Fundamentos de La Administracion

Dr.
Luis Eddie Cotacallapa Subia
Fundamentos de la Administracin
PROESAD Programa de Educacin Superior a Distancia
Ttulo :
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
Autor: Luis Eddie Cotacallapa Subia Diseo interior: Jacob Alex Condori Ito Diseo de tapa: Jacob Alex Condori Ito Responsables: Edwin Sucapuca Sucapuca, Christian Vallejos Angulo, Lizardo Vsquez Villanueva, Rosa Cuadros Zvietcovich, William Paredes Morales. Primera edicin, junio 2012 El contenido de esta publicacin (texto, imgenes y diseo), no podr reproducirse total ni parcialmente por ningn medio mecnico, fotogrfico, electrnico (escner y/o fotocopia) sin la autorizacin escrita del autor. UNIVERSIDAD PERUANA UNIN - Facultad de Ciencias Empresariales Programa de Educacin Superior a Distancia PROESAD Centro de Produccin de Materiales Acadmicos CEPMA Sede Central - UPeU Carretera Central km. 19.5 Lima-aa/ Telf. (01) 618-6336 / 618-6300 / Anexo: 3084 www.upeu.edu.pe e-mail proesad@upeu.edu.pe http://proesad.upeu.edu.pe Este libro se termin de imprimir en los talleres grficos del Centro de Aplicacin Editorial Imprenta Unin de la Universidad Peruana Unin, Km. 19 Carretera Central, aa, Lima-Per Telf.: 618-6301, Telefax: 618-6339 JOB 12800-11 UNIN E-mail: union@imprentaunion.com Hecho el depsito legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2011-09234 IMPRESO EN EL PER PRINTED IN PERU
PRESENTACIN
El presente material constituye una herramienta fundamental de estudio que el participante deber usar durante el desarrollo de la asignatura Fundamentos de la Administracin como complemento y material de trabajo, pues su contenido comprende conceptos referenciales de marco terico de la administracin. En consecuencia, los objetivos de la asignatura concordante con la calidad profesional y el nivel de competitividad que debe lograr el participante, se consolidarn en la medida como el profesor asesor puede profundizar o potenciar los contenidos de la asignatura y, por otro lado, como el participante puede desarrollar la parte prctica, profundizar y ampliar sus conocimientos a travs de la bibliografa consignada. Estructuralmente, el presente material comprende dos unidades de las cuales la primera corresponde al estudio de las escuelas y enfoques de la administracin y la segunda unidad al marco conceptual del proceso administrativo, la tercera unidad tenemos el desarrollo de la Gestin de la micro y pequea empresa y a travs de contendido de este mdulo se contribuir a una buen manejo de toma de decisiones. As tambin aun manejo gerencial con las funciones administrativas en situaciones especficas y de contingencia. Desarrollar criterios inminentemente tcnicos y altamente competitivos es uno de los propsitos fundamentales del presente material. Asimismo, implica su esfuerzo y espritu emprendedor que le permite afrontar con xito cualquier riesgo, desafo y aprovechar al mximo las oportunidades que le ofrece el entorno.
NDICE
UNIDAD I: TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
SESIN N 1: La escuela clsica 1.1. LA ESCUELA CLSICA ....................................................................................... 17 1.1.1. TAYLOR: Padre de la administracin cientfica.......................................... 17 1.1.2. FAYOL: Padre de la teora moderna de la administracin operativa ..... 20 SESIN N 2: El enfoque humanstico y el enfoque estructuralista 2.1. EL ENFOQUE HUMANSTICO ............................................................................ 23 2.1.1. Orgenes de la teora de las relaciones humanas ............................. 23 2.1.2. Los estudios Hawthorne ...................................................................... 23 2.2. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA ................................................................ 24 2.2.1. Origen de la teora estructuralista...................................................... 24 2.2.2. La sociedad de organizaciones ........................................................... 24 2.2.3. Las organizaciones complejas ............................................................ 25 2.2.4. El hombre organizacional ................................................................... 25 2.2.5. Anlisis de las organizaciones ............................................................ 25 2.2.6. El enfoque mltiple: la organizacin formal y la informal ............... 26 2.2.7. Le enfoque mltiple: las recompensas materiales y sociales .......... 26 2.2.8. Tipologas de las organizaciones ........................................................ 26 2.2.9. Objetivos organizacionales ................................................................. 26 2.2.10. Entorno organizacional ....................................................................... 27 SESIN N 3: El enfoque del comportamiento y teora neoclsica 3.1. EL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO ............................................................. 29 3.1.1. Teora behaviorista de la administracin ............................................ 29 3.1.2. El hombre administrativo ..................................................................... 30 3.1.3. Comportamiento organizacional ......................................................... 30 3.2. TEORA NEOCLSICA ....................................................................................... 30 3.2.1 Caractersticas ....................................................................................... 31 3.2.2. Los aspectos administrativos comunes a las organizaciones ............ 31 3.2.3. Funciones del administrador ................................................................ 32 3.2.4. El problema: Centralizacin y Descentralizacin ................................ 32
SESIN N 4: El desarrollo organizacional y el enfoque de sistemas 4.1. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................................ 35 4.1.1. Orgenes del desarrollo organizacional ............................................... 36 4.1.2. Etapas del desarrollo organizacional ................................................... 37 4.1.3. El anlisis transaccional ........................................................................ 38 4.2. ENFOQUE DE SISTEMAS .................................................................................. 38 4.2.1. Subsistemas .......................................................................................... 39 4.2.2. Sinergia ................................................................................................. 40 4.2.3. Sistemas abiertos y cerrados ............................................................... 40 4.2.4. Lmite del sistema ................................................................................ 40 4.2.5. Flujo ....................................................................................................... 40 4.2.6. Retroalimentacin ................................................................................ 40 SESIN N 5: El enfoque de contingencia o situacional y el enfoque del compromiso dinmico 5.1. EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL ............................................ 41 5.2. ENFOQUE DEL COMPROMISO DINMICO ........................................................ 42 5.2.1. Nuevos entornos organizacionales ...................................................... 42 5.2.2. La tica y la responsabilidad social ..................................................... 42 5.2.3. La globalizacin y la administracin ................................................... 42 5.2.4. Cmo inventar y reinventar organizaciones ....................................... 43 5.2.5. Culturas y pluriculturalismo ................................................................. 43 5.2.6. La calidad .............................................................................................. 43 SESIN N 6: La administracin 6.1. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN ........................................................... 45 6.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN ....................................................... 46 6.3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN .................................................. 46 6.4. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN ............................................. 46 6.5. LA ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD MODERNA ................................. 47 6.6. PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN .................................. 48 6.7. CUALIDADES BSICAS DE UN BUEN DIRECTOR DE EMPRESAS ................. 48 SESIN N 7: La empresa 7.1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA ........................................................................... 49 7.2. CLASES DE EMPRESA ..................................................................................... 49 7.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER EMPRESARIO ........................................... 50 AUTOEVALUACIN ................................................................................................. 51
UNIDAD II PROCESO ADMINISTRATIVO

SESIN N 8: Aspectos bsicos del proceso administrativo 8.1. ASPECTOS BSICOS ......................................................................................... 59 SESIN N 9: LA PREVISIN 9.1. DEFINICIN ..................................................................................................... 61 9.2. EL PROGRAMA DE ACCIN ............................................................................. 61 9.2.1. Fuentes del programa .......................................................................... 61 9.3. CARACTERSTICAS DE LOS PROGRAMAS DE ACCIN ....................................... 62 SESIN N 10: La Planificacin 10.1. DEFINICIN ................................................................................................... 63 10.2. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN ........................................................... 63 10.3. CONDICIONES PARA UNA BUENA PLANIFICACIN ....................................... 64 10.4. CLASES DE PLANES ....................................................................................... 64 10.4.1. Por su importancia ............................................................................. 64 10.4.2. Por su duracin ................................................................................... 64 10.4.3. Por su funcin ..................................................................................... 64 10.5. LA PLANIFICACIN Y SUS TCNICAS ............................................................. 66 10.5.1. Grfica de Gantt .................................................................................. 66 10.5.2. Definicin de Pert ............................................................................... 67 SESIN N 11: La Organizacin 11.1. DEFINICIN ................................................................................................... 71 11.2. TIPOS DE ORGANIZACIN ............................................................................. 71 11.2.1. Organizacin formal ...................................................................... 71 11.2.2. Organizacin informal ................................................................... 71 11.3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN ................................................................ 72 11.4. ORGANIGRAMA ............................................................................................ 72 11.4.1. Definicin ............................................................................................ 72 11.4.2. Importancia ......................................................................................... 72 11.4.3. Metodologa para la elaboracin de organigramas ......................... 72 11.4.4 Tipos de organigrama ........................................................................ 72 11.5. ESTABLECIMIENTO DE FUNCIONES Y DESARROLLO DE MANUALES .............. 73 11.5.1. Sentido de los manuales de organizacin .............................................. 73 11.5.2. Elaboracin de manuales de funciones .................................................. 74 11.5.3. Elaboracin de manuales de procedimientos ........................................ 74
SESIN N 12: La Integracin 12.1. DEFINICIN ................................................................................................... 77 12.2. IMPORTANCIA ............................................................................................... 77 12.3. REGLAS Y TCNICAS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS ............................. 77 12.3.1. El reclutamiento ................................................................................. 78 12.3.2. La seleccin ......................................................................................... 79 12.3.3. La induccin ........................................................................................ 80 12.3.4. El desarrollo ........................................................................................ 80 SESIN N 13: La Direccin 13.1. DEFINICIN ................................................................................................... 83 13.2. IMPORTANCIA ............................................................................................... 84 13.2.1. En relacin con los dems elementos ............................................... 84 13.2.2. En razn de su carcter ...................................................................... 84 13.2.3. Fases o etapas de la direccin ........................................................... 85 13.3. PRINCIPIO DE LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS ............................................ 85 13.4. CLASIFICACIN DE LOS TIPOS DE DIRECCIN ................................................ 85 13.5. LOS MTODOS DE LA ACTUACIN SOBRE LA CONDUCTA HUMANA ............. 86 13.6. ATRIBUTOS Y CUALIDADES DEL GERENTE .................................................... 87 13.7. CARACTERISTICAS DE UN MAL GERENTE ....................................................... 87 SESIN N 14: El Control 14.1. DEFINICIN ................................................................................................... 89 14.2. IMPORTANCIA ............................................................................................... 89 14.3. TIPOS ............................................................................................................ 89 14.3.1. Control sobre resultados .................................................................... 89 14.3.2. Control automtico ............................................................................. 89 14.4. PROCESO ....................................................................................................... 90 14.5. REGLAS ......................................................................................................... 90 14.6. CLASIFICACIN DE LOS MEDIOS DEL CONTROL ............................................. 91 14.6.1. Controles sobre ventas ....................................................................... 91 14.6.2. Controles en produccin .................................................................... 91 14.6.3. Controles contables y financieros ...................................................... 92 14.6.4. Controles de la calidad de la administracin .................................... 92 14.6.5. Controles generales ............................................................................ 92 AUTOEVALUACIN ................................................................................................. 93
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................100
SUMILLA
El curso nos da una visin del surgimiento y desarrollo de la administracin destacando distintas visiones de escuelas del pensamiento y teoras administrativas, junto con ello podremos describir los procesos administrativos fundamentales: planificacin, organizacin, integracin, direccin y control. Todo ello nos ayudar en tener mejor informacin para la toma de decisiones, dentro del marco de los principios ticos- cristianos.
ORIEnTACIOnES METODOlGICAS
CMO ESTUDIAR
LOS MDULOS DIDCTICOS O TEXTOS AUTOINSTRUCTIVOS
MTODO A2D
El mtodo A2D para autodidactas, de Ral Paredes Morales, es un mtodo de fcil aplicacin para la mayora de los estudiantes, inclusive para los no autodidactas. Si el estudiante aplica este mtodo, su trabajo intelectual ser ms rpido y eficaz. A2D responde a las letras iniciales de los 3 pasos que se propone para la lectura de un mdulo didctico o cualquier otro texto.
Antes de la lectura
A2D
Durante la lectura Despus de la lectura
AnTES DE lA lECTURA
Consiste en la exploracin preliminar y se debe: Echar un vistazo general empezando por el ndice, reconociendo unidades y lecciones que se van explicando en el mdulo didctico. Anotar tus dudas que van surgiendo durante el vistazo general, para esclarecerlos durante la lectura o despus de ella. Adoptar una actitud psicolgica positiva.
DURAnTE lA lECTURA
sta es la fase ms importante del mtodo, el ritmo de lectura lo pone cada lector. Debes tener presente los siguientes aspectos: Mantn la actitud psicolgica positiva. Participa activamente en la lectura: Tomando apuntes, subrayando, resumiendo y esquematizando. Si no entiendes lo que lees o encuentras una palabra desconocida, consulta con tu profesor tutor o un diccionario.
DESpUS DE lA lECTURA
Esta fase va afianzar tu lectura, mejorando tu comprensin lectora, para ello debes tener en cuenta lo siguiente: Repasa los apuntes tomados durante la lectura. Organiza el trabajo y planifica el horario de estudio. Trata de que sea siempre a la misma hora. Realiza los trabajos diariamente. No dejes que se te acumulen las tareas. Procura ampliar las lecciones con lecturas complementarias. Al final de cada captulo, haz tu cuadro sinptico o mapa conceptual. Elabora tu propio resumen.
Enriquece tu vocabulario para entender mejor las prximas lecturas.
UNIDAD I
Teora General de la Administracin
Sesin 1 Sesin 2
La Escuela Clsica
El Enfoque Humanstico y el Enfoque Estructuralista
Sesin 3 Sesin 4
EL Enfoque del Comportamiento y Teora Neoclsica
El Desarrollo Organizacional y el Enfoque de Sistemas
Sesin 5
El Enfoque de Contingencia o Situacional y El Enfoque del Compromiso Dinmico
Sesin 6
La Administracin
Sesin 7
La Empresa
UNIDAD I
COMPETENCIAS
CONCEPTUAL Conoce a los precursores de la escuela clsica, el enfoque humanstico, enfoque estructuralista, enfoque del comportamiento, teora neoclsica, el desarrollo organizacional, el enfoque de sistemas, el enfoque de contingencia o situacional y el enfoque del compromiso dinmico. PROCEDIMENTAL Reconoce, analiza, identifica y diferencia las escuelas clsicas y los diferentes enfoques de la escuela clsica y sus representantes. ACTITUDINAL Desarrolla una actitud crtica ante los conceptos aprendidos de la escuela clsica y los diferentes enfoques de la escuela clsica.
PROESAD
LA ADMINISTRACIN
La administracin es tan antigua como el hombre y el grupo dentro del cual acta. En las Sagradas Escrituras, se observa algunos pasajes de inters potencial al analista de administracin. En Gnesis 11:1-9 encontramos la historia de la torre de Babel, la cual est relacionada con el proceso de comunicacin. En Gnesis 41:25-36, se observa al administrador Jos, cumpliendo las directivas del faran, al almacenar trigo durante los siete aos gordos para un plan de largo alcance. En los proverbios de Salomn de administrar las virtudes de la humanidad, la deliberacin y bsqueda de la sabidura. Sin embargo, de gran inters inmediato al estudiante de administracin, es la historia registrada en xodo 18:13-27, donde Jetro (primer experto en la administracin) sacerdote de Madin, quien era suegro de Moiss. Jetro visit a su yerno en el campamento israelita cerca del Monte Sina. Despus de regocijarse con Moiss por la exitosa labor administrativa. Vio que un gran nmero de gente esperaba todo el da aguardando para contar sus penas personales, querellas y peticiones a Moiss. Jetro pens que esto era una muy pobre direccin as lo dijo: Qu es esto que haces t con el pueblo? pregunt Por qu te sientas t solo y todo el pueblo est delante de ti desde la maana hasta la tarde? Moiss trat de explicar, pero Jetro no quiso escucharlo. Lo que t haces, insisti, no est bien. Desfallecers del todo t y tambin este pueblo que est contigo; porque el trabajo es demasiado pesado para t; no podrs hacerlo t solo. Jetro continu su crtica con dos propsitos especficos.
El primero fue muy general

Oye ahora mi voz: yo te aconsejar y Dios estar contigo. Presntate t por el pueblo delante de Dios, y somete t los asuntos a Dios. Ensales los preceptos y las leyes, y mustrales el camino por donde deben andar, y lo que han de hacer... Poco ms tarde, Moiss subi a la cima del Monte Sina y despus de 40 das y 40 noches de comunicacin con Dios regres con los Diez Mandamientos y muchas
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Universidad Peruana Unin
ordenanzas y leyes menores. Este proceso de mostrar a la gente el camino por donde deben andar fue continuado. Casi todo el libro de Deuteronomio trata de la formulacin de rituales religiosos y normas sociales de comportamiento. Pronto estas reglas ciertamente debieron de haber aliviado a Moiss de sus pesados deberes administrativos. Los expertos asesores que ms xito tienen son generalmente los que integran su consejo con las bsicas inclinaciones dentro de la organizacin que ellos estn aconsejando.
El segundo fue ms especfico

Adems escoge t entre todo el pueblo varones de virtud, temerosos de Dios, varones de verdad, que aborrezcan la avaricia; y ponlos sobre el pueblo por jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez. Si esto haces, y Dios te lo manda, t podrs sostenerte, y tambin todo este pueblo ir en paz a su lugar. De acuerdo con el libro, Moiss tom accin inmediata: Escogi varones de virtud de entre todo Israel, y los puso por jefes de mil, de ciento, de cincuenta, y de diez. Y ellos juzgaban al pueblo en todo tiempo. Ellos juzgaban todo asunto pequeo, y recurran a Moiss en los casos difciles. La segunda propuesta de Jetro es una forma clsica de administracin, contiene la idea de la divisin del trabajo y la delegacin de autoridad. En los siguientes temas, se enfatizar el desarrollo del pensamiento administrativo a partir de la administracin cientfica hasta las nuevas teoras o enfoques planteados recientemente.
Unidad I
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Sesin
PROESAD
LA ESCUELA CLSICA
1.1. LA ESCUELA CLSICA
1.1.1. TAYLOR: Padre de la administracin cientfica
La principal preocupacin de Taylor durante gran parte de su vida fue incrementar la eficacia y la eficiencia, no slo reducir costos y aumentar utilidades, sino tambin hacer posible un pago mayor a los trabajadores, que se origina en el incremento y en la productividad. Era muy joven cuando trabajaba en los talleres de maquinaria y le impresion el grado de tortuguismo en el trabajo, debido al temor de los trabajadores a perder su empleo si aumentaban la produccin (el tortuguismo como sistema). Por experiencia propia saba que era posible obtener una productividad ms alta sin necesidad de exigir un gran esfuerzo a los trabajadores. Taylor dedujo que el problema de la productividad era cuestin de ignorancia tanto por parte de la direccin como por parte de los trabajadores. Ello se deba a que unos y otros no saban lo que era un da justo de trabajo ni la paga justa por la jornada diaria de trabajo. Adems crea que tanto los administradores como los trabajadores se ocupaban demasiado en cmo repartir el excedente que resultara de la productividad - desacuerdo entre remuneraciones y utilidadesy no se preocupaban lo suficiente por aumentar la plusvala para que ambas partes pudiesen obtener mejores salarios y mejores utilidades. En suma, Taylor identific la productividad como resultado de dos cuestiones: mayores salarios y mayores utilidades, y pens que la aplicacin de mtodos cientficos, en lugar de convicciones y criterios empricos, podra orientarla sin necesidad de gastar tanta energa y esfuerzos humanos. En 1911 se public la famosa investigacin de Taylor titulada The Principles of Scientific Management. Pero una de las mejores exposiciones de su filosofa se encuentra en el testimonio que rindi ante un comit de la Cmara de Representantes en donde tuvo que defender sus ideas; la mayora de los miembros del comit fue hostil porque crea, junto con lderes laborales, que las ideas de Taylor conduciran a una sobrecarga de trabajo y al desplazamiento de los trabajadores. Tal vez no haya forma de entender el pensamiento bsico de Taylor leyendo sus propias palabras en el testimonio que rindi ante el comit de la Cmara de Representantes en 1912: La administracin cientfica no es un instrumento de la efectividad, ni un conjunto o grupo de instrumentos que aseguren la efectividad. No se trata de un nuevo sistema para calcular costos; no es un programa diferente para remunerar trabajadores; no es un sistema de pago a destajo; no es un plan de bonificaciones ni de premios; no es un programa de remuneraciones; no consiste
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en estar observando cronmetros en mano el trabajo de un individuo y hacer anotaciones sobre el mismo; no es un estudio de tiempos ni un anlisis de los movimientos humanos; no consiste en imprimir una o dos toneladas de reglas y patrones de trabajo y descargarlas sobre un grupo de hombres dicindoles Aqu est su sistema; aplquenlo! No consiste en una divisin del trabajo del capataz o en darle un matiz funcional; no es ninguno de los instrumentos que la gente identifica normalmente cuando se habla de la Administracin cientfica. En esencia, la administracin cientfica exige una revolucin mental de parte de los obreros que prestan sus servicios en cualquier fbrica, en cuanto a sus deberes para con el trabajo, sus compaeros y sus patrones. Supone una revolucin mental en quienes pertenecen a la administracin el capataz, el superintendente, el propietario de la empresa, el directorio, respecto a sus deberes ante sus compaeros de trabajo, ante sus trabajadores y ante todos sus problemas diarios. La gran revolucin mental que se produce en la actividad de las dos partes bajo la administracin cientfica consiste en que ambos lados dejen considerar a la divisin de las utilidades como el punto ms importante y que dirijan simultneamente su atencin hacia el aumento de la magnitud de ese excedente hasta que sea tan grande que resulte innecesario discutir sobre cmo repartirlo. Cuando dejen de luchar entre ellos y decidan unir sus esfuerzos y encauzarlo hacia la misma direccin, ser cuantiosa la magnitud de las utilidades creadas por sus esfuerzos conjuntos. Ambas partes advertirn que el sustituir el antagonismo y la porfa por la cooperacin amigable y la ayuda mutua, sern capaces de incrementar este excedente, lo que har posible un fuerte aumento en los salarios para los obreros y en las utilidades para los propietarios. Tenemos un resumen de los principios bsicos que propuso Taylor y que fundamentan el enfoque cientfico de la Administracin: 1. Reemplazar las reglas y convencionalismos empricos por la ciencia (conocimiento organizado). 2. Obtener armona en la accin de grupo, en lugar de discordia. 3. Lograr la cooperacin entre los hombres, en vez de un individualismo catico. 4. Trabajar para alcanzar la mxima produccin, y no una produccin restringida. 5. Desarrollar la perspectiva de los trabajadores y de la empresa al mximo posible. El lector notar que estos preceptos bsicos de Taylor no estn lejos de las creencias fundamentales del administrador moderno. Es verdad que algunas de las tcnicas que Taylor y sus seguidores desarrollaron para llevar a la prctica su filosofa y principios. Tenan ciertos aspectos mecanicistas. Para determinar en qu consiste el trabajo justo de un da, y para contribuir al descubrimiento de la nica mejor forma de realizar un trabajo determinado, se aplic ampliamente el cuidadoso estudio de tiempos y movimientos. Tambin es cierto que estas tcnicas las podan usar los propietarios de fbricas en todo el mundo que quisieran mejorar la productividad sin necesidad de proporcionar una mayor recompensa, un adecuado entrenamiento ni ayuda administrativa. Pero esto no era lo que Frederick Taylor tena en mente. Al contrario, a lo largo de todos sus trabajos escritos, en los que parece estar preocupado slo por la productividad a nivel de fbrica, persiste una fuerte orientacin humanstica. Pensaba que haba que seleccionar y entrenar cuidadosamente a los individuos y asignarles el trabajo que pudieran desempear mejor. Quizs era algo idealista en el sentido de que pensaba que se podan armonizar los intereses de obreros, administradores y propietarios.
Unidad I
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Por otra parte, Taylor subray la importancia de que los administradores realizasen una atenta planeacin anticipada, y la responsabilidad de stos en cuanto a la elaboracin de sistemas de trabajo que ayudaran a los obreros a realizar sus tareas de la mejor manera posible. Sin embargo, al hablar de administracin, nunca ignor el hecho de que las relaciones entre los empresarios y los hombres forman, sin lugar a duda, el aspecto ms importante de ese arte. Entre los discpulos inmediatos de Taylor se cuentan sobresalientes pioneros, como Carl George Barth, Henry L. Gantt, Frank y Lillian Gilbreth y Edward A. Filene, por mencionar tan slo algunos. Durante varios aos Barth fue cercano colaborador de Taylor, trabaj para l en la Bethlehem Steel Company, aunque gran parte de su vida oper como consultor independiente, especializado en el rea de ingeniera administrativa. Matemtico brillante, Barth desarroll muchas tcnicas y frmulas matemticas que hicieron posible llevar a la prctica las ideas de Taylor. Era considerado el seguidor ms fiel y ortodoxo de Taylor. Gantt -ingeniero mecnico, como Taylor- se uni a Barth y Taylor en la Midvale Steel Company en 1887. Trabaj con este ltimo en sus diversas asignaciones hasta 1901, fecha en que fund su propia empresa de ingenieros consultores. Si bien apoy las ideas de Taylor y realiz trabajos de consultora basndose en la seleccin cientfica de trabajadores y en el desarrollo de sistemas de bonificaciones e incentivos, fue ms cauto que l en cuanto a la venta e instalacin de sus mtodos de Administracin cientfica. Del mismo modo que Taylor, subray la necesidad de desarrollar intereses mutuos entre administracin y trabajadores, una cooperacin armoniosa. Al hacerlo, remarc la importancia de la enseanza, desarrollo y entendimiento de los sistemas por parte de los trabajadores y de la administracin, y de apreciar que en todos los problemas administrativos el elemento humano es el ms importante. Gantt es quizs ms conocido por sus mtodos grficos para descripcin de planes y muestra un mejor control administrativo. Acentu la importancia del tiempo, as como del costo, al planear y controlar el trabajo. Esto condujo a la famosa Grfica de Gantt, que, como se observa es usado ampliamente en nuestros das y es la precursora de varias tcnicas modernas como el PERT (Tcnicas de Evaluacin y Revisin de Programas), considerada por algunos historiadores sociales como el invento ms importante del siglo XX. El famoso matrimonio de Frank y Lillian Gilbreth apoy y desarroll tambin las ideas de Taylor. Frank Gilbreth abandon la universidad para dedicarse a la albailera a la edad de 17 aos en 1885; diez aos ms tarde ascendi al puesto de superintendente en jefe de una empresa contratista de construccin, y poco despus organiz su propia empresa constructora. Durante este perodo, e independientemente del trabajo de Taylor, se interes por los movimientos intiles al realizar un trabajo y redujo de 18 a 5 el nmero de movimientos para la colocacin de ladrillos; hizo posible duplicar la productividad del albail sin incurrir en mayores esfuerzos. Sus trabajos como contratista le brindaron la oportunidad de obtener numerosas consultas para el mejoramiento de la productividad humana. Despus de conocer a Taylor en 1907, intercambi con l sus ideas para llevar a la prctica la Administracin Cientfica. En este trabajo, Frank Gilbreth recibi la ayuda de su esposa. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y obtuvo el grado de doctora en 1915, nueve aos despus de su matrimonio, perodo en el que dio a luz a su clebre docena de hijos (ms tarde famosos por el libro y la pelcula Ms barato por docena). Despus de la muerte de su esposo en 1924, continu impulsando la empresa consultora; en vida, la llamaron Primera dama de la administracin, y muri en 1972, a los 93 aos de edad.
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El inters de Lillian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo, y el de su esposo por la eficacia -la bsqueda de la mejor manera de hacer las cosas- produjo una extraordinaria combinacin de talentos. No sorprende, por tanto, que Frank Gilbreth sealara durante mucho tiempo que al aplicar los principios de la Administracin Cientfica debe observarse antes que nada a los trabajadores y entender sus personalidades y necesidades. Es interesante sealar tambin que los Gilbreth llegaron a la conclusin de que no es la monotona del trabajo lo que causa tanta insatisfaccin al trabajador, sino ms bien la falta de inters que por ellos muestra la administracin. Otro de los seguidores de Taylor fue Edward A. Filene, quien contrat a Gilbreth para que le ayudase a aplicar mtodos de administracin cientfica en la tienda de departamentos de su familia en Boston. El inters fundamental de Filene consista en la introduccin de dispositivos para la evaluacin y entrenamiento de empleados, como una preocupacin por el elemento humano de su empresa. El resultado de esta eficiencia y de la imaginacin para administrar su negocio fue que su empresa alcanz un gran xito y emple parte de su fortuna para crear el Twentieth Century Fund, famosa organizacin de investigacin que todava existe. Hubo muchos otros pioneros de la Administracin que elaboraron parte de su pensamiento y prctica basndose en las ideas y descubrimientos de Frederick Taylor. Pero los cuatro mencionados bastan para dar una idea al estudiante acerca de la influencia de Taylor y de la naturaleza del pensamiento desarrollado por sus discpulos.
1.1.2. FAYOL: Padre de la teora moderna de la administracin operativa

Quizs el verdadero padre de la administracin moderna sea el industrial francs Henri Fayol. Sus agudas observaciones sobre los principios generales de la administracin aparecieron publicados por primera vez en Francia en 1916, bajo el ttulo Administracin Industrielle et Gnerale, reimpresas varias veces en francs. La primera traduccin al ingls se hizo en 1929 por parte del Instituto Internacional de Administracin de Ginebra, y slo unas copias circularon fuera de Gran Bretaa. Los trabajos de Fayol se conocieron por primera vez en Estados Unidos en 1923, por medio de la traduccin que hizo Sarah Greer de uno de sus artculos, que luego form parte de la recopilacin de artculos sobre administracin, realizada por Gulick y Urwick en 1937. En esta misma obra, el britnico Lyndall Urwick, consultor e investigador en administracin, se refiri a aspectos ms generales de la teora de Fayol. La primera traduccin completa de la obra de Fayol realizada en Estados Unidos apareci en 1949. Como se observa, transcurrieron ms de 20 aos desde la publicacin inicial de los trabajos de Fayol y ms de 10 aos desde su muerte antes de que unas pocas personas (en 1937) en Estados Unidos tuvieran noticias de esta notable obra. En ella se aprecia una visin extraordinariamente precisa de los problemas bsicos de la moderna administracin de empresas, sobre todo por el enfoque claro y prctico que hizo Fayol del papel del administrador y su comprensin de la universalidad de los principios de la administracin. Es lamentable que muy pocos de quienes se preocuparon sobre estos temas de administracin en Estados Unidos hayan tenido acceso a los trabajos de Fayol, pues antes de 1949, cuando su obra se puso al alcance del pblico en general, apenas una pequea minora tuvo oportunidad de conocerla. Parece que muchos de los que han hecho aportes a los principios de la administracin, como Sheldon, Dennison, Mooney y Barnard, no estuvieron familiarizados con la obra de Fayol.
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Fayol escribi desde el punto de vista del hombre de negocios prctico, que contempla su larga carrera como administrador y registra sus observaciones, sin tratar de formular una teora o una filosofa de la administracin completa o perfectamente estructurada. Sus observaciones, sin embargo, concuerdan muy bien con el pensamiento contemporneo sobre la teora de la administracin. Fayol clasific todas las actividades de una empresa industrial en seis categoras: (1) tcnicas (produccin): (2) comerciales (compras, ventas e intercambio): (3) financieras (obtencin y empleo ptimo del capi-tal); (4) seguridad (proteccin de la propiedad y de las personas); (5) contables (incluyendo estadsticas); (6) administrativas (planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control). Observ que estas actividades existen en empresas de cualquier tamao y que las cinco primeras se hallaban bien estudiadas por lo que dedic la mayor parte de su libro al anlisis de la sexta categora. A menudo se har referencia al trabajo de Fayol, por ello es conveniente hacer aqu un breve resumen del contenido de su obra. sta se puede dividir en: observaciones sobre las cualidades del administrador y su entrenamiento, principios generales de administracin y los elementos de administracin. Llama principios de administracin a las reglas o preceptos generales, y elementos a las funciones. Fayol clasifica las cualidades necesarias del administrador en fsicas (salud, vigor, trato); mentales (habilidad para aprender y entender, criterio, vigor mental y adaptabilidad); morales (energa, firmeza, disposicin de asumir responsabilidades, iniciativa, lealtad, tacto, dignidad); educativas (conocimientos generales que no son los de la funcin desempeada); tcnicas (propias de las funciones desempeadas); y de experiencia (obtenidas en el trabajo). Observ, con clara visin confirmada por estudios posteriores, que la habilidad ms importante para el trabajador es la de carcter tcnico, y que a medida que se asciende en la pirmide organizacional adquieren ms importancia relativa las habilidades administrativas, que son de mxima importancia en los ejecutivos de algn nivel Con base en estas observaciones, reconoci la necesidad de contar con principios de administracin y de capacitar a los administradores. Lament al mismo tiempo la carencia de este tipo de enseanza en las escuelas tcnicas de su tiempo. Sostena que los conocimientos administrativos, al igual que los tcnicos, se deban obtener en primer lugar en la escuela y luego en el trabajo. Consciente de que no exista una teora de administracin bien desarrollada y generalmente aceptada, se dedic a cubrir esta necesidad en forma tal que si esta labor se hubiese continuado con la misma perseverancia por parte de los estudiosos que le siguieron, se hubiera llenado un vaci que an en nuestros das se observa. A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse an en condiciones especiales y cambiantes, Fayol enumer 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse as: a. Divisin del trabajo. Este es el principio de especializacin que los economistas consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto tcnicas como administrativas. b. Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas y seala que la segunda se desprende de la primera como corolario. Concibe la autoridad como una combinacin de la autoridad oficial, derivada de la posicin del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, entre otros.
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c. Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tienen como fin lograr obediencia, aplicacin, energa y seales exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles. d. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir rdenes de ms de un superior. e. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del principio de unidad de mando, se refiere a la organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal. (Fayol no quiso decir en forma alguna que todas las decisiones deberan tomarse en los niveles altos de la empresa). f. Subordinacin del inters individual al inters general. Es funcin de la administracin conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia. g. Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y propiciar la mxima satisfaccin posible para los trabajadores y para el empresario. h. Centralizacin. Analiza el grado en que la autoridad debe concentrarse o dispersarse. Las circunstancias individuales determinarn el grado de los mejores resultados finales. i. Jerarqua de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los rangos ms altos hasta los ms bajos, pero se podr modificar cuando sea necesario. j. Orden. Lo divide en orden material y orden social, y sigue el sencillo adagio de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Este es, en esencia, un principio de organizacin en la distribucin de cosas y de personas. k. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesa y justicia en su trato. l. Estabilidad en el empleo. Fayol seala los peligros y costos que significan los frecuentes cambios de personal y los considera como causa y efecto de la mala administracin. ll. Iniciativa. La concibe como la creacin y ejecucin de un plan. Por ser una de las mayores satisfacciones que un hombre puede experimentar, aconseja a los administradores que sacrifiquen su vanidad personal con el fin de permitir a sus subordinados utilizar su iniciativa. m. Espritu de grupo. Este principio, sintetizado como la unin hace la fuerza, es una extensin del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo. Al terminar de exponer estos principios, Fayol observ que no trat de hacer unas enumeraciones exhaustivas, sino slo de describir aquellos que haban tenido mayor oportunidad de ser utilizado, en vista de que en todo tipo de empresa es indispensable contar con alguna forma de codificacin de principios. Fayol designa como funciones de la Administracin: a la planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control. Gran parte de su obra se dedica al estudio de estas funciones; y sus observaciones, despus de ms de 50 aos de estudio y experiencia de otros interesados en este campo, son an vlidas, en trminos generales. En sus escritos se encuentra una concepcin clara de la universalidad de los principios. En forma reiterada, seala que los principios son aplicables no slo a las empresas comerciales sino tambin a las de carcter poltico, religioso, filantrpico, militar, entre otros y puesto que todas las empresas necesitan de la administracin, para preparar en forma adecuada a los administradores es necesario contar con una teora de la administracin para su enseanza.
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EL ENFOQUE HUMANSTICO Y EL ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
2.1. EL ENFOQUE HUMANSTICO

La teora de las relaciones humanas surge en los EEUU, como consecuencia de los resultados que arroj la experiencia de Hawthorne desarrollada por Elton Mayo. Esta teora, denominada tambin Escuela Humanstica de la Administracin, surge como una oposicin a las teoras clsicas de los clsicos Taylor y Fayol, que hablaban ms que todo de una especie de autorizacin o mecanizacin del hombre. Definitivamente, las teoras clsicas pretendieron un mejor aprovechamiento de los recursos humanos mediante un desarrollo cientfico del trabajo, pero este concepto empez a ser mal visto por los empleados y sindicatos que lo empezaron a considerar como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los inters patronales; es as como la escuela humanstica nace como una necesidad de contrastar los efectos de deshumanizar el trabajo debido a la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos a los cuales los trabajadores tenan qu someterse forzadamente.
2.1.1. Orgenes de la teora de las relaciones humanas

La necesidad de humanizar y democratizar la administracin que se encontraba sometida a los conceptos un tanto rgido y mecanicista de las teoras clsicas, fue el ms importante de los factores que contribuyeron a la aparicin de esta teora. Por otro lado, el desarrollo de las llamadas ciencias humanas crean un ambiente humanizante en el mundo, sobre todo en los Estados Unidos como cua de muchas de ellas. En los EEUU, entre los aos 1927 y 1932, se desarroll una serie de estudios que fueron luego de la experiencia de Hawthorne mediante la cual se pudo poner en tela de juicio la teora clsica de la administracin.
2.1.2. Los estudios Hawthorne

Lo que Mayo y sus colegas encontraron, basndose en parte en los antecedentes de Pareto, tuvo un efecto dramtico sobre el pensamiento administrativo. No pareca explicar los cambios en la productividad el hecho de cambiar la iluminacin para el grupo de prueba, modificar los
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perodos de descanso, reducir los das de trabajo ni variar los sistemas de incentivos. Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusin, entonces, de que otros factores eran los responsables, y stos eran las actitudes y relaciones sociales de los grupos de trabajo. Modificar la iluminacin aumentndola o disminuyndola- provocaba un aumento de la productividad porque el grupo de prueba empez a notar que era importante. Encontraron que, en general, la mejora en la productividad se deba a factores sociales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo de trabajo, un sentido de pertenencia, y la administracin efectiva: un tipo de administracin que entiende el comportamiento humano, en especial el del grupo, y lo gua por medio de habilidades interpersonales como la motivacin, orientacin, liderazgo y comunicacin. Este fenmeno, que surgi del hecho de que las personas sienten que son observadas, se denomina efecto Hawthorne. Los estudios de Hawthorne demostraron que la persona es un ser social, que las operaciones de las empresas no son cuestin slo de maquinarias y mtodos, sino que tambin incluyen la compaginacin de estos con el sistema social para desarrollar un sistema sociotcnico completo. Estos experimentos produjeron un aumento en la importancia dada a las ciencias del comportamiento, en cuanto a su aplicacin a la Administracin, y el reconocimiento de que los administradores operan en un sistema social. No se debe inferir que antes de estos experimentos, los administradores de xito no hayan reconocido la importancia del factor humano, o que los tericos en Administracin lo hayan ignorado. El trabajo de Mayo y sus colegas puso de relieve la necesidad de una compresin ms profunda de los aspectos sociales y conductuales de la Administracin.
2.2. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA

2.2.1. Origen de la teora estructuralista
La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanasincompatibles entre s hizo necesaria una posicin ms amplia y ms comprensiva, que incluyera los aspectos que, considerados por una, eran omitidos por la otra y viceversa. La teora estructuralista pretende ser una sntesis de la teora clsica (formal) y de la teora de las relaciones humanas (informal), inspirndose en el enfoque de Max Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx. - La necesidad de enfocar la organizacin como una unidad social grande y compleja, donde interactan muchos grupos sociales que son compatibles con algunos de los objetivos de la organizacin (como la viabilidad econmica de la organizacin), pero que son incompatibles con otros. - La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio de las organizaciones. - El nuevo concepto de estructura.
2.2.2. La sociedad de organizaciones

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones, de las cuales el hombre llega a depender para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones son muy diferentes, pero exigen de sus participantes flexibilidad, resistencia a las frustraciones y deseo permanente de realizacin. El paso de avanzada dado por el estructuralismo fue el de
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ampliar el estudio de las interacciones de los grupos sociales apoyado por la teora de las relaciones humanas hacia el de las interacciones entre las organizaciones sociales. Segn Etzioni, las organizaciones no son recientes, sufrieron un largo y penoso desarrollo atravesando cuatro etapas: - Etapa de la naturaleza: los elementos de la naturaleza constituan la base nica de subsistencia de la humanidad. - Etapa del trabajo: los elementos de la naturaleza empiezan a ser transformados por el trabajo que conquista rpidamente el primer plano entre los elementos indispensables para la vida de la humanidad. - Etapa del capital: el capital se vuelve en uno de los factores bsicos de la vida social. - Etapa de la organizacin: el desarrollo social caracterizado por el predominio de la organizacin revel gradualmente su carcter independiente al existir separadamente de la naturaleza del trabajo y del capital.
2.2.3. Las organizaciones complejas

En la actualidad, la sociedad moderna abarca un continuo crecimiento y desarrollo de las organizaciones complejas en formas bastante variadas y con asignacin de diversos papeles. El surgimiento de asociaciones complejas en todos los campos de la actividad humana no es independiente de otros cambios sociales: ellos forman parte integrante y fundamental de la sociedad moderna. El medio sociocultural determina en las organizaciones, en gran escala, fundamentalmente la estructura de la sociedad.
2.2.4. El hombre organizacional

La teora estructuralista caracteriza al hombre organizacional, este hombre debe tener las siguientes caractersticas: de personalidad, flexibilidad, tolerancia a las frustraciones, capacidad de aplazar las recompensas, permanente deseo de realizacin. El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista.
2.2.5. Anlisis de las organizaciones

El anlisis de las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, se hace a partir de los siguientes aspectos: - La organizacin formal o la organizacin informal. - La racionalidad y la irracionalidad de las organizaciones. - Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales. - Las relaciones formales y las relaciones informales. - La jerarqua burocrtica y la innovacin del conocimiento. - Las recompensas materiales y salariales, y las simblicas y sociales. - La disciplina y la autonoma. - La administracin y los trabajadores
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2.2.6. El enfoque mltiple: la organizacin formal y la informal

La teora estructuralista pas a estudiar la relacin entre ambas organizaciones: la formal y la informal. Los estructuralistas enfocan la organizacin como una unidad social grande y compleja, donde se integran muchos grupos sociales. Una de las contribuciones de la escuela estructuralista fue exactamente la de asociar las relaciones formales y las informales dentro y fuera de la organizacin. La organizacin formal se refiere generalmente al patrn de organizacin determinado por la administracin y la organizacin informal se refiere a las relaciones sociales que se desarrollan entre el personal o los trabajadores.
2.2.7. El enfoque mltiple: las recompensas materiales y sociales

Para que las recompensas sociales y simblicas sean eficientes; quien las recibe debe haberse identificado antes con la organizacin que las concede. Adems, los smbolos y significados deben ser tambin apreciados y compartidos por los otros.
2.2.8. Tipologas de las organizaciones 1. Tipologa de Etzioni

- Organizaciones coercitivas: campos de concentracin, prisiones, instituciones penales. - Organizaciones utilitarias: donde el poder se basa en el control de los incentivos econmicos. - Organizaciones normativas: el poder se basa en un consenso sobre objetivos y mtodos de organizacin.
2. Tipologa de Blau y Scott

Las organizaciones no existen en el vaco, figuran en comunidades y sociedades. - Asociaciones de beneficios mutuos: donde los beneficiarios principales son los propios miembros de la organizacin. - - - Organizaciones de intereses comerciales: donde propietarios o accionistas son los beneficiarios. Organizaciones de servicios: donde un grupo de clientes son los beneficiarios. Organizaciones del Estado: donde el beneficiario es el pblico en general.
2.2.9. Objetivos organizacionales

Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos especficos: su razn de ser es servir a esos objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Las organizaciones poseen un rgano formal que establece los objetivos iniciales y sus modificaciones. Algunas organizaciones, establecen los objetivos mediante el voto de los accionistas o miembros, un pequeo nmero de proveedores o un lder de la organizacin. La eficiencia real de una organizacin es determinada por la medida en que sta alcance sus objetivos. La competencia de una organizacin es medida por la cantidad de recursos utilizados
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para hacer una produccin. La competencia est muy ligada a los objetivos de la organizacin, pero no se confunde con ellos. Existen organizaciones que tienen ms de un objetivo o que aaden nuevos objetivos. Los objetivos organizacionales tienen funciones: - Presentacin de una situacin futura. - Constituyen una fuente de legitimidad. - Sirven como estndares. - Sirven como unidad de medida. Los objetivos son unidades simblicas, ideales que la organizacin pretende alcanzar y transformar en realidad. Toda organizacin debe buscar condiciones para poder mantenerse y funcionar con eficiencia. Los principales modelos de la organizacin son dos: modelos de supervivencia, donde los objetivos permiten existir, y modelos de eficiencia, donde los objetivos permiten existir y adems funcionar dentro de estndares de eficiencia. Existen categoras de objetivos organizacionales: Objetivos De la sociedad De produccin De sistemas La sociedad. El pblico en contacto con la organizacin. El estado de funcionalidad de la organizacin, independientemente de los bienes y servicios que produce o de los objetivos de all resultantes. Caractersticas de los bienes y servicios producidos. Usos que la organizacin hace del poder originado en la consecucin de otros objetivos. Punto de referencia
De productos Derivados
El estudio de los objetivos de las organizaciones permite identificar a las organizaciones por la sociedad en general. Las organizaciones pueden alterar sus objetivos, probablemente en el proceso de ajuste a problemas de emergencia, esto puede crear nuevas necesidades de cambio que exigirn ajustes adicionales (provocados por factores internos o externos). Para los estructuralistas, hay una relacin ntima entre los objetivos organizacionales y el medio. La estructura de los objetivos es la que establece la base para la relacin entre una organizacin y su entorno.
2.2.10. Entorno organizacional

Los estructuralistas afirman que el entorno est constituido por las otras organizaciones que forman la sociedad. Una organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interaccin entre la organizacin y el entorno se hace fundamental para la comprensin del estructuralismo. La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones; por esto los estructuralistas desean conocer ms sobre la interaccin entre la organizacin y su entorno.
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Tutora
EL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO Y TEORA NEOCLSICA

3.1. EL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO
Una nueva escuela pasa a dominar la teora administrativa a partir de los trabajos de dinmica desarrollados por Kurt Lewis (todava en su fase de divulgador de la teora de las relaciones humanas), por Chester I. Barnard y posteriormente George Tomas y Herbert Simn. Obviamente, las races profundas de este enfoque pueden ser localizadas mucho ms adelante. Sin embargo, slo a partir de los 50 se desarrolla inicialmente en los EE.UU. un nuevo concepto de la administracin, con nuevas ideas, nuevas variables y sobre todo, una nueva versin de la teora administrativa basada en el comportamiento humano dentro de las organizaciones.
3.1.1. Teora behaviorista de la administracin

La teora behaviorista, de la conducta o del comportamiento de la administracin vino a significar una nueva direccin y un nuevo enfoque dentro de la teora administrativa. Esta teora buscaba: El estudio de las ciencias del comportamiento y El abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores.
Es importante mencionar que la teora behaviorista de la administracin no debe confundirse con la escuela behaviorista desarrollada en la psicologa a partir de los trabajos de Watson. Aunque ambas se basan en el comportamiento, el behaviorismo de Watson trajo a la psicologa una metodologa objetiva y cientfica basada en la comprobacin experimental, centrada en el individuo, estudiando su comportamiento en una forma concreta y real en el laboratorio. Pero el behaviorismo de la psicologa es inadecuado e insuficiente para el tratamiento de la situacin estructural y organizacional con la que se enfrentaba el behaviorismo en la teora de las organizaciones. Se trata aqu ms del comportamiento organizacional, en el amplio sentido de la palabra, que del comportamiento humano propiamente dicho, aunque ste no se haya dejado de lado.
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La teora behaviorista tiene sus mayores exponentes en Simn, McGregor, Likert, Argyris y Jacques. Estrictamente, dentro del campo de la motivacin destacan Maslow, Herzberg y McClelland Los orgenes de la teora conductista de la administracin son aproximadamente los siguientes: - La oposicin de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica, cambi lentamente hacia una segunda etapa: el behaviorismo. La teora del comportamiento pas a representar el primer intento de sntesis de la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas. - Tambin hay quienes no ven al behaviorismo como una anttesis a la teora de organizacin formal. El behaviorismo critica severamente la teora clsica: los principios generales de la administracin, el concepto de autoridad y de organizacin formal. - La teora del comportamiento es, en el fondo, el desdoblamiento de la teora de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crtica. Si bien, comparte algunos de sus conceptos fundamentales, utilizndolos como punto de partida y los reformula severamente. - Algunos autores sealan que con el behaviorismo se dio la incorporacin de la sociologa de la burocracia, ampliando el campo de la teora administrativa. As, la teora del comportamiento es una redefinicin de conceptos: - Critica las teoras anteriores. - Reubica los enfoques. - Ampla su contenido y diversifica su naturaleza.
3.1.2. El hombre administrativo

El behaviorismo pone nfasis en el hombre administrativo en lugar del homo economicus (teora clsica) o del hombre social (teora de relaciones humanas). El hombre administrativo busca la manera satisfactoria y no la mejor manera de hacer un trabajo. El comportamiento administrativo es satisfactorio y no ptimo, pues el hombre toma decisiones: no busca el mximo lucro, sino el lucro adecuado, no el precio ptimo, sino el precio razonable. El trmino satisfacer fue introducido por Simn para significar que el hombre siempre considera sus satisfacciones objetivas y subjetivas, contentndose con lo que est a su alcance.
3.1.3. Comportamiento organizacional

Como la organizacin es un sistema cooperativo racional, es necesario que se conozcan los motivos de impulsar a los individuos a la cooperacin. Para Simn, los individuos estn dispuestos a cooperar siempre que sus actividades dentro de la organizacin contribuyan directamente a sus propios objetivos personales. Fue as como la organizacin desarroll una variedad de incentivos para la cooperacin.
3.2. TEORA NEOCLSICA

Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela bien definida porque no presentan puntos de vista divergentes, stos son ms bien un grupo heterogneo. Se le denomina teora para darle un marco didctico y facilidad de comprensin.
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3.2.1. Caractersticas - nfasis en la prctica de administracin

Los neoclsicos buscan desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable. La teora slo tiene valor cuando es llevada a la prctica.
- La reafirmacin relativa de los postulados clsicos

Reforman una gran parte del material desarrollado por los clsicos, toda una serie de conceptos son realineados dentro de la nueva concepcin neoclsica.
- El nfasis en los principios de la administracin

Los principios de administracin que los clsicos usaban como leyes cientficas son retornados por los neoclsicos como criterios ms o menos elsticos para la bsqueda de soluciones administrativas prcticas.
- El nfasis en los objetivos y en los resultados

Toda empresa existe para alcanzar objetivos y producir resultados, la empresa espera alcanzarlos mediante una eficiente operacin, si no lo logra, los objetivos y resultados son alcanzados parcialmente o simplemente frustrados. El nfasis en los objetivos est en que gracias a ellos se justifica la existencia de una organizacin.
- El eclecticismo de la teora neoclsica

Los neoclsicos renen de las otras teoras lo que les parece ms valedero y as forman su teora. Aunque estn fundamentados bsicamente sobre la teora clsica, toman ideas de la teora de las relaciones humanas, la teora de la transicin, la teora de la burocracia, la teora estructuralista, la teora behaviorista, la teora matemtica, la teora de sistemas, entre otras.
- La administracin como tcnica social bsica

Para los neoclsicos, la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn, y el buen administrador es naturalmente aqul que facilita al grupo a alcanzar sus objetivos con el mnimo desgaste de recursos y de esfuerzos y con menos hbitos por otras actividades tiles. El hombre necesita cooperar ms con otros hombres; es por eso que la administracin es la actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo; para alcanzar sus objetivos.
3.2.2. Los aspectos administrativos comunes a las organizaciones

Hay 3 aspectos comunes:
- En cuanto a los objetivos

Su objetivo es siempre una contribucin especfica al individuo y a la sociedad. Los objetivos son juicios de valor, son escalas de prioridades en cuanto atae a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad por parte de la organizacin.
- En cuanto a la administracin
Todas las organizaciones son semejantes en esta rea. Es donde se organiza y dirige las organizaciones pero basado en el conocimiento y la eficacia.
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- En cuanto al desempeo individual

Es donde hay menor diferencia entre las organizaciones. El desempeo individual es la eficacia del personal. Cada vez es mayor el nmero de personas que tienen que ser eficientes para que la organizacin funcione, por eso las organizaciones slo actan en la medida en que lo hacen sus administradores.
3.2.3. Funciones del administrador

Para los neoclsicos, las funciones que cumple un administrador, son las siguientes (a estos aspectos Fayol los denominaba elementos): - Planeacin - Organizacin - Direccin - Control La determinacin de objetivos, la atribucin de funciones, la comunicacin y sobre todo la innovacin, tambin son funciones para el administrador. Ejecucin de tareas no delegables. El administrador puede por s mismo ejecutar una parte del trabajo cuando nadie ms pueda hacerlo. Ejecucin de tareas que otros podran ayudar a hacer. El administrador puede estructurar su tarea en vez de solicitar asesora de otro rgano. Ejecucin de tareas que son responsabilidad de los subordinados. Uno puede hacer el trabajo de sus subordinados si no se tiene mucha confianza en ellos. Las actividades operacionales son importantes, pero se deben delegar a otras personas para que el administrador se pueda concentrar en las actividades que slo l puede realizar y desarrollar. En la prctica esto no siempre ocurre y el administrador se involucra demasiado en las actividades operacionales, dejando de lado tareas bsicas de planear, organizar, dirigir y controlar; de esta manera pasa a realizar lo urgente y no lo importante. Es ms importante el hecho de que las funciones del administrador son encaradas por los neoclsicos como medios, como instrumentos encaminados a un fin: el logro de objetivos y obtencin de resultados previstos. Desde un punto de vista ms amplio, las funciones del administrador pueden formarse en un doble aspecto: - Funciones como medios: planear, organizar, asignar tareas, dirigir y controlar. - Funciones como fines: alcanzar objetivos y obtener resultados.
3.2.4. El problema: Centralizacin y Descentralizacin

Hay dos tipos de organizacin (tradicionales) diametralmente opuestos: - La organizacin lineal (Fayol): nfasis a la centralizacin de la autoridad. - La organizacin funcional (Taylor): excesiva descentralizacin de la autoridad.
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Este tema es muy discutido por los autores neoclsicos, ya que escriben uno o ms captulos de sus obras al problema de la descentralizacin, destacando ventajas y desventajas. Un buen ejemplo de descentralizacin es el que ocurri en la General Motors Corporation (GM) en el tiempo de Alfred Sloan Jr. (1921-55). Este desarroll un programa de organizacin descentralizada, que condujo a la GM a la posicin de primera industria automovilstica americana. Esta filosofa consiste en descentralizar con un control centralizado y coordinado (cada divisin tomaba sus propias decisiones). Con esto la alta gerencia no tena que preocuparse de problemas menores, slo de tareas importantes de la organizacin. Esta corporacin se fundamenta en dos principios bsicos: - El liderazgo enfocado hacia los resultados: Tener gente capacitada para poder tener buenos resultados. - Los principios orientadores: Hay que tener en cuenta las experiencias pasadas y la necesidad de adaptarse a los continuos cambios en la sociedad moderna. Peter Drucker anota las siguientes ventajas obtenidas en la GM: - Rapidez y ausencia de confusin en la decisin. - Ausencia de conflicto entre la alta administracin y las divisiones. - Un sentimiento, equidad en el manejo de los ejecutivos, confianza en que un trabajo bien hecho sera reconocido, y ausencia de politiquera en la organizacin. - Informalidad y democracia en la organizacin. - Que haya una especie de hermandad entre los pocos altos funcionarios y los muchos administradores subordinados. - Reserva de personal administrativo con posibilidad de promocin. - Rpida deteccin de los puntos dbiles en la administracin a travs de los resultados de divisiones competidoras semi-independientes.
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EL DESARROLLO ORgANIZACIONAL y EL ENfOqUE DE SISTEMAS

4.1. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En las ciencias de la conducta, y quizs en el sentido del trmino, el desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo tendiente a perfeccionar los procesos de resolucin de problemas y de renovacin de una empresa, aplicando una administracin ms eficiente y de mayor colaboracin, basada en la forma de pensar del organismo mediante el uso de la teora y la tecnologa de las ciencias aplicadas de la conducta. Al hablar de resolucin de problemas nos referimos a la forma en que un organismo procede para diagnosticar y tomar decisiones acerca de las oportunidades favorables ofrecidas por su medio ambiente, y de los obstculos que est obligado a vencer. Por ejemplo, concibe el organismo cul es su ambiente y, por consiguiente, la tarea que tiene encomendada, en comparacin de lo que se haca diez aos antes? O bien, determina incesantemente sus objetivos y sus mtodos en funcin del presente y del futuro? Resuelve el organismo sus problemas de tal manera que recurre a la creatividad y a la dedicacin al trabajo de unos cuantos escogidos, o bien, aprovecha a fondo los recursos, la vitalidad y los objetivos comunes de todos los miembros del organismo? El concepto de lo que significa mejorar los procedimientos para resolver problemas guarda relacin con el propsito de perfeccionar los procedimientos de renovacin aplicables al organismo. El desarrollo de la organizacin es un proceso planeado de cambios naturales y estructurales. Es un esfuerzo educativo muy complejo, encaminado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organizacin de tal manera que sta pueda adaptarse mejor a las nuevas conjeturas, mercados, tecnologas, etc. Este proceso es esencialmente dinmico que de acuerdo al grado deseado de cambio puede ser ms o menos complejo. Toda organizacin est relacionada con el medio; influye y est influida por ella. Existen tres soluciones bsicas con las que se puede enfrentar a los cambios que existen en el ambiente: - Esperar indefinidamente una solucin sin comportarse como agente de ella. - Pretender reformar mediante el artificio de rdenes y determinaciones verbales o escritas que no motivan. - Acudir al desarrollo organizacional como un proceso planeado de cambio.
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El desarrollo organizacional exige la participacin activa, abierta y no manipula todos los elementos relacionados con un proceso y, ante todo, un profundo respeto por la persona humana. El desarrollo organizacional se basa en las ciencias del comportamiento, busca aplicar la dinmica de grupo a los procesos de cambio planeado de la organizacin, y por lo tanto, la utilizacin de tcnicas de laboratorio para el desarrollo de la organizacin como un todo, en direccin a determinadas metas. Parte del principio de que el cambio planeado no es una tcnica especializada, cuyo propsito es crear accin y cambios conscientes y racionales. Para el desarrollo organizacional, un enfoque tradicional del tipo de anlisis administrativo basado exclusivamente en el diagnstico del estado anatmico de la organizacin permite un diagnstico parcial del problema. Provocar la motivacin por el cambio en el medio donde acta es uno de los puntos bsicos de la aplicacin al DO. Para impulsar la motivacin no hay regla escrita, pero la investigacin indica que se manifiesta en el momento en que los individuos son solicitados y reciben oportunidades efectivas para liberar su potencia de creatividad, de autoafirmacin dentro de un ambiente con canales de comunicacin abiertos y relaciones interpersonales francas, abiertas y amistosas.
4.1.1. Orgenes del desarrollo organizacional

En 1962 aparece un complejo conjunto de ideas acerca del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el desarrollo segn sus potencialidades; este momento se le conoce como Desarrollo Organizacional. Sus orgenes pueden ser atribuidos a una serie compleja de factores, tales como la difcil aplicabilidad de las teoras administrativas. Las teoras existentes sobre la organizacin eran enfocadas como distintas y hasta contrarias unas de otras: - La teora clsica de Taylor y Fayol dio nfasis a la tecnologa y a la racionalizacin de los mtodos de trabajo. Lo que importaba nicamente era la organizacin formal de la industria. Esta teora era incompleta y parcializada. - La teora de las Relaciones Humanas estuvo en contra de la teora clsica, dio nfasis al hombre y al clima psicolgico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicolgicas, la organizacin informal y la red no convencional de comunicaciones pasan a ser componentes principales de los estudios de la administracin. Esta teora se mostr incompleta y parcial cuando sobreestima los aspectos informales y emocionales de la organizacin dentro de una visin romntica e ingenua del trabajo. - La teora Burocrtica pretendi dar las bases de un modelo ideal y racional de organizacin que pudiera ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad. Esta forma de organizacin, ideal y terica se mostr carente de la flexibilidad a las innovaciones necesarias e imprescindibles de una sociedad moderna de cambio acelerado. - La teora Estructuralista represent un desdoblamiento de la teora burocrtica y una visin ms crtica de la organizacin. Esta teora concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones, pero la organizacin debe ser interpretada como la sntesis de la organizacin formal e informal. Para los estructuralistas debe haber necesariamente una confrontacin entre los objetivos organizacionales (mayor lucro, eficacia, etc.) y los objetivos individuales de los participantes (mayor salario, mejor horario, etc.) y de ah debe resultar una solucin de los dilemas. Pero esta teora apunta ms a los problemas, que a las soluciones, es una teora descriptiva y crtica.
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La teora del Comportamiento (o teora Behaviorista) es de un enfoque predominantemente sociolgico y motivacional, da nfasis a la organizacin considerada como un organismo que tiene vida y culturas propias y que pueden ser independientes de la tecnologa y de los estilos de aquellos que en ella ocupan ciertas posiciones.
Algunos siclogos vieron la necesidad de interpretar el enfoque de la administracin bajo una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual basada en la dinmica organizacional. Se comprob que los objetivos de los individuos no son necesariamente concordantes con los objetivos organizacionales. La teora del comportamiento incluye varias teoras de la motivacin, cada una de las cuales consideran y destaca aspectos diferentes de la situacin organizacional total. Las crticas a estas teoras consideran que no pueden ser utilizadas como, soluciones plenas o totales.
4.1.2. Etapas del desarrollo organizacional

Los cientficos sociales de Estados Unidos comprobaron que toda organizacin atraviesa durante su existencia por cuatro etapas totalmente distintas:
- Etapa pionera
Es la etapa en donde los fundadores o dueos inician la organizacin. Por ser sta pequea, es ms fcil de ser controlada. La capacidad de la empresa es muy elevada por los pocos procedimientos preestablecidos.
- Etapa de reglamentacin
Las actividades empresariales van creciendo y la organizacin se ve obligada a establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores que van surgiendo, as como a definir rutinas y procedimientos de trabajo.
- Etapa de burocratizacin
Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensin, la organizacin empieza a necesitar una verdadera red de reglamentacin burocrtica, preestableciendo todo el comportamiento organizacional dentro de los patrones rgidos y dentro de un sistema de reglas y procedimientos para afrontar todas las contingencias posibles relacionadas con las actividades del trabajo. Se desarroll una cadena de mando bien definida, una detallada divisin del trabajo basada en la especializacin y una impersonalidad en las relaciones entre los miembros. Esa organizacin piramidal es monocrtica y presenta poqusima flexibilidad a los cambios y a la innovacin.
- Etapa de readaptacin a la flexibilidad

Es el reencuentro con la capacidad innovadora perdida, mediante la introduccin consciente de sistemas organizacionales flexibles. El DO es exactamente un esfuerzo de readaptacin a la flexibilidad.
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4.1.3. El anlisis transaccional

Es una tcnica que tiene por objetivos el autodiagnstico de las relaciones interpersonales (transacciones, cualquier forma de organizacin comunicativa). Es una tcnica indicada para individuos, no para grupos.
- Fundamentos del anlisis transaccional

El anlisis transaccional (AT) se basa en los siguientes conceptos: Las tres posiciones tpicas como el ego. Las cuales son: - El padre: el ego es la posicin de padre; exhorta, moraliza, castiga y se impone. El ego es protector o dominante. - El nio: la posicin del ego que se manifiesta a travs de reacciones tpicas de la infancia. - El adulto: es la posicin del ego que se manifiesta a travs del raciocinio lgico. Tipos de interrelaciones (transacciones). Pueden ser de dos tipos: - Transacciones paralelas, cuando dos personas discuten: * De padre a padre * De padre a nio y de nio a padre * De adulto a adulto * De nio a nio
- Transacciones cruzadas o bloqueadas: se caracterizan por un cruce o paralizacin de las comunicaciones: * De padre a nio y de nio a padre * De adulto a adulto y de padre a nio * De adulto a adulto y de nio a padre As, el AT aparece como un conjunto de normas de terapias sicolgicas para mejorar el grado de relaciones interpersonales, tambin utilizado para mejorar las relaciones entre empleados y clientes. El AT da importancia al reconocimiento, al elogio, al estmulo que una persona da a las otras denominadas Caricias o estmulos.
4.2. ENFOQUE DE SISTEMAS

En los ltimos aos, estudiosos y escritores de la administracin han subrayado el enfoque de sistemas en el estudio y anlisis del pensamiento administrativo. Un sistema es esencialmente un conjunto u ordenamiento de cosas interconectadas, o interdependientes, que forman una unidad compleja. Estas cosas pueden ser fsicas, como las partes del motor de un automvil; biolgicas, como los componentes del cuerpo humano; o tericas, como sera un conjunto de conceptos, principios, teora y tcnicas en un rea determinada, como la Administracin. Todos los sistemas, con excepcin quizs del universo interactivo son influidos por su medio ambiente, aunque se han definido lmites. El uso, desde hace tiempo, de la teora y anlisis de sistemas en las ciencias fsicas y biolgicas ha dado lugar a la formacin de un cuerpo considerable de conocimientos sobre sistemas. Se
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encontr que la teora de sistemas puede aplicarse a la teora de las ciencias administrativas. Si bien la teora administrativa, como sistema, tiene limitantes con el fin de facilitar su estudio, podemos afirmar que es un sistema abierto a su medio ambiente. As, cuando los administradores planean, deben tomar reglamentaciones. Cuando disean un sistema organizacional para proporcionar un ambiente adecuado para el desempeo, no pueden evitar la influencia de las pautas de comportamiento que las personas traen a sus trabajos del ambiente externo de la empresa. Los sistemas tambin juegan una parte importante en el rea de la Administracin. Existen sistemas de planeacin, sistemas organizacionales y de control. Y dentro de ellos pueden percibirse varios subsistemas, como los de delegacin, redes de planeacin y elaboracin de presupuestos. Los administradores inteligentes y experimentados, como ciertos autores con experiencia prctica, acostumbrados a considerar los problemas y operaciones como una red de elementos interrelacionados con interacciones diarias entre sus compaas y el medio ambiente, se sorprenden cuando escuchan que otros consideran como algo nuevo al enfoque de sistemas. En realidad, el estudio consciente y el acento en los sistemas han obligado a muchos administradores y acadmicos a prestar mayor atencin a los diferentes elementos interactuantes que afectan a la teora y la prctica administrativa. Pero no puede considerarse como un enfoque nuevo para el estudio del pensamiento administrativo. El enfoque de sistemas para administrar, aborda diversos segmentos de una organizacin por separado, piensa que la organizacin es un sistema nico, que tiene un propsito y est compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posicin permite a los gerentes contemplar a la organizacin como un todo y como parte del ambiente externo, ms amplio. El enfoque de sistemas dice que la actividad de todos sus otros segmentos. Los gerentes de produccin de una planta fabril, por ejemplo, prefieren las corridas de produccin, ininterrumpidas y largas, de productos estandarizados para lograr un mximo de eficiencia y costos bajos. Por otra parte, los gerentes de mercadotecnia que quieren ofrecer a sus clientes la entrega rpida de una amplia gama de productos, preferirn un calendario de produccin flexible, capaz de sugerir precios especiales a corto plazo. Los gerentes de produccin partidarios de los sistemas deciden la programacin cuando han detectado las consecuencias de sus decisiones para otros departamentos para la organizacin entera. La mdula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los lmites del organigrama tradicional, sino que deben integrar su departamento con toda la empresa. Para ello, no slo tiene que comunicarse con otros empleados y departamentos, sino tambin, con frecuencia, con representantes de otras organizaciones. Al decir que los gerentes partidarios de los sistemas entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negocio tienen para sus actividades, a continuacin mostramos conceptos vinculados a este enfoque.
4.2.1. Subsistemas
Las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas. Adems, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor. Por ejemplo, un departamento es un subsistema de una planta, que puede ser un subsistema de una empresa, que puede ser un subsistema de un conglomerado o una industria, que es un subsistema de la economa nacional, que es un subsistema del sistema econmico mundial.
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4.2.2. Sinergia
Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En trminos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos independientes de una organizacin cooperan e interactan, resultarn ms productivos que si cada uno de ellos actuar en forma aislada.
4.2.3. Sistemas abiertos y cerrados

Se dice que un sistema es abierto si interacta con su ambiente; se dice que es un sistema cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones interactan con su ambiente, pero lo hacen en diferente medida. Por ejemplo, una fbrica de automviles es un sistema mucho ms abierto que un monasterio o un centro penitenciario.
4.2.4. Lmite del sistema

Cada sistema tiene un lmite que lo separa de su ambiente. En un sistema cerrado, el lmite del sistema es rgido; en un sistema abierto el lmite es ms flexible. En aos recientes, los lmites de los sistemas de muchas organizaciones han ido adquiriendo flexibilidad. Por ejemplo, los gerentes de compaas petroleras que quieren realizar perforaciones martimas deben tomar en cuenta el inters del pblico por el ambiente.
4.2.5. Flujo
Un sistema tiene flujos de informacin de materiales y de energa (incluso energa humana). Estos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de insumos (por ejemplo, materias primas), pasan por procesos de transformacin en el sistema (operaciones que los modifican) y salen del sistema en forma de productos (bienes y servicios).
4.2.6. Retroalimentacin
La retroalimentacin es la clave para el control del sistema. Conforme avanzan las operaciones del sistema, se le va entregando informacin a las personas indicadas, o una computadora, con el objeto de evaluar el trabajo y, en algunos casos, corregirlo.
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EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL Y EL ENFOQUE DEL COMPROMISO DINMICO

5.1. EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL
Un enfoque para la Administracin que se ha difundido entre los acadmicos en los ltimos aos es el de contingencia o situacional. En esencia, este criterio subraya el hecho de que lo que hacen los administradores en la prctica depende de una serie de circunstancias (una contingencia o situacin). Conforme a algunos acadmicos, la teora de la contingencia considera no slo situaciones determinadas, sino tambin la influencia de ciertas soluciones sobre pautas de comportamiento de una empresa. Por ejemplo, una organizacin estructurada alrededor de las lneas de las funciones operativas, como finanzas, ingeniera, produccin y comercializacin, puede ser ms adecuada para una situacin determinada; sin embargo los administradores que usan este enfoque pueden considerar que esta forma de organizacin puede estimular la lealtad del grupo hacia la funcin y no hacia la compaa. Como se seal con anterioridad, la prctica administrativa, por su propia naturaleza, requiere que los administradores tomen en cuenta la realidad de una situacin determinada cuando aplican la teora o las tcnicas. No es tarea de la ciencia prescribir lo que se debe hacer en una situacin dada; se dijo que la ciencia y la teora administrativas no defienden la ptima manera de hacer las cosas en cada situacin, as tampoco la ciencia de la astrofsica o la mecnica le dicen a un ingeniero cmo disear un mejor instrumento para todo tipo de aplicaciones. La manera en que se apliquen la teora y la ciencia depende naturalmente de la situacin. Esto equivale a decir que existe una ciencia y un arte, que hay teora y prctica. stas son cosas que cualquier administrador experto sabe. Como ya se dijo, no se necesita tener mucha experiencia para comprender que la tienda de la esquina no est organizada como la General Motors, o que la realidad tcnica de la exploracin, produccin y refinamiento del petrleo impiden las divisiones por producto organizadas autnomamente, como divisin de gasolina, combustible para jets y aceites lubricantes.
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Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la tcnica que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el terico clsico podra recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El cientfico de la conducta, en cambio, podra tratar de crear un ambiente psicolgicamente motivante y recomendar una tcnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinacin de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor enfoque de contingencias preguntara: Qu mtodo funcionar mejor en este caso? Si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificacin del trabajo sera la mejor solucin. No obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento del trabajo podra ser ms eficaz. El enfoque de contingencia significa un giro importante de la teora moderna de la administracin, porque representa cada serie de relaciones de la organizacin sujeta a sus circunstancias singulares.
5.2. ENFOQUE DEL COMPROMISO DINMICO

Todas estas teoras nos han llegado en un mundo de organizaciones y administraciones de finales del siglo XX. Tales teoras se aplican con el teln de fondo de veloces cambios y reconsideraciones profundas en cuanto a cmo desarrolla la administracin y las organizaciones en el siglo entrante. En el fondo de estas reconsideraciones que se estn dando de diversas maneras al mismo tiempo, se encuentran nuevas concepciones de las relaciones y los tiempos. A medida que las fronteras entre las culturas y las naciones estn desapareciendo y la nueva tecnologa de la comunicacin permite pensar en el mundo como una aldea global, el alcance de las relaciones internacionales e interculturales se extiende a gran velocidad. El ritmo de actividad de las organizaciones se acelera notablemente. Estas tendencias indican el actual aumento de la intensidad de las organizaciones y la administracin, encontrando grandes temas que se resumen en las siguientes lneas:
5.2.1. Nuevos entornos organizacionales

Se reconoce que el entorno de una organizacin no est compuesto por una serie fija de fuerzas impersonales. Por el contrario, se trata de una maraa compleja y dinmica de personas que interactan entre s. En consecuencia, los gerentes no slo deben prestar atencin a sus propias preocupaciones, sino tambin a entender lo que resulta importante a otros gerentes, tanto de sus organizaciones como de otras. stos interactan con los otros gerentes para crear, mancomunadamente, las condiciones en las que prosperarn o lucharn sus organizaciones.
5.2.2. La tica y la responsabilidad social

Deben prestar gran atencin a los valores que mueven al personal de sus organizaciones, la cultura de la sociedad que implica dichos valores y los valores que tienen las personas ajenas a la organizacin.
5.2.3. La globalizacin y la administracin

Actualmente se observa que el mundo est tocando a la puerta del gerente. Con mercados financieros mundiales que operan 24 horas al da y con los rincones ms remotos del planeta a una distancia de apenas una llamada telefnica o un click, los gerentes que se enfrentan al siglo XXI se deben considerar ciudadanos del mundo.
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5.2.4. Cmo inventar y reinventar organizaciones

Los gerentes deben buscar la manera de desatar el potencial creativo de sus empleados y el suyo propio. Un coro de tericos, cada vez mayor, est instando a los gerentes a reconsiderar las estructuras normales de la organizacin a las que estn acostumbradas.
5.2.5. Culturas y pluriculturalismo

Los gerentes deben reconocer que las diversas perspectivas y los valores que las personas con antecedentes culturales diferentes aportan a sus organizaciones no slo son una realidad, sino tambin una fuente importante de contribuciones.
5.2.6. La calidad
La administracin de la calidad total (ACT) debe formar parte del vocabulario de todo gerente. Todos los gerentes deben pensar en cmo dirigir cada proceso de la organizacin a efecto de brindar productos y servicios responsables, que se apeguen a los parmetros cada vez ms estrictos de clientes y competencia.
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Sesin 6
La administracin COMPETENCIAS
CONCEPTUAL
Definicin y explicacin del concepto de la administracin, los objetivos, la importancia, las caractersticas, el concepto de la empresa, la importancia, clases y los beneficios de la empresa.
PROCEDIMENTAL
Investiga la importancia, objetivos, caractersticas de la administracin y de la empresa. Explica las cualidades bsicas que cumple un gerente.
ACTITUDINAL
Valora y diferencia las cualidades bsicas de un gerente. Reconoce y aprecia el contenido del tema de empresa y asume ciertos desafos en tu formacin acadmica. Valora y usa los beneficios de la administracin en la vida personal y en la empresa.
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LA ADMINISTRACIN
6.1. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
En una poca difcil de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atravesamos, la administracin se ha convertido en una de las ms importantes reas de la actividad humana. Vivimos en una civilizacin donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea bsica de la administracin es la de hacer las cosas a travs de las personas. Ya sea en las industrias, en el comercio, en las organizaciones de servicios pblicos, en los hospitales, en las universidades, en las instituciones militares, clubes, asociaciones o en cualquier otra forma de empresa humana. La eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la funcin administrativa. La administracin, con sus nuevas concepciones, est siendo considerada como una de las principales claves para la solucin de los ms graves problemas que afligen actualmente al mundo moderno. El trabajo del administrador en una organizacin cualquiera, sea este un supervisor de primera lnea o el dirigente mximo de la organizacin, es esencialmente el mismo. No hay, en este sentido distincin bsica entre directores, gerentes, jefes, o supervisores, como administradores. Cualquiera que sea la posicin o nivel que ocupe, el administrador, cuando tiene responsabilidad por la cooperacin de los subordinados, slo puede alcanzar resultados a travs de la efectiva cooperacin de estos. La palabra administracin viene del Latn Ad que significa direccin para, tendencia para, y Ministre cuyo significado es subordinacin en obediencia, en tal sentido, significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, esto es aquel que presta un servicio a otro. Teniendo en cuenta un concepto ms amplio, tcnico y acadmico podramos indicar que administracin es Una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr. En realidad existen tantas definiciones como autores hay en la materia sin embargo, la idea fundamental radica en la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros. Por lo anteriormente explicado, es indiscutible afirmar que quien realiza por s mismo una funcin no merece ser llamado administrador, pero desde el momento en que delega a otras deter-
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minadas funciones, siempre que estas funciones se realicen en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo que los dems realicen comienza a recibir el nombre de administrador.
6.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN

Son innumerables los objetivos que persigue la administracin; sin embargo, se puede decir que se han resumido en los siguientes: a. Pretende consolidar los conocimientos necesarios para comprender que los resultados se obtienen a travs de las personas. b. Ayuda a solucionar problemas multifacticos cada vez ms diferentes y complejos que se presentan en el entorno. c. Coadyuva a obtener resultados de mxima eficiencia.
6.3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

Son muchas las razones que destacan la importancia del estudio de la administracin, entre estas tenemos: a. El xito de cualquier institucin depende fundamentalmente de su buena administracin. b. En las micro, pequeas y medianas empresas se hace imperiosa la necesidad de su aplicacin por cuanto la existencia de, cada vez mayor competencia obliga a cualquier empresario o dirigente a utilizar la administracin. c. La existencia de recursos naturales en nuestro pas, nos insta a la correcta explotacin de los mismos y contribuir a elevar la productividad que es la tendencia actual. d. Se dice finalmente de muchos pases en crisis, que ms que ser pases subdesarrollados son pases sub-administrados, de ah la importancia fundamental en nuestro pas de la aplicacin de las ciencias administrativas.
6.4. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN

Existe un cmulo de caractersticas que resaltan en las ciencias administrativas, entre muchas consideraremos las siguientes: a. Su universalidad, la cual significa el carcter de aplicacin universal de esta ciencia, es decir que es aplicable a cualquier organismo social. b. La jerarquizacin, que indica que a mayor nivel jerrquico, mayores sern los conocimientos de administracin que debe tener el individuo. c. Unidad temporal, que sostiene que la presencia de la administracin est supeditada a la existencia de un organismo social. d. Carcter especfico, aunque la administracin se apoya en diversas funciones como las contables, econmicas, productivas, jurdicas, psicolgicas, entre otras. La funcin administrativa es especfica.
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6.5. LA ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD CONTEMPORNEA

A pesar de que la administracin es una disciplina relativamente nueva, su desarrollo fue muy rpido. La propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspectiva de las contribuciones, de los problemas y situaciones con que se enfrent en el correr de estas ltimas siete dcadas en el mundo industrial. La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada organizacin y cada empresa requieren tomar decisiones, coordinacin de mltiples actividades, la conduccin de personas, la evaluacin del desempeo dirigido a objetivos, previamente determinados, la obtencin y colocacin de diferentes recursos, etc. Numerosas actividades administrativas desempeadas por diversos administradores, dirigidas hacia reas especficas de problemas, necesitan ser realizadas en cada organizacin o empresa. El profesional puede ser un ingeniero, un economista, un contador, un mdico, etc. Y necesitan conocer profundamente su especialidad. Pero en el momento en que es promovido en su empresa a supervisor, jefe, gerente o director, exactamente a partir de ese momento, l debe ser administrador. Necesita entonces dedicarse a una serie de responsabilidades que le exigirn conocimientos y posiciones completamente nuevas y diferentes que su especialidad no le ense en momento alguno. De ah el carcter eminentemente universal de la Administracin: cada empresa necesita muchas veces, no de un administrador solamente, sino de un equipo de administradores en varios niveles y en las diversas reas y funciones para llevar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de esfuerzos en direccin a los objetivos de la empresa. Esto es lo que lleva a que muchos profesionales de nivel superior vuelvan ms tarde a las aulas universitarias a hacer cursos de administracin: cuando son promovidos del nivel operacional donde se ejecutan sus especialidades para el nivel intermedio, ellos dejan de ser ingenieros, economistas, contadores, mdicos, etc. para volverse administradores. Como el administrador no es ejecutor, sino el responsable por el trabajo de otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de arriesgar apelando a estrategias de ensayo y error, ya que esto implicara conducir a sus subordinados por el cambio menos indicado. El administrador es un profesional cuya formacin es extremadamente amplia y variada. Necesita conocer disciplinas heterogneas como matemticas, derecho, psicologa, sociologa, estadstica, etc. Necesita trabajar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etc., que estn subordinadas, que estn en el mismo nivel o son superiores a l, necesita estar atento a los eventos pasados y presentes tambin a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser ms amplio, ya que l es el responsable por la direccin de otras personas que siguen sus rdenes y orientacin, necesita tratar con eventos internos y externos a la empresa. Necesita ver ms lejos que los otros, pues debe estar unido a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a travs de la actividad conjunta de todos. No es que el administrador sea un hroe que pretendamos consagrar, es un agente de cambio y de transformacin de las empresas que las lleva a nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologas, es un agente educador en el sentido de que su direccin y orientacin modifica los comportamientos y actitudes que con su direccin y orientacin modifica la cultura organizacional existente en las empresas. Ms que eso, el administrador deja marcas profundas en la vida de las personas, a medida que trata con ellas y con sus destinos dentro de la empresa y en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y dems organizaciones humanas. La administracin se volvi tan importante como el propio trabajo a ser ejecutado, conforme sta se fue especializando y la escala de operaciones creciendo alarmantemente. La administraFundamentos de la Administracin
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cin no es un fin en s misma, es un medio de hacer que las cosas sean realizadas de la mejor forma posible, con el menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.
6.6. PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN

Recientemente Warren G. Bennis predijo que en los prximos 25 a 50 aos el mundo vera el fin de la forma organizacional de hoy (la organizacin burocrtica) y el surgimiento de nuevos sistemas ms adecuados a las demandas de la post-industrializacin. Tal prediccin se basa en el principio evolutivo por el cual cada poca desarrolla una forma organizacional apropiada a sus caractersticas. Bennis destaca que las debilidades de la organizacin burocrtica sern exactamente los grmenes de los futuros sistemas organizacionales. Bennis se refiere: a. A los cambios rpidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la explosin demogrfica, imponiendo nuevas y crecientes necesidades, a las que las actuales organizaciones no estn en condiciones de atender. b. Al crecimiento en tamao de las organizaciones que se vuelven complejas e internacionales. c. A las actividades de hoy que exigen personas de competencias diversas y altamente especializadas, involucrando problemas de coordinacin, y principalmente de seguimiento de los rpidos cambios. La tarea administrativa en las prximas dcadas ser incierta y desafiante, pues habr de ser alcanzada por un sinnmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigedad y de incertidumbre. El administrador se enfrentara a problemas multifacticos cada vez ms diferentes y complejos que los anteriores, y con grupos situados dentro y fuera de la empresa que le proporcionaran informaciones contradictorias que complicarn su diagnstico perceptivo y su visin de los problemas a resolver o de las situaciones a enfrentar. Son las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reglamentadoras, son los desafos de los competidores, las expectativas de la alta administracin, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias, desafos, y expectativas sufren profundos cambios que algunas veces sobrepasan la capacidad que el administrador tiene para poder seguirlos de cerca y comprenderlos adecuadamente. Esos cambios tienden a aumentar, frente a la inclusin de otras nuevas variables, a medida que el proceso se desarrolla, creando problemas que perturban y complican las tareas administrativas de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente. Mientras que muchos individuos crean una rutina de gran parte de su comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria, existen numerosos cambios en el medio ambiente que quedan completamente afuera de los lmites normales del comportamiento condicionado.
6.7. CUALIDADES BSICAS DE UN BUEN DIRECTOR DE EMPRESAS

Son muchas las cualidades que debe poseer un buen director de empresas, sin embargo las principales se mencionan a continuacin: Ser lder, negociador, emprendedor, y tener iniciativa, conocimientos, capacidad administrativa, tica, dominio de s mismo y buena salud. Asimismo, comprender que su condicin de administrador lo compromete a tener una jornada de trabajo mayor a la de sus subordinados.
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LA EMPRESA
Hay muchas definiciones de empresas como stas hay en el mercado sin embargo una de ellas es la siguiente: Es una entidad operativa-econmica organizada por una o ms personas de carcter lcito aportando para tal proyecto recursos econmicos e implementando una infraestructura. As como tecnologa acorde con la actividad a desarrollar cuyo objeto es la transformacin, comercializacin u ofrecimiento de servicios con la finalidad de alcanzar un beneficio econmico. Fundamentalmente, la empresa funciona con tres grandes elementos, estos son: a) Los humanos b) Materiales c) Sistemas que con los cuales difcilmente se podra articular.
7.1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Los objetivos generales que persigue la empresa moderna, pueden ser considerados sin importar el orden en que son mencionados: a. Generacin de utilidades b. Presencia en el mercado c. Satisfaccin de los trabajadores d. Crecimiento e. Otorgar un buen servicio a los clientes que son la razn de ser de la empresa
7.2. CLASES DE EMPRESAS

a. De acuerdo a su finalidad:
Empresas productivas, comerciales y de servicios
b. De acuerdo al nmero de propietarios:

De un solo propietario, de ms de un propietario
c. De acuerdo a la forma legal que adoptan:

Negocio individual (como persona natural), empresa individual de responsabilidad limitada (como persona jurdica), Sociedades (S.C.R.L., S.A.C, S.A.A y Sociedad Civil).
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d. De acuerdo a la procedencia del capital: Del Estado, privadas, mixtas, propiedad social, transnacionales, y multinacionales. Micro-empresa, pequea empresa, mediana empresa, y gran empresa. Primarias, intermedias de bienes terminados y de servicios. e. Por el tamao: f. Por el tipo de actividad:
7.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER EMPRESARIO

Ventajas: Satisfaccin personal, independencia en la toma de decisiones, obtiene seguridad financiera y reconocimiento social. Desventajas: Muchas horas de trabajo, responsable de la toma de decisiones, exposicin a diversos tipos de riesgo. Riesgos - Riesgo financiero - La mayora de los que se inician en el campo de la micro y pequea empresa invertirn los ahorros de su vida en la aventura. - Efecto psicolgico del riesgo al fracaso: Es un aspecto no muy conversado, pero muy importante. El fracaso en un negocio puede significar la prdida de confianza en s mismo, o sensacin de insuficiencia, que no le permitir trabajar efectivamente y mantener una personalidad y vida normal. - Riesgo de interrumpir su carrera: Probablemente usted tenga un trabajo seguro y una carrera y si falla puede tener dificultades de encontrar otro trabajo o por lo menos habr perdido su tiempo. - Riesgo de reducir las relaciones familiares: Iniciar y formar una pequea empresa requiere mucha energa, emociones y tiempo, lo cual no podr ser dedicada a la familia.
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GLOSARIO DE TRMINOS
Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario. 1. ______________ _____________________________________________ 2. ______________ _____________________________________________ 3. ______________ _____________________________________________ 4. ______________ _____________________________________________ 5. ______________ _____________________________________________ 6. ______________ _____________________________________________ 7. ______________ _____________________________________________ 8. ______________ _____________________________________________ 9. ______________ _____________________________________________ 10. ______________ _____________________________________________
AUTOEVALUACIN
Reforzando las competencias a lograr. CONCEPTUAL: I. Las siguientes preguntas evalan la capacidad de aprendizaje y razonamiento al interrelacionar los enunciados con las respuestas:
1. ( 2. ( 3. ( 4. ( 5. ( ) Teora Humanstica ) Teora Estructuralista ) Teora Clsica ) Teora del Comportamiento ) Teora Burocrtica
a. Constituye la base para la administracin moderna, conciben la organizacin en trminos lgicos, formales, abstractos y la aplicacin de principios universales y no considera la debida importancia a los aspectos psicolgicos. b. Es de un enfoque predominantemente sociolgico y motivacional. c. Dio nfasis al hombre y al clima psicolgico del trabajo. d. Concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones, como la sntesis de la organizacin formal e informal. e. Modelo inductivo, normativo y prescriptivo, la organizacin como un todo, carcter formal de las comunicaciones y jerarquas de autoridad.
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2. Cmo define el concepto sistema?
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

3. Define Qu es administracin?
??
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

4. La historia de la administracin empieza
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

5. Define Qu es empresa?
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ PROCEDIMENTAL

6. Reconoce y fundamenta el objeto de estudio de la administracin
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ _________________________________________________________________

7. Analiza y menciona las caractersticas de la administracin
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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8. Por qu considera que la administracin es importante y til?
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9. Mencione Qu tipo de habilidades nos permite desarrollar la administracin?
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

10. Analiza y compara los diferentes enfoques de la administracin
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

11. Elabora mapa conceptual de la teora de la Burocracia
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12. Explica Cul es la tarea principal del gerente de acuerdo con el enfoque de contingencias?
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

13. Reconoce Cules son las caractersticas esenciales que le dan sustento a la estructura burocrtica?
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

14. Analiza y describe las caractersticas de la teora neoclsica
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

15. Analiza y describe Cules son las funciones que debe cumplir un administrador desde la perspectiva de la teora neoclsica?
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

16. Reconoce y expresa el crecimiento de fronteras de las organizaciones, del enfoque Compromiso Dinmico.
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17. Investiga y reconoce las organizaciones como sistemas abiertos y cerrado, adicional da ejemplos de cada tipo de sistema abierto y cerrado.
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18. Mencione A partir de qu fecha surgi el desarrollo organizacional?
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ACTITUDINAL
19. Comente su apreciacin crtica en relacin a la Teora de las Relaciones Humanas
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20. Aprecia y valora la importancia en relacin del conocimiento de las teoras de la administracin, sustente su apreciacin para la consideracin de las teoras de la administracin en la actualidad dentro de la organizacin.
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21. Valora y aprecia los tipos de liderazgo, fundamenta la utilizacin de qu tipo de liderazgo aplicaras en las organizaciones actuales.
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22. Comparte las experiencias de aprendizaje con tus compaeros de aula y escribe tus conclusiones reflexivas de la prctica de valores en las empresas.
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23. Identifica y prctica la responsabilidad y las cualidades como futuro empresario; fundamenta tu respuesta.
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24. Qu principios recomendaras a un empresario que a tu criterio son de utilidad y aplicabilidad para la administracin.
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25. Qu cualidades rene para ser un buen director y/o gerente de empresa que lograste te darn la capacidad administrativa fundamente?
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26. Qu recomendaciones daras a los empresarios sobre el tema de proyeccin social de la empresa?
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??
Unidad I
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PROESAD
UNIDAD II
Proceso administrativo
Sesin 8 Sesin 9
Aspectos Bsicos
Previsin
Sesin 10 Sesin 11
Planificacin
Organizacin
Sesin 12
Integracin
Sesin 13
La Administracin
Sesin 14
Control
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UNIDAD II
Proceso administrativo
COMPETENCIAS
CONCEPTUAL Conoce la naturaleza interactiva del proceso administrativo. PROCEDIMENTAL Reconoce los diferentes pasos del proceso administrativo. ACTITUDINAL Usa y aplica los procesos administrativos en la empresa.
Unidad II
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Sesin
PROESAD
ASPECTOS BSICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

8.1. ASPECTOS BSICOS
La administracin se desarrolla a travs de etapas o elementos, que constituyen las partes de un proceso, y estos a su vez forman un continuo inseparable que acta indisolublemente unido y se da simultneamente, complementndose, influyndose mutuamente e integrndose en los diversos aspectos de la administracin. Por ello es que, al hacer planes, se est controlando a todos los elementos del organismo social as como tambin se va al mismo tiempo, dirigiendo, organizando, etc. Se asume el planteamiento de Lyndall-Urwick. Existen diversos criterios o aspectos para distinguir y separar los elementos de la administracin, mxime tratndose de una tcnica en pleno perodo de formacin. Para nuestro curso de administracin moderna estudiaremos el planteamiento de Lyndall-Urwick, de su libro La teora de la Organizacin que considera la existencia de dos aspectos: Mecnica Administrativa Dinmica Administrativa
Asimismo, Agustn Reyes Ponce, detalla en su libro Administracin de Empresas, que existen 2 aspectos fundamentales en la administracin, denominados:
a. Mecnica Administrativa
Se refiere a investigar, analizar y determinar cmo debe ser, y cmo debe operar una empresa. Asimismo, se refiere a la coordinacin terica de las relaciones que deben existir; a la formulacin de planes, programas y proyectos.
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b. Dinmica Administrativa
Se refiere a cmo se manejarn o se manejan de hecho, esas relaciones de forma tal, que produzcan y pongan en accin o en ejecucin eficaz los planes, programas y estructuras estudiados y previstos en la primera parte.
Elementos del proceso administrativo segn Urwick:
1. Previsin 2. Planeacin 3. Organizacin MECNICA ADMINISTRATIVA
4. Integracin 5. Direccin 6. Control DINMICA ADMINSITRATIVA.
Unidad II
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Sesin
PROESAD
LA PREVISIN
9.1. DEFINICIN
Podemos definirla como la idea de cierta anticipacin a los acontecimientos y situaciones futuras, reveladas por una investigacin tcnica que nos permita determinar los principales cursos de accin o alternativas de decisin a travs de los cuales podremos llegar a los objetivos previstos. En otras palabras, la previsin estudia lo que puede hacerse: Prevee las condiciones en que deber desarrollarse nuestra futura accin administrativa con base en esas previsiones. Para hacer previsiones es indispensable: a. Fijar los objetivos y fines que se persiguen. b. Investigar los factores, positivos y negativos, que ayudan u obstaculizan la bsqueda de esos objetivos. c. Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de accin, que nos permitan escoger alguno de ellos como base de nuestros planes. La previsin, indica la realizacin de planes, programas, presupuestos, proyectos, etc. anticipndose al futuro; con el fin de llegar a los objetivos previstos por la empresa. Puesto que dentro de los programas ya se incluyen estudios de mercado, produccin, precios, la competencia, etc. Unos planes dan origen a otros, lo que depende del programa de accin.
9.2. EL PROGRAMA DE ACCIN

En el programa de accin existen fuentes del mismo, estas son:
9.2.1. Fuentes del programa a. Los recursos de la empresa

Todo lo relacionado con los activos de la empresa tales como: Caja y bancos, mercaderas, cuentas por cobrar, muebles y enseres, maquinaria y equipo, instalaciones, herramientas, materias primas, etc.
b. La naturaleza y la importancia de las operaciones en curso

Se determina qu se est produciendo actualmente? Con qu medios? y para quines? lo
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cual depende de condiciones tcnicas, comerciales, financieras, y otras sujetas a variaciones cuya importancia puede determinarse de antemano.
c. Posibilidades futuras
Los programas estn sujetos a cambios o reajustes en funcin de la coyuntura de la empresa, ocasionados por las nuevas polticas de la empresa, salarios, inflacin, devaluacin monetaria, problemas sociales, entre otros.
9.3. CARACTERSTICAS DE LOS PROGRAMAS DE ACCIN

a. Unidad
Las diferentes actividades que se realizan en una empresa, estn relacionadas unas con otras y son interdependientes; razn por la cual deben ser consideradas como un todo o una unidad. Tambin se debe aplicar un solo programa a la vez, pues los dos programas producen dualidad o desorden; pero puede existir una gran cantidad de programas parciales, tantos como actividades tenga la empresa, pero todos deben estar de acuerdo al plan general nico.
b. Continuidad
Para evitar interrupciones en la labor directa es preciso que un programa suceda a otro sin interrupciones. No puede ser modificado por capricho o por el poder de una autoridad en la empresa.
c. Flexibilidad
Un programa debe modificarse cuando la coyuntura as lo exija para adaptarlos mejor a las necesidades de la empresa. En una economa de mercado en la cual la variacin de los precios est sujeta a las variaciones de la demanda y la oferta, todo plan debe tener en consideracin el factor de la incertidumbre. En una economa planificada, desaparece el factor incertidumbre ya que se producen bienes en cantidades determinadas por los planes econmicos.
d. Precisin
La promulgacin de un plan o programa debe ser clara y precisa, con el fin de ser un instrumento til a la empresa.
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PROESAD
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Sesin
LA PLANIFICACIN
10.1. DEFINICIN
Es una actividad que consiste en establecer por anticipado: La forma en que actuar la empresa para alcanzar sus objetivos. Los medios necesarios para ello, sean materiales o sociales. Las prioridades de la empresa, en funcin del tiempo y de la importancia de los mismos. Es un trmino que se utiliza como programacin, previsin, planificacin, etc. Se prefiere el uso de planificacin por su concepto amplio, cuyas dimensiones son macroeconmicas. Es la seleccin de polticas, objetivos, metas, programas, estrategias y el establecimiento de los medios o recursos para conseguirlos.
10.2. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN

Segn criterios de diferentes tratadistas de la ciencia administrativa y econmica, la planeacin es importante por lo siguiente: a. til y ventajosa para el gerente porque constituye las bases de su actuacin futura y le permite saber lo que habr de hacer para alcanzar los resultados deseados y qu elementos bsicos se requieren. b. Ayuda a reducir los costos como resultado de una buena coordinacin interna. c. Tiende a eliminar las actividades costosas, fortuitas e inconsistentes. d. Encauza todos los esfuerzos hacia metas comunes. e. Permite la eficiencia y evita la improvisacin. f. Seala el objetivo y las secuencias de operaciones para realizarlo. g. Todo plan tiende a ser econmico, es decir se tiende a ahorrarse tiempo, esfuerzo, recursos. h. Todo control es imposible sino se compara con un plan previo sin planes se trabaja a ciegas.
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10.3. CONDICIONES PARA UNA BUENA PLANIFICACIN

a. La planificacin necesita informacin para establecer sus supuestos y visualizar el futuro. b. Debe basarse en los principios fundamentales en cuanto a la clarificacin de objetivos y metas. c. Organizacin para la ejecucin y sistemas de evaluacin establecidos en el instante de la planificacin. d. Continuidad y oportunidad, dado que esta actividad del gerente nunca termina, es imperante la necesidad de ejecutar las evaluaciones y reajustes. e. Por otra parte, los planes deben ser sencillos y fciles de comprender para asegurar o garantizar su ejecucin.
10.4. CLASES DE PLANES

Para alcanzar los objetivos de una empresa, es necesario formular una serie de planes, los cuales deben guardar la unidad necesaria y se clasifican de acuerdo a los criterios siguientes: por su importancia, por su duracin y por el rea funcional al que corresponden.
10.4.1. Por su importancia a. Planes primarios o principales

Consideran las actividades de la empresa en su totalidad, sirven de base o referencia a los planes secundarios.
b. Planes secundarios
Correspondientes a aspectos especficos de la actividad de la empresa que requiere minuciosidad y detalle.
10.4.2. Por su duracin a. Planes a corto plazo

Se realizan sin que cambien las condiciones fundamentales de empresa. Tiene una duracin correspondiente a un perodo contable (1 ao).
b. Planes a mediano plazo

Tienen una duracin suficiente como para que se den ciertos cambios en la estructura de la empresa, pero no comprometen sus caractersticas fundamentales. Generalmente su duracin es de 3 a 4 aos.
c. Planes a largo plazo

Tienen una duracin necesaria como para lograr cambios fundamentales en la estructura de la empresa. Permite que se incorporen nuevas actividades. Su duracin es de 5 aos o ms.
10.4.3. Por su funcin

Corresponden a cada una de las tareas funcionales que se han establecido para una empresa, estos planes son:
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PROESAD
a. Planes de produccin
Incluye entre otros aspectos los siguientes: 1. Volumen de produccin Adquisicin de materiales. Almacenamiento. Distribucin de los materiales. Transporte. 2. Tcnicas de produccin Mtodos y procedimientos. Costos Distribucin de planta Circulacin de la produccin Aprovisionamiento Control de calidad Programacin Mantenimiento 3. Tcnicas de trabajo Estudio de tiempo y movimientos Seguridad industrial
b. Planes de comercializacin
Incluye aspectos como: 1. Canales de comercializacin Mayoristas Minoristas Detallistas Consumidores 2. Investigacin de mercados Estudio de necesidades Distribucin estratificada de la poblacin Niveles de ingreso y distribucin de la renta Medios de comunicacin Psicologa del consumidor 3. Manejo de conservacin de productos Almacenamiento Refrigeracin Embalaje Transporte 4. Ventas 5. Promocin y publicidad
c. Planes financieros
Hace referencia a: 1. Consecucin de fondos: La fuente de financiamiento, tomando en cuenta condiciones, como tasas de inters, plazos de amortizacin, pueden ser: a) Propias o internas b) Instituciones bancarias c) Otras 2. Uso o aplicacin de fondos: Utiliza proyecciones financieras en funcin de los compromisos de pago, las aplicaciones de actividades, renovacin de mquinas e instalaciones: a) A corto plazo b) A largo plazo
d. Planes contables
Hace referencia a: 1. Estados financieros - Prdidas - Excedentes 2. Balance de situacin 3. Balances generales 4. Balance consolidado 5. Reportes de informacin peridica 6. Mtodos o sistemas: - Manual - Mecnico - Mixto
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e. Planes administrativos
Fundamentalmente referidos al personal 1. Adquisicin de personal - Reclutamiento - Evaluacin - Calificacin - Seleccin 2. Promocin de personal - Evaluacin - Ascensos 3. Capacitacin - En el trabajo - Charlas y conferencias - Cursos especiales - Becas 4. Comunicaciones - Al interior de la empresa - Al exterior de la misma. 5. Fases de la planificacin
La planificacin tiene como fases las siguientes: a. Recopilacin y anlisis de datos

Conocimiento de la situacin actual.
b. Definicin de polticas y objetivos

Contribuye a aumentar las decisiones y a establecer los esquemas de los programas.
c. Formulacin de planes
Seleccionar el ms factible y menos costoso.
d. Divulgacin de planes
Darlos a conocer a todos los niveles y hacia donde va.
e. Seguimiento y evaluacin del plan

Efectuar los ajustes necesarios.
10.5. LA PLANIFICACIN Y SUS TCNICAS

10.5.1. Grfica de Gantt
Es un instrumento muy til para programar los trabajos o proyectos, controla la ejecucin simultnea de actividades no muy numerosas, por lo general menos de cincuenta acciones para que sea efectiva. Es ventajoso porque da una visin de conjunto, indica las interrelaciones de un proyecto de una manera sencilla. Existe el inconveniente de que para proyectos complejos no da resultado. Este instrumento muestra las actividades ms importantes de un proyecto y no de los detalles que son importantes. Procedimiento 1. Determinar el objetivo 2. Hacer un listado de actividades ms importantes. 3. Establecer la secuencia de las actividades en orden lgico.
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4. 5. 6. 7. 8. 9.
Para cada actividad, definir el tiempo de duracin. Determinar para cada actividad las fechas de ejecucin. Fechas de inicio y de terminacin. Graficar el plan previsto y paralelamente la ejecucin conforme se vaya realizando. Es importante indicar en una columna del grfico a los responsables. Los grficos pueden ser cualitativos y/o cuantitativos. GRFICA DE GANTT
Grfica de Gantt para la constitucin de una empresa unipersonal DAS 1 2 3 4 5 6
ACTIVIDADES 1. Obtener RUC 2. Mandar a elborar comprobantes 3. Tramitar registro unifcado 4. Tramitar licencia de funcionamiento 5. Adquirir extinguidor - botiqun 6. Decoracin de local 7. Funcionamiento
10.5.2. Definicin de Pert

La versin castellana de la sigla PERT (program evaluation and review technique) significa: tcnica de programacin, evaluacin y revisin. El PERT se ha convertido en un instrumento valioso para la planificacin ya que permite dar una representacin grfica de un proyecto o programa. Comprendemos por proyecto un conjunto de actividades, tareas ocupaciones elementales que se ejecutan segn un orden determinado, para un propsito previsto. ACTIVIDAD A B C D E F G
B A C D E
PROCEDENCIA A A C D B E,F
F G
Ejemplo de grfica PERT
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Balanced Score Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (en Ingls), es una metodologa que permite implementar la estrategia y la misin de una organizacin a partir de un conjunto de Objetivos Estratgicos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin, posibilitando - a travs del diagrama causa efecto - establecer las hiptesis estratgicas (por medio de la secuencia si/entonces). Permite anticipar a futuro, cmo se crear valor en la organizacin para que todos se alineen a travs del efecto cascada y sinergizan el logro de los objetivos y acciones que permitirn alcanzar dicha creacin. Fundamentalmente es una filosofa de Cambio Organizacional acorde con el siglo XXI. Despus de la Reingeniera, la Calidad Total, el Outsourcing, el Downsizing, el Benchmarking, el Empowerment, el Rgimen de Competencias y otras tcnicas administrativas, surge ahora una nueva herramienta para solucionar los problemas de las empresas. Se llama el Balance Estratgico de la Empresa, Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (BSC). Esta nueva tcnica est produciendo mucha controversia y sinsabores en las distintas empresas. Se define, en trminos simples, como una herramienta que permite la traduccin de la visin de futuro de la organizacin en objetivos estratgicos correlacionados entre s. Sus creadores son dos profesores de la Harvard Business School en Estados Unidos: Robert Kaplan y David Norton, padres del concepto del Balanced Scorecard, o tambin conocido como Paneles de Indicadores Balanceados, cuya importancia est ligada a la gestin estratgica integrada y efectiva. Por lo menos as lo dicen ellos en sus escritos. En sntesis, el concepto del BSC debe ser entendido como un sistema de control que mide la performance o el rendimiento de cada persona en la organizacin. Busca determinar los logros mensurables y concretos de cada uno, lo que indudablemente es crtico en una organizacin que no tenga entrenado adecuadamente a su cuadro de personal. Es muy fcil aplicar esta tcnica en culturas organizacionales anglosajonas, pero puede resultar daino en nuestras organizaciones, con estructuras an muy frgiles y donde conceptos como rentas variables, medicin de resultados o performance individual suenan como algo amenazante para nuestra cultura dependiente. Al igual que muchas de las nuevas tecnologas administrativas que ya se conocen, el BSC no es la panacea que soluciona todo. Para su aplicacin y razonable administracin y real apoyo a la gestin requiere, como requisito indispensable, que exista un previo desarrollo de otras acciones en la organizacin. La empresa debe contar con un buen sistema de comunicacin, verdaderos equipos y no grupos de trabajo, una coordinacin de acciones, liderazgo real y no simple gerenciamiento, entre otros factores. De no ser as, el BSC puede ser funesto para una organizacin, produciendo efectos negativos entre los funcionarios. En la implementacin de un sistema de BSC es necesario tener en consideracin, al menos, los siguientes aspectos: Hacer partcipes a las personas apropiadas, no siendo vlido involucrar a todo el personal desde un inicio. Asegurar el patrocinio del nivel superior al proyecto.
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Lograr involucrar a las personas a travs de un buen plan de comunicacin. Verificar que sea liderado por la o las personas correctas. Explicar claramente a los funcionarios el concepto, para que no sea entendido errneamente como un conjunto de indicadores de rutina y no relacionados con los objetivos estratgicos. Evitar el exceso de ponderaciones en el desarrollo del modelo, que lo hagan difcil de interpretar, corriendo el riesgo de que se considere un modelo matemtico perfecto. Vincular la performance y las remuneraciones variables que considera el BSC, sin tomar los debidos cuidados para que no se creen desvos de contenido y que los fines justifiquen los medios. El Balanced Scorecard es una herramienta de gestin de desempeo en las organizaciones y tiene xito cuando se consigue utilizarlo para crear valor en las organizaciones. Lamentablemente, en nuestro pas esta tcnica est siendo aplicada en algunas empresas sin el debido cuidado de los factores ya sealados, produciendo serios problemas entre sus integrantes, que van desde el rechazo hasta el sabotaje inconsciente a este tipo de iniciativas, las que mal aplicadas pueden hacer del Balanced Scorecard una moda ms, de esas que pasan rpidamente. Una mala aplicacin del BSC puede transformar a los colaboradores de su empresa, de hijos de la prosperidad en hurfanos de la inseguridad. El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecucin empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas (ver figura 5.1). Los beneficios de la implantacin del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos: 1. Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo 2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera gil. 3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo as alinear a las personas con la estrategia. 4. Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia. Para conseguir estos beneficios, el Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
FINANZAS
CLIENTES
VISIN Y ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOS
FORMACIN Y CRECIMIENTO
WWLas cuatro perspectivas bsicas del Cuadro de Mando Integral.
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As, se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia. Adems, se emplea el mapa estratgico que es un esquema de las relaciones causa-efecto de la estrategia a travs de las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de una manera grfica el despliegue de la estrategia para tener una visin ms clara para la toma de decisiones. Como conclusin, en un momento como el actual es un buen momento para una profunda revisin de la estrategia de la organizacin con una mirada crtica y emplear un cuadro de mando integral para conseguir ponerla en funcionamiento.
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LA ORGANIZACIN
11.1. DEFINICIN
Es el establecimiento de una estructura resultante de la combinacin coordinada de medios humanos y fsicos, que permiten llevar a cabo un plan. Hace posible que las personas rindan ms en grupo que individualmente. La organizacin no se refiere a la gente, se refiere a la disposicin y correlacin de tareas. La palabra organizacin proviene del griego ORGANION que significa INSTRUMENTO.
11.2. TIPOS DE ORGANIZACIN

11.2.1. Organizacin formal
Es un sistema de actividades coordinadas de un grupo de personas que cooperan en procura de una meta comn bajo la autoridad y el liderazgo. Bernard encontr que la esencia de la organizacin formal es el propsito comn y tiene lugar cuando las personas siguen normas o reglas especficas. Las personas: Son capaces de comunicarse entre s a travs de la coordinacin. Estn dispuestas a actuar en un grupo de personas. Participan de un propsito comn en bsqueda de una meta. Son conscientes que existe autoridad y liderazgo.
11.2.2. Organizacin informal

Es la que resulta de la actividad personal conjunta. Sus propsitos no son concientes para el grupo, aun cuando posiblemente contribuya a resultados conjuntos. Ejemplos: Las personas que caminan por una calle; el grupo de taller; el grupo que se rene a tomar agua; el grupo de ingeniera de produccin; el grupo que se junta a jugar fulbito el viernes en la tarde y los amigos del caf en la maana.
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11.3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

- - - - Mejorar la utilizacin del personal. Resaltar la economa de materiales y tiempo. Encontrar la eficiencia de mquinas y equipos. Obtener ptimos resultados, con mnimos recursos.
11.4. ORGANIGRAMAS
11.4.1. Definicin
Organigrama se define como la representacin grfica de las funciones jerrquicas que existen entre dependencias e individuos pertenecientes a una organizacin.
11.4.2. Importancia
El organigrama, en tanto la forma tradicional de describir la estructura de la organizacin, es importante porque sirve para: 1. Proporcionar una imagen formal de la organizacin siendo fuente de consulta e informacin. 2. Indicar las jerarquas que existe dentro de la organizacin. 3. Facilitar al personal el conocimiento de su ubicacin y relacin dentro de la empresa. 4. Ayudar a descubrir posibles duplicaciones y lagunas. 5. Ayudar al anlisis y conocimiento de la organizacin.
11.4.3. Metodologa para la elaboracin de organigramas

Los pasos bsicos para la construccin de organigramas son: 1. Recopilar informacin bsica. La informacin se puede obtener investigando documentos o entrevistando al personal. 2. Analizar la informacin. Se aclaran las actividades bsicas, se agrupan actividades similares y se eliminan duplicaciones. 3. Disear el organigrama. Para fines prcticos se utilizarn rectngulos de dimensiones similares.
11.4.4. Tipos de organigramas

Es conveniente que en la medida en que cada unidad administrativa tenga subdivisiones, se haga diferentes organigramas as: Organigrama con el Gerente, las unidades administrativas mayores, los asesores y comits. Organigrama de cada unidad administrativa mayor con sus correspondientes subdivisiones. Organigramas con el Gerente, las unidades administrativas mayores y las relaciones de coordinacin.
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Una buena prctica es la de mantener organigramas de gran tamao en lugares accesibles para que puedan ser observados tanto por el personal de la organizacin como por los visitantes o pblico en general. Hay a veces tambin que interesa poner en el organigrama las funciones o programas importantes que se realizan o bien con el nombre del personal que forma la unidad administrativa sin que se mezclen ambos tipos de organigramas. NOTA: Los organigramas deben ser actualizados peridicamente de acuerdo a los cambios que se produzcan en la organizacin. Estos cambios se pueden originar debido al crecimiento de la empresa, caracterstica del servicio, etc. Cabe destacar que el tipo de organizacin que acaban de tratar es del tipo vertical y en que ha sido utilizado por mucho tiempo, en el mundo occidental. Debido al tipo de economa que rige actualmente en los negocios en el mundo entero, es necesario utilizar otras formas de organizar las empresas u otros tipos de entidades, por ejemplo, el tipo de organizacin horizontal o plano es aplicable hoy en da considerando la flexibilidad y facilidad con la que se puede trabajar sobre todo, en base a tareas o equipos. En este caso, se trabaja con estructuras semejantes a la de una tela de araa, denominada por algunos autores como organograma. Esto, ayuda a visualizar, trabajar y reaccionar ante cambios cada vez ms rpidos.
11.5. ESTABLECIMIENTO DE FUNCIONES Y DESARROLLO DE MANUALES

11.5.1. Sentido de los manuales de organizacin
Una vez establecida la estructura grfica de la organizacin, se hace necesario dejar por escrito a qu responde esta organizacin. Se necesita por tanto detallar las listas bsicas de funciones, establecer las relaciones entre las unidades administrativas y las lneas de dependencia y de supervisin, tales como lo establecen los estatutos sociales de la entidad. Es decir, es bsico contar con un medio escrito que permita a la organizacin mantener prcticas administrativas uniformes y regulares. A este medio escrito se le denomina manual. Los manuales son auxiliares de los gerentes; al mismo tiempo pueden estimular la cooperacin como tambin la comprensin del empleado, esto contribuye a formalizar relaciones y evitar controversias o confusiones. Se pueden hacer manuales de funciones de la organizacin, manuales o reglamentos de personal, manuales de procedimientos, entre otros. En un manual de funciones de la organizacin debern explicarse los motivos de la misma, sus aspectos legales, los objetivos, funciones y programas bsicos de cada unidad que la componen. Posteriormente se elaboran manuales de funciones para cada cargo sealando bsicamente qu se debe hacer, proporcionando una comprensin clara de la responsabilidad. La efectividad de una estructura administrativa depende de las cualidades del personal. Pero ms eficiente ser el personal cuando se cumpla con la distribucin del trabajo, la claridad en la asignacin de las responsabilidades, la constante direccin y supervisin de las tareas que ejecuta.
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11.5.2. Elaboracin de manuales de funciones

Para la elaboracin de manuales se siguen pasos muy especficos que sirven para dar respuesta a las siguientes preguntas: Qu se hace? Quin? Cunto? Cmo? Con quin? Por qu? Los pasos ms importantes a ser realizados son: - Recopilar informacin. La informacin puede recopilarse, o dejar que cada empleado, describa sus funciones. En ambos casos se debe hacer una serie de preguntas, segn la gua Manual de funciones de un puesto. - Analizar la informacin. La informacin se revisa con el objetivo de ver si est completa y verificar sus veracidades. - Presentar la informacin. Debe ser escrita y entregada a cada responsable, ser ordenada de forma que puedan introducirse nuevas hojas cuando ocurran cambios. - Para el caso de Manual de Funciones de la Organizacin se debe tener en cuenta: Historia o antecedentes de la organizacin. Objetivos y base legal. Organizacin de la empresa. Funciones para el personal: Horario de trabajo Registros de asistencia. Disposiciones relativas a los pagos (en caso de existir) Sistemas de vacaciones Condiciones para ascensos Normas disciplinarias Procedimientos para sugerencias Procedimiento para quejas Asociaciones de empleados Recreaciones y clubes sociales.
11.5.3. Elaboracin de manuales de procedimientos 1. De la funcionalidad de los procedimientos

Una vez establecidas las funciones de cada cargo es necesario determinar los procedimientos para cumplirlas. Los procedimientos de trabajo son una descripcin de operaciones sucesivas, proporcionan mtodos uniformes para efectuar tareas similares. La necesidad de procedimientos precisos y coordinados aumenta a medida que crecen en magnitud e intensidad la organizacin y sus actividades.
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Un anlisis de los procedimientos puede indicar muchas veces el tipo, y la cantidad de personal que se requiere para hacer el trabajo. El anlisis de los procedimientos de trabajo, debe permitir, una mejor distribucin de los mismos y al mismo tiempo un mejoramiento de los mtodos de trabajo permitiendo costos ms bajos y/o mejor calidad de los servicios, lo que se traduce en un mejor uso y distribucin de los recursos disponibles. Para hacer un estudio de procedimientos de trabajo hay que desglosar las tareas en pasos y por orden.
2. Elaboracin de manuales de procedimientos

Al designar funciones se establecen procedimientos que pueden estar presentados en forma de manuales. Para conocer un procedimiento y de ah elaborar un manual hay que cumplir con las etapas: 1. Escoger la tarea a estudiar o definir. 2. Anotar en el diagrama de anlisis de proceso que disee cada tarea a ejecutarse, marcando el smbolo correspondiente segn las indicaciones. 3. Analizar el diagrama a fin de eliminar trabajos no necesarios, combinar operaciones similares en un mismo momento, cambiar el orden en que se realizan los casos para darle uno ms lgico, simplificar pasos o procedimientos, acortar el tiempo. 4. Describir el procedimiento, mecanografiarlo y entregarlo al jefe de la unidad administrativa y al funcionario que ocupa el cargo. Este procedimiento se une a la descripcin de funciones. Debe revisarse y actualizarse peridicamente. Cabe sealar que el tipo de organizacin que acabamos de tratar es del tipo vertical y que ha sido utilizado por mucho tiempo, en el mundo occidental. Debido al tipo de economa que rige actualmente en los negocios alrededor del mundo, es necesario utilizar otras formas de organizar las empresas u otro tipo de entidades, por ejemplo, el tipo de organizacin horizontal o plana es aplicable hoy en da, considerando la flexibilidad y facilidad con la que se puede trabajar; sobre todo en base a tareas o equipos. En este caso, se trabaja con estructuras semejantes a la de una tela de araa, denominado por algunos autores como organograma. Esto, ayuda a visualizar, trabajar y reaccionar ante cambios cada vez ms rpidos.
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Sesin
LA INTEGRACIN
12.1. DEFINICIN
Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La planeacin nos ha dicho qu debe hacerse y cunto. La organizacin nos han sealado quines, dnde y cmo deben realizarlo; sin embargo, falta todava obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos formados por la planeacin y la organizacin; esto lo hace la integracin. Puesto que en los cursos de produccin, ventas, finanzas, entre otros, se estudiar la integracin de cosas, aqu nos referimos especialmente a las personas y sobre todo, al aspecto especficamente administrativo.
12.2. IMPORTANCIA
a. Es el primer paso prctico de la etapa dinmica y por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teora formulada en la etapa constructiva o esttica tenga eficiencia prevista y planeada. b. Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico, lo terico y lo prctico. c. Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social (conseguir personal, maquinaria, dinero, etc.) es una funcin permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones u otro caso. Como para sustituir a los hombres que han salido por diversos motivos (muerte, renuncia, despido, etc.), a las mquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.
12.3. REGLAS Y TCNICAS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS

Advertencia previa
Por tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta ms claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que preceden el proceso de integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlas. Se ha dicho que la integracin nace de personas totalmente extraas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se requiere cuatro pasos:
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a. Reclutamiento: Tiene por objeto hacer de personas totalmente extraas a la empresa candidatos a ocupar un puesto en ella. Tanto hacindolos conocidos en la misma, como despertando en ellos el inters necesario. b. Seleccin: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean adecuados. Se le ha comparado con una serie de perfiles que, bajo el criterio de los requerimientos del puesto, vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado. c. Induccin: Tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada. d. Desarrollo: Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible. Por el reclutamiento se hace de un extrao un candidato; por la seleccin se toman a los buenos candidatos solamente; por la introduccin se hace del buen candidato un empleado; y por el desarrollo, se hace del empleado o trabajador, un buen empleado.
12.3.1. El reclutamiento
Deben distinguirse en l dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y los medios de reclutamiento. La distincin, aunque a veces es difcil de aplicar, es til porque puede ocurrir que una fuente de abastecimiento sea buena, pero el medio de reclutar en ella al personal, sea malo o viceversa. a. Las fuentes de abastecimiento para una empresa deben, ante todo, precisarse. Cuntas veces nos encontramos con que una empresa no sabe siquiera a dnde ir a buscar el personal que requerir para cada tipo de puestos. Debe de otra parte, tratar de cultivarse el contacto con las mejores fuentes, para garantizar que nos den oportunamente lo mejor que en ella podamos encontrar. Podemos mencionar entre las fuentes de abastecimiento ms usuales para una empresa: - EL SINDICATO: Provee todo el personal, ordinariamente, con excepcin de confianza. - LAS ESCUELAS: Tcnicas, de comercio, etc. - LAS AGENCIAS DE COLOCACIONES: Onerosas o gratuitas, siendo estas ltimas quiz las mejores, porque actan con miras de servicio. - EL PERSONAL RECOMENDADO: Por los actuales trabajadores. - LA PUERTA DE LA CALLE: Es decir el Personal atrado por la fama de la empresa. - INTERNET: Existen muchos profesionales tanto dentro como fuera del pas que ofrecen sus servicios por este medio. b. Los medios de reclutamiento pueden dar o quitar valor al personal que proporciona una fuente determinada. a) As un pedido adecuado al sindicato, puede hacer que no se produzca malos efectos por la clusula de admisin en un contrato colectivo; y convertir el sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena.
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b) El empleo de la prensa, radio, televisin, etc. para solicitar trabajadores ha demostrado, en lo general, no ser medio adecuado ya que ATRAE de ordinario AL PERSONAL MENOS CAPAZ y hace mucho ms costosos los procedimientos de seleccin, excepto tratndose de tcnicos.
12.3.2. La seleccin
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los ms usados, y el orden generalmente seguido, es el que sealaremos a continuacin.
a. La hoja de solicitud
Suele servir como base, no slo para realizar toda la seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente del personal. Aunque su contenido es muy variable, de ordinario comprende datos generales del solicitante, datos sobre los trabajos anteriores; datos sobre conocimientos adquiridos, datos generales. No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que puedan obtenerse ms fcilmente, y con menor molestia para el solicitante, en la entrevista, investigaciones, etc.
b. La entrevista
Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal tanto porque completa y aclara los datos de solicitud, como porque permite obtener ms vivamente informes sobre motivacin del solicitante y hacer observaciones que, si bien son meros indicios, lo son de tan grande importancia si estn bien tomados, que muchos consideran la entrevista como un medio para seleccionar personal. Debemos tan solo advertir aqu que supone un lugar en que pueda hacerse con sigilo, preparacin del que ha de conducir la entrevista tener formulado un cuadro de preguntas y observaciones, lograr un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas y tomar los datos escritos inmediatamente despus.
c. Las pruebas psicotcnicas y/o prcticas

Son verdaderos experimentos, ya que tiene por objeto tratar de estandarizar o igualar las condiciones en que han de desarrollarlas los solicitantes, para que los resultados que obtengan se deban slo a la existencia y grado en que poseen la cualidad que se trata de investigar. La divisin ms conocida es la que las clasifica en prueba de aptitud y de temperamento-personalidad. La diferencia entre la aptitud y la capacidad es la que se dan entre la potencia y el acto por eso las pruebas prcticas son siempre de capacidad, citaremos las de mecanografa, dibujo, ortografa, etc. Las pruebas para ser tiles requieren: - Estar estandarizadas esto es, estadsticamente se ha determinado cules son los mnimos y mximos que deben exigir para el grupo en el que van a aplicarse.
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- Que se determine el conteo, esto es, que midan igual por individuos iguales. - Que tengan validez, es decir, que la cualidad medida se refleje efectivamente en la realizacin del trabajador, ejemplo que quienes obtienen alto coeficiente de memoria sean los que ms denotan memoria en el trabajo y viceversa.
d. Las encuestas
stas tienen por objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolares, penales, y aun sociales, que pudieren haberse obtenido con motivo de las etapas anteriores de la seleccin.
e. Examen mdico
Suele dejarse hasta el final del proceso, porque bien realizado, es costoso, por lo que slo debe aplicarse a quienes han culminado satisfactoriamente todas las dems etapas del proceso. Comprende el examen fsico, la historia clnica del solicitante, las pruebas de laboratorio, etc.
12.3.3. La induccin
Hemos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivo. Mencionaremos aqu que suele comprender dos partes:
a. La induccin general a la empresa

Suele llevarse a cabo en el departamento de personal; en l, se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiacin, etc. Tras de esto, se da la bienvenida al solicitante, valindose sobre todo del manual del empleado, donde encuentra resumidas las polticas de la empresa en materia de personal, la indicacin de los datos que al trabajador interesan sobre la historia de la negociacin, quines la conocen, qu produce, cul es su organizacin, etc. Suele terminarse con un recorrido por la planta, de ser el caso, presentacin personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente, con su jefe inmediato.
b. En su departamento o seccin
Se har la explicacin detallada de su trabajo, a base de la descripcin del puesto correspondiente y la presentacin a sus compaeros de trabajo; se le har recorrer los sitios en que habr de aprovisionarse de material, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.
12.3.4. El desarrollo
Todo elemento que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a requerir de l. Este desarrollo es permanente, pero, como es claro, se hace ms necesario tratndose de los trabajadores de nuevo ingreso. Este desarrollo puede ser de un orden terico como matemticas de taller, dibujo, etc. ya en tal
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supuesto no siempre se da para todos los puestos y trabajadores. Pero puede ser de un orden meramente prctico a fin de dar a todo trabajador, empleado o jefe, independientemente de los conocimientos previos que l tenga destreza, seguridad y rapidez en el desempeo de su labor. Bajo este concepto todo nuevo trabajador, y muchas veces los que ya estn laborando hace tiempo, requieren este adiestramiento. El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en: a. Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados. b. Capacitacin de supervisores. c. Desarrollo de ejecutivos. En la actualidad, existe una tendencia al crecimiento del desempleo. Esta crisis generalizada en muchos pases debido a diversas causas, afecta directamente a la economa de las organizaciones, creando inestabilidad en muchos casos y temor a perder el puesto de trabajo. El Estado y la empresa privada, como entes promotores del empleo y la generacin de riqueza tienen el rol de estimular, por diversos medios, la generacin de trabajo y por ende de riqueza. Toda esta figura, hace que el trabajador tenga que estar capacitado en reas diversas y a la vez sea especialista en determinados campos de su profesin para, as mantenerse competitivo y de esta manera, tener vigencia en el mercado laboral.
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A. Aspectos preliminares
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Tutora
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13
LA DIRECCIN
13.1. DEFINICIN
La palabra direccin viene del verbo dirigiere, este se forma a su vez del prefijo di, intensivo y regere: regir, gobernar. Este ltimo deriva del sanscrito rah, que indica PREEMINENCIA. Es curioso observar la similitud que tiene esta etimologa con la de la palabra Administracin: una posicin preeminente, lo cual no es extrao, ya que la direccin es el corazn o esencia de la administracin. Se da mediante la autoridad del administrador Tomando decisiones. Delegando. Vigilando el cumplimiento de las tareas. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida, a base de decisiones, ya sean tomadas directamente ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Nos encontramos en el punto central y ms importante de la administracin. Pero, quiz por lo mismo, en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque estas sean accidentales. As por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin otros ejecucin, George Terry define la actuacin, como hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo. Por su parte Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Fayol define la direccin indirectamente al sealar: Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe, en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa.
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Chester Barnard, considera la direccin como coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo. A nuestro juicio se trata aqu, y en eso todo coinciden, de obtener resultados que se haban previsto y planeado, y para los que se haba organizado e integrado. Pero hay dos estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados. a. En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun tcnicos), se trata de hacer, ejecutar, llevar a cabo aquellas acciones que habrn de ser productivas. b. En el nivel administrativo se trata de dirigir, no de ejecutar. El jefe no ejecuta, sino hace que otros ejecuten. No est por dems hacer la aclaracin de que algunas traducciones de libros han tomado la palabra management equivocadamente a nuestro juicio, por Direccin. ste equivale a tomar el todo por una de sus partes. El management es una actividad total, la actividad administrativa, as lo entendieron Fayol y Taylor y, as lo sigue entendiendo la casi totalidad de los autores. La esencia de la administracin es coordinar, es lo que busca todo administrador segn demostramos en la primera unidad. La direccin es necesaria dentro de esa coordinacin, pero no es la condicin misma, sino una de sus causas, aunque sea la ms importante. No se coordina para dirigir, si no que se dirige para coordinar, slo en un concepto totalitario podra pensarse en que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordinara. En cambio, sera un magnfico administrador el que lograr el mximo de coordinacin con el mnimo de direccin o mando.
13.2. IMPORTANCIA
13.2.1. En relacin con los dems elementos
Notemos que la direccin es la parte esencial y central de la administracin a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prevea, planea, organiza, integra y controla, es slo para realizar eficientemente, de nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los temas o reas, si no se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente con una direccin. Todas sern las dems tcnicas tiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir mejor. Afirmamos, que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
13.2.2. En razn de su carcter

Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms real y humano. Aqu tenemos que ver en todos los casos con hombres concretos. A diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos ms bien con relaciones con el cmo deban ser las cosas. Aqu luchamos con las cosas y los problemas, como son realmente. Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor explosividad, donde un pequeo error, facilsimo por la dificultad de prever las reacciones humanas puede ser a veces difcilmente reparable.
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13.2.3. Fases o etapas de la direccin

La direccin de una empresa supone las fases de: - Delegacin de autoridad ya que administrar es hacer a travs de otros. - Ejercicio de autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, etc. - Establecimiento de canales de comunicacin, a travs de los cuales se ejerza y se controlen sus resultados. - Supervisin del ejercicio de la autoridad, en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes.
13.3. PRINCIPIO DE LA RESOLUCIN DE LOS CONFLICTOS

Debe procurarse aun aprovechar el conflicto, para formar el encuentro de soluciones. Dice Mary Parker Follet, que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es un obstculo a la coordinacin; pero que as como el rozamiento puede ser aprovechado. Hay tres formas de resolver los conflictos: Por dominacin Por conciliacin Por integracin o coordinacin Divide para ese efecto la forma de resolver los conflictos en tres:
a. Por dominacin
Cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la prdida correspondiente de la otra de sus preferencias.
b. Por compromiso o conciliacin

Cuando ambas partes solucionan su conflicto, cediendo cada una, parte de sus pretensiones.
c. Por integracin o coordinacin

Cuando ambas partes logran realizar ntegramente sus pretensiones, aparentemente antagnicas o irreductibles, a base de hacer un replanteamiento del problema, que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa (no se trata esto o aquello, sino que hay ms posibilidades, insospechadas al principio) lo cual permite mayores salarios, porque es posible que estos no disminuyan las utilidades del empresario, sino que se concedan con base en el logro de una mayor productividad.
13.4. CLASIFICACIN DE LOS TIPOS DE DIRECCIN

Lo importante es obtener el estilo de direccin adecuada para cada situacin dada. As tenemos los siguientes tipos de direccin:
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a. Personal: Se ejerce por contacto general. El gerente dirige y opina. b. Impersonal: Se ejerce a travs de planes, normas o doctrinas. c. Autoritaria: Se basa en que es un derecho del que est actuando como jefe y supone impartir instrucciones sin consultar a quien las ejecuta. d. Democrtica: Se caracteriza por un alto grado de la participacin del grupo y el aprovechamiento de sus opiniones. Estimula la iniciativa constante de los miembros a todos los niveles. e. Paternal: Se caracteriza por la esmerada atencin que el jefe presta a la comodidad y bienestar de sus subordinados. Existe exceso de sentimiento. f. Innato: Es la que se realiza informalmente. Nacen las relaciones recprocas en el trabajo o en el campo social. Para alcanzar la cspide del desarrollo el jefe debe mostrar un estado mental positivo de las cosas que deben hacerse y se harn, y debe tener una capacidad de ejecucin, ser creativo, visualizar los objetivos mucho antes que los otros y poder soportar crticas sin perder la fe en lo que se est haciendo. En otras palabras hace que las cosas se hagan. Quien dirige debe tener convicciones y confianza con respecto a las verdades fundamentales y a las leyes naturales. Requiere una filosofa bsica de la vida y del trabajo que sirve como referencia en sus esfuerzos directivos. Es muy til para el gerente tener una filosofa sobre el progreso propio y el de sus subordinados.
13.5. LOS MTODOS DE LA ACTUACIN SOBRE LA CONDUCTA HUMANA

Los mtodos de influencia sobre la persona humana son:
a. La coaccin
Ejerce su accin mediante la aplicacin del poder respecto a alguien que carece de ese poder; se ejecuta en una sola va, en una sola direccin, del superior al subalterno apela a la disciplina estricta sin discusin y genera en el subordinado el miedo en el cumplimiento de una orden. Va necesariamente acompaada de un sistema de sanciones.
b. La sugestin
Comprende una influencia de tipo efectivo que incide sobre un proceso de emocin en otra persona, hay un trazo previo de orden psicolgico en el individuo que recibe la sugerencia. En este caso la persona sugestionable est atravesando por un proceso psicolgico que le hace aceptar ciertos aspectos de rdenes emanadas de determinadas personas y proceder de acuerdo con lo que ste le dice. Es el caso del empleado, que de pequeo y aun de adolescente, ha tenido un padre enrgico. Si el gerente es realmente enrgico estar en la psiquis del empleado, substituyendo al padre. La sugestin apela al sentimiento del individuo y genera el entusiasmo por determinada accin que se identifica con su estado de nimo.
c. La persuasin
Indica la accin de influir en otra persona a base del convencimiento y a travs de un razonamiento de nuestros propios actos. No se trata, pues, de vencer a los dems, sino de convencer, generando la conviccin en la persona que nos escucha, se apela, por lo tanto, a la razn para lograr la conviccin de los dems. Es la etapa difcil de los mtodos de influen-
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cia sobre la conducta humana, puesto que importa el anlisis sereno de nuestros propios razonamientos, al darnos hacia otros y aceptar, muchas veces que lo que pensbamos en determinado momento debe ser rectificado por otra idea mejor. Frente a estos mtodos de influencia, existen tres emociones bsicas del hombre y una fuerza liga estas emociones: el miedo, el odio y el amor. Envolviendo y ligando estas emociones, est una gran fuerza de orden espiritual que comprende un gran conjunto de normas ticas que llamamos ley, costumbres, educacin, etc. y que se refunden en una sola palabra: deber. No es una fuerza de orden fsico pero es ms poderosa que todas. Es algo inherente en nosotros, producto de nuestra existencia, cultura y modo de vivir y del concepto que tenemos de la vida y de la convivencia humana.
13.6. ATRIBUTOS Y CUALIDADES DEL GERENTE

A la par de estas dos capacidades en un gerente de existir un grupo de atributos y cualidades para que su funcin pueda ser considerada como de liderato. stas son: a. Atributos morales: Lealtad, fe, entusiasmo, equidad, respeto a la personalidad ajena, que distinguen a todo hombre de bien. b. Carcter: Comprensin de los atributos morales y expresin de la propia personalidad. c. Energa fsica: Control de los nervios y capacidad fsica para lidiar con el personal en los problemas que surgen a diario en la empresa. d. Inteligencia: Cualidad constante de adaptacin a situaciones especficas. e. Aplicacin de ideas a la organizacin y comprensin de los problemas para una mejor y ms rpida solucin. f. Cultura: Complemento de la inteligencia, que requiere una alta dosis de conocimientos conforme sea ms elevada la posicin del gerente. g. Coraje: No es la fuerza fsica ni la valenta, sino la fuerza moral de asumir y mantener nuestra responsabilidad en los actos que emanan de las rdenes que se dan. h. Capacidad de decisin: Es saber expresar a los dems y analizarse a s mismo, para responder al para qu, el por qu y lo que se est haciendo a fin de tomar decisiones debidamente fundamentales en el momento oportuno. i. Habilidad: Un gerente debe ser predominantemente un maestro. El gerente debe ensear cuando da una orden, cuando ejecuta un trabajo y en todo tiempo debe preocuparse por la capacitacin de su personal. j. Cordialidad: Es el inters del gerente por sus subalternos y por el respeto de los inferiores hacia su superior. No hay que confundir esto con familiaridad que rompe la ecuacin estimarespeto e impide la disciplina que debe existir en el grupo con el gerente.
13.7. CARACTERSTICAS DE UN MAL GERENTE

Las siguientes caractersticas se presentan en un mal gerente. a. Injusticia y parcialidad: Dando trato desigual a los subordinados y preferencias a algunos de ellos.
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b. No practicar lo que se dice: Esto es, no dar el buen ejemplo, pero s exigir que otros hagan lo que l dice, esto hiere la disciplina del grupo. c. Evitar responsabilidades: Es el temor de asumir una responsabilidad eludindola a otros. Esto produce prdida de respeto por parte de los subordinados. d. Falta de inters en el trabajo: Cuando muestra indiferencia por la marcha de la empresa, lo que seguramente se debe a falta de capacidad o ineptitud. e. Inaccesibilidad: Que impide que las lneas de comunicacin de la empresa funcionen, esto es, impidiendo que los subordinados traten con los superiores. Mata la iniciativa y produce inquietud y resentimiento en el grupo. f. Precipitacin: Una caracterstica bien clara del mal gerente es que trata que sus rdenes sean de inmediato cumplidas. g. Inconsistencia-Incoherencia: Demuestra la falta de capacidad para el traslado sin definirse en una actitud correcta o concreta. h. Preocupacin por engaar: Un mal gerente est buscando toda oportunidad para ofrecer algo en busca de eficiencia, pero no concreta sus ofrecimientos. Esto hace que los subordinados le falten el respeto y la confianza. i. Investigacin contina de faltas: Es una actitud de viga, de fiscalizacin de observancia continua, buscando las menores fallas para llamar la atencin, esto crea mala voluntad en el personal hacia el gerente. j. Inhabilidad educativa: Cuando un gerente da una orden y no ensea cmo debe cumplirse, el personal se desorienta, no hace el trabajo apropiado y la produccin baja. k. Mentalidad cerrada a sugerencias: Con la consecuencia de no dar crdito a las iniciativas del personal. Esto implica el desconocimiento absoluto de la personalidad ajena y mata el deseo de colaboracin. l. Exceso de familiaridad: Punto extremo de la cordialidad de falta de respeto del subordinado hacia el superior. Esta situacin se hace ms peligrosa cuando la relacin es de gerente hacia una persona de sexo femenino. Mina la moral del grupo y se sacrifica el trabajo en equipo. ll. Falta de afecto entre el gerente y el grupo: Esto se produce cuando el gerente no llega al empleado, cuando no hay cordialidad del gerente hacia su grupo. La falta de relaciones humanas en la gerencia es la que produce casi siempre esta situacin. m. Falta de autoconfianza de cada gerente: Es la demostracin ms real de la incapacidad tcnica de un gerente para dirigir a su grupo. Si un gerente no sabe en cada circunstancia qu hacer, si recurre a cada momento a otras personas para consultar, el grupo se desorientar, y falto de direccin, su moral se relajar y por lo tanto no se cumplirn los objetivos.
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Sesin
EL CONTROL
14.1. DEFINICIN
Entendemos por control la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir; mejorar y formular nuevos planes. Si quisiramos una definicin ms sinttica, podramos adoptar la siguiente: Es la recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los planes.
14.2. IMPORTANCIA
a. Cierra el ciclo de la administracin. De hecho los controles son a la vez medios de previsin. b. Se da en todas las dems funciones administrativas, hay control de la organizacin, de la direccin, la integracin, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.
14.3. TIPOS
14.3.1. Control sobre resultados
Como ya hemos sealado, todo control implica necesariamente la comparacin puede realizarse al final de cada perodo prefijado. Ya sea cuando se verifica si los resultados obtenidos no se alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de los objetivos esperados, tales procedimientos constituyen el control sobre los resultados.
14.3.2. Control automtico

En la actualidad, con base en los avances de la ciberntica en la que Robert Wiener ha estudiado con tanto xito los sistemas de comunicacin, es posible en muchos casos obtener una retroalimentacin, de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas para que la accin correctiva se inicie en forma automtica. Con lo cual, no hay resultados para poner en obra la accin correctiva. Un procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la accin constantemente, sin necesidad de detenerla. Automtico, es lo que se realiza en forma constante con el apoyo de la retroalimentacin. Los sistemas automticos computarizados de control ayudan significativamente a realizar esta tarea.
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14.4. PROCESO
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas del control: a. Establecimiento en los medios de control. b. Operaciones de recoleccin y concentracin de datos. c. Interpretacin y valorizacin de los resultados. d. Utilizacin de los mismos resultados. La primera y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador con la ayuda del tcnico.
14.5. REGLAS
a. Elegir entre las innumerables variables de medios de control. b. Los sistemas de control deben reflejar en lo posible la estructura de la organizacin. c. Al establecer los controles hay que tener en cuenta su naturaleza y funcin controlada, para aplicar el que sea ms til. d. Los controles son flexibles. e. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. f. Los controles deben ser claros para todos. g. Los controles deben llegar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. h. Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir que algo est mal sino dnde, por qu, quin es el responsable, cmo podra buscarse soluciones, etc. i. En la utilizacin de los datos del control debe seguirse un sistema. Sus pasos principales sern: Anlisis de los hechos. Interpretacin de los mismos. Adopcin de medidas. Su iniciacin y revisin estrecha. Registro de los resultados obtenidos
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j. El control puede servir para lo siguiente: Seguridad. Correccin de los defectos. Mejoramiento de lo obtenido. Nueva planeacin general. Motivacin del personal.
14.6. CLASIFICACIN DE LOS MEDIOS DEL CONTROL

Como hemos sealado, las operaciones de control son tcnicas especializadas. Las principales reas de control son:
14.6.1. Controles sobre ventas

Con mayor razn que en otros controles, conviene llevarlos grficamente para poder observar y analizar, tendencias, puntos dbiles, etc. Pueden mencionarse como principales los controles por - - - - - Volumen total de las mismas ventas. Tipo de artculos vendidos. Volumen de ventas estacionales. El precio de los artculos vendidos. Clientes (al menos los principales)
- Territorios. - Vendedores. - - Utilidades producidas en cada uno de los cuatro inmediatos anteriores. Costos de los diversos tipos de venta.
14.6.2. Controles en produccin

- Controles de inventarios (de materias primas, partes y herramientas, productos tanto subensamblados como terminados etc.). - - - - - De operaciones productivas. De calidad. De tiempo y mtodos de operacin. De desperdicios. De mantenimiento y conservacin.
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14.6.3. Controles contables y financieros

Son seguramente los ms antiguos. Su principal problema est en su mayor actualizacin posible, para que funcionen al mnimo como controles histricos. Mencionaremos entre estos controles: - Los sistemas financieros. - Sistema de contabilidad de costos. - Auditora interna y externa. - Control de depreciacin y adiciones. - Control efectivo en caja. - Control de costos y utilidades. - Control de recuperacin de inversiones. - Control de acciones, obligaciones y valores en general.
14.6.4. Controles de la calidad de la administracin

Estos controles, constituyen en realidad lo estudiado en cada uno de los elementos administrativos analizados anteriormente.
14.6.5. Controles generales

Comprende esta categora todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y con toda clase de fines. Deben considerarse ms bien como instrumentos para controlar la operacin de un rea cualquiera.
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GLOSARIO DE TRMINOS
Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario. 1. ______________ _____________________________________________ 2. ______________ _____________________________________________ 3. ______________ _____________________________________________ 4. ______________ _____________________________________________ 5. ______________ _____________________________________________ 6. ______________ _____________________________________________ 7. ______________ _____________________________________________ 8. ______________ _____________________________________________ 9. ______________ _____________________________________________ 10. ______________ _____________________________________________
AUTOEVALUACIN
Reforzando las competencias a lograr. CONCEPTUAL: Las siguientes preguntas evalan la capacidad de aprendizaje y razonamiento al interrelacionar los enunciados con la respuesta:
1. A fin de proteger la salud fsica y mental del personal, as como evitar ausencias y tardanzas en su centro laboral, es conveniente efectuar en el proceso de seleccin lo siguiente: a. Evaluacin psicolgica. b. Evaluacin tcnica. c. Examen mdico. d. Evaluacin curricular. e. Entrevista. 2. Cuando ambas partes logran realizar integralmente sus pretensiones, a base de hacer un replanteamiento, pertenece a: a. Integracin. b. Conciliacin. c. Dominacin. d. Compromiso. e. a y b.
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3. Es aquel elemento de la administracin en el que logra la realizacin efectiva de todo lo planeado y corresponde a: a. Integracin. b. Planificacin. c. Previsin. d. Control. e. Direccin. 4. Se ejerce a travs de planes, normas o doctrina, corresponde al tipo de direccin: a. Paternal. b. Autoritario. c. Personal. d. Impersonal. e. Democrtico. 5. Es conveniente efectuar controles mediante grficos para poder observar y analizar las tendencias y puntos dbiles, corresponde a: a. Controles generales. b. Control sobre ventas. c. Controles en produccin. d. Controles contables y financieros. e. N.A. 6. Defina Objetivo, meta?
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??
PROCEDIMENTAL:
7. Explica Cul es la diferencia entre mecnica administrativa y dinmica administrativa y en qu momentos se aplica cada una de ellas?
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8. Explica Cul es la diferencia entre realizar una investigacin de mercado y realizar una aplicacin del proceso administrativo?
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9. Explica la diferencia entre objetivo y polticas
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10. Disea un cuadro sinptico donde estn reflejados los elementos del proceso administrativo con sus respectivas etapas.
11. Redacta la visin y misin de la institucin donde labora.
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12. Identifica y elabora las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la institucin o empresa donde labora usted.
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13. Elabora el organigrama de una empresa y seale sus rganos.
14. Disea y describe el proceso de la integracin en un organismo social.
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15. Organiza y describe el proceso de reclutamiento en una organizacin.
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16. Organiza y elabora un procedimiento para la seleccin de una secretaria ejecutiva. Cules sern los pasos a seguir describe?
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17. Menciona mediante un ejemplo describa la diferencia entre capacitacin y adiestramiento.
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18. Elabora y formula el manual de organizaciones y funciones de un rea o empresa don laboras con los lineamientos propuestos.
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19. Explique Qu elemento es necesario para que se pueda realizar el control?
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
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20. Por qu la supervisin se debe considerar dentro del elemento direccin?
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

21. Mencione en que temas se capacitara a los ejecutivos considerando la funcin de direccin
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ACTITUDINAL:

22. Observa a un profesional que no reconoce sus falencias en el tema de planificacin de una organizacin y menciona que consejo le daras para una administracin estratgica.
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

23. Reconoce y orienta el estilo de direccin que es ms apropiado en las organizaciones actuales.
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

24. Participa Qu recomendacin necesita las empresas con los conocimientos adquiridos en cuanto al tema previsin fundamenta?
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Unidad II
98
PROESAD
25. Usa y valora el tema de previsin y fundamenta como ayuda en la empresa.
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

26. Muestra y fundamenta Cmo se maneja adecuadamente y se cuida los recursos materiales en una organizacin incluye un ejemplo en la empresa?
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

27. Desarrolla una actitud integradora en la empresa, con tu familia y con la sociedad fundamenta.
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

28. Asume una actitud positiva participando en cuanto a la motivacin en tu vida, con tu familia y en la empresa en el rea donde labora fundamente.
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

29. Participa y prctica la comunicacin efectiva en todo momento fundamenta.
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

99
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. CHARLES W.L. HILL&GARETH R. Jones. Administracin Estratgica, un enfoque integrado. Editorial McGraw-Hill, 1999 Colombia. 2. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de Administracin. Editorial McGrawHill, 2007 Colombia 3. KOONTZ, Harold y Heinz Weihrich. Administracin. Editorial McGraw-Hill. D.F., 1999 Mxico. 4. REYES PONCE, Agustn. Administracin de Empresas, Editorial Limusa, 1997 Mxico. 5. SALAZAR LARRAIN, Luis. Introduccin del Estudio de la Administracin. Editorial Sisfisa, 1976 Lima. 6. STONER, James A.F. y Charles Wankel. Administracin. D.F.1996 Mxico. 7. TERRY, George y Stephen Franklin. Principios de Administracin. Editorial Secsa. Madrid, 1979 Espaa. SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS Calidad Tarea de todos.
Unidad II
100

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Dr.

Luis Eddie Cotacallapa Subia

UNIDAD II PROCESO ADMINISTRATIVO

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................100

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El Enfoque Humanstico y el Enfoque Estructuralista

EL Enfoque del Comportamiento y Teora Neoclsica

El Desarrollo Organizacional y el Enfoque de Sistemas

El Enfoque de Contingencia o Situacional y El Enfoque del Compromiso Dinmico

El primero fue muy general

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El segundo fue ms especfico

Universidad Peruana Unin

Universidad Peruana Unin

1.1.2. FAYOL: Padre de la teora moderna de la administracin operativa

Universidad Peruana Unin

EL ENFOQUE HUMANSTICO Y EL ENFOQUE ESTRUCTURALISTA

2.1. EL ENFOQUE HUMANSTICO

2.1.1. Orgenes de la teora de las relaciones humanas

2.1.2. Los estudios Hawthorne

Universidad Peruana Unin

2.2. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA

2.2.2. La sociedad de organizaciones

2.2.3. Las organizaciones complejas

2.2.4. El hombre organizacional

2.2.5. Anlisis de las organizaciones

Universidad Peruana Unin

2.2.6. El enfoque mltiple: la organizacin formal y la informal

2.2.7. El enfoque mltiple: las recompensas materiales y sociales

2.2.8. Tipologas de las organizaciones 1. Tipologa de Etzioni

2. Tipologa de Blau y Scott

2.2.9. Objetivos organizacionales

2.2.10. Entorno organizacional

Universidad Peruana Unin

EL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO Y TEORA NEOCLSICA

3.1.1. Teora behaviorista de la administracin

Universidad Peruana Unin

3.1.2. El hombre administrativo

3.1.3. Comportamiento organizacional

3.2. TEORA NEOCLSICA

3.2.1. Caractersticas - nfasis en la prctica de administracin

- La reafirmacin relativa de los postulados clsicos

- El nfasis en los principios de la administracin

- El nfasis en los objetivos y en los resultados

- El eclecticismo de la teora neoclsica

- La administracin como tcnica social bsica

3.2.2. Los aspectos administrativos comunes a las organizaciones

- En cuanto a los objetivos

Universidad Peruana Unin

- En cuanto al desempeo individual

3.2.3. Funciones del administrador

3.2.4. El problema: Centralizacin y Descentralizacin

Universidad Peruana Unin

EL DESARROLLO ORgANIZACIONAL y EL ENfOqUE DE SISTEMAS

Universidad Peruana Unin

4.1.1. Orgenes del desarrollo organizacional

4.1.2. Etapas del desarrollo organizacional

- Etapa de readaptacin a la flexibilidad

Universidad Peruana Unin

4.1.3. El anlisis transaccional

- Fundamentos del anlisis transaccional

4.2. ENFOQUE DE SISTEMAS

Universidad Peruana Unin

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