerentes com os valores desses indivduos e grupos.

Caractersticas dos objetivos eficazes

Uma das caractersticas dos objetivos eficazes que ele seja capaz de gerar o comprometimento das pessoas. Alm dessa caracterstica, os objetivos eficazes devem ser, segundo Certo e Peter (2005, p. 57), especficos; exigentes de esforos; atingveis; flexveis; mensurveis; e consistentes a longo e curto prazos. Para ser especfico, o objetivo deve indicar, claramente, o que deve ser realizado; as pessoas que sero responsveis por sua realizao; quando os resultados devero ser atingidos. O grau de especificidade ir depender se o objetivo for de curto prazo ou de longo prazo. Os objetivos de curto prazo devem ser mais especficos, mais completos e detalhados. Os de longo prazo podem ser mais genricos, mas sem perder sua especificidade. O que impossvel de ser atingido no pode ser classificado como sonho, o impossvel um pesadelo. No um objetivo. Da mesma forma, o que no ir necessitar de esforos para ser realizado, no pode ser denominado objetivo. O objetivo deve ser algo possvel de ser atingido, porm deve demandar esforos para alcan-lo. O grau de dificuldade deve,

tambm, servir como estmulo. O impossvel provoca o derrotismo, o fcil no estimula, o desafiador, ou seja, o que contenha uma dose adequada de dificuldade estimulante. O objetivo deve exigir esforos. Devem ser difceis, porm atingveis. Uma vez que os ambientes (interno e externo) so dinmicos, novas oportunidades ou ameaas podem surgir, novas competncias foram desenvolvidas ou necessitam serem desenvolvidas, uma vez que os ambientes so mutveis os objetivos no podem ser imutveis. Os objetivos devem apresentar condies de serem adaptados s necessidades impostas pelas alteraes percebidas nos ambientes quando necessrio. Devem ser flexveis. J se dizia que no d para gerenciar o que no pode ser medido. Os objetivos devem ser mensurveis, devem possibilitar o acompanhamento do quanto j foi realizado e o quanto falta para completar a sua realizao. H duas formas de mensurar um objetivo: quantitativamente e qualitativamente. Ao se estabelecer os objetivos, j se deve ter em mente como eles sero medidos. Qual a referncia. Quais os instrumentos que devero ser utilizados ou desenvolvidos para o seu acompanhamento e mensurao. muito mais simples trabalhar com objetivos quantitativos, mas, em algumas situaes, s possvel de se ter objetivos qualitativos. Qual o instrumento que ir me indicar o grau de consecuo desse objetivo? Esta pergunta deve ser respondida no momento da formulao do objetivo. No pode ser deixada para depois. Se no for identificada uma forma de medir o objetivo, o mesmo dever ser alterado ou abandonado. Os objetivos devem ser consistentes a longo e curto prazo, conforme j foi explicado quando falamos sobre esses dois tipos de objetivos, mas, tambm, ser consistentes hierarquicamente. No pode haver objetivo que conflite com qualquer outro objetivo. Os objetivos devem ser complementares visando s duas maiores diretrizes da organizao: a viso e a misso. Oliveira (2007) acrescenta, ainda a essa lista, algumas outras caractersticas, como por exemplo: claros, entendidos e escritos, ou seja, que sejam compreendidos por todos na organizao e que estejam registrados formalmente; comunicados a todos que possam

contribuir para a sua realizao; utilitrios, que possa ser percebido para que serve, qual necessidade organizacional ir ser atendida. O objetivo eficaz deve ser o objetivo certo. Aquele que ir proporcionar o real aproveitamento de uma oportunidade; que ajude a desenvolver a competncia necessria para o sucesso da organizao; que impea a realizao das ameaas; que elimine as fraquezas que impedem a organizao de se desenvolver.

O processo para estabelecer diretrizes organizacionais

Se estamos falando de gesto estratgica, natural que no podemos estabelecer as diretrizes organizacionais pela intuio (achismo) ou porque isto o que eu quero. Apesar de essa ser a forma, de acordo com Oliveira (2007, p. 152), infelizmente mais aplicada pelas empresas. Para o estabelecimento das diretrizes organizacionais, devemos, em primeiro lugar, observar os resultados do processo de diagnstico estratgico, da anlise do ambiente. A forma estabelecer as diretrizes organizacionais, segundo Oliveira (2007, p. 152), atravs do cruzamento de fatores externos e internos, o que pode ser considerada a forma ideal, pois esta a abordagem estratgica dos objetivos. Para tanto, necessrio que o diagnstico estratgico da empresa seja muito bem realizado. Esta , para Certo e Peter (2005, p. 58) a primeira fase do processo de estabelecimento das diretrizes organizacionais. A reflexo sobre os resultados da anlise do ambiente. Atravs da anlise do ambiente, podemos conhecer as oportunidades e ameaas existentes nos ambientes externos de negcio e macro-ambiente; as tendncias que podero nos levar a situaes favorveis ou desfavorveis; as competncias e capacidades existentes na organizao que possibilitam o aproveitamento dessas oportunidades ou condies favorveis que esto se formando; as competncias ou capacidades que necessitamos desenvolver para aproveitar as oportunidades e condies favorveis percebidas nos ambientes externos; as competncias e capacidades que a organizao possui e que consegue neutralizar ou eliminar as ameaas ou situaes desfavorveis que esto se formando; as competncias e capacidades que no possumos e que necessitamos desenvolver, para impedir que as ameaas e condies desfavorveis presentes nos ambientes externos no venham a prejudicar a organizao.

Alm desses cruzamentos, a anlise do ambiente, o diagnstico estratgico possibilita conhecermos melhor nossa organizao. Entender o seu processo de criao e o desenvolvimento que a trouxe, da forma como se apresenta at este momento; a cultura da organizao, seus valores, os aspectos que nos diferencia dos concorrentes, as nossas relaes com clientes e fornecedores e demais stakeholders, as caractersticas do mercado em que atua, suas prticas sociais, ou seja, todas as caractersticas da organizao e de suas relaes. A reflexo sobre todos esses aspectos que ir possibilitar o desenvolvimento e definio das diretrizes organizacionais. Observem que, embora essa reflexo possa ser realizada individualmente, os seus melhores frutos sero obtidos apenas quando realizada por todas as pessoas que compem a organizao. O ideal que todos participem dessa reflexo. Como isso praticamente impossvel, a no ser que estejamos falando de uma empresa com poucos participantes, o que se deve fazer desenvolver as reflexes entre os grupos que convivem diariamente, sendo o resultado desses grupos levados aos grupos formados por suas chefias, no mesmo departamento, entre os responsveis dos departamentos em uma mesma diretoria e, finalmente, entre os dirigentes. O fluxo deve acontecer nos dois sentidos. No um processo simples de ser conduzido. As chefias devem ser preparadas para coordenar o processo de forma produtiva, mas se isso for feito de forma adequada, grande parte do comprometimento das pessoas da organizao j estar garantida. Esse processo deve, inclusive, ser adotado para a anlise do ambiente, para o diagnstico estratgico. Aps a reflexo sobre o resultado da anlise do ambiente, o grupo principal de executivos estar preparado para refletir sobre a declarao de misso. A razo de ser da organizao. A declarao de misso deve refletir a realidade da organizao, tanto o ambiente organizacional, quanto as relaes da organizao com os seus pblicos. Definida a misso, definido o horizonte em que a organizao atua, possvel checar se os negcios atuais, os produtos e servios que a organizao desenvolve esto compreendidos por esse horizonte. Se a declarao de misso foi estabelecida de forma adequada, todos os atuais produtos e servios, bem como os negcios em que a organizao atua, estaro compreendidos por esse horizonte.

Caso se verifique que algum produto ou servio, ou negcio, no faa parte do horizonte da misso, alguma coisa tem de ser revista: ou a misso no foi adequadamente estabelecida; ou o produto, servio ou negcio no compatvel com a vocao da organizao e, nesse caso, deve ser repensada a sua manuteno, pois caso contrrio, esse produto, servio ou negcio ir desviar a ateno, esforos e recursos que podem ser vitais organizao. O passo seguinte do processo de estabelecimento das diretrizes organizacionais a identificao dos negcios, produtos e servios que se encontram na rea de atuao da organizao, esto compreendidos pelo horizonte da misso, mas que ainda no fazem parte do portfolio da organizao. Identificados esses componentes, a organizao dever avaliar o interesse e a viabilidade de incorporar esses negcios, produtos e servios ao seu portfolio. Vejam que, ao fazer essa escolha, j estamos elencando novas diretrizes para a organizao. Estamos definindo propsitos que sero objeto dos esforos organizacionais, no sentido de passar a atuar com esses novos produtos, servios ou negcios. Os propsitos identificados iro gerar uma srie de objetivos para serem viabilizados. Definido o rumo, misso, e identificado os propsitos organizacionais, chegou a hora de se estabelecer a viso da organizao. O sonho a ser perseguido como etapa necessria realizao da misso. Novamente os executivos devem refletir e discutir os resultados da anlise ambiental, do diagnstico estratgico, acrescidos da misso e dos propsitos para o estabelecimento da viso da organizao. No podemos esquecer que a cada etapa cumprida, seus resultados devem permear a organizao para, em primeiro lugar, dar conhecimento a toda estrutura do processo em que se encontra o estabelecimento da diretriz organizacional; em segundo lugar, fazer com que todos se sintam participantes do processo. Esse feedback s bases da organizao poder trazer administrao informaes importantes que podero, inclusive, obrigar a reformulao ou adequao dessas diretrizes. S assim se poder garantir que as diretrizes refletem verdadeiramente os anseios daqueles que mantm um interesse legtimo na organizao.

Estabelecida a viso organizacional, chegado o momento de se realizar a verificao se os valores presentes na cultura organizacional so compatveis, geram sinergia com as diretrizes estabelecidas. A identificao dos valores presentes na organizao, na verdade, devem ser identificados durante o processo de diagnstico estratgico: quem somos, como chegamos at aqui, o que pretendemos ser. A tarefa que deve ser desenvolvida aps o estabelecimento das grandes diretrizes organizacionais misso, propsitos e viso de identificar se os valores necessrios consecuo dessas diretrizes esto presentes na organizao, pois, caso isso no se verifique, os valores que a organizao ainda no cultiva devero ser incorporados ao rol de valores j existentes. Da mesma forma, se for verificada a presena de valores incompatveis com as novas diretrizes, esses valores devero deixar de fazer parte da organizao. O resultado dessa anlise, caso se verifique a necessidade de incorporao ou retirada de valores, ir representar um conjunto de objetivos de longo prazo e, talvez, os que iro representar os maiores desafios para a organizao. Finalmente, completadas essas fases, devero ser estabelecidos os objetivos organizacionais: os objetivos de resultado e lucratividade; os objetivos gerais; os objetivos parciais de acordo com a hierarquia do planejamento chegando at ao nvel dos objetivos individuais. O trabalho conjunto dos principais executivos, no estabelecimento de objetivos, se encerra com o estabelecimento dos objetivos gerais da organizao. A partir da, os objetivos passaro a serem desenvolvidos pelos segmentos da estrutura da organizao, obedecendo coerncia com os objetivos gerais. Seja qual for o nvel em que as diretrizes estejam sendo estabelecidas, a anlise do ambiente, ou diagnstico estratgico deve ser o guia a ser utilizado, alm da compatibilidade que deve haver entre esses objetivos e os hierarquicamente superiores.

Material Complementar

Filme apresentando do discurso de Martin Luther King, conhecido como Eu tenho um sonho, apresentado em duas partes sendo: Parte 1 Lendrio discurso de Martin Luther King. http://www.youtube.com/watch?v=muPmTYyKWNE&feature=related Parte 2 Lendrio discurso de Martin Luther King. http://www.youtube.com/watch?v=dnQ0RtYffwc&feature=related

Captulo 3 Estabelecimento da diretriz organizacional: CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia. 2 ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.

Captulo 3.21 Viso da empresa; Captulo 3.2.2. Valores da empresa; Captulo 4 Misso da empresa; e Captulo 5 Objetivos e desafios empresariais: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 24 ed. So Paulo: Atlas, 2007.

Captulo I Administrao Estratgica e Competitividade Estratgica Viso e Misso: HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administrao estratgica: competitividade e globalizao. 2 ed. So Paulo: Thomson Learning, 2008.

Referncias
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia. 2 ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.

DRUCKER, Peter F. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e prticas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administrao estratgica: competitividade e globalizao. 2 ed. So Paulo: Thomson Learning, 2008.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 24 ed. So Paulo: Atlas, 2007.

PETROBRAS, Quem somos: estratgia corporativa. Disponvel www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/ Acesso em: 05 fev. 2010.

em:

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.

Anotaes

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