UNIDAD 3 : MODELO REPRESENTATIVO DE LA EMPRESA: Rueda Operativa: Es la forma ms simple de representar a una empresa, independientemente de su tamao o actividad.

Es una visin mecnica de la organizacin a travs de lo que se define como rueda operativa, la cual indica los pasos sucesivos que se dan en toda empresa y sus efectos: Modelo simplificado: A

T
G F E D

A: B: C: D: E: F: G: H: a I:

Producto o servicio Comercializar ( Disponer el producto y la organizacin para vender) Vender Entregar Cobrar Financiar T: Empresario (Tradicional) Pagar Comprar NOTA : El empresario moderno tiende Producir ubicarse fuera de la rueda.-

Este modelo que representa la secuencia de actividades que debe realizar una empresa , tambin encubre lo siguiente: - Cada paso est relacionado y depende del anterior, principalmente de su eficiencia .- Las actividades estn dispuestas en la parte exterior de una Rueda, la cual debe girar en forma permanente para que la organizacin no slo subsista, sino que se desarrolle.-

ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES Bibliografa : La Estructuracin de las organizaciones HENRY MINTZBERG Editorial Ariel

ESTRUCTURACION : De una organizacin es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en distintas tareas, logrando luego la coordinacin de ellas. Estructura Formal : Es la establecida por la organizacin donde se definen las funciones y al responsable de cada actividad (organigrama) Estructura Informal: Est definida por las relaciones extraoficiales que existen en todo grupo de trabajo.INCERTIDUMBRE :

Segn James Thompson (1967) , la incertidumbre presenta el problema fundamental de las organizaciones, siendo el proceso administrativo la herramienta para encararla y reducirla.-

MODELO DE MINTZBER
APICE ESTRATEGICO

TECNOESTRUCTURA LINEA MEDIA

STAFF DE APOYO

NUCLEO DE OPERACIONES
H. MINTZBERG desarroll un modelo donde divida a las organizaciones en cinco partes fundamentales: A ) NUCLEO DE OPERACIONES El ncleo de operaciones es el que deben proteger el resto de las partes de la organizacin. Est formado por los que realizan tareas directamente relacionadas con los productos o servicios.TAREAS DEL NUCLEO DE OPERACIONES

1) Aseguran los elementos necesarios para la produccin. (Inputs) Compras 2) Transforman los inputs en outputs (Procesos) 3) Distribuyen los los outputs (ventas) 4) Establecen apoyos directos a las anteriores actividades (mantenimiento, inventarios) B ) APICE ESTRATEGICO Est formado por los mximos directivos de la organizacin (Presidente, Directores) Se relaciona con personas o grupos que ejercen poder sobre la organizacin (Gobierno, accionistas, sindicatos), tratando de favorecer el logro de las metas establecidas. Tiene como funcin principal fijar los objetivos ms importantes de la empresa, desarrollando adems la estrategia de la organizacin.C) LINEA MEDIA El pice estratgico est unido al ncleo operativo mediante una cadena de directivos con autoridad formal, que constituyen la Lnea Media. Van desde Directores hasta encargados de sectores y se relacionan tanto vertical como horizontalmente con otras funciones. Son responsables de establecer pautas y control para el cumplimiento de las metas D) TECNOESTRUCTURA Bsicamente formada por analistas que tienen como misin estudiar los cambios necesarios para adaptarse a nuevos requerimientos. Normalizan las tareas, fundamentalmente las relacionadas con el proceso productivo (Ingenieros industriales, planificadores) E) STAFF DE APOYO Son unidades especializadas que brindan apoyo fuera del circuito operativo. Bsicamente prestan asesoramiento o algn servicio adicional relacionado con el tipo de empresa ( Relaciones Industriales, Investigacin y desarrollo) DISTRIBUCION DE FUNCIONES Por ejemplo en cada una de las divisiones del modelo se pueden ubicar : 1) APICE ESTRATEGICO :

Consejo de Administracin Presidencia Consejo Ejecutivo 2) LINEA MEDIA:

Director de Operaciones Director de Marketing Jefes de Fbricas Jefes de Ventas Encargados

3) NUCLEO OPERATIVO: Compradores Operarios Vendedores Transportistas 4) TECNOESTRUCTURA: Planificacin estratgica Capacitacin Ingeniera Industrial Ingeniera Planificacin de la Produccin 5) STAFF : Asesores Relaciones Pblicas Investigacin y desarrollo Pago de sueldos Recepcin Precios Cantina SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS

En base a las partes que conforman una organizacin, se debe lograr su actuacin como un todo nico. Para esto se debe analizar a la empresa como una red de flujos regulados, formados por los sistemas: 1) De comunicacin formal 2) De normas y procedimientos 3) De comunicacin informal 4) De camarillas 5) De decisiones Ad Hoc

1) De autoridad Formal : Est formado por las posiciones y funciones implementadas en la Empresa y volcadas en lo que se define como ORGANIGRAMA de la misma.-

b) SISTEMA DE COMUNICACION INFORMAL : - Fuera del sistema regulado existen centros de poder establecidos por las relaciones personales, de gran incidencia en organizaciones (Sociograma) - Las normas no pueden cubrir todos los requerimientos de las empresas. - El sistema de comunicaciones, muy complejo en s, necesita de las relaciones informales para funcionar.-

EJEMPLO : Las flechas indicaran un sistema de comunicacin informal existente en una organizacin

ES ESCASO EL TRABAJO QUE PUEDA REALIZARSE SIN NINGUNA COMUNICACIN INFORMAL Esto es as an en estructuras verticalistas rgidas
AUTORIDAD Y COMUNICACIN : No son objetivos de las organizaciones, facilitan la toma de decisiones y el proceso productivo o la prestacin de servicios ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISION AD HOC

AD HOC : Trmino latn que expresa : Lo hecho para un fin determinado En las organizaciones se refiere al sistema del proceso de toma de decisiones que surge desde cualquier nivel debido a un tema o problema determinado.El circuito para el anlisis y su definicin involucra a las autoridades formales y depende de las caractersticas de cada temtica.-

ORGANIGRAMAS

Organigrama : Es la representacin grfica de cmo se agrupan las funciones dentro de una organizacin. Muestra reas y sectores que componen la organizacin. Define responsabilidades. Permite analizar y evaluar las funciones existentes y detectar deficiencias estructurales.

Posibles deficiencias a detectar: Sector dependiendo de ms de una funcin Indefinicin del nivel de una tarea (remune-racin acorde) Excesiva cantidad de personal o tareas a controlar desde un sector Incompatibilidad para el control de gestin (Ej: Auditora Interna dependiendo de Administracin )

NOTAS : Para ser til el organigrama debe actualizarse permanentemente

Pueden existir funciones especiales (por ej. temporarias) que no figuren en el organigrama. Su diseo depende de la norma adoptada por la empresa. Normas : En nuestro pas rige la Norma IRAM Nro. 34504 : 1 : Cdigo cargo 2: Nro. Centro de Costos 3: Cantidad de personal dependiente

CARGO o FUNCION (Puede incluir el nombre de la persona en niveles altos) 1

TIPOS DE ORGANIGRAMAS :

Piramidal vertical (Es el ms difundido)

Gerente De Planta
CF:12
CC: 3211 320

Gerente Produccin

Gerente Administracin

Gerente Comercial

Piramidal Horizontal (se agrupan los cuadros en forma horizontal) Piramidal lineal ( Funciones sin recuadro )

AFNOR Actual (representa las posiciones de izquierda a derecha) Normas Francesas Diagrama circular y semicircular (poco usados).MODELOS DE ESTRUCTURAS MODELO JERARQUICO : Es el ms comn (pirmide con niveles)

a) Por funciones b) Por procesos c) Por productos d) Por zona geogrfica e) Por tipo de mercado

DEPARTAMENTALIZACIN : Las organizaciones se dividen en sectores definidos como departamentos, con funciones bsicas definidas, como ser : DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS DEPARTAMENTALIZACION POR ZONA DEPARTAMENTALIZACION POR MERCADOS ESTRUCTURAS MODERNAS

EJEMPLO DE DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES : EJEMPLO DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS :

PRODUCCION

ESTAMPADO

SOLDADO

PINTADO

ARMADO

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS :

GERENCIA PRODUCCION PRODUCTO A ADMINISTRAC COMERCIAL PRODUCTO B

PRODUCTO B

PRODUCTO A

DEPARTAMENTALIZACION POR ZONAS :

GERENCIA PRODUCCION SUCURSAL SUR ADMINISTRAC COMERCIAL SUC. NORTE

SUC. NORTE

SUC. SUR

DEPARTAMENTALIZACION POR MERCADOS

GERENCIA COMPRAS NACIONAL ADMINISTRAC COMERCIAL MINORISTA

IMPORTADO

MAYORISTA

MODELOS FLEXIBLES: La apertura de mercados, el aumento de la competencia y exigencias en general, obliga a las organizaciones a adoptar estructuras ms dinmicas y flexibles, a fin de enfrentar estos cambios con mayor posibilidad de xito.ESTRUCTURAS FLEXIBLES

a) Por proyectos b) Matricial c) De Redes

a) ESTRUCTURA POR PROYECTOS

GERENCIA
PROYECTO A PROYECTO B COMPRAS PERSONAL

ADMINISTRACION

PRODUCCION

DISTRIBUCION

PRODUCCION

DISTRIBUCION

b) ESTRUCTURA MATRICIAL

DIRECTOR

PROY. A

PRODUC

DISTRIB

PROY. B

PRODUC

DISTRIB

c) ESTRUCTURA DE REDES

( REF: Bibliografa :RE-ESTRUCTURANDO EMPRESAS ) ( R.Serra E. Kastica ) Ed. Macchi El nuevo concepto de estructura de Redes nace a partir de la necesidad de modificar las estructuras tradicionales, consideradas poco dinmicas y por lo tanto poco competitivas. Partiendo de una estructura clsica con las cuatro actividades bsicas :

GERENTE GENERAL MARKETING PRODUCCION

FINANZAS

INVESTIG Y DESARR

Se puede trazar un modelo circular para las redes

En los cuadrantes se ubican las funciones : A: B: C: D: Fabricacin Ventas y distribucin Calidad Sistemas Publicidad Programacin Compras Mantenimiento Contabilidad Productos o Servicios

ACTIVIDADES OPERATIVAS

FINANZAS

A
PRODUCCION
MATERIALES

B
GG
MARKETING

D
INVESTIG. Y DESAR.

CLIENTES

ACTIVIDADES SOPORTE

Si bien existen las relaciones de autoridad en el sistema de redes, los enlaces entre funciones dependen de las necesidades que se van generando a partir de cada problema u objetivo fijado. Es decir que existen relaciones tanto ver-ticales como horizontales, independientes del cargo.-

Normalmente dependen formalmente: De Finanzas : Contable, Compras y Sistemas De Marketing : Ventas, Distribucin, publicidad y el producto o servicio . De Produccin : Fabricacin, mantenimiento, planificacin (y calidad en algunos casos)

DIAGRAMA DE REDES

Estas dependencias funcionales se pueden representar en forma simplifi-cada en el diagrama circular. Investigacin y desarrollo puede no depender de ninguna de estas funcio-nes, pero participa con todas ellas.

Las organizaciones que se estructuran en redes, integran todas las actividades y decisiones .Pueden existir sectores que dependen de ms de funcin, no es as en estructuras tradicionales .-

En el diagrama de redes se pueden mostrar las relaciones formales y las que realmente se pueden establecer para el cumplimiento de objetivos. Se indican algunas en lnea de puntos como ejemplo, pero en general se puede decir que todas las reas de la organizacin interactan entre si.-

FINANZAS
fbrica Ventas Distribucin

PRODUCCION
MATERIALES

GG
Publicidad Sistemas Calidad

MARKETING
CLIENTES

mantenimiento programacin compras

INVESTIG. Y DESAR.
ACTIVIDADES SOPORTE