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Administrao Geral CURSO PREPARATRIO PARA Receita Federal 2012

Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal 2012 Aula 4 Gerenciamento de projetos PROFESSOR FLVIO POMPO ndice: Aula 4 (01/08/2012): Gesto: Gerenciamento de projetos. ................. 2 1. Gerenciamento de Projetos ................................................................... 2 1.1. O projeto no contexto global das organizaes ..................................... 2 Contextualizao ..................................................................................... 2 O que projeto? Principais caractersticas dos projetos................................ 3 Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e Portflio. ................... 6 O que o gerenciamento de projetos? ....................................................... 8 O PMI e o PMBOK ...................................................................................10 1.2. Seleo e priorizao de projetos ......................................................12 1.3. Ciclo de vida dos projetos. ................................................................15 As fases do ciclo de vida do projeto. .........................................................17 1.4. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos ........................19 1.5. Processos do gerenciamento de projetos. ...........................................21 1.6. Influncia da estrutura organizacional nos projetos ..............................24 1.7. Escritrios de projeto. ......................................................................26 1.8. Papis e responsabilidades do gerente de projetos. ..............................29 2. Lista de Exerccios ..............................................................................31 3. Questes comentadas .........................................................................39 4. Gabarito ............................................................................................50 Ol, pessoal! Hoje estudaremos a Aula 4 do curso de Administrao Geral: Teoria e Exerccios, preparatrio para o concurso de 2012 da Receita Federal do Brasil. Na aula passada, finalizamos os temas do tpico 3 do edital (Gesto de pessoas), e hoje comeamos a estudar o tpico 4 de administrao geral, que Gesto (ou gesto organizacional). Aps a presente aula, j teremos estudado mais da metade do contedo do curso. Espero que vocs estejam gostando, e que estejam se saindo bem nos exerccios. Prestem ateno nos temas em que vocs mais erram questes, e estudem novamente tais temas. Caso tenham dvida, utilizem o frum de
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dvidas do Ponto dos Concursos, todas as dvidas sero respondidas. Na aula de hoje (aula 4), estudaremos os seguintes tpicos do edital: Aula 4 (01/08/2012): Gesto: Gerenciamento de projetos. Na aula de hoje, estudaremos os projetos e a gesto de projetos em organizaes. Vamos comear? 1. Gerenciamento de Projetos A gesto de projetos um tema simples (apesar de as bancas de concurso gostarem dos detalhes!), que pode inclusive fazer parte do nosso cotidiano. Por exemplo, quando decidimos fazer uma viagem, estamos realizando um projeto! Quando decidimos nos preparar para um concurso tambm! Esses nossos projetos pessoais incluem planejamento, execuo, objetivos, recursos, lies aprendidas... Mas, para fins de concurso, precisamos compreender essa disciplina de forma sistematizada e objetiva, entendendo como as modernas tcnicas de gesto de projetos esto sendo utilizadas pelas organizaes. Vejam que nesta parte da aula iremos utilizar bastante o PMBOK, principal referncia para o estudo dos projetos. Ressalto, desde j, que um tema denso, mas importante para ns. 1.1. O projeto no contexto global das organizaes Vamos comear com o estudo de alguns conceitos bsicos da gesto de projetos, assim como conhecer o contexto global e organizacional em que os projetos esto inseridos. Vamos descobrir tambm o que o PMI (Project Management Institute) e o Guia PMBOK (Project management Body of Knowledge), grandes referncias internacionais em gerenciamento de projetos. Contextualizao O mundo atual vem passando por alteraes cada vez mais rpidas e significativas. Com o avano do processo de globalizao e evoluo das mais diversas tecnologias, as barreiras entre os pases tm se tornado mais tnues. A mudana tornou-se uma certeza e as organizaes precisam se adaptar constantemente aos novos padres, s novas tendncias de responsabilidade
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scio-ambiental e, especialmente, s novas demandas dos consumidores e cidados, cada vez mais complexas e exigentes. Esse contexto tem como consequncia um crescimento exponencial da competitividade, o que tem feito as organizaes centrarem seus esforos em suas competncias essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem

competitiva frente ao mercado. Por outro lado, cresce tambm o nmero de parcerias e arranjos cooperativos, que muitas vezes so necessrios para garantir a continuidade das instituies. Fato que nesse contexto global a sobrevivncia das organizaes depende de sua capacidade de INOVAO. Nesse ambiente, a gesto de projetos oferece conceitos, mtodos, ferramentas e tcnicas para lidar com tais mudanas. Os projetos surgem como veculos para viabilizar a inovao nas empresas, para ajudar a organizao a sair de situaes de acomodao para alcanar as situaes almejadas. Dessa forma, os projetos se tornam elementos relevantes da estratgia das organizaes. No podemos esquecer que, alm das presses do ambiente externo, as condies internas e especficas de cada organizao so fatores

determinantes do ambiente em que os projetos sero desenvolvidos. Os referenciais estratgicos, a cultura e a estrutura organizacionais so fatores determinantes de como o gerenciamento de projetos ser conduzido. O Planejamento Estratgico organizacional tem como um de seus principais produtos a priorizao de projetos estratgicos. A cultura organizacional reflete-se nos valores, normas, crenas, expectativas, polticas e

procedimentos da organizao.

Todos esses fatores que compem a cultura

so de extrema importncia no desenvolvimento de projetos. Em relao estrutura organizacional, teremos um tpico para entender a estrutura por projetos. O que projeto? Principais caractersticas dos projetos. De incio, temos que entender o conceito do termo Projeto no contexto da administrao e da gesto pblica, j que esse termo tambm utilizado em outras reas do conhecimento (projeto de lei, por exemplo).

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Em uma definio bastante simples, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.1 Temos a ampliao desse conceito com a seguinte definio: Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros qualidade2. Vargas3 conclui que projeto um conjunto de aes, executado de maneira coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os insumos necessrios para, em um dado prazo, alcanar o objetivo determinado. Vejam que o conceito de organizao transitria corresponde idia de incio, meio e fim da definio anterior. Em geral, na execuo de um projeto, constitui-se um grupo especfico para essa empreitada. Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a idia de organizao transitria. Vejamos tambm conhecer um exemplo de definio de projeto adotada por uma organizao pblica, no caso o TCU4: PROJETO um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com: a. responsabilidade de execuo definida; b. objetivos determinados; c. abrangncia (ou escopo) definida; d. prazo delimitado; e. recursos especficos. pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e

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PMBOK, 2004, p.5 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.8 Idem Manual de Gesto de Projetos do TCU, p.15.

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Vocs podem perceber que as definies de projetos dos diversos autores no so muito diferentes. Vamos fixar, ento, quais so os principais pontos que caracterizam um empreendimento como um projeto: FINITUDE: possui incio, meio e fim. Ateno, pois o fim de um projeto no apenas atingido quando os objetivos so alcanados. Um projeto tambm pode ser finalizado quando se chega concluso de que no ser possvel atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o projeto no mais necessrio. Alm disso, a caracterstica de temporalidade no quer dizer que os projetos tm curta durao. Pelo contrrio, muitos projetos duram anos. O que importante fixar que, em todos os casos, a durao de um projeto finita. Projetos no so esforos contnuos5. Uma observao importante a fazer que geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos realizada para criar um resultado duradouro.6 FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas de um projeto, a definio clara do que se espera essencial. Todo o planejamento do projeto ser estruturado com base no objetivo a ser atingido. E s possvel dizer se o projeto foi um sucesso ou no se os objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as partes envolvidas, para que a comparao do resultado alcanado com o resultado esperado seja real. SINGULARIDADE: Visa criao de um produto, servio ou resultado NICO, com caractersticas exclusivas, mesmo que haja similares, ou que projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por exemplo, digamos que uma associao mdica promova um congresso anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos os anos o congresso acontecer, cada evento ser um projeto diferente e nico, com resultados exclusivos. LIMITES: Possui parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. Todo projeto possui restries, sejam elas de ordem oramentria, de pessoal, de critrios especficos de aceitao do produto etc. INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo nico e novo,
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PMBOK, 2004, p.5 PMBOK, 2004, p.5

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sempre h um componente de incerteza, em menor ou maior grau, na sua execuo. Para buscar minimizar tais incertezas, o planejamento e o controle devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com anlises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo de projeto. ELABORAO PROGRESSIVA: Elaborao progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto ser descrito de maneira geral no incio do projeto e se tornar mais explcito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaborao progressiva no deve ser confundida com aumento do escopo.7 Ainda nesta aula veremos em detalhe o significado de escopo e como feito seu gerenciamento. INTERDISCIPLINARIEDADE: O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gesto de projeto

compreende, alm de tcnicas especficas da rea de projetos, ferramentas e conceitos de outras controle disciplinas de tais como administrao estatstica, em geral, e

planejamento,

qualidade,

informtica,

custos

oramentao, entre outras.8 Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e Portflio. Uma boa maneira de compreender a essncia dos projetos perceber as diferenas entre esse tipo de empreendimento e os processos de trabalho e atividades de rotina (atividades funcionais ou operaes). Como vimos no tpico anterior, projeto um empreendimento nico, finito e com parmetros pr-definidos. Em contrapartida, atividades de rotina so processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao longo do tempo9. Vejam que a idia de projeto ope-se de atividades rotineiras em vrios pontos. Vamos fazer uma comparao? ROTINA (Processos ou operaes) PROJETOS

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PMBOK, 2004,p.6. Manual de Gesto de Projetos do TCU. Disponvel em http://www2.tcu.gov.br/portal/page?_pageid=33,2333020&_dad=portal&_schema=PORTAL 9 Idem, p.17.

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Trabalho Contnuo Produtos repetitivos Executa e mantm padres Manuteno do negcio

Trabalho temporrio Produtos exclusivos Altera e cria novos padres Inovao

Mas prestem ateno, pessoal! No podemos afirmar que projetos e atividades de rotina no possuem nada em comum, j que ambos so realizados por pessoas, possuem recursos limitados e so planejados, executados e

controlados. Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocs, vamos ver agora alguns exemplos de projetos: Desenvolvimento de um novo produto ou servio (lanamento de um novo automvel); Aprimoramento de um produto existente (construo de uma nova verso de um software que j est no mercado); Implementao de mudana organizacional (alterao da estrutura organizacional de uma empresa); Construo de uma casa; Promoo de uma campanha poltica; Implementao de um novo procedimento organizacional

(automatizao do controle de estoque) Na rea de gesto muitas vezes confundimos conceitos prximos, por isso interessante notar a diferena entre projeto, programa e portflio. O termo Programa caracteriza-se por ser um grupo de projetos relacionados

gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente10. Resumindo, um programa um conjunto de projetos que se inter-relacionam. J o portflio

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um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas no portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados11. Agora que j sabemos o que um projeto e suas principais caractersticas, vamos entender o que a gesto de projetos. O que o gerenciamento de projetos? Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em todas as sociedades, sempre houve empreendimentos com caracterstica de projetos que necessitavam de administrao, como as construes e estradas. Apesar de ainda no existirem ferramentas, tcnicas e metodologias avanadas, j havia cronogramas, alocao de recursos e materiais e avaliao de riscos, mesmo que informais. Com o passar do tempo, ao perceber a importncia de se administrar bem os projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos, a gesto de projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com princpios bem definidos. Antes de passarmos ao conceito em si, quero fazer uma observao. importante que vocs entendam que os termos gerenciamento de projetos, gesto de projetos, administrao de projetos e gerncia de projetos so sinnimos, inclusive para fins de prova, ok? Cada autor usa o termo de sua preferncia, mas, para ns, isso no importa, basta saber que o significado o mesmo. Outro ponto importante perceber que muitas vezes a gesto de projetos ser apontada como disciplina, doutrina, habilidade, profisso. No se apeguem a esses rtulos, pois, em geral, no so eles que indicaro se a questo est certa ou no. O que vale a essncia do contedo, da idia colocada pelo examinador. Feitas essas consideraes, avancemos para o conceito

fundamental da nossa aula. O gerenciamento de projetos

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a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui: Identificao das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo

e custo; Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas12.

De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo primordial da gesto de projetos alcanar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a qualidade estipulada13. A Esaf apresentou, em um concurso de APO de 2008, um conceito que pode nos ajudar a entender a gesto de projetos: Questo 1 (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada. Este enunciado correto. Ele define a gesto de projetos em funo da gesto de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no tempo, de forma a alcanar uma meta (objetivo do projeto). Definio boa, certo, pessoal? A idia central na gesto de projetos a utilizao de vrios recursos (metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetos da melhor forma possvel, para que se cumpram os requisitos estabelecidos. Pode parecer fcil ou bvio, mas quantas vezes vocs j viram um projeto estourar o oramento e/ou o prazo? Ou um cliente ficar insatisfeito com o produto ou servio de um projeto que ele encomendou? Pois , a gesto de projetos visa exatamente a impedir que esses inconvenientes ocorram. a

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PMBOK, 2004. p.8 Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.68

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maneira de conduzir projetos profissionalmente, com mtodos claros e racionais. Para entendermos um pouco melhor a essncia desse assunto, importante conhecer os principais benefcios do gerenciamento de projetos, de acordo com Vargas14: minimiza surpresas durante a execuo dos trabalhos; antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes corretivas e preventivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problemas; adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos; agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao detalhamento realizado no planejamento; facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto; Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios; documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. O PMI e o PMBOK Vamos conhecer agora a instituio que a maior referncia em gesto de projetos atualmente e a referncia bibliogrfica mais famosa e mais utilizada para embasar questes de concursos nessa rea. O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvnia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituio que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerncia de projetos.

Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.23, com alteraes.

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Em 1990, o PMI publicou o A Guide to the Project Management Body of Knowledge15 (PMBOK Guide), um guia que abrange as reas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. Este guia se tornou a publicao central do PMI, sendo aceita, desde 1999, como padro de gerenciamento Institute16). Hoje, o PMI compartilha seus padres tcnicos com a comunidade de projetos pelo ANSI (American National Standarts

internacional de Gerncia de Projetos por meio de mais de 200.000 associados em 125 pases, praticando e estudando o Gerenciamento de Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indstria aeroespacial, automotiva,

gerenciamento de negcios, engenharia de construes, servios financeiros, tecnologia da informao, farmacutica e telecomunicaes17. O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. Boa prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes18. Segundo Maximiano19, o Guia PMBOK o documento que sistematiza o campo da administrao de projetos, identificando e definindo os principais conceitos e tcnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo devem dominar.

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Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Instituto Nacional Americano de Padres http://www.pmisc.org.br PMBOK 2004, p.3 MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias em resultados. 2

edio. So Paulo:Atlas, 2002.p.41

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Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK so contribuir para a criao de uma linguagem comum para a rea e fornecer as bases para programas de treinamento e educao em administrao de projetos. 1.2. Seleo e priorizao de projetos Uma questo importante a fazer : de onde surgem os projetos? As origens de um projeto so bastante diversas, mas podemos destacar as situaes mais comuns, de acordo com o PMBOK20: Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia de petrleo

autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um problema crnico de falta de gasolina); Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma empresa de

treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita); Uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia de

energia eltrica autoriza um projeto de construo de uma nova subestao para atender a um novo parque industrial); Um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de software

autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova gerao de videogames aps o lanamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos eletrnicos); Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um

projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material txico). Essas fontes de possveis projetos podem ser classificadas como

oportunidades, problemas, ou necessidades de negcios. O tema central de todos esses estmulos que a gerncia precisa decidir como responder e para quais projetos deve fornecer autorizao. Os mtodos de seleo de projetos envolvem a medio do valor ou da atrao para o proprietrio ou patrocinador do projeto e podem incluir outros critrios de

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deciso organizacionais. A seleo de projetos tambm se aplica escolha de formas alternativas de executar o projeto21. Vrios fatores interferem na seleo de projetos22: fatores de produo, mercadolgicos, financeiros, humanos e administrativos. Devido a essa multiplicidade de fatores, a seleo e priorizao de projetos uma atividade muito difcil e complexa, j que cada projeto tem suas caractersticas, dimenses, custos e benefcios especficos, muitas vezes de difcil comparao com outros projetos. Mas o fato que todas as organizaes possuem recursos limitados e, portanto, no podem realizar todos os projetos que desejam. A fim de tornar o processo decisrio mais fcil, o executivo encarregado deste processo pode lanar mo de metodologias de seleo e priorizao de projetos, as quais necessitam ser avaliadas sob o enfoque do seu alinhamento com a estratgia traada para a organizao, de forma que no evidenciem apenas os aspectos financeiros como os fatores predominantes para a tomada de deciso, em detrimento dos demais aspectos vitais para a implementao bem sucedida da estratgia da organizao23. Percebemos ento que um dos principais critrios para a seleo e posterior priorizao de projetos a vinculao deles com a estratgia organizacional explicitada no Plano Estratgico da empresa. Os projetos que do suporte s metas estratgicas da organizao em geral so priorizados. Destacamos ainda que algumas organizaes utilizam o modelo de Comit para priorizao de projetos, em que integrantes da alta administrao se renem para definir projetos prioritrios de tecnologia da informao, por exemplo. Dessa forma, podemos concluir que to importante quanto executar os projetos corretamente executar os projetos corretos. Processos de seleo e priorizao de projetos que incluam critrios claros de retorno sobre investimento, alinhamento estratgia, aderncia ao negcio, anlise de risco, contribuem para que a alta gerncia possa determinar o mix correto

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PMBOK, 2004, p.81 Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. 53. http://www.esi-intl.com.br/pt_br/destaques/index.asp?id=15

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de

projetos

para

atingir

seus

objetivos

estratgicos,

alm

de

evitar

desperdcios de recursos financeiros e de tempo em projetos que no trazem valor para o negcio24. Para finalizarmos esses itens, vamos conhecer alguns mtodos de seleo de projetos. No PMBOK25 temos que esses mtodos esto normalmente includos em duas categorias amplas: Mtodos de medio de benefcios (abordagens comparativas):modelos de pontuao, contribuio de benefcios ou modelos econmicos. Modelos matemticos. Menezes26 nos ensina alguns mecanismos de seleo de projetos, quais sejam: Frmulas para seleo: construo de frmulas que espelhem os benefcios e os fatores que o determinem; so consideradas possibilidades de sucesso e insucesso das solues. Anlise de custo-benefcio: pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um ranking; O foco em elementos mensurveis e importantes e leva em considerao a varivel tempo. Tabela de pontuao amostral do projeto: emprega fatores tcnicos, de mercado, financeiros e outros fatores que auxiliem a escolha do projeto. Custo de oportunidade: avalia o custo de no aproveitar a oportunidade, de no tomar nenhuma ao. Anlise de valor presente: a tcnica que considera o valor atual de todo o investimento que for feito no projeto, durante todo o seu

desenvolvimento. como se trouxssemos o fluxo de caixa de todo o projeto para hoje. Taxa interna de retorno: Mede o possvel retorno sobre o investimento ou lucratividade do projeto. Tcnicas de oramento de investimento: Monta-se uma tabela na qual possvel comparar, para os vrios projetos existentes, seus custos, retornos
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http://www.expleo.com.br/documentos/15_motivos_p_adotar_GP.asp
PMBOK, 2004, p.85. Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.53-54

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e valores lquidos, uma relao entre benefcio e custo e a taxa interna de retorno. Ranking de Projetos: a tcnica de seleo de projetos em que se verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os benefcios financeiros, benefcios tcnicos, benefcios operacionais com o atingimento dos objetivos do projeto. Tcnicas de parametrizao: consistem em um grupo de tcnicas que estabelece, previamente, parmetros que devem ser utilizados para selecionar os projetos. 1.3. Ciclo de vida dos projetos. O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre seu incio e seu fim. De acordo com Menezes27, a elaborao do ciclo de vida permite-nos elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele considerado um instrumento valioso para aprofundar idias e conceitos a serem implementados. Maximiano28 tambm destaca que A idia do ciclo de vida permite a visualizao do projeto desde seu incio at a concluso, possibilitando o estudo e a aplicao sistmica das tcnicas de administrao de projetos. essencial ter a viso das atividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o projeto. Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida o conjunto de fases de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas especficas, de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas so detalhadas em atividades ou tarefas. De acordo com o PMBOK29, os ciclos de vida do projeto geralmente definem: Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?); Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.65 Maximiano, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias em resultados. So Paulo: Atlas, 1997. p.29 29 PMBOK, 2004. p.20
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entrega revisada, verificada e validada; Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto); Como controlar e aprovar cada fase. A prova de APO de 2005 cobrou os itens 1 e 3 da lista acima: Questo 2 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase. Afirmativa correta. Vargas30 nos ensina que As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao, de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangvel e de fcil identificao, como, por exemplo, um relatrio confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado. Pessoal, esse ensinamento muito importante. Devemos fixar que ao final de cada fase temos uma entrega tangvel. Se no tivermos o produto de cada fase no saberemos quando essa fase efetivamente terminou e o controle do projeto ficar prejudicado. Avanando no nosso estudo, interessante entendermos como certas variveis geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do projeto, de acordo com o PMBOK31: nveis de custo e pessoal: so baixos no incio, atingem o valor mximo

durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. Vejam a representao grfica desse comportamento:

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Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.38 PMBOK, 2004. p20-21

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nvel de incertezas: mais alto no incio do projeto, quando o risco de no atingir os objetivos maior. A certeza de trmino geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua.

A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato de que o custo das mudanas e da correo de erros geralmente aumenta conforme o projeto evolui.

As fases do ciclo de vida do projeto. Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro, podemos apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de vrios projetos: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao Vejamos ento quais so as caractersticas de cada uma dessas fases: Preparao: Tambm chamada de concepo ou iniciao. Nessa fase identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do projeto, com a definio de seu objetivo e a elaborao de planos
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preliminares. nessa fase tambm que se costuma fazer a anlise de viabilidade e a estimativa de recursos necessrios consecuo do projeto.

Estruturao (Planejamento): De acordo com Vargas32, essa a fase responsvel por identificar e selecionar as melhores estratgias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que, ao final dessa fase, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so desenvolvidos.

Desenvolvimento e Implementao: a fase em que as atividades previstas no planejamento so efetivamente executadas. O gerente de projeto ir aplicar todas suas habilidades para conduzir a equipe de modo a alcanar os padres de qualidade, custo e tempo definidos.

Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase de desenvolvimento (muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas uma). Nessa fase busca-se acompanhar e verificar se o que est sendo realizado corresponde ao que foi planejado, e se necessrio promover alguma ao corretiva ou at mesmo uma mudana de rumo ou estratgia no projeto.

Finalizao: a fase de encerramento do projeto, quando o produto final entregue e aceito e a estrutura montada para desenvolvimento do projeto desmobilizada. Nesse momento ocorre uma avaliao final do projeto, com o registro das lies aprendidas, para que as boas prticas sejam aproveitadas em outros projetos e tambm para que no se cometam os mesmos erros posteriormente.

Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases apenas um recurso didtico. Na prtica, as fases apresentam algumas sobreposies e no se desenvolvem de maneira completamente estanque. Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos que estar bem atentos para entendermos o prximo tpico, que cada uma das fases pode

32

Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.39.

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ter tambm incio, meio de fim, com seus prprios resultados e seu prprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de preparao podemos ter processos de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. O mesmo ocorre com todas as outras fases do projeto. 1.4. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos O PMI organiza os processos da gerncia de projetos em nove reas de conhecimento, tambm chamadas de nove gerncias por alguns autores. Essa uma diviso que considera o contedo do que se est gerenciando, a temtica dos processos. As nove reas de conhecimento so: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. No prximo item veremos que dentro de cada uma dessas reas de conhecimento podemos encontrar processos de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Mas no vamos passar o carro na frente dos bois, pessoal. Por ora, vamos entender do que trata cada uma das reas de conhecimento. 1.Gerncia da Integrao: Envolve os processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. No contexto do gerenciamento de projetos, a integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto, para atender com sucesso s necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas33. 2.Gerncia do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o projeto abrange todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para completar o projeto com sucesso. O foco dessa rea a abrangncia do projeto, a definio exata do que deve ser realizado, para que a equipe no gaste esforos com atividades no contempladas oficialmente no projeto. 3.Gerncia do Tempo: Contempla os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve definio, seqncia e

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PMBOK, 2004, p.77

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estimativa de durao das atividades, assim como elaborao e controle do cronograma. 4.Gerncia do Custo: Estabelece os processos que garantem que o projeto seja finalizado dentro do oramento calculado. Engloba planejamento de recursos, estimativa, oramento e controle de custos. 5. Gerncia da Qualidade: Incorpora os processos que buscam garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam

atendidas. 6. Gerncia dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor forma as habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Est relacionada montagem e desenvolvimento da equipe. 7.Gerncia das Comunicaes: Objetiva que a gerao, captura,

distribuio, armazenamento e apresentao das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o planejamento das comunicaes e relato de desempenho, dentre outros processos. 8.Gerncia dos Riscos: Engloba a identificao, anlise e respostas aos riscos do projeto. composta por identificao, quantificao e anlise de riscos, alm do desenvolvimento e controle das respostas aos riscos. 9.Gerncia das aquisies: Envolve os processos utilizados para aquisies de mercadorias, servios e resultados necessrios ao desenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisies, obteno de propostas, seleo de fornecedores e administrao de contratos.

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Na figura abaixo34 temos uma representao grfica dos processos que

compem cada uma das nove gerncias. 1.5. Processos do gerenciamento de projetos. Alm da diviso em reas de conhecimento, a disciplina de gesto de projetos tambm organizada em processos. Um processo um conjunto de aes e atividades especificado inter-relacionadas de produtos, realizadas para ou obter um conjunto pr servios35.

resultados

Cada

processo

constitudo de entradas (insumos), recursos e atividades para transformar as entradas em sadas, e sadas (resultados do processo). De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de

34 35

PMBOK, 2004, p.11 PMBOK, 2004. p. 38

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execuo, de monitoramento e controle e de encerramento. Esses cinco grupos de processos perpassam as nove reas de conhecimento. Ou seja, cada processo pertence a um dos cinco grupos e a uma das nove reas de processos. Prestem ateno a isso, pois, por mais bsico que parea, tem sido cobrado, inclusive na prova de APO de 2005: Questo 3 (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. B) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e

Encerramento. Fcil, n? A letra certa a A. Agora vejam que quem estudou a prova de APO de 2005 matou fcil esta questo de APO de 2008, que foi exatamente igual: Questo 4 (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: A) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento. B) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle,

Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle,

Encerramento.

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E)

Iniciao,

Planejamento,

Execuo,

Monitoramento

Controle,

Encerramento. O gabarito a letra E. Ela lista exatamente os cinco grupos de processos que detalharemos agora. por isso que resolvemos questes novas e antigas. Elas se repetem. O examinador no tem tanto assim para inventar... Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba: Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos de grande importncia, como ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e dos planos setoriais (planejamento das comunicaes, dos riscos, dos recursos humanos, etc.) Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos para colocar em prtica o plano de gerenciamento do projeto. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Assim como o grupo de iniciao, o grupo de encerramento possui apenas dois processos, como vemos na figura: Aps conhecermos os cinco grupos de processos, vamos fazer algumas observaes importantes para fins de prova: Os grupos de processos no so fases do projeto. Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaborao de prottipo, construo, teste etc., todos os processos do grupo de processos
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seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto36. Lembram que j havia comentado sobre isso quando estudamos o ciclo de vida dos projetos? Pois , de acordo com o tipo de projeto e suas fases especficas podemos ter processos dos diversos grupos dentro de cada fase. Sabemos que isso fica um pouco confuso devido a terminologia das fases e dos grupos de processos, que so muito parecidas. Mas vamos prestar ateno, pessoal! Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do

gerenciamento de projetos com as nove reas de conhecimento (ou gerncias) em projetos. No tema projetos, recomendo fortemente que vocs gravem (decorem!) os cinco grupos e as nove fases, ok? 1.6. Influncia da estrutura organizacional nos projetos A forma como os projetos so desenvolvidos dependem sobremaneira da estrutura organizacional vigente. possvel o desenvolvimento de projetos em estruturas funcionais. Entretanto, em geral, os projetos ficam restritos aos limites de cada unidade. mais apropriada no caso de projetos pequenos e pouco complexos. Menezes37 nos chama a ateno para o fato de que essas estruturas [funcionais] foram e so muito teis quando se precisa estabelecer disciplina no trabalho e onde as tarefas so mais permanentes (rotineiras). Entretanto, esse tipo de estrutura pouco aplicvel no ambiente de projetos, pois a obteno de resultados no projeto exige a integrao de vrias disciplinas. Nesse modelo, no h exclusividade de dedicao ao projeto. As pessoas que trabalham nos projetos continuam se dedicando s atividades de rotina da unidade, o que enfraquece a autoridade do responsvel pelo projeto sobre a equipe, assim como dificulta o cumprimento de prazos e atingimento das metas previstas no plano do projeto. Alm disso, o projeto disputa recursos com as atividades do dia-a-dia.

36 37

PMBOK, 2004,p.41. Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003.p.109.

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Na estrutura projetizada, ou por projetos, a organizao orientada quase que exclusivamente para projetos, como nas grandes empreiteiras da construo civil. Ao invs de departamentos funcionais, a diviso bsica das unidades da empresa feita por projetos, como podemos ver na figura38:

Nesse caso, as reas funcionais (marketing, finanas, Recursos Humanos) so englobadas dentro de cada projeto. De acordo com Vargas39, nessas organizaes, os projetos so conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e tm autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de gerente funcional perante os membros do projeto. Destaca-se que na organizao projetizada no h duplo comando. A autoridade est concentrada de maneira clara no gerente do projeto, o que facilita tambm o processo de comunicao. Um problema comum nesse tipo de configurao a insegurana causada nos membros do projeto quando este se aproxima do seu fim. As pessoas tendem a ficar preocupadas e tensas com as futuras realocaes em outros trabalhos (inclusive com a possibilidade de no serem realocadas).

38 39

PMBOK, 2004, p.29 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.103

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1.7. Escritrios de projeto. O Escritrio de Projetos (Project Management Office PMO) uma unidade formal criada para tornar a gesto de projetos mais profissional na

organizao, padronizando procedimentos, orientando os gerentes de projetos tcnica e metodologicamente e dando suporte alta administrao. Para Prado40, O PMO um pequeno grupo de pessoas que tm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho importante que vocs saibam que a configurao de um escritrio de projetos muito varivel entre as organizaes. As funes e abrangncia do Escritrio de Projetos variam com o estgio de implantao e com as necessidades de cada organizao. H escritrios de projetos que apenas prestam servios aos projetos, mas h os que tm grande autoridade gerencial sobre estes e sobre os recursos da organizao 41. Em algumas organizaes temos o escritrio de projetos corporativo, ligado diretamente alta administrao. Nesse caso, o escritrio monitora e apia todos os projetos estratgicos da empresa. Outro tipo de PMO muito comum o Escritrio de Projetos setorial, que se localiza em um departamento especfico e atua sobre os projetos apenas dessa unidade. Esse tipo de PMO muito comum nas reas de tecnologia da informao das empresas modernas. Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais so suas principais funes:

Funo Assessoria administrao alta

Atividades Assistir na contratao/escolha de gerentes de projetos

40

41

PRADO, Darci. Gerenciamento de projetos nas organizaes. Belo Horizonte: EDG, 2000.p.89 VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratgico e administrao por projetos.So Paulo: Makron Books,

2001 p.107

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Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos Participar, junto com a alta administrao, de reunies com as partes envolvidas com o projeto Fornecer resumidas relatrios alta com informaes sobre o

administrao

andamento dos projetos

Participar dos eventos de lanamento dos novos projetos Participar, junto com o gerente de projeto, das reunies de avaliao inicial de riscos, bem como do acompanhamento dos riscos Assessoria aos gerentes e s equipes de projeto. levantados Participar das avaliaes de desempenho do projeto Participar do encerramento do projeto Fornecer consultoria quanto s melhores

prticas em gerenciamento de projetos Efetuar fiscalizao e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de projetos Auditoria Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, relatrios, etc) Padronizar Padronizao procedimentos, mtodos e

documentos relativos gesto de projetos Escolher ferramentas e softwares

Treinamento
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Treinar gerentes e equipes na metodologia,


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tcnicas e ferramentas de gesto de projetos utilizadas pela empresa.

Garantia projeto Registro prticas

da

qualidade

do

Monitorar o projeto para que o plano de projeto seja desenvolvido conforme planejado.

das e das

melhores lies

Coletar e disseminar as melhores prticas e as lies aprendidas em gerenciamento de projetos na organizao Produzir e afixar em paredes grficos que indicam o progresso dos projetos ( a idia

aprendidas

Gerncia vista

que todos que entrem na sala do PMO tenham uma viso rpida do status de todos os projetos apoiados pelo escritrio)

Lembramos que os escritrios de projetos de cada organizao possuem suas caractersticas prprias e nem todos realizam todas as atividades citadas acima. Para fixarmos a idia de escritrio de projetos, vamos ver como a Esaf cobrou tal tema em 2009? Questo 5 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de

contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto.
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a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E Vamos ver as trs alternativas? A primeira errada. Cada organizao estabelecer atribuies diferentes ao escritrio de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos. A segunda alternativa correta. Como vimos, o escritrio de projetos pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item. A terceira alternativa completamente errada, certo, pessoal? A certificao PMP emitida pelo PMI. Gabarito: E 1.8. Papis e responsabilidades do gerente de projetos. , pessoal, essa parte de projetos foi bastante densa, no ? Muitos conceitos inter-relacionados e vrias reas de conhecimento... ufa! Mas, para

compensar, nosso ltimo item de estudo bem tranquilo. Trata-se dos papis e responsabilidades do gerente de projeto. O gerente de projeto pea fundamental na gesto do projeto. Em circunstncias normais, ele o grande responsvel pelo sucesso ou pelo fracasso do projeto. ele quem gerencia todos esses projetos que aprendemos na aula de hoje, com o apoio de sua equipe, naturalmente. As principais responsabilidades de um gerente de projeto so: Produzir o produto/servio dentro das especificaes tcnicas,

gerenciando eficazmente o prazo e os custos orados, com os recursos disponveis na organizao; Alertar a alta administrao se achar que os objetivos no sero atingidos;
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Tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que os objetivos do projeto sero atingidos;

Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas; Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessrio.

Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversos papis que lhe possibilitaro exercer suas responsabilidades eficazmente. Maximiano 42 nos apresenta esses papis: Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente assegurar a preparao do projeto, com garantia de qualidade tcnica, recursos aprovados e consenso dos stakeholders mais relevantes. Ao comear o projeto, o gerente deve ter uma idia bem clara de como vai termin-lo e o que acontecer no caminho. Organizador: O gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Ele deve definir as aptides necessrias e mobilizar as pessoas que as possuam. Deve tambm dividir as atribuies entre os membros da equipe e assegurar que todos os membros conheam os objetivos e atividades do projeto. Administrador de interfaces: Esse um papel de articulao entre a equipe do projeto e outras unidades da organizao. O gerente deve trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e stakeholders, assim como responsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a alta administrao. Administrador de pessoas: O gerente lida com competncias, coraes e mentes da equipe. Nesse papel ele trabalha segundo uma dimenso humanista e lida com os membros da equipe como pessoas e no como recursos do projeto. Para desempenhar bem esse papel o gerente deve ter boa capacidade de motivao, liderana e comunicao. Administrador de tecnologias: Envolve tarefas, responsabilidades e decises do gerente no mbito do domnio tcnico do projeto. O gerente
42

Maximiniano, p 139-143

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deve fornecer conhecimentos tcnico para a realizao do projeto e para a capacitao da equipe. Deve tambm manter-se atualizado nas reas tecnolgicas relevantes para o projeto e conhecer a relao entre o resultado final desejado e as tecnologias necessrias para alcan-lo. Implementador: Nesse papel o gerente faz o projeto acontecer. Predominam aqui as tarefas de executar e corrigir planos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer informaes, avaliar o desempenho e cobrar providncias. Formulador de mtodos: o papel que se relaciona com a formulao de metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas. O gerente fornece subsdios para a elaborao de estruturas organizacionais, manuais, polticas e procedimentos de administrao de projetos. Inclui tambm a avaliao, registro e disseminao de informaes sobre sucessos e insucessos na histria dos projetos da empresa (lies aprendidas). Essa vida de gerente de projetos no deve ser fcil, n, pessoal? Quantos papis e responsabilidades! Mas ns temos conscincia de que a vida de quem est estudando para concursos de alto nvel tambm no ! 2. Lista de Exerccios Questo 1 (Esaf / ATRFB 2009) De uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas, exceto: a) tm objetivos definidos. b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais. c) eliminam a incerteza quanto aos resultados. d) ocasionam mudanas na organizao. e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos. Questo 2 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que indica corretamente o que se entende por viabilidade financeira de um projeto. a) Verificar qual a contribuio que o projeto trar para a empresa e a sociedade. b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localizao e licena de
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operao. c) Verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes para garantir seu trmino. d) Verificar se a liberao de recursos necessrios compatvel com o cronograma de execuo. e) Verificar qual o grau de aceitao do projeto pelos diversos stakeholders. Questo 3 (Esaf / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de: a) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma tarefa desejada. b) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas.

c) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada. d) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie de tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas.

e) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam definir metas especficas. Questo 4 (Esaf / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: a) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento. b) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle, Encerramento. c) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. d) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. Questo 5 (Esaf / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define a) o valor do projeto. b) que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em
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cada fase. c) quanto tempo, aps colocado no mercado, o programa ainda poder ser considerado atualizado. d) quanto tempo, aps colocado em funcionamento, o programa dever receber manuteno. e) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento. Questo 6 (Esaf / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. b) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. c) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. d) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. e) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento. Questo 7 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso, esto relacionados com o gerenciamento a) de escopo do projeto. b) da configurao do projeto. c) da qualidade do projeto. d) de mudanas do projeto. e) de fluxo do projeto. Questo 8 (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK Terceira Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas: a) as fases so sempre seqenciais e definidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes tcnicos.
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b) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o valor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente quando o projeto finalizado. c) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos maior no incio do projeto. d) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor medida em que o projeto continua. e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais baixa no incio e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua. Questo 9 (Esaf / ANA 2009) As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos. a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento. b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos. c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao. d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento. e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento. Questo 10 (Esaf / ANA 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta. a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim. d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto.
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Questo 11 (Esaf / Enap 2006) Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide). a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade. b) Integrao, riscos, custos e comunicaes. c) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle. d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana. e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento. Questo 12 (Esaf / Aneel 2004) Selecione a opo que apresenta

corretamente caractersticas de projetos. I. So empreendimentos independentes. II. Objetivos amplos e variveis. III. Tm durao limitada. IV. Recursos e administrao prprios. V. Tm data determinada de incio. VI. Objetivos precisos e resultados previsveis. VII. So empreendimentos rotineiros. a) I, III, IV e VI. b) V, VI e VII. c) I, II e V. d) II, IV, V e VII. e) V, IV, VII. Questo 13 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK. I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo. II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
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III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o negcio. IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim definidos, empreendido para manter um produto, servio ou resultado exclusivo. Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras. a) I e II b) II e III c) III e IV d) I e III e) II e IV Questo 14 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de

contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E Questo 15 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK.
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I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo. II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o negcio. IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim definidos, empreendido para manter um produto, servio ou resultado exclusivo. Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras. a) I e II b) II e III c) III e IV d) I e III e) II e IV Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) De acordo com o PMBOK, Grupo de processos de iniciao a) define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. b) define e refina os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. c) planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. d) integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. e) inicializa as medies do progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para atender aos objetivos do projeto.
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Questo 17 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais reas de gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos. As reas de gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem processos que asseguram,

respectivamente: a) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto; que o projeto seja concludo no prazo previsto e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. b) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. c) que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado, que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto e que o projeto seja concludo no prazo previsto. d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o projeto seja concludo no prazo previsto. e) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que o projeto seja concludo no prazo previsto e que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado. Questo 18 (Esaf / STN 2005) A noo de ciclo de vida tem-se mostrado til na configurao de projetos. A idia que qualquer produto/servio, como qualquer instituio, passa por um ciclo de concepo, surgimento,

crescimento, maturidade, declnio e desaparecimento. Assinale a opo que rene todas as afirmativas verdadeiras. I. A noo de ciclo de vida tem sido aplicada na anlise do transcurso da seqncia de atividades do projeto. II. A noo de ciclo de vida tem sido til somente na demarcao do ciclo do prprio projeto.

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III. A noo de ciclo de vida tem sido importante na anlise de progresso de custos diretos do projeto, mas no na anlise dos custos indiretos. IV. A noo de ciclo de vida tem sido aplicada na identificao do momento do produto/servio gerado pelo projeto. a) I, II, III b) III e IV c) I e IV d) II e III e) II e IV 3. Questes comentadas Questo 1 (Esaf / ATRFB 2009) De uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas, exceto: a) tm objetivos definidos. b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais. c) eliminam a incerteza quanto aos resultados. d) ocasionam mudanas na organizao. e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos. 1. Gabarito: C. Projetos minimizam, mas no eliminam incertezas. Questo 2 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que indica corretamente o que se entende por viabilidade financeira de um projeto. a) Verificar qual a contribuio que o projeto trar para a empresa e a sociedade. b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localizao e licena de operao. c) Verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes para garantir seu trmino. d) Verificar se a liberao de recursos necessrios compatvel com o
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cronograma de execuo. e) Verificar qual o grau de aceitao do projeto pelos diversos stakeholders. 2. Gabarito: C. Anlise de viabilidade financeira significa verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes para que ele seja concludo com sucesso. Questo 3 (Esaf / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de: a) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma tarefa desejada. b) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas. c) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada. d) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie de tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas. e) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam definir metas especficas. 3. Gabarito: C. Mesmo em provas para cargos muito disputados, como este concurso de 2008 para APO, temos questes assim: genricas, cobrando o conceito de gesto de projetos. A opo correta (c) nos ensina que a gesto de projetos consiste em administrar, gerir atividades e tarefas, que ocorrem sequencialmente no tempo (cronologicamente) para alcanar um objetivo (meta desejada). Questo 4 (Esaf / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: a) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento. b) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle, Encerramento. c) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. d) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento.

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e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. 4. Gabarito: E. Questo decoreba, que exigia que o candidato conhecesse os cinco grupos de processos de gerncia de projetos previstos pelo PMBOK. Esses processos so: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento Questo 5 (Esaf / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define a) o valor do projeto. b) que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase. c) quanto tempo, aps colocado no mercado, o programa ainda poder ser considerado atualizado. d) quanto tempo, aps colocado em funcionamento, o programa dever receber manuteno. e) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento. 5. Gabarito: B. Mais uma questo copiada do PMBOK, pessoal! Vejam que o PMBOK afirma que os ciclos de vida do projeto geralmente definem: Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase; Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e validada; Quem est envolvido em cada fase; Como controlar e aprovar cada fase. Questo 6 (Esaf / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. b) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. c) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. d) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento
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de Riscos e Encerramento. e) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento. 6. Gabarito: A. Vejam que esta questo, que bem bsica, se repetiu tanto em 2005 e 2008. Portanto, espero que tenha ficado claro que necessrio conhecer os cinco grupos de processos de gerncia de projetos previstos no PMBOK: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento. Questo 7 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso, esto relacionados com o gerenciamento a) de escopo do projeto. b) da configurao do projeto. c) da qualidade do projeto. d) de mudanas do projeto. e) de fluxo do projeto. 7. Gabarito: A. Conforme vimos em aula, o gerenciamento do escopo consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para ser concludo com sucesso. Questo 8 (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK Terceira Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas: a) as fases so sempre seqenciais e definidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes tcnicos. b) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o valor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente quando o projeto finalizado. c) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos maior no incio do projeto.
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d) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor medida em que o projeto continua. e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais baixa no incio e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua. 8. Gabarito: C. Uma questo que trata do importante tema do ciclo de vida dos projetos. Vejamos cada alternativa: a) Errada. Conforme vimos, as fases no so sempre sequenciais. Na prtica, as fases apresentam diversas sobreposies e no se desenvolvem de maneira completamente estanque. b) Errada, e vimos em aula um grfico que mostra isso. Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. c) Certa. O nvel de incerteza mais alto no incio do projeto, quando o risco de no atingir os objetivos maior. d) Errado. Esta opo afirma o oposto que a opo C. Comparem e vejam que uma exclui a outra. e) Errada. o contrrio: a capacidade das partes interessadas de

influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Questo 9 (Esaf / ANA 2009) As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos. a) b) c) Iniciao, Escopo, Escopo, Planejamento, Tempo, Planejamento, Execuo, Custo, Execuo, Monitoramento RH, e Encerramento. e e Riscos.

Qualidade

Monitoramento

Implantao.

d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.

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e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento. 9. Gabarito: A. Essa questo tambm era fcil e pressupunha o conhecimento de noes do PMBOK. De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento. Questo 10 (Esaf / ANA 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta. a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim. d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto. 10. Gabarito: E. A letra E errada. Conforme vimos, normalmente nveis de custo e pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. Questo 11 (Esaf / Enap 2006) Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide). a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade. b) Integrao, riscos, custos e comunicaes. c) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle. d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana. e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento. 11. Gabarito: B. O PMI organiza os processos da gerncia de projetos em nove reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.
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Questo

12

(Esaf

Aneel

2004)

Selecione

opo

que

apresenta

corretamente caractersticas de projetos. I. So empreendimentos independentes. II. Objetivos amplos e variveis. III. Tm durao limitada. IV. Recursos e administrao prprios. V. Tm data determinada de incio. VI. Objetivos precisos e resultados previsveis. VII. So empreendimentos rotineiros. a) I, III, IV e VI. b) V, VI e VII. c) I, II e V. d) II, IV, V e VII. e) V, IV, VII. 12. Gabarito: A. Relembrem as principais caractersticas dos projetos: finitude, foco, singularidade, limites, incerteza, elaborao progressiva e interdisciplinaridade. A opo II errada, porque o objetivo deve ser especfico, bem definido e fixo. A opo VII errada, pois projetos so diferentes de rotinas. Assim, eliminamos as alternativas de B a E. Questo 13 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK. I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo. II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o negcio.
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IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim definidos, empreendido para manter um produto, servio ou resultado exclusivo. Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras. a) I e II b) II e III c) III e IV d) I e III e) II e IV 13. Gabarito: A. Vejamos as opes: I Certa. Conforme estudamos, uma das caractersticas do projeto a singularidade, ou seja, visa criao de um produto, servio ou resultado com caractersticas exclusivas. II Certa, copiada do PMBOK, que define o gerenciamento de projetos como a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s

atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. III Errada. Vimos em detalhes as diferenas entre projetos e operaes. IV Errada. O projeto no cclico, tendo incio e fim bem definidos. Questo 14 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de

contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto.
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a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E 14. Gabarito: E. A primeira alternativa errada. Cada organizao

estabelecer atribuies diferentes ao escritrio de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos. A segunda alternativa correta. Como vimos, o escritrio de projetos pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item. A terceira alternativa completamente errada, certo, pessoal? A certificao PMP emitida pelo PMI. Questo 15 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK. I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo. II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o negcio. IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim definidos, empreendido para manter um produto, servio ou resultado exclusivo. Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras. a) I e II b) II e III c) III e IV d) I e III
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e) II e IV 15. Gabarito: A. A alternativa III est errada, pois a gesto de projetos claramente diferenciada das operaes (tambm chamadas de atividades de rotina). A alternativa IV tambm est errada, pois o projeto no cclico, deve ter incio e fim claramente definidos. Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) De acordo com o PMBOK, Grupo de processos de iniciao a) define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. b) define e refina os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. c) planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. d) integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. e) inicializa as medies do progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para atender aos objetivos do projeto. 16. Gabarito: A. O PMBOK prev cinco grupos de processos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. O grupo de processos de iniciao define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Questo 17 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais reas de gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos. As reas de gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem processos que asseguram,

respectivamente: a) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto; que o projeto seja concludo no prazo previsto e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. b) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.
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c) que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado, que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto e que o projeto seja concludo no prazo previsto. d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o projeto seja concludo no prazo previsto. e) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que o projeto seja concludo no prazo previsto e que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado. 17. Gabarito: A. Estudamos na aula de hoje as nove reas de conhecimento ou nove gerncias de projetos. A rea de gerenciamento do custo estabelece os processos que garantem que o projeto seja finalizado dentro do oramento calculado; a gerncia do tempo contempla os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado; e a gerncia da qualidade incorpora os processos que buscam garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas pelos produtos gerados. Questo 18 (Esaf / STN 2005) A noo de ciclo de vida tem-se mostrado til na configurao de projetos. A idia que qualquer produto/servio, como qualquer instituio, passa por um ciclo de concepo, surgimento,

crescimento, maturidade, declnio e desaparecimento. Assinale a opo que rene todas as afirmativas verdadeiras. I. A noo de ciclo de vida tem sido aplicada na anlise do transcurso da seqncia de atividades do projeto. II. A noo de ciclo de vida tem sido til somente na demarcao do ciclo do prprio projeto. III. A noo de ciclo de vida tem sido importante na anlise de progresso de custos diretos do projeto, mas no na anlise dos custos indiretos. IV. A noo de ciclo de vida tem sido aplicada na identificao do momento do produto/servio gerado pelo projeto.
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a) I, II, III b) III e IV c) I e IV d) II e III e) II e IV 18. Gabarito: C. A alternativa II errada porque a noo de ciclo de vida abrange o projeto do incio ao fim, sendo til ao longo de seu desenvolvimento e sequencia de atividades. A opo III tambm errada: quando utilizamos a noo de ciclo de vida para acompanhar a evoluo dos custos do projeto, devemos incluir custos diretos e indiretos.

4. Gabarito 1. C 2. C 3. C 4. E 5. B 6. A 7. A 8. C 9. A 10. E 11. B 12. A 13. A 14. E 15. A 16. A 17. A 18. C

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