Aula 01

ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA
Ol, tudo bem? Gostaram da nossa aula demonstrativa? Qualquer dvida que tiverem no deixem de nos perguntar pelo Frum ou por e-mail, estamos disposio sempre! Vamos seguir juntos rumo Receita Federal do Brasil. So 750 vagas! Esse o momento de termos muita disposio e foco nos estudos!!!
Pessoal, por questes didticas e a fim de disponibilizarmos a matria o mais breve possvel para vocs, fizemos uma mudana no cronograma das aulas: Nas duas primeiras aulas abordaremos todos os temas contidos no item 03: Gesto de Pessoas, do contedo de Administrao Geral do Edital e passaremos o tema gesto da mudana para a aula 04. Nesta primeira aula, abordaremos os temas Estilos de liderana e gesto por competncias, e na segunda aula trataremos dos temas trabalho em equipe, motivao e empoderamento. Segue o novo cronograma do curso: Aula 0 1 2 3 4 5 Tpico Gesto de pessoas: estilos de liderana. Gesto de pessoas: estilos de liderana; gesto por competncias. Trabalho em equipe; motivao; empoderamento. Planejamento: planejamento estratgico; planejamento baseado em cenrios. Gesto: Gerenciamento de projetos; Gerenciamento de processos; Gesto da Mudana. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises. Comunicao organizacional: habilidades e elementos da comunicao. Gesto da informao e do conhecimento. Controle administrativo: indicadores de desempenho; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. Data 10/07 23/07 30/07 06/08 13/08 20/08
27/08
Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima
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Em relao ao item 03 - Gesto de Pessoas, objeto de estudo desta aula, o edital da Receita Federal de 2012 trouxe algumas mudanas em relao ao ltimo edital publicado em 2009, excluindo os temas gesto de conflitos e liderana situacional. Por essa razo, no que diz respeito ao tema Liderana o foco dessa aula ser somente no contedo cobrado pela banca em 2012, Estilos de Lideranas, ok? importante ressaltar que o foco da nossa aula sempre ser as questes da ESAF. Abordaremos o conceito a partir das questes e, sempre que necessrio, traremos questes de outras bancas de modo a abordar todo o contedo, ok? Vamos comear?
1. (ESAF 2009 ANA analista administrao) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de
liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. Comentrios A questo trata dos trs estilos de liderana de White e Lippitt dentro da Teoria sobre Estilos de Lideranas. Os autores definem trs estilos bsicos de liderana. So eles: 1. Liderana Autocrtica (Autoritria): A autoridade e as decises so centralizadas na figura do lder. No h liberdade de escolha para os subordinados. O lder dominador, d ordens e espera que os subordinados cumpram com total obedincia. Grupos submetidos a este tipo de liderana produzem maior volume de trabalho, porm com sinais de frustrao, tenso e agressividade. O grupo tem medo do lder e por isso s funciona na presena dele. Somente o lder enfatizado. 2. Liderana Liberal (Laissez-faire): O grupo tem total liberdade para tomada de decises individuais ou grupais, o lder participa somente quando solicitado pelo grupo. O lder age de forma evasiva e sem firmeza. Grupos submetidos liderana liberal, normalmente, no apresentam bons resultados quanto a quantidade e nem quanto a qualidade do trabalho, mostrando sinais de individualismo, insatisfao, desagregao e pouco respeito a figura do lder. Somente o grupo enfatizado. 3. Liderana Democrtica (Participativa): O lder usa muito a
comunicao, estimula a participao do grupo na tomada de decises, se preocupa com o trabalho e com as pessoas. O lder funciona como um facilitador do grupo, coordenando as atividades sugerindo ideias. Grupos submetidos a esse tipo de liderana apresentam trabalhos de uma
qualidade
superior
um
clima
de
satisfao,
comprometimento,
integrao e responsabilidade.
Definidos
esses
trs
tipos
bsicos
de
lideranas,
vamos
analisar
as
alternativas: a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. Errada. Com o lder autocrtico no h liberdade nenhuma de escolha para os subordinados, o lder centraliza totalmente a autoridade e as decises. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. Errada. O lder democrtico estimula a participao do grupo na tomada de decises, mas ele faz parte do processo decisrio, no deixa as decises inteiramente na mo do grupo como faz o lder liberal. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. Errada. O lder liberal d total liberdade ao grupo enquanto lder democrtico estimula a participao do grupo e se preocupa com o trabalho e as pessoas ajudando nas definies dos problemas e na busca de solues. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
Certa. Vimos isso na definio da liderana autocrtica. O volume e trabalho produzido so maiores, porm vem acompanhado de frustrao e agressividade. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. Errada. Esse fato ocorre com grupos submetidos a lideranas liberais, mas no com lideranas democrticas, com lideranas democrticas o grupo tende a ser mais coeso, satisfeito e comprometido ao longo do tempo. Gabarito D
2. (ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas: a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas. b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio. c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou
recompensas salariais. d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises. Comentrios
As Teorias X e Y so teorias motivacionais desenvolvidas por McGregor que apresentam vises antagnicas do ser humano. Teoria X: Enxerga o homem como um ser naturalmente preguioso, avesso a responsabilidades, pouco ambicioso, que no gosta de trabalhar e por isso deve ser sempre dirigido, supervisionado de perto, coagido e ameaado. Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes, gostam de trabalhar, consideram o trabalho natural como o lazer ou o descanso. So ambiciosos, capazes de tomar decises, se auto-organizarem e assumir responsabilidades. Dentro da Teoria sobre Estilos de lideranas, a Liderana centrada na tarefa um estilo de liderana preocupado com a execuo da tarefa, tpica de organizaes com procedimentos rotineiros, padronizados seguindo regras e mtodos pr-estabelecidos, os cargos isolados e individualizados. Lembra um pouco a teoria motivacional X. J a Liderana centrada nas pessoas um estilo de liderana preocupado com os aspectos humanos dos liderados, procura envolver os subordinados nas decises e preocupa-se mais com objetivos do que com mtodos. Lembra um pouco a teoria motivacional Y. Vamos s alternativas: a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas. Errada. Um lder que se baseia na Teoria Y na faz questo de presidir todas as equipes de trabalho, pois confia na capacidade das pessoas em tomarem decises por conta prpria. b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio.
Certa. No porque um lder adota a Teoria Y que ele no far uso de sua autoridade em casos extremos. Mesmo adotando a teoria Y e acreditando que os liderados so capazes de resolverem um conflito, o lder deve usar seu poder se necessrio. c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou
recompensas salariais. Errada. A adoo de punies seria usada por um lder orientado pela Teoria X. d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados. Errada. Um lder que se baseia na Teoria Y acredita que os liderados so criativos e competentes e se interessam por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises. Errada. Um lder que segue a Teoria Y confia na capacidade dos liderados de tomar decises, as decises so descentralizadas. Gabarito B.
3. (CESGRANRIO PETROBRAS 2011) Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. www.pontodosconcursos.com.br
II Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico. III caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias. Est correto APENAS o que se afirma em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) I e III. Comentrios A questo trata sobre os 3 estilos de liderana: autocrtica, liberal e democrtica, que j definimos na questo numero 1. De acordo com a definio j vista desses trs estilos de lideranas vamos analisar cada uma das afirmativas a seguir: I Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. Certa. Essa afirmativa est correta, uma vez que o lder autocrtico centraliza todas as decises e autoridade, no dando qualquer margem de liberdade para os subordinados. II Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico. Errada. Essa a definio de um lder liberal, o lder democrtico participa do processo de tomada de decises.
III caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias. Errada. A tomada de decises compartilha caracterstica da liderana democrtica ou participativa e no da liderana liberal (laissez-faire), na liderana liberal o lder no compartilha com o grupo a tomada de decises, o lder d total liberdade para decises individuais ou grupais. Gabarito A.
4. (CESGRANRIO 2010 Administrador Petrobras)
O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que denominado a) laissez-faire (ou rdea solta) b) interpessoal (ou solidrio) c) democrtico (ou participativo) d) contingencial (ou personalista) e) autocrtico (ou autoritrio) Comentrios
Essa questo trata dos trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao. So eles os estilos autoritrio, liberal e democrtico. Turma, essa tirinha nos mostra com bom humor o estilo de liderana autoritrio em que o lder concentra toda autoridade e decises em suas mos e aos subordinados s cabe o cumprimento de ordens com obedincia. Gabarito E
5. (ESAF 2010 CVM agente executivo) A respeito da liderana, assinale a opo que pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais contemporneas da Administrao. a) A liderana pode ser ensinada e aprendida por todos os indivduos, como qualquer outra funo gerencial. b) A liderana efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados para o alcance de objetivos comuns. c) A liderana um fenmeno grupal. d) A liderana verdadeira inata ao indivduo. e) Grande parte do poder do lder encontra-se no grupo em que lidera. Comentrios As teorias mais antigas da Administrao, como as Teorias de Traos de Personalidades, acreditavam que certas pessoas nasciam com caractersticas de um lder enquanto outras simplesmente no possuam tais caractersticas; era a viso de que a liderana era algo nato, se no nascesse lder jamais se tornaria um. Atualmente, as Teorias mais modernas de Administrao, defendem que a liderana algo que pode ser desenvolvido atravs de
processo de aprendizagem. Logo, a alternativa errada a alternativa D, em que se afirma que liderana verdadeira inata ao indivduo. d) A liderana verdadeira inata ao indivduo. INCORRETA Gabarito D
6.
(ESAF 2004 ANEEL analista administrativo) Assinale a opo
que no indica uma viso contempornea de liderana. a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensinoaprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao de lderes. b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade. c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento e seleo. d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realizao. e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades. Comentrios Turma, essa uma questo que pode ser considerada fcil, alm de muito parecida com outra que vimos anteriormente. As Teorias modernas de Administrao consideram que as organizaes podem formar lderes atravs de processos de ensino-aprendizagem e capacitao. Nos dias de hoje, no verdadeira a viso de que um lder j nasceria com Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br
determinadas caractersticas tais como empatia, entusiasmo e viso de futuro, que fariam dele um lder nato, e caberia s organizaes descobrirem esses lderes atravs de processo de recrutamento e seleo. A liderana, assim como qualquer outra funo gerencial, pode ser ensinada e aprendida, no uma caracterstica de nascena. c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento e seleo. INCORRETA. Gabarito C
7. (ESAF 2010 CVM ANALISTA RECURSOS HUMANOS ADAPTADA) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do
comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria X: a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns. c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas. d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. e) as pessoas so criativas e competentes. Comentrios Turma, essa questo trata do mesmo assunto abordado no incio de nossa aula e nos mostra que a banca gosta das Teorias X e Y de McGregor ao cobrar o tema liderana.
Ao elaborar as teorias X e Y, McGregor nos mostra duas vises opostas dos seres humanos. McGregor afirma que os gerentes que acreditam no conjunto de suposies da Teoria X moldam seu comportamento em relao aos seus empregados de um modo, ao passo que gerentes que acreditam no conjunto de suposies da Teoria Y lidam com seus subordinados de uma maneira completamente diferente. Teoria X: Os empregados no gostam de trabalhar e tentaro fugir do trabalho sempre que possvel, por essa razo devem ser supervisionados de perto. Como os empregados no gostam de trabalhar necessrio o uso de coao, controle e punio para que as metas sejam cumpridas. Os empregados no gostam de assumir responsabilidades e sempre procuraro orientaes formais. A maioria dos empregados no tem ambio e prezam pela segurana no trabalho. Teoria Y: Os empregados enxergam o trabalho como algo to natural quanto o descanso ou lazer. Se comprometidas com os objetivos da organizao, as pessoas so capazes de se auto-orientarem e se auto-organizarem. Os empregados assumem responsabilidades, so criativos e competentes. Os empregados possuem capacidade de tomar decises inovadoras. A Teoria X supe que necessidades de baixa ordem dominam os indivduos e a Teoria Y acredita que so as necessidades de alta ordem que movem os seres humanos.
De acordo com as definies das Teorias X e Y, conclumos que o nosso gabarito a letra C, pois todas as alternativas trazem suposies da Teoria Y. a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. Teoria Y b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns. Teoria Y c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas. Teoria X d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. Teoria Y e) as pessoas so criativas e competentes. Teoria Y Gabarito C
8. (FGV 2010 -SEFAZ AUDITOR FISCAL) A respeito de liderana organizacional e gesto da mudana, assinale a afirmativa INCORRETA. a) A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudana representa uma das principais caractersticas dos tempos modernos. A mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura,
dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. b) O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia mudana. Nas organizaes, existe uma balana dinmica de foras positivas que apoiam e impulsionam a mudana de foras negativas que a restringem e a impedem.
c) A resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou imediata torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de serem identificadas. d) Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser exercida sempre por indivduos tecnicamente
preparados, do ponto de vista acadmico. e) A Liderana acontece em uma determinada situao. Ocorre em uma dada estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontra. Comentrios Pessoal, essa questo trata dos temas Liderana e Gesto da Mudana, colocamos a questo na aula 01 para analisarmos as alternativas D e E, que dizem respeito ao tema Liderana, objeto de estudo da nossa aula e retomaremos a questo na aula 04, em que abordaremos o tema Gesto da Mudana, ok? Adianto que as alternativas A, B e C que versam sobre o tema Gesto da Mudana esto corretas. Vamos passar a anlise das alternativas D e E: d) Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por
meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser exercida sempre por indivduos tecnicamente
preparados, do ponto de vista acadmico. INCORRETA: A primeira parte da alternativa est correta: Liderana pode ser definida como a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. Porm, a segunda parte contraditria: primeiro nos diz que liderana algo natural, o lder um lder por ser percebido pelo grupo como tal e depois nos diz que a liderana deve ser exercida por indivduos tecnicamente preparados. A Teoria dos Traos de Personalidade enxergava a liderana como algo nato, nessa viso, alguns indivduos nascem com certas caractersticas que fazem delas lderes, porm as Teorias mais modernas de Administrao enxergam a liderana como uma funo gerencial que pode ser aprendida e ensinada, atravs de processos de aprendizagem e capacitao. e) A Liderana acontece em uma determinada situao. Ocorre em uma dada estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontra. Certa. O item traz o conceito da teoria de liderana situacional, que afirma que a liderana deve levar em conta o lder, os liderados, o contexto situacional em que liderana ocorra, as tarefas e os objetivos. Gabarito D
9. (ESAF - 2006 - CGU - Analista de Finanas e Controle) Escolha a opo que corretamente se refere liderana.
ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Comentrios: Pessoal, essa uma questo bem tranquila de respondermos. Apenas para fixar o conceito de liderana que j foi cobrado por diversas bancas, inclusive pela ESAF. Liderana a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas atravs da comunicao, visando a um objetivo especfico. Gabarito E
10. (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado a) situacional. b) autocrtico. c) laissez-faire. d) demagogo. e) democrtico Comentrios Essa questo trata sobre os trs estilos de lideranas reconhecidos na Teoria sobre Estilos de Lideranas, so eles:
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Liderana Autocrtica (ou autoritria) em que o chefe concentra toda a autoridade e poder de deciso Liderana Liberal (ou laissez-faire) em que o chefe delega totalmente as responsabilidades e decises para o grupo, nesse tipo de liderana o chefe tem participao passiva. Liderana democrtica (ou participativa) em que o chefe estimula a participao das pessoas na tomada de decises, direciona o grupo; o chefe tem participao ativa. Gabarito E
11. (CESPE MPS 2009) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios. (A) Certo (B) Errado Comentrios O estilo de liderana voltado para tarefas tem como foco os resultados do trabalho, preocupa-se que as coisas sejam feitas de acordo com procedimentos preestabelecidos e os recursos disponveis, no d importncia para o relacionamento com os subordinados. Esse estilo de liderana tpico de organizaes com procedimentos rotineiros e especializados, e funciona sempre na base de regras e regulamentos. O estilo de liderana voltado para as pessoas um estilo que foca nos aspectos humanos dos subordinados, d mais nfase as pessoas do que ao trabalho propriamente dito, procura estimular a participao dos subordinados e se
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA preocupa mais com metas e objetivos do que com mtodos e procedimentos. Gabarito (A) CERTO
12. (CESGRANRIO Maca 2009) A liderana um fenmeno tipicamente social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana, destacando-se
autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal? a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades. b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes, desde que sejam pedidas. c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo na tomada de decises. d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias. e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu companheiro de trabalho
Comentrios Turma, mais uma questo sobre os trs estilos de liderana (autocrtica, liberal e democrtica) para ficarmos craque no tema, vamos analisar as alternativas uma a uma:
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades. Errada. A liderana liberal deixa a critrio do prprio grupo a diviso das tarefas, porm a escolha dos colegas de atividades uma deciso do grupo e no de cada membro individualmente. b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes, desde que sejam pedidas. Certa. Esse item descreve exatamente o comportamento de um lder liberal, o lder liberal tem uma participao passiva, ele no participa do processo de tomada de decises, s apresenta as alternativas e presta esclarecimentos, se solicitado pelo grupo. c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo na tomada de decises. Errada. Essa a descrio de uma liderana autocrtica em que o lder fixa as diretrizes e toma as decises sem a participao do grupo. d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias. Errada. Mais uma vez, a descrio de uma liderana autocrtica, em que as decises so determinadas pelo lder sem a participao do grupo. e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu companheiro de trabalho Errada. Novamente essa a descrio de uma liderana autocrtica, em que no h liberdade de atuao por parte do grupo. Gabarito B
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Considere os dados abaixo para responder s questes de nmeros 13 e 14. A grade gerencial de Blake e Mouton mede o estilo de gesto em termos de sua preocupao prioritria em relao pessoas e ao relacionamento; ou produo, s tarefas e s atividades. No eixo das abscissas, so plotadas as prioridades em relao produo, s tarefas e s atividades, e, no eixo das ordenadas, as prioridades em relao s pessoas e ao relacionamento. Em cada eixo, h intervalos de nmeros inteiros, de 1 a 9
13. (FCC 2006 ANALISTA BACEN) Da anlise dos dados, pertinente concluir que: I. o ponto representado pelas coordenadas 9,1 indica que o estilo de relao superior/subordinado II. o ponto 1,9 com baseado um em estilo autoridade caracterizado e pelo obedincia. mximo de
representa a
produo e o mnimo com as Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br
preocupao
pessoas. 22
ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA III. no estilo gerencial 1,1 o gestor no demonstra atitudes positivas e desempenha suas atividades de maneira passiva.
IV. o ponto representado pelo estilo gerencial 5,5 parte do pressuposto que o gestor se apoia firmemente nas tradies, no passado e nas regras e regulamentos. V. a premissa do estilo gerencial indicado pelo ponto 9,9 a de que no existe conflito inerente entre os objetivos de produo e as necessidades das pessoas, portanto, pessoas e produo no esto interligadas.
correto o que consta APENAS em a) I e II. b) I e IV. c) II e III. d) II e V. e) IV e V. Comentrios A Grade de Liderana (Managerial Grid) de Blake e Mouton baseia-se na teoria de que os lderes dividem suas preocupaes entre tarefas e pessoas. Blake e Mouton montam um grfico em que colocam a preocupao com as pessoas no eixo das ordenadas (vertical) e a preocupao com a produo no eixo das abscissas (horizontal) e assim criam uma grade gerencial mostrando que a preocupao com as pessoas e a preocupao com as tarefas podem ser complementares, ou seja, no so preocupaes mutuamente excludentes. Na Grade de liderana existe uma variedade de estilos de lideranas, identificamos os 05 estilos principais de liderana baseado na proporo em que o chefe se preocupa com as pessoas (motivao, satisfao,
coumunicao) e com a produo (cumprimento das tarefas). Conforme o desenho acima da grade gerencial de Blake e Mouton podemos
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA visualizar 5 diferentes estilos de liderana identificados pelos autores: Estilo (1.1): Esse lder apresenta baixa preocupao com as pessoas e baixa preocupao com a produo, o que caracteriza uma liderana pobre ou praticamente nula, j que h pouco envolvimento e pouco comprometimento. Estilo (1.9): O lder que se encontra no quadrado (1.9) possui uma alta preocupao com as pessoas e uma baixa preocupao com as tarefas, o grupo evita problemas para manter a harmonia, a conhecida administrao de festa ou de clube. Estilo (9.1): Esse lder apresenta alta preocupao com as tarefas e baixa preocupao com as pessoas, esse tipo de liderana chamado de
administrao do chicote, por ser baseado na autoridade do chefe e obedincia dos subordinados s ordens recebidas; no h participao das pessoas. Estilo (5.5): Nesse quadrado (5.5), o lder possui um interesse mdio tanto nas pessoas quanto nas tarefas, a chamada administrao do meio do caminho, caracterizada por acomodao e descontentamento das pessoas. Estilo (9.9): Esse considerado o estilo ideal de liderana, uma vez que combina um alto interesse nas pessoas e um alto interesse na produo. conhecida como administrao de equipe, as comunicaes so abertas e francas, existe comprometimento e envolvimento das pessoas. O lder deve verificar onde se situa na grade gerencial e tentar mover-se em direo ao quadrado (9.9), que o estilo de liderana excelente (alta preocupao com as pessoas e com as tarefas). Dadas as explicaes a respeito do Grid Gerencial de Blake e Mouton, vamos passar a anlise das alternativas: I. o ponto representado pelas coordenadas 9,1 indica que o estilo de relao superior/subordinado baseado em autoridade e obedincia. Certa. O ponto representado pelas coordenadas 9,1 representa um lder que
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA tem uma preocupao alta com as tarefas e baixa com as pessoas, e o estilo de relao superior/subordinado baseado em autoridade e obedincia.
II.
ponto
1,9
representa
um
estilo
caracterizado
pelo
mximo
de
preocupao com a produo e o mnimo com as pessoas. Errada. Ao contrrio do que diz a alternativa, o ponto 1,9 representa um lder que se preocupa muito com as pessoas e pouco com a produo.
III. no estilo gerencial 1,1 o gestor no demonstra atitudes positivas e desempenha suas atividades de maneira passiva. Errada. O lder que se encontra no ponto (1,1) possui baixa preocupao tanto com as pessoas como com as tarefas, esse tipo de liderana tende ao isolamento do chefe e a uma baixa coordenao intergrupal, porm o lder por no acreditar na capacidade das pessoas atua de maneira ativa e no passiva, a atuao de maneira passiva seria no caso de o lder s atuar se requisitado pelo grupo.
IV. o ponto representado pelo estilo gerencial 5,5 parte do pressuposto que o gestor se apoia firmemente nas tradies, no passado e nas regras e regulamentos. Certa. O lder que se encontra no ponto (5,5) um lder que tende a mediocridade, ele toma atitudes para conseguir alguns resultados sem muitos esforos e se apoia nas tradies regras e regulamentos apara obter algum xito.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA V. a premissa do estilo gerencial indicado pelo ponto 9,9 a de que no existe conflito inerente entre os objetivos de produo e as necessidades das pessoas, portanto, pessoas e produo no esto interligadas. Errada. O estilo de liderana 9,9 se preocupa altamente tanto com a produo tanto com as pessoas, justamente por saber que pessoas e produo esto interligados e ambos so importantes para a realizao dos objetivos da organizao. Os itens corretos so os itens I e IV, resposta da alternativa B. Gabarito B
14. (FCC 2006 ANALISTA BACEN) Relacionando a Teoria X e Y de McGregor com a Grade Gerencial de Blake e Mouton correto concluir que I.existe II.existe III.existe IV.existe relao relao relao relao entre entre entre entre a a a a Teoria Teoria Teoria Teoria X Y X Y com com com com o o o o estilo estilo estilo estilo gerencial gerencial gerencial gerencial 9,1. 1,9. 1,1. 9,9.
correto o que consta APENAS em a) I, II e III. b) I e IV. c) II, III e IV. d) II e IV. e) III e IV. Comentrios A Teoria X enxerga o homem como um ser preguioso, pouco ambicioso, que no gosta de trabalhar, que no assume responsabilidades e por isso deve ser 26 Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br
ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA sempre dirigido e supervisionado de perto. A teoria X no confia nas pessoas. J a Teoria Y acredita que as pessoas so criativas e competentes, gostam de trabalhar, so ambiciosas, assumem responsabilidades, so capazes de tomar decises e de se auto-organizarem. A teoria Y acredita no potencial do homem. Os 5 estilos de liderana identificados pelo grid gerencial de Blake e Mouton so: Estilo (1.1): Esse lder apresenta baixa preocupao com as pessoas e baixa preocupao com a produo, o que caracteriza uma liderana pobre ou praticamente nula, j que h pouco envolvimento e pouco comprometimento. Estilo (1.9): O lder que se encontra no quadrado (1.9) possui uma alta preocupao com as pessoas e uma baixa preocupao com as tarefas, o grupo evita problemas para manter a harmonia, a conhecida administrao de festa ou de clube. Estilo (9.1): Esse lder apresenta alta preocupao com as tarefas e baixa preocupao com as pessoas, esse tipo de liderana chamada de
administrao do chicote, por ser baseada na autoridade do chefe e obedincia dos subordinados s ordens recebidas; no h participao das pessoas. Estilo (5.5): Nesse quadrado (5.5), o lder possui um interesse mdio tanto nas pessoas quanto nas tarefas, a chamada administrao do meio do caminho, caracterizada por acomodao e descontentamento das pessoas. Estilo (9.9): Esse considerado o estilo ideal de liderana, uma vez que combina um alto interesse nas pessoas e um alto interesse na produo. conhecida como administrao de equipe, as comunicaes so abertas e francas, existe comprometimento e envolvimento das pessoas. Relacionando as Teorias X e Y de McGregor com a grade Gerencial de Blake e Mounton podemos concluir que: A Teoria X que no confia no ser humano e prega que os subordinados devem
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA ser sempre supervisionados de perto; pode ser relacionada com o estilo de liderana (9,1) em que o lder d total ateno produo e pouca ateno as pessoas. Tanto a Teoria X como o estilo de liderana (9,1) da grade gerencial so baseados na concentrao da autoridade na figura do chefe e obedincia dos subordinados s ordens recebidas. J a Teoria Y que acredita na capacidade do ser humano, enxerga o homem como capaz, responsvel e criativo; pode ser relacionada com o estilo de liderana (9,9) da grade gerencial. O estilo (9,9) considerado o estilo de liderana ideal por ter uma preocupao alta tanto com a produo como com as pessoas (preocupao com a motivao, satisfao e comunicao dos subordinados). Um lder que se orienta pela Teoria Y ou adota o estilo (9,9) da grade gerencial envolve os subordinados na tomada de decises e d maior liberdade aos liderados, pois acredita na capacidade e iniciativa prpria dos integrantes do grupo que lidera. As afirmativas corretas so as de nmero I e IV, logo o nosso gabarito B. Gabarito B
15. (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decises", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um lder: a) transformacional b) negociador
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA c) autocrtico d) democrtico e) transacional Comentrios Pessoal, o autor MacGregor Burns traz uma nova abordagem de liderana, nos apresentando os conceitos de liderana transformacional e transacional. Essa nova abordagem no costuma aparecer em questes da ESAF, mas vamos analisar uma questo sobre o assunto por garantia! Liderana Transacional: Baseada na relao de troca entre o lder e os liderados. O relacionamento entre o lder e o grupo ocorre atravs de determinao de tarefas, estabelecimento de metas e gratificaes e punies pelo alcance ou no dos resultados pr-determinados. A liderana transacional funciona pela lgica Se voc fizer X te dou Y. Liderana Transformacional: Baseada nos conceitos de motivao,
moralidade e comprometimento. A relao entre o lder e o grupo baseada na confiana, respeito e lealdade. Essa liderana no se preocupa somente com o cumprimento das tarefas e cumprimento de metas, se preocupa com a transformao da organizao. A liderana transformacional se liga a palavras como inspirao, tica, crescimento intelectual e carisma. De acordo com as definies dadas acima, podemos concluir que Cau um chefe transacional, pois sua liderana baseada numa relao de troca, com a presena de recompensas quando as metas so atingidas e punies quando algo sai errado. Cau no pode ser considerado um chefe autocrtico, uma vez que ele negocia com seus funcionrios, e no exerccio da liderana autocrtica os subordinados no possuem liberdade alguma de negociao. Gabarito E
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 16.(CESGRANRIO 2009 FUNASA administrador) Liderana uma caracterstica importantssima da ao gerencial. H vrias classificaes de tipos de liderana propostas por autores no campo da administrao, como Kurt Lewin, R. Lippit e Likert, entre outros. A liderana democrtica um desses tipos, caracterizada como aquela em que o lder (A) atua de maneira impositiva. (B) dispensa uma coordenao efetiva. (C) consulta e orienta subordinados. (D) foca a ateno na tarefa e nos resultados. (E) preocupa-se com aspectos humanos e com a unidade da equipe. Comentrios Turma, mais uma questo sobre o estilo de liderana democrtico para fixarmos bem os conceitos: Liderana Democrtica (Participativa): O lder usa muito a comunicao, estimula a participao do grupo na tomada de decises, descentraliza a autoridade, se preocupa com o trabalho e com as pessoas. O lder funciona como um facilitador do grupo, coordenando as atividades e sugerindo ideias. Os grupos submetidos a esse tipo de liderana apresentam trabalhos de uma qualidade superior e um clima de satisfao, comprometimento, integrao e responsabilidade. De acordo com Chiavenato (2010), o lder democrtico limita-se aos fatos em suas crticas e elogios ao grupo. Vamos s alternativas: (A) atua de maneira impositiva. Errada. O lder democrtico atua de maneira a estimular a participao do grupo e no de maneira impositiva. Esse seria um lder autoritrio. Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br 30
ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (B) dispensa uma coordenao efetiva. Errada. O lder democrtico coordena o grupo de forma efetiva, ele possui participao ativa no grupo. (C) consulta e orienta subordinados. Certa. Consultar e orientar seus subordinados so caractersticas do lder democrtico. O lder democrtico tem participao ativa, coordenando as atividades do grupo. (D) foca a ateno na tarefa e nos resultados. Errada. O lder democrtico se preocupa tanto com o trabalho quanto com as pessoas; o foco no s nas tarefas e resultados. Esse seria o estilo de liderana voltado para tarefas. (E) preocupa-se com aspectos humanos e com a unidade da equipe. Errada. Pessoal, essa uma alternativa que poderia causar dvida na hora da prova. verdade que o lder democrtico foca nas pessoas, porm ele no se preocupa somente com os aspectos humanos; o lder democrtico foca sua ateno tanto nas pessoas como nas tarefas, e tambm estimula o debate dentro do grupo para se chegar a melhor soluo, sua atuao no sentido de facilitar a comunicao dentro do grupo e no a de manter a unidade e uma nica opinio homognea. Gabarito C
GESTO POR COMPETNCIAS
1.(ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos) Sobre gesto por competncia, incorreto afirmar que:
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos. b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe,
procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a
consecuo dos objetivos organizacionais. c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios
objetivamente mensurveis. d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por
Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias. e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias objetivos. Comentrios a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e necessrias consecuo de seus
organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos:

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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Errada! Os modelos tradicionais de gesto de pessoas, baseados nos paradigmas taylorista e fordista de administrao, so marcados pelo foco no controle das pessoas e espera-se das pessoas uma postura passiva. No modelo tradicional, a referncia a descrio de cargos (e no competncias!!!!), essa descrio caracterizada como um conjunto de tarefas/ atividades a serem desempenhadas pelos seus ocupantes, que visa normatizar a atuao do profissional enquanto ocupante do cargo, e no focar o desenvolvimento do profissional, como foco da gesto por competncias. A pessoa, ao ser
medida pelo cargo, vista em funo de uma descrio de tarefas e posicionamento na empresa, quando na verdade est sempre se
desenvolvendo e ocupando diferentes espaos na organizao. Ao medirmos as pessoas pelo nvel de complexidade de suas atribuies e responsabilidades, ou competncias, acompanhamos os constantes movimentos que elas efetuam em seu processo de desenvolvimento e, pelo cargo e pelos modelos tradicionais essa mensurao no possvel. b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe,
consecuo dos objetivos organizacionais: Alternativa correta! Fischer (2002) afirma que o advento da competitividade exigiu um novo papel da gesto de recursos humanos e a inteno de estabelecer vnculos cada vez mais estreitos entre o desempenho humano e os resultados do negcio da empresa uma das principais caractersticas da gesto por competncias, com o propsito de direcionar aes prioritariamente para gerenciamento das necessidades organizacionais e individuais. c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios
objetivamente mensurveis: Alternativa correta! A gesto por competncia

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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA segundo Dutra (2008) um modelo que d a possibilidade de colocarmos a organizao e as pessoas lado a lado. A organizao transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual transfere para a organizao seu aprendizado. Por meio da gesto por competncias possvel a organizao estabelecer para cada conjunto de profissionais as competncias que explicite o que se esperado desse conjunto de profissionais em termos de atribuies e com isso contribuir para maior produtividade tanto individual como organizacional, identificar pontos fortes e/ou fracos, suprir lacunas, agregar conhecimentos, etc. d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por
Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias: Alternativa Correta! Vamos entender cada item: Mapeamento e descrio de Competncias: refere-se ao levantamento e definio das competncias. No nvel individual refere-se
caracterizao das expectativas da organizao em relao s pessoas; no nvel organizacional expressam que tipo de capacidades a organizao deve buscar e desenvolver a fim de atender as aes e os objetivos estratgicos. Mensurao de Competncias: determinar a medida, ou seja, como as competncias, a partir do modelo adotado sero medidas/ mensuradas. Alguns autores prope o conceito de complexidade agregado ao de competncias, pois facilita a identificao do espao ocupado pelos profissionais e ajuda a explicar o grau de responsabilidade e entrega das pessoas na organizao. Os nveis de complexidade tm a funo de facilitar a compreenso das diferenas de desenvolvimento e maturidade dos profissionais ao longo de suas carreiras. A complexidade pode ser mensurada e exemplificada por variveis, tais como graus de autonomia decisria, influncia nas decises, amplitudes da atuao (operacional, 34 Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br
ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA ttica e estratgica), superviso exercida, impacto nos resultados da empresa, grau de estruturao do contexto de trabalho a ser enfrentado, entre outras (DUTRA, 2010). Remunerao por Competncias: podemos entender esse item da seguinte maneira, observa-se que, a pessoa ao assumir maior
responsabilidade agrega maior valor para a empresa. De certo modo, isso transparece nos nveis hierrquicos da empresa e consequentemente na definio dos patamares de remunerao. E, a remunerao por competncia segundo Hiplito (2001), segue essa lgica de associao entre o nvel salarial e o valor agregado pelo trabalho do profissional. Em outras palavras, a empresa paga mais para o indivduo que agrega mais valor para a empresa porque assume responsabilidade de maior complexidade. A remunerao por competncias permite a identificao de possveis distores entre a contribuio do profissional e seu nvel salarial, que devem ser corrigidas de acordo com a intensidade e ritmo estabelecidos pela organizao em funo da sua disponibilidade
oramentria e financeira. Seleo por Competncias: seleo por competncia tem como objetivo trabalhar o processo seletivo com foco nas competncias definidas, tende a ser mais objetiva, sistemtico; permite maior facilidade na avaliao do desempenho futuro, pois o profissional j foi selecionado com base no que esperado, como tambm maior garantia de uma contratao de sucesso; maior adequao do profissional empresa; reduz a influncia de opinies, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores, a seleo feita com base nas competncias e no naspercepes; fornece dados focados no desempenho do candidato, ou seja, permite contrapor o que esperado e o que a pessoa pode oferecer. Desenvolvimento de Competncias: o foco da gesto por competncia especialmente estimular o desenvolvimento dos profissionais. A
organizao ao utilizar a gesto por competncias ganha um instrumento para gerenciar de forma justa e coerente seus profissionais e um quadro 35 Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br
ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA de empregados motivados e comprometidos com os resultados e, os empregados oportunidades obtm de maior e clareza so e transparncia a se quanto s
carreira
estimulados
desenvolver,
aumentando seu valor profissional. Avaliao de Desempenho por Competncias: A avaliao de
desempenho por competncias a fase mais conhecida de um processo maior chamado gesto por competncias, o qual tem como objetivo a melhoria de indivduos e da organizao. Antes de avaliar necessrio estabelecer as expectativas de desempenho e acompanhar as aes definidas para o alcance destas expectativas ao longo de um perodo. Em ciclos subsequentes, as avaliaes alimentam o estabelecimento de novas expectativas e assim sucessivamente, que chamamos de ciclo de desempenho, conforme ilustrado na figura abaixo:
Em ciclos subsequentes, as avaliaes alimentam o estabelecimento de novas expectativas e assim sucessivamente. Plano de Desenvolvimento por Competncias: neste plano so pactuadas algumas aes que possam contribuir para o desenvolvimento do profissional de modo a contribuir com o desenvolvimento de suas competncias. O mote so as competncias para definio do plano, seja para desenvolver um ponto fraco ou para desenvolver o profissional para atribuies mais complexas. e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar,
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus
objetivos: veja na alternativa a quando discorremos sobre o modelo tradicional e a gesto por competncias. Pois bem, a gesto por competncias aparece como uma evoluo desses modelos. Portanto, essa alternativa correta. Alm disso, a gesto por competncias permite o alinhamento de informaes entre todos os processos de gesto de pessoas, conforme sugerido pela alternativa, treinamento alimentando e as prticas de avaliao de de RH,
desempenho,
desenvolvimento,
planejamento
recrutamento e seleo, remunerao e carreira. Gabarito A
2.(ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos) De forma prtica, na descrio de competncias, devem-se evitar as recomendaes abaixo, com exceo de: a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao de termos que facilitem a compreenso das pessoas. b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto bem sucedidos em outras organizaes. No se sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser capaz de implementar, na organizao em que trabalha, modelos de gesto que foram bem sucedidos em outras organizaes, ou, ento, implementar, em outras organizaes, modelos de gesto bem sucedidos. Essa redao ambgua, dando margem dupla interpretao. c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies que so marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies. d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que no representem comportamentos passveis de observao no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias que resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente: sugere ideias para solucionar problemas. Comentrios A caracterizao das competncias esperadas deve ser observvel para que elas possam ser acompanhadas. Vejam o que diz Dutra (2008) sobre isso: as descries das competncias devem retratar as entregas esperadas das pessoas de forma a serem observadas tanto pela prpria pessoa quanto pelos responsveis por acompanh-las e oferecer-lhes orientao. Descries extremamente genricas e vagas, ou realizadas a partir de
comportamentos desejveis, de difcil observao, do margem a interpretaes ambguas. Com base nesse conceito de Dutra, conclumos que a descrio de
competncias deve ser realizada de forma objetiva, clara, com frases curtas e que facilitem a compreenso das pessoas. Ambiguidades, abstraes e verbos que no expressem aes concretas prejudicam o entendimento por parte do profissional de modo a no retratar as entregas ou contribuies esperadas para que possam ser observadas e acompanhadas. motivos acima, as alternativas B,C,D e E esto erradas. Gabarito A Por estes
3. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo Administrao) A noo de competncia, no modo de pensar atual, est vinculada a duas dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes abaixo descreve corretamente estas dimenses? a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de processos de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm coletivas, mas geram diferenciao.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias seletivas que geram diferencial organizacional. c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de competncias, enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva da gerncia mdia organizacional. d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da empresa em carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao contrrio das gerenciais, que so operacionais. e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princpio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao especfica. Para explicar a alternativa correta, vamos explorar a teoria, ok? O conceito de competncia tem sido utilizado tanto a nvel organizacional como a nvel individual ou humano, associado gesto de pessoas. No plano
organizacional, destacam-se os conceitos de competncia essencial (core competence) de Prahalad e Hamel e competncia organizacional/essencial de Fleury e Fleury. Segundo Prahalad e Hamel (1990), competncia essencial: So as aprendizagens coletivas na organizao, especialmente o meio de coordenar as diversas habilidades de produo e integrar as mltiplas fontes de tecnologia. Assim, na perspectiva destes autores, a competncia essencial composta de conhecimentos coletivos, os quais foram obtidos por meio de aprendizagem organizacional. Estes autores esto fundamentados na viso da firma baseada em recursos, segundo a qual as empresas podem obter vantagens
competitivas baseadas em seus recursos e capacidades - os quais podem ser

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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA tangveis (capital, instalaes, por exemplo) ou intangveis (conhecimento, marca, por exemplo). Deste modo, se para uma dada organizao, a inovao uma competncia essencial, o modelo de gesto de pessoas deve ser ajustado de modo a facilit-la e promov-la, com vistas sustentao desta vantagem competitiva. A viso da firma baseada em recursos pressupe que o trabalho deixe de ser visto e utilizado exclusivamente como um componente de custos, para tornarse, adicionalmente, fonte de recursos e vantagem competitiva. Pressupe, sobretudo, reconhecer a contribuio dos empregados, vistos como rudo indesejvel dentro do dogma taylorista, rompendo o paradigma clssico da diviso do trabalho em fragmentos (CARVALHO, 1992). Prahalad e Hamel (1990) argumentam que as competncias essenciais possibilitaro a gerao de vantagens competitivas sustentveis no longo prazo. Assim, uma vez que a organizao identifique suas competncias essenciais, dever reforar no conjunto de profissionais que ali trabalham competncias humanas alinhadas com as competncias essenciais definidas. Segundo Fleury e Fleury (2000), a competncia essencial pode estar associada ao domnio de qualquer estgio do ciclo de negcios e esse conhecimento deve estar associado a um sistemtico processo de aprendizagem, que envolve processos de inovao e capacitao de recursos humanos. Pode-se dizer que a organizao possui diversas competncias organizacionais, localizadas em diversas reas; dessas, apenas algumas podem ser consideradas competncias essenciais - aquelas que diferenciam a organizao e lhe garante vantagem competitiva sustentvel perante as demais organizaes. Fleury e Fleury (2000) postulam que podem ser consideradas competncias organizacionais um pequeno nmero de competncias e atividades-chave que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que proveem vantagem competitiva.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA H na literatura diversas definies de competncias humanas ou individuais que vm sendo desenvolvidas desde a dcada de 70. importante voc entender a evoluo do conceito nessas ltimas dcadas bem como as diferentes vises relacionadas ao tema. Segundo Ruas (2001): "A noo de competncia tem aparecido nos ltimos anos como forma de repensar as interaes entre, de um lado, as pessoas e seus saberes e capacidades, e, de outro, as organizaes e suas demandas no campo dos processos de trabalho. McClelland (1973) foi um dos pioneiros nos estudos sobre competncias. Segundo este autor, a competncia , resumidamente, uma caracterstica das pessoas que prediz um desempenho superior. Esta primeira vertente
conceitual, advinda do campo da psicologia organizacional, corroborada por outros autores como Boyatzis (1982) e Spencer e Spencer (1993). Na mesma direo de McClelland, Parry (1996) define competncias como: Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, relacionados entre si, que afetam uma parte significativa de um cargo (papel ou responsabilidade), que est correlacionado com o desempenho no cargo, que pode ser medido por parmetros amplamente aceitos e que pode ser melhorado por treinamento e desenvolvimento. Fleury (2002) sintetiza esta vertente do conceito de competncia como "estoque de recursos que o indivduo detm". No entanto, embora o conceito esteja focado no indivduo, seus autores reiteram a importncia do alinhamento s necessidades estabelecidas pelos cargos existentes nas organizaes, no constituindo, portanto, maior ruptura com a administrao de recursos humanos centrada em cargos. De outro lado, a literatura aponta uma segunda corrente conceitual sobre o conceito de competncia. Autores como Woodruffe (1991) e Dutra (2000) entendem competncias como outputs ou sadas que uma pessoa proporciona e os resultados que gera, a partir da mobilizao de seu repertrio de conhecimentos e habilidades, estando mais fortemente ligado ao resultado do trabalho em si e no a uma caracterstica pessoal.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Deste modo, enquanto a primeira vertente conceitual enfatiza o conhecimento que gera o resultado ou contribuio para a organizao, a segunda enfatiza a contribuio que esperada a partir da mobilizao dos conhecimentos. Outros autores como Le Boterf (1994) e Zarifian (1996) concordam quanto necessidade de se deslocar o conceito de competncias para o resultado da ao, ao invs de atrel-lo a qualificao, conforme a primeira vertente conceitual. Zarifian (1994) avana na discusso e sintetiza as diferenas entre as correntes conceituais, expressas na oposio entre os conceitos de
competncia e o de qualificao. A qualificao composta pelos requisitos associados ao cargo. J a competncia diz respeito a ir alm da qualificao. Este autor coloca nfase na aplicao ou mobilizao das capacidades, mais do que nestas ltimas: Competncia a inteligncia prtica de situaes que se apoia nos conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais fora quanto maior for complexidade das situaes Fleury e Fleury (2000) resumem esta discusso e prope a seguinte definio de competncia individual, alinhada a segunda corrente: Um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econmico organizao e social ao indivduo. O conceito de competncia; apresentado por Fleury e Fleury corroborado por Dutra (2001), que o define como a entrega que um indivduo fornece para a empresa: Em suma, o termo entrega refere-se ao indivduo saber agir de maneira responsvel e ser reconhecido por isto. Fleury e Fleury (2000) esclarecem que a evoluo do conceito de competncias deve ser entendida numa perspectiva contextual, j que a primeira vertente conceitual - associada qualificao ou aos recursos que o indivduo detm
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA parece responder melhor ao modelo taylorista-fordista de organizao do trabalho. De outro lado, no mundo de alta competitividade e em intensa transformao que vivemos, esperado que a adoo da segunda vertente conceitual associada ao saber agir e a entrega possibilite melhores resultados. Para Dutra (2001), os autores contemporneos procuram pensar a
competncia como a somatria dessas duas linhas: a capacidade de entrega da pessoa e, tambm, o conjunto de qualificaes que a pessoa possui para entregar. A capacidade de entrega anloga competncia como output, resultado ou mobilizao do repertrio de conhecimentos e habilidades de uma pessoa, enquanto que o conjunto de qualificaes refere-se competncia como input. Um ltimo aspecto fundamental da gesto por competncias, conforme Dutra, que ela deve ser identificada e descrita de maneira associada gesto do desenvolvimento e de carreiras. Em outras palavras, competncias devem
traduzir no apenas as mensagens que derivam da estratgia, valores e competncias da Organizao, mas, tambm, entregas e contribuies relacionadas ao papel a ser desempenhado pelos profissionais. Este papel est relacionado natureza do trabalho que desempenha ou a sua carreira, da, a necessidade de se especificar as estruturas de carreira da Organizao como parte componente do processo de definio das competncias individuais. As Estruturas de Carreiras so compostas por Eixos de Carreira - que consistem em agrupamentos de funes de natureza semelhante e que, portanto, mobilizam conjunto semelhante de competncias (DUTRA, 2002). O uso desse conceito evita que a descrio de competncia seja feita de forma especfica (posio a posio) o que tornaria o modelo complexo e de difcil gerenciamento, ou de maneira muito genrica (mesmas competncias para toda a organizao). E, as competncias gerenciais um exemplo de estrutura de carreira e que mobiliza competncias semelhantes. Gabarito E
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 4.(ESAF - 2004 - CGU - Analista de Finanas e Controle) De uma forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas so necessrias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nvel hierrquico do cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organizao entre outros fatores. Escolha a opo que faz uma relao correta entre habilidade e nvel hierrquico. a) Quanto mais alto o nvel hierrquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas. b) Habilidades humanas so requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam os cargos de gerncia ttica e intermediria. c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais sero requeridas. d) Habilidades conceituais so requeridas na mesma proporo nos trs nveis hierrquicos. e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas. Comentrios: a) Quanto mais alto o nvel hierrquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas. Errada! Na verdade demanda o inverso. b) Habilidades humanas so requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam os cargos de gerncia ttica e intermediria. Errada! Veja a ltima alternativa. c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais sero requeridas. Errada! Quanto mais operacional as atribuies, menos intelectuais, por este motivo no demandam habilidades conceituais.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA d) Habilidades conceituais so requeridas na mesma proporo nos trs nveis hierrquicos. Errada! Quais so os trs nveis? Alternativa incompleta. e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas: Correta! A explicao est no fato de que os nveis de complexidade menor demandam mais o uso de habilidades tcnicas do que de atuao poltica e estratgica, comparado como nos nveis mais complexos, de direo, por exemplo. Quanto mais complexo o nvel maior a demanda no uso diversificado do seu repertrio de conhecimentos e experincias e menor o uso de repertrios tcnicos. Por este motivo, as aes de desenvolvimento devem estimular o uso diferenciado do patrimnio do conhecimento que o profissional j possui nos nveis mais complexos. Assim sendo, o desenvolvimento de competncias gerenciais, por exemplo, requer mtodos de aprendizagem autodirigidos. O princpio bsico que o gestor deve reconhecer a necessidade de desenvolver a si prprio e estar disposto a aprender. A efetividade de uma ao de desenvolvimento est intimamente ligada mudana de
comportamento que s ocorre por meio de reflexo e experimentao (aprendizagem na ao). Gabarito E
5. (ESAF 2004 ANEEL analista administrativo) Indique a frase correta. a) A gesto de competncias visa a identificar e desenvolver atitudes interpessoais para alcanar objetivos organizacionais. b) Competncia nas organizaes saber fazer bem uma tarefa
predeterminada de modo a buscar maior eficincia. c) Competncia nas organizaes so conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo relacionadas tarefa e associada a resultados.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA d) A formao profissional para competncia fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho e no ensino formal. e) A gesto de competncias pressupe a rotatividade de profissionais para lograr o aprendizado contnuo de competncias essenciais. Comentrios: a) A gesto de competncias visa a identificar e desenvolver atitudes interpessoais para alcanar objetivos organizacionais: Errado afirmar que visa desenvolver somente as atitudes do profissional. Atitudes apenas um item, veja a explicao no item C. b) Competncia nas organizaes saber fazer bem uma tarefa
predeterminada de modo a buscar maior eficincia: Errada! O senso comum utiliza esse conceito para definir competncias, no entanto, a competncia e vista como o resultado reconhecido da mobilizao do repertrio individual em um determinado contexto. c) Competncia nas organizaes so conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo relacionadas tarefa e associadas a resultados. Ns j vimos, mas vamos retomar para fixao: apesar de qualificaes e competncias no serem sinnimos, muitas vezes associamos naturalmente a competncia ao estoque de qualificaes que o indivduo possui. Uma das primeiras definies do conceito de competncia remete justamente ao estoque de qualificaes que os indivduos deveriam ter: Um conjunto de capacidades, habilidades e conhecimentos que possibilitam um desempenho superior em uma
determinada posio (McClelland, 1973). Entretanto, a evoluo do conceito tem colocado nfase na contribuio gerada a partir das capacidades, no contexto real de trabalho, e no apenas no acmulo de conhecimentos e habilidades. Isto no significa que acumular qualificaes no seja importante, mas no condio suficiente para que um indivduo demonstre ter competncia. Sendo assim, Dutra (2010) trata competncia como o resultado reconhecido da mobilizao do repertrio individual de capacidades, em um
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA determinado contexto e considerando os valores e estratgia da organizao conforme ilustrado na figura abaixo:
Ao estabelecer suas competncias, a organizao est sinalizando suas expectativas de desempenho e atuao das pessoas. d) A formao profissional para competncia fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho e no ensino formal: no necessariamente, como vimos acima, competncias a mobilizao do estoque atitudes e de todos os seus de
conhecimentos,
experincias,
habilidades,
no
somente
conhecimentos adquiridos no trabalho e no ensino formal. e) A gesto de competncias pressupe a rotatividade de profissionais para lograr o aprendizado contnuo de competncias essenciais: Errado! A rotatividade dos profissionais por si s no contribui para o aprendizado das competncias essenciais. No se esqueam: quando falamos de competncias essenciais estamos falando das competncias fundamentais para a
sobrevivncia da organizao e centrais em sua estratgia! Por um lado, somente a rotatividade no o bastante para garantir o aprendizado contnuo. Por outra lado verdade que as competncias individuais (do indivduo) esto atreladas s essenciais (da organizao) - as entregas esperadas das pessoas devem estar focadas no que essencial. Dessa forma, as pessoas estaro mais bem orientadas, os parmetros de gesto de pessoas estaro, tambm, direcionados de forma consistente e coerente com o intento estratgico da organizao. Gabarito C
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 6.(ESAF 2004 ANEEL analista administrativo) Na coluna A, esquerda, identificam-se dois tipos de competncias, segundo Nisembaum, e na coluna B, direita, caracteriza-se cada competncia.
Coluna A
Coluna B
AI Competncias bsicas
BI So capacidades indispensveis organizao.
AII Competncias essenciais
BII Constituem fatores para lograr a liderana no mercado.
BIII Constituem fatores de qualificao para estar no mercado.
BIV So capacidades que garantem o diferencial da organizao.
Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opo que indica as relaes corretas. a) AI BII; AI BIV; AII BI; AII BIII. b) AI BI; AI BIV; AII BII; AII BIII. c) AI BII; AI BIII; AII BI; AII BIV. d) AI BI; AI BII; AII BIII; AII BIV. e) AI BI; AI BIII; AII BII; AII BIV. Comentrios
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Segundo Nisembaum, h dois tipos de competncias organizacionais: As competncias bsicas garantem a sobrevivncia de uma empresa, pois se no possuir essas competncias, estar fora do mercado. As competncias essenciais permitem a diferenciao de uma empresa no mercado. Relao com a coluna AI: A alternativa BI aborda as capacidades indispensveis, portanto, refere-se s competncias bsicas, pois se so indispensveis, so necessrias
sobrevivncia da organizao. A alternativa BIII tambm se refere s competncias bsicas, j que so as competncias necessrias para a empresa estar no mercado, ou seja, sua relao com a qualificao e no com a diferenciao. Cuidado, uma pegadinha e pode confundir! Relao com a coluna AII: A alternativa BII afirma que as competncias constituem fatores para lograr a liderana no mercado, ou seja, liderana est relacionada diferenciao, aos atributos para manter essa diferenciao. A alternativa BIV afirma que so capacidades que garantem o diferencial da organizao, como a prpria alternativa diz garantir o diferencial. Portanto, dentro do exposto, a relao correta a proposta pela alternativa E. Gabarito E
7.(ESAF 2004 ANEEL analista administrativo) Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. Para agregar valor s organizaes e aos indivduos, as competncias devem ser entendidas como
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA a) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e transferir conhecimentos, ampliando o nmero de clientes da organizao e
possibilitando maiores ganhos para o indivduo. c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. d) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. e) um saber agir responsvel e reconhecido que implica adquirir
conhecimentos, habilidades e atitudes, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. Comentrios: a) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Correta! Com base na obra de Le Boterf, estudioso sobre a evoluo do conceito de competncias, segue o quadro na sequncia ilustrando as definies.
Quadro: Competncias para os profissionais
Saber agir
Saber o que e o por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar Criar sinergia e mobilizar recursos e recursos competncias.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informaes, com conhecimentos. Trabalhar o conhecimento e a experincia, rever modelos mentais, saber se desenvolver.
Saber aprender
Saber se engajar e Saber empreender, assumir riscos. comprometer Comprometer-se. Saber assumir responsabilidades Ser responsvel, assumindo os riscos e as consequncias de suas aes, sendo por isso reconhecido. Conhecer e entender o negcio da organizao, seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Ter viso estratgica
Fonte: Le Boterf (1995) b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e transferir conhecimentos, ampliando o nmero de clientes da organizao e
possibilitando maiores ganhos para o indivduo: Errada! O agregar valor proposto pela questo pressupe as dimenses organizao e indivduo (pessoas) e a alternativa aqui simplifica no foco nas pessoas bem como, somente, no aumento de clientes e ganhos para o indivduo. c) um saber agir focado nas pessoas, que implica adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo: Errada! Mais uma vez a alternativa simplifica o foco na pessoa, alm do mais, adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes no garante a competncia; o que garante a contextualizao desses conhecimentos, habilidades e atitudes na organizao de modo a agregar valor. d) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o nmero de
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo: Errada! Novamente a alternativa se limita ao aumento de clientes e maiores ganhos para o indivduo somente! e) um saber agir responsvel e reconhecido que implica adquirir
conhecimentos, habilidades e atitudes, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo: Errada! Para reforar, adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes no garante a competncia, o que garante a contextualizao desses conhecimentos, habilidades e atitudes na organizao, de modo a agregar valor. Gabarito A
8. (ESAF / MPOG 2008) A abordagem da gesto por competncias, muito propagada nos estudos sobre a gesto dos recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor
competitividade no meio concorrencial. Sobre a gesto de competncias, todas as assertivas abaixo esto corretas, exceto: a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma organizao deve possuir para que possa cumprir uma funo especfica ou para realizar seus objetivos. b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antiguidade que passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia
organizacional. d) competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho, que vo alm das suas qualificaes formais e cuja gesto define o modelo que servir de base aos processos de recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gesto de pessoas. e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as habilidades e o conhecimento de que os indivduos precisam para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que iro orientar a sua avaliao de desempenho. Comentrios: a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma organizao deve possuir para que possa cumprir uma funo especfica ou para realizar seus objetivos: Errada! o contrrio, ou seja, as competncias essenciais um fator-chave para as empresas se manterem competitivas. Atualmente, h redes de empresas, que se formam para desenvolver uma competncia essencial que isoladamente as empresas no seriam capazes de desenvolver. Competncias essenciais,
so um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer determinado benefcio aos clientes. Por exemplo, uma das
competncias essenciais da Sony a miniaturizao dos seus produtos, e o benefcio oferecido aos clientes a partir desta competncia essencial o tamanho de bolso dos produtos (FISCHER, 2002). b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antiguidade que passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA da organizao: Correto! Anteriormente, a carreira do empregado era baseada no tempo de casa e habilidades especficas requeridas e, acabaram dando espao a outros mtodos, como a gesto por competncias, que visa estabelecer um elo entre os resultados individuais e resultados organizacionais. c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de conhecimentos, profissional em habilidades determinado Correto! e atitudes, contexto ou o expressas em pelo desempenho estratgia da
determinada
organizacional.
Competncia
resultado
reconhecido
mobilizao do repertrio individual em um determinado contexto como vimos na figura acima, com a definio de competncias. d) competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho, que vo alm das suas qualificaes formais e cuja gesto define o modelo que servir de base aos processos de recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gesto de pessoas. Correto! As competncias incluem caractersticas comportamentais como j vimos e, servir tambm, como base para os processos de recursos humanos. Abaixo transcrevemos alguns propsitos da gesto por competncias: I. A gesto por competncias oferece a base para a criao de um conjunto consistente de critrios para as funes de gesto de pessoas com foco no desenvolvimento do profissional para assumir atribuies e responsabilidades Os nveis de em nveis crescentes diferenciam conforme de os seu
complexidade. patamares de
complexidade profissionais
contribuio
dos
desenvolvimento e maturidade. Esto associados ao aumento de exigncia em variveis como: graus de autonomia decisria; influncia nas decises; amplitude de atuao; impacto nos resultados; grau de estruturao do trabalho; entre outros. II. Permite o alinhamento de informaes entre os processos de gesto de pessoas, alimentando as prticas de avaliao de
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA desempenho, treinamento e desenvolvimento, planejamento de RH, recrutamento e seleo, remunerao e carreira. III. Contribui para a melhoria do desempenho global da organizao por meio do desenvolvimento e desempenho individual dos seus profissionais. IV. Permite comunicar s pessoas o que esperado em termos de contribuio/agregao de valor em uma linguagem comum, permitindo adequ-los aos outros recursos que a organizao dispe e aos seus valores, provendo, tambm, uma viso de quais as necessidades futuras da empresa em termos das pessoas que nela trabalham. e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as habilidades e o conhecimento de que os indivduos precisam para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que iro orientar a sua avaliao de desempenho: Correta! Pois esse mtodo dispe das atribuies e responsabilidades dos profissionais, ou seja, o que esperado em termos de atuao pela organizao, com isso, poder orientar a projeo de metas e avaliao de desempenho. Gabarito A
09. (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gesto de pessoas por competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um perfil profissional por competncias. a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as existentes na organizao. b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar. d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a adequao das competncias requeridas. e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao. Comentrios: a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as existentes na organizao. Errado! As competncias devem ser o foco e no o currculo do profissional. Parte-se do pressuposto que as competncias devem dar o direcionamento, sempre! b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades. Correta! O mote na seleo por competncias a competncia exigida, ou seja, o que esperado em termos de atuao do candidato. Portanto, a seleo do currculo parte do atendimento s
necessidades. Vamos resgatar alguns conceitos para entender a sistemtica. A prtica de recrutamento e seleo de pessoal responsvel por suprir as necessidades de recursos humanos para a organizao. Logo, se poderia dizer que o maior objetivo da rea de Recrutamento e Seleo nos tempos atuais encontrar as pessoas certas, que se adequem organizao e que tenha todas as competncias exigidas. O processo de seleo por competncias vem para contribuir com esse objetivo. Dutra (2008) considera que o perfil definido para a seleo deve abranger o perfil profissional e o perfil comportamental esperado da pessoa, e deve ser definido atravs das competncias que devem ser entregues pela pessoa selecionada, pelo nvel de complexidade dessas entregas e o espao ocupacional da pessoa dentro da organizao. Com as competncias definidas o selecionador tem condies de elaborar as
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA ferramentas para investigar a ausncia ou presena das competncias nos candidatos. c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar: Errado! Como vimos acima as competncias devem ser o parmetro. d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a adequao das competncias requeridas. Errado! Novamente a contradio. Para fixao: as competncias servem de padro para analisar as pessoas e orientar os processos de seleo, escolha, avaliao, desenvolvimento e orientao do processo de capacitao. e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao: Errado! As competncias devem nortear a definio e o perfil do candidato e no o inverso. Gabarito B
10. (ESAF / ANEEL 2006) A gesto por competncias tem sido apontada por vrios autores como uma das formas das organizaes obterem vantagem competitiva. Com relao a essa frase correto afirmar que: a) a vantagem competitiva provm do processo de negociao que se estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a direo da organizao. b) a vantagem competitiva provm do esforo da organizao em identificar requisitos bsicos para preenchimento de cargos. c) a vantagem competitiva provm do processo de remunerao varivel que se implanta na organizao. d) a vantagem competitiva provm do esforo de capacitao volta dopara melhoria da qualidade e atendimento ao cliente.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA e) a vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais. Comentrios: Segundo Dutra (2002), o modelo de gesto de pessoas por competncias permite a integrao dos processos de Recursos Humanos com a estratgia organizacional, posto que apontam para aspectos que traduzem a agregao de valor dos indivduos de maneira alinhada s necessidades da empresa. Fischer (2002) classifica o modelo de gesto de pessoas por competncias como um modelo competitivo, pois objetiva a sustentao de vantagens competitivas advindas das competncias organizacionais as quais esto assentadas nas competncias individuais ou humanas. Gabarito E
11. (ESAF 2008 STN analista de finanas e controle) Entre as opes abaixo, selecione aquela que melhor explicita os conceitos de competncias humanas e organizacionais, respectivamente. a) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao ou equipe de trabalho. b) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades. c) Competncias humanas so aquelas relacionadas aos indivduos, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito s equipes de trabalho. d) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito a todas as unidades organizacionais como um todo.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA e) Competncias humanas so aquelas relacionadas somente s equipes, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades organizacionais. Comentrios: Resgatando os conceitos j abordados: a competncia tem sido utilizada tanto a nvel organizacional como a nvel individual ou humano, associado gesto de pessoas. As organizacionais so as da organizao e individuais do indivduo/pessoas. Gabarito B
12. (ESAF 2008 CGU analista de finanas e controle) A adoo da gesto por competncias pressupe o desenvolvimento de um processo constitudo de etapas ou fases. Indique a opo que descreve ao(es) identificada(s) com a fase formulao de estratgias organizacionais. a) Levantamento das competncias individuais e grupais existentes e
comparao destas com as competncias requeridas pela organizao. b) Captao de competncias externas por meio de recrutamento e seleo de pessoas e o estabelecimento de alianas estratgicas. c) Identificao de competncias organizacionais necessrias ao cumprimento da misso e alcance dos objetivos estratgicos definidos pela organizao. d) Desenvolvimento de programas de capacitao visando o aprimoramento das competncias internas existentes. e) Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho, indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e individuais. Comentrios:
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA a) Levantamento das competncias individuais e grupais existentes e
comparao destas com as competncias requeridas pela organizao: Errada! uma fase quando falamos de gesto por competncia, no entanto, no acontece com a fase de formulao das estratgias organizacionais, no qual essas devem nortear o levantamento das competncias individuais, conforme ilustra a figura na sequencia.
Fonte:
Growth
Desenvolvimento de Pessoas e Organizaes baseado no Modelo de
Competncias sugerido por Dutra.
b) Captao de competncias externas por meio de recrutamento e seleo de pessoas e o estabelecimento de alianas estratgicas: Errada! O processo de recrutamento e seleo um subprocesso de recursos humanos quem tem como objetivo captar pessoas. Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento corresponde ao processo pela qual a organizao atrai candidatos para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento funciona como um processo de comunicao, onde a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho com base no perfil definido e orientado pelas competncias requeridas para os indivduos. A seleo funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao, ou seja, aquelas que apresentam o perfil desejado pela organizao.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA c) Identificao de competncias organizacionais necessrias ao cumprimento da misso e alcance dos objetivos estratgicos definidos pela organizao. Correta!
Fonte:
Growth
Desenvolvimento de Pessoas e Organizaes baseado no Modelo de
Competncias sugerido por Dutra.
Resgatando: A fase de formulao de estratgias organizacionais pressupe a identificao do conjunto de capacidades que sustentam esses objetivos estratgicos e o desempenho organizacional, aportando um diferencial fundamental para a competitividade, competncias reconhecimento e visibilidade que da de organizao. capacidades As a
organizacionais
expressam
tipo
organizao deve buscar e desenvolver a fim de atender as aes e os objetivos estratgicos. Sua especificao contribui para que as competncias humanas (contribuies esperadas dos profissionais) sejam definidas. d) Desenvolvimento de programas de capacitao visando o aprimoramento das competncias internas existentes: Errada! No faz parte da fase de formulao de estratgias organizacionais. O desenvolvimento de programas de capacitao a fase posterior ao estabelecimento de planos de
desenvolvimento que visa o fortalecimento de seus pontos fortes e correes e melhorias nos aspectos a desenvolver, a partir da a rea de gesto de pessoas 61 Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br
ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA poder identificar a necessidade de desenvolvimento de programas de capacitao, seja individuais ou coletivos. e) Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho, indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e individuais: Errada! No faz parte dessa fase nem da gesto por competncias. Gabarito C
13. (ESAF 2008 CGU analista de finanas e controle) A dcada dos anos 90 marcada pela incorporao de novos paradigmas nas organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade no setor empresarial e maior eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas a incorporao do conceito de competncias nas organizaes. Indique a opo que apresenta corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a (): a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a resultados. b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua capacidade de aprendizagem. c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma. d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas. e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de tarefas rotineiras. Comentrios:
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a resultados: Correta! Como vimos, competncias tratam do resultado da mobilizao do repertrio de conhecimentos, habilidades, atitudes e experincias em um determinado contexto, de forma alinhada aos valores e estratgia da organizao. Est associado contribuio, portanto entrega das pessoas para a Organizao. b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua capacidade de aprendizagem: Errada! Est relacionada sua capacidade de agregar valor e no a capacidade de aprendizagem. c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma: Errada! O agregar valor est relacionado no somente ao econmico, mas com algo que a pessoa entrega para a organizao de forma efetiva, ou seja, que permanece mesmo quando a pessoa sai da organizao. Assim, segundo Dutra (2008), a agregao de valor no atingir metas de faturamento ou de produo, mas melhorar processos ou introduzir
tecnologias. Alternativa errada! d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas: Errada! Vimos acima o conceito correto de competncias, que no se resume somente habilidade de fazer algo. e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de tarefas rotineiras: Errada! A formao por si s no garante que o indivduo competente ou no. Como vimos, competncias pressupe um conjunto de conhecimentos, adquiridos por formao, ou experincia,
habilidades, atitudes e a sua contextualizao entrega para a organizao. Gabarito A
14. (ESAF 2006 ANEEL analista administrativo) Indique a opo correta. No seu sentido mais amplo por competncias humanas se entende
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA a) o estoque de qualificaes que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. b) as realizaes da pessoa em determinado contexto. c) a sinergia entre qualificaes e desempenho individual. d) o valor social agregado ao produto ou servio da organizao. e) a experincia profissional acumulada na organizao. Comentrios: Como j exploramos acima, o conceito de competncias vem evoluindo. Por este motivo, cuidado ao responder, leia com cuidado cada uma das alternativas. Quando falamos de evoluo dos conceitos de competncias, os autores contemporneos procuram pensar a competncia como a somatria dessas duas linhas: a capacidade de entrega da pessoa e, tambm, o conjunto de qualificaes que a pessoa possui para entregar. Isso quer dizer que a competncia est voltada para a sinergia das duas questes: o que eu possuo como qualificao e como eu uso essa qualificao no meu contexto. Gabarito C
15. (ESAF 2006 IRB analista) Identifique se as afirmativas abaixo so verdadeiras ou falsas e assinale a opo correta. I. A administrao estratgica de recursos humanos pressupe conhecer os objetivos da organizao e engajar-se na busca de conciliar resultados organizacionais e individuais. II. Na gesto por competncias, a organizao est preocupada em definir perfis profissionais e identificar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridas para seu negcio.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA III. Aprendizagem organizacional o processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos e promovem mudanas no comportamento em funo de fatores hereditrios. IV. O clima organizacional um importante aspecto do relacionamento entre as pessoas e as organizaes. Este traduz os valores que permeiam a organizao, seus dirigentes e funcionrios. a) apenas I e III so verdadeiras b) apenas II e III so falsas c) apenas I e IV so falsas d) apenas I e II so verdadeiras e) apenas III e IV so verdadeiras. Comentrios: O foco da administrao estratgica de recursos humanos perpassa pela integrao das prticas e polticas de recursos humanos entre si, visando criao de consistncia, coerncia e reforo mtuo entre as atividades de recursos humanos e integrao destas polticas e prticas com a estratgia organizacional e com os objetivos estratgicos das reas. A gesto por competncias oferece a base para a criao de um conjunto consistente de critrios para as funes de gesto de pessoas e, sobretudo, requeridos para o negcio. Gabarito D
16. (ESAF 2005 STN analista de finanas e controle) Assinale a frase que corretamente exprime ideias relacionadas gesto de competncias. a) Competncias bsicas constituem-se em fatores para lograr a liderana no mercado e garantir o diferencial da organizao. Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br 65
ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA b) Habilidades comportamentais se constituem em fatores indispensveis organizao e ao posicionamento do indivduo no mercado. c) A pesquisa salarial instrumento essencial identificao de competncias do cargo. d) Competncia o indivduo aplicar seus conhecimentos, habilidades e atitudes tarefa de modo a obter resultados para a organizao. e) Competncias bsicas e essenciais so obtidas por meio de capacitao especfica vinculada ao negcio da organizao. Comentrios: a) Competncias bsicas constituem-se em fatores para lograr a liderana no mercado e garantir o diferencial da organizao: Errada! Quando se fala de garantir o diferencial da organizao estamos falando de competncias essenciais, como j vimos no decorrer dessa aula. b) Habilidades comportamentais se constituem em fatores indispensveis organizao e ao posicionamento do indivduo no mercado: No podemos resumir s habilidades comportamentais, por este motivo est errada! c) A pesquisa salarial instrumento essencial identificao de competncias do cargo: Errada! A questo relaciona gesto por competncias (individuais ou organizacionais), no pressupe relao com o cargo. d) Competncia o indivduo aplicar seus conhecimentos, habilidades e atitudes tarefa de modo a obter resultados para a organizao: Correta! J vimos algumas vezes, no decorrer da aula o conceito de competncias. e) Competncias bsicas e essenciais so obtidas por meio de capacitao especfica vinculada ao negcio da organizao: Errada! Como j vimos para Nisembaum, h dois tipos de competncias organizacionais: as competncias bsicas, que garantem a sobrevivncia de uma empresa, pois se no possuir essas competncias, estar fora do mercado e as competncias essenciais,
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA que permitem a diferenciao de uma empresa no mercado. No entanto, elas no podem ser obtidas por meio de capacitao conforme prope a alternativa, uma vez que, estamos falando de competncias organizacionais. Gabarito D
17. (ESAF 2002 STN analista de finanas e controle) Assinale a opo correta sobre gesto de competncias. A) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos do cargo. B) Habilidades interpessoais so mais importantes que habilidades tcnicas. C) A correlao competncias-resultados altamente influenciada por variveis ambientais intervenientes. D) Atitudes so sempre circunstanciais e, portanto, no podem ser modeladas. E) A certificao de competncias deve estar direta e automaticamente relacionada promoo. Comentrios: A) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos do cargo: Errado! Nem sempre estaro vinculados ao cargo, que torna-se obsoleto com rapidez e deixavam de atender prontamente s novas demandas impostas para as organizaes. Zarifian enfoca trs mutaes no mundo organizacional que justificam a emergncia da gesto por competncias em lugar do tradicional modelo de cargos e salrios na gesto das organizaes, a saber: A noo de evento: aquilo que ocorre de forma imprevista, no programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produo e ultrapassando sua capacidade rotineira de assegurar a
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA autorregulao. Isso significa que a competncia no pode estar contida nas predisposies da tarefa; a pessoa precisa sempre mobilizar recursos para resolver as novas situaes de trabalho; Comunicao: implica compreender o outro e a si mesmo, significa entrar em acordo sobre os objetivos organizacionais, partilhar normas sobre a gesto. A estrutura hierrquica baseada em caixinhas, com linhas de comunicao verticais precisa ser substituda por organizaes com fronteiras mais flexveis, em que as pessoas, reas e empresas se comuniquem facilmente. A noo de servio: cada vez mais essa noo precisa estar presente em todas as reas e situaes, no apenas direcionada ao cliente externo, mas tambm ao cliente interno. Ningum produz alguma coisa voltandose para si mesmo, mas sim, destinando-a aos outros. B) Habilidades interpessoais so mais importantes que habilidades tcnicas: Errada! As habilidades tcnicas so to importantes quanto as interpessoais e vice-versa. Por exemplo, existem posies que pressupe habilidades tcnicas e so indispensveis. C) A correlao competncias-resultados altamente influenciada por variveis ambientais intervenientes. Correta! Le Boterf (1994) afirma que a
competncia no um estado ou um conhecimento que se tem, nem resultado de um treinamento. A competncia colocar em prtica o que se sabe em determinado contexto, marcado geralmente pelas relaes de trabalho, cultura da organizao, imprevisto, limitaes de tempo e recursos etc. Por este motivo correto afirmar que essa correlao que prope a alternativa pode ser influenciada por variveis que intervm e essas variveis podem ser vistas como os imprevistos, as limitaes, etc. conforme citado. D) Atitudes so sempre circunstanciais e, portanto, no podem ser modeladas: Errada! Embora sejam circunstanciais podem ser modeladas no momento oportuno.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA E) A certificao de competncias deve estar direta e automaticamente relacionada promoo: Errada! A promoo depende tambm de outros fatores, como existncia da vaga, oramento e condio financeira da organizao, por exemplo. O automatismo no uma prtica recomendada na gesto por competncias. Gabarito C
Questes trabalhadas na aula
Liderana 1. (ESAF 2009 ANA analista administrao) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de
liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. 2. (ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas: a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas. b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio. c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou
recompensas salariais. d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises. 3. (CESGRANRIO PETROBRAS 2011) Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. II Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico. III caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Est correto APENAS o que se afirma em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) I e III. 4. (CESGRANRIO 2010 Administrador Petrobras)
O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que denominado a) laissez-faire (ou rdea solta) b) interpessoal (ou solidrio) c) democrtico (ou participativo) d) contingencial (ou personalista) e) autocrtico (ou autoritrio) 5. (ESAF 2010 CVM agente executivo) A respeito da liderana, assinale a opo que pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais contemporneas da Administrao. a) A liderana pode ser ensinada e aprendida por todos os indivduos, como qualquer outra funo gerencial. b) A liderana efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA para o alcance de objetivos comuns. c) A liderana um fenmeno grupal. d) A liderana verdadeira inata ao indivduo. e) Grande parte do poder do lder encontra-se no grupo em que lidera. 6. (ESAF 2004 ANEEL analista administrativo) Assinale a opo
que no indica uma viso contempornea de liderana. a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensinoaprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao de lderes. b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade. c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento e seleo. d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realizao. e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades. 7. (ESAF 2010 CVM ANALISTA RECURSOS HUMANOS ADAPTADA) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do
comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria X: a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns. c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. e) as pessoas so criativas e competentes. 8. (FGV 2010 -SEFAZ AUDITOR FISCAL) A respeito de liderana organizacional e gesto da mudana, assinale a afirmativa INCORRETA. a) A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudana representa uma das principais caractersticas dos tempos modernos. A mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura,
dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. b) O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia mudana. Nas organizaes, existe uma balana dinmica de foras positivas que apoiam e impulsionam a mudana de foras negativas que a restringem e a impedem. c) A resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou imediata torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de serem identificadas. d) Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA possuidor dos meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser exercida sempre por indivduos tecnicamente
preparados, do ponto de vista acadmico. e) A Liderana acontece em uma determinada situao. Ocorre em uma dada estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontra. 9. (ESAF - 2006 - CGU - Analista de Finanas e Controle) Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. 10. (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado a) situacional. b) autocrtico. c) laissez-faire. d) demagogo. e) democrtico 11. (CESPE MPS 2009) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas 74 Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br
ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios. (A) Certo (b) Errado 12. (CESGRANRIO Maca 2009) A liderana um fenmeno tipicamente social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana, destacando-se
autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal? a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades. b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes, desde que sejam pedidas. c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo na tomada de decises. d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias. e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu companheiro de trabalho Considere os dados abaixo para responder s questes de nmeros 13 e 14. A grade gerencial de Blake e Mouton mede o estilo de gesto em termos de sua preocupao prioritria em relao pessoas e ao relacionamento; ou produo, s tarefas e s atividades. No eixo das abscissas, so plotadas as prioridades em relao produo, s tarefas e s atividades, e, no eixo das www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA ordenadas, as prioridades em relao s pessoas e ao relacionamento. Em cada eixo, h intervalos de nmeros inteiros, de 1 a 9
13. (FCC 2006 ANALISTA BACEN) Da anlise dos dados, pertinente concluir que: I. o ponto representado pelas coordenadas 9,1 indica que o estilo de relao superior/subordinado II. o ponto 1,9 com baseado um em estilo e o autoridade caracterizado mnimo e pelo obedincia. mximo as de
representa a
preocupao
produo
com
pessoas.
III. no estilo gerencial 1,1 o gestor no demonstra atitudes positivas e desempenha suas atividades de maneira passiva.
IV. o ponto representado pelo estilo gerencial 5,5 parte do pressuposto que o gestor se apoia firmemente nas tradies, no passado e nas regras e regulamentos. V. a premissa do estilo gerencial indicado pelo ponto 9,9 a de que no existe conflito inerente entre os objetivos de produo e as necessidades das pessoas, portanto, pessoas e produo no esto interligadas. 76
ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA correto o que consta APENAS em a) I e II. b) I e IV. c) II e III. d) II e V. e) IV e V. 14. (FCC 2006 ANALISTA BACEN) Relacionando a Teoria X e Y de McGregor com a Grade Gerencial de Blake e Mouton correto concluir que I.existe II.existe III.existe IV.existe relao relao relao relao entre entre entre entre a a a a Teoria Teoria Teoria Teoria X Y X Y com com com com o o o o estilo estilo estilo estilo gerencial gerencial gerencial gerencial 9,1. 1,9. 1,1. 9,9.
correto o que consta APENAS em a) I, II e III. b) I e IV. c) II, III e IV. d) II e IV. e) III e IV. 15. (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decises", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir 77 Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br
ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um lder: a) transformacional b) negociador c) autocrtico d) democrtico e) transacional 16.(CESGRANRIO 2009 FUNASA administrador) Liderana uma caracterstica importantssima da ao gerencial. H vrias classificaes de tipos de liderana propostas por autores no campo da administrao, como Kurt Lewin, R. Lippit e Likert, entre outros. A liderana democrtica um desses tipos, caracterizada como aquela em que o lder (A) atua de maneira impositiva. (B) dispensa uma coordenao efetiva. (C) consulta e orienta subordinados. (D) foca a ateno na tarefa e nos resultados. (E) preocupa-se com aspectos humanos e com a unidade da equipe.
GESTO POR COMPETNCIAS
1.(ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos) Sobre gesto por competncia, incorreto afirmar que:
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos. b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe,
consecuo dos objetivos organizacionais. c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios
objetivamente mensurveis. d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por
Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias. e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias objetivos. 2.(ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos) De forma prtica, na descrio de competncias, devem-se evitar as recomendaes abaixo, com exceo de: a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao de termos que facilitem a compreenso das pessoas.
necessrias consecuo de seus
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto bem sucedidos em outras organizaes. No se sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser capaz de implementar, na organizao em que trabalha, modelos de gesto que foram bem sucedidos em outras organizaes, ou, ento, implementar, em outras organizaes, modelos de gesto bem sucedidos. Essa redao ambgua, dando margem dupla interpretao. c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies que so marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies. d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que no representem comportamentos passveis de observao no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros. e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias que resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente: sugere ideias para solucionar problemas. 3. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo Administrao) A noo de competncia, no modo de pensar atual, est vinculada a duas dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes abaixo descreve corretamente estas dimenses? a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de processos de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm coletivas, mas geram diferenciao. b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias seletivas que geram diferencial organizacional. c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de competncias, enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva da gerncia mdia organizacional.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da empresa em carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao contrrio das gerenciais, que so operacionais. e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princpio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao especfica. 4.(ESAF - 2004 - CGU - Analista de Finanas e Controle) De uma forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas so necessrias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nvel hierrquico do cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organizao entre outros fatores. Escolha a opo que faz uma relao correta entre habilidade e nvel hierrquico. a) Quanto mais alto o nvel hierrquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas. b) Habilidades humanas so requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam os cargos de gerncia ttica e intermediria. c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais sero requeridas. d) Habilidades conceituais so requeridas na mesma proporo nos trs nveis hierrquicos. e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas. 5. (ESAF 2004 ANEEL analista administrativo) Indique a frase correta.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA a) A gesto de competncias visa a identificar e desenvolver atitudes interpessoais para alcanar objetivos organizacionais. b) Competncia nas organizaes saber fazer bem uma tarefa
predeterminada de modo a buscar maior eficincia. c) Competncia nas organizaes so conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo relacionadas tarefa e associada a resultados. d) A formao profissional para competncia fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho e no ensino formal. e) A gesto de competncias pressupe a rotatividade de profissionais para lograr o aprendizado contnuo de competncias essenciais. 6.(ESAF 2004 ANEEL analista administrativo) Na coluna A, esquerda, identificam-se dois tipos de competncias, segundo Nisembaum, e na coluna B, direita, caracteriza-se cada competncia.
Coluna A AI Competncias bsicas
Coluna B BI So capacidades indispensveis organizao. BII Constituem fatores para lograr a liderana no mercado. BIII Constituem fatores de qualificao para estar no mercado. BIV So capacidades que garantem o diferencial da organizao.
AII Competncias essenciais
Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opo que indica as relaes corretas.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA a) AI BII; AI BIV; AII BI; AII BIII. b) AI BI; AI BIV; AII BII; AII BIII. c) AI BII; AI BIII; AII BI; AII BIV. d) AI BI; AI BII; AII BIII; AII BIV. e) AI BI; AI BIII; AII BII; AII BIV. 7.(ESAF 2004 ANEEL analista administrativo) Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. Para agregar valor s organizaes e aos indivduos, as competncias devem ser entendidas como a) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e transferir conhecimentos, ampliando o nmero de clientes da organizao e
possibilitando maiores ganhos para o indivduo. c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. d) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. e) um saber agir responsvel e reconhecido que implica adquirir
conhecimentos, habilidades e atitudes, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. 8. (ESAF / MPOG 2008) A abordagem da gesto por competncias, muito propagada nos estudos sobre a gesto dos recursos humanos, originou-se no 83 Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br
ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor
competitividade no meio concorrencial. Sobre a gesto de competncias, todas as assertivas abaixo esto corretas, exceto: a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma organizao deve possuir para que possa cumprir uma funo especfica ou para realizar seus objetivos. b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antiguidade que passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de conhecimentos, profissional em habilidades determinado e atitudes, contexto ou expressas em pelo desempenho estratgia
determinada
organizacional. d) competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho, que vo alm das suas qualificaes formais e cuja gesto define o modelo que servir de base aos processos de recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gesto de pessoas. e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as habilidades e o conhecimento de que os indivduos precisam para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que iro orientar a sua avaliao de desempenho. 09. (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gesto de pessoas por competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um perfil profissional por competncias.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as existentes na organizao. b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades. c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar. d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a adequao das competncias requeridas. e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao. 10. (ESAF / ANEEL 2006) A gesto por competncias tem sido apontada por vrios autores como uma das formas das organizaes obterem vantagem competitiva. Com relao a essa frase correto afirmar que: a) a vantagem competitiva provm do processo de negociao que se estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a direo da organizao. b) a vantagem competitiva provm do esforo da organizao em identificar requisitos bsicos para preenchimento de cargos. c) a vantagem competitiva provm do processo de remunerao varivel que se implanta na organizao. d) a vantagem competitiva provm do esforo de capacitao volta dopara melhoria da qualidade e atendimento ao cliente. e) a vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 11. (ESAF 2008 STN analista de finanas e controle) Entre as opes abaixo, selecione aquela que melhor explicita os conceitos de competncias humanas e organizacionais, respectivamente. a) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao ou equipe de trabalho. b) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades. c) Competncias humanas so aquelas relacionadas aos indivduos, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito s equipes de trabalho. d) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito a todas as unidades organizacionais como um todo. e) Competncias humanas so aquelas relacionadas somente s equipes, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades organizacionais. 12. (ESAF 2008 CGU analista de finanas e controle) A adoo da gesto por competncias pressupe o desenvolvimento de um processo constitudo de etapas ou fases. Indique a opo que descreve ao(es) identificada(s) com a fase formulao de estratgias organizacionais. a) Levantamento das competncias individuais e grupais existentes e
comparao destas com as competncias requeridas pela organizao. b) Captao de competncias externas por meio de recrutamento e seleo de pessoas e o estabelecimento de alianas estratgicas. c) Identificao de competncias organizacionais necessrias ao cumprimento da misso e alcance dos objetivos estratgicos definidos pela organizao.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA d) Desenvolvimento de programas de capacitao visando o aprimoramento das competncias internas existentes. e) Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho, indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e individuais. 13. (ESAF 2008 CGU analista de finanas e controle) A dcada dos anos 90 marcada pela incorporao de novos paradigmas nas organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade no setor empresarial e maior eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas a incorporao do conceito de competncias nas organizaes. Indique a opo que apresenta corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a (): a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a resultados. b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua capacidade de aprendizagem. c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma. d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas. e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de tarefas rotineiras. 14. (ESAF 2006 ANEEL analista administrativo) Indique a opo correta. No seu sentido mais amplo por competncias humanas se entende a) o estoque de qualificaes que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. b) as realizaes da pessoa em determinado contexto. c) a sinergia entre qualificaes e desempenho individual.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA d) o valor social agregado ao produto ou servio da organizao. e) a experincia profissional acumulada na organizao. 15. (ESAF 2006 IRB analista) Identifique se as afirmativas abaixo so verdadeiras ou falsas e assinale a opo correta. I. A administrao estratgica de recursos humanos pressupe conhecer os objetivos da organizao e engajar-se na busca de conciliar resultados organizacionais e individuais. II. Na gesto por competncias, a organizao est preocupada em definir perfis profissionais e identificar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridas para seu negcio. III. Aprendizagem organizacional o processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos e promovem mudanas no comportamento em funo de fatores hereditrios. IV. O clima organizacional um importante aspecto do relacionamento entre as pessoas e as organizaes. Este traduz os valores que permeiam a organizao, seus dirigentes e funcionrios. a) apenas I e III so verdadeiras b) apenas II e III so falsas c) apenas I e IV so falsas d) apenas I e II so verdadeiras e) apenas III e IV so verdadeiras. 16. (ESAF 2005 STN analista de finanas e controle) Assinale a frase que corretamente exprime ideias relacionadas gesto de competncias. a) Competncias bsicas constituem-se em fatores para lograr a liderana no mercado e garantir o diferencial da organizao.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA b) Habilidades comportamentais se constituem em fatores indispensveis organizao e ao posicionamento do indivduo no mercado. c) A pesquisa salarial instrumento essencial identificao de competncias do cargo. d) Competncia o indivduo aplicar seus conhecimentos, habilidades e atitudes tarefa de modo a obter resultados para a organizao. e) Competncias bsicas e essenciais so obtidas por meio de capacitao especfica vinculada ao negcio da organizao. 17. (ESAF 2002 STN analista de finanas e controle) Assinale a opo correta sobre gesto de competncias. A) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos do cargo. B) Habilidades interpessoais so mais importantes que habilidades tcnicas. C) A correlao competncias-resultados altamente influenciada por variveis ambientais intervenientes. D) Atitudes so sempre circunstanciais e, portanto, no podem ser modeladas. E) A certificao de competncias deve estar direta e automaticamente relacionada promoo.
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ADMINISTRAO GERAL - RFB PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Gabarito
Liderana
10
11
12
13
14
15
16
Competncias
10
11
12
13
14
15
16
17
90

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autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.

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4. (CESGRANRIO 2010 Administrador Petrobras)

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(ESAF 2004 ANEEL analista administrativo) Assinale a opo

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GESTO POR COMPETNCIAS

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organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos:

objetivamente mensurveis: Alternativa correta! A gesto por competncia

aumentando seu valor profissional. Avaliao de Desempenho por Competncias: A avaliao de

recrutamento e seleo, remunerao e carreira. Gabarito A

competitivas baseadas em seus recursos e capacidades - os quais podem ser

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BI So capacidades indispensveis organizao.

AII Competncias essenciais

BII Constituem fatores para lograr a liderana no mercado.

BIII Constituem fatores de qualificao para estar no mercado.

BIV So capacidades que garantem o diferencial da organizao.

Saber o que e o por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar Criar sinergia e mobilizar recursos e recursos competncias.

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Ter viso estratgica

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Desenvolvimento de Pessoas e Organizaes baseado no Modelo de

Competncias sugerido por Dutra.

Desenvolvimento de Pessoas e Organizaes baseado no Modelo de

Competncias sugerido por Dutra.

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habilidades, atitudes e a sua contextualizao entrega para a organizao. Gabarito A

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Questes trabalhadas na aula

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