Sommaire :

Introduction
I. La notion de ngociation commerciale 1.1) Dfinition de la ngociation commerciale 1.2) Les stratgies de ngociation commerciale 1.3) Les diffrentes situations de ngociation commerciale 1.4) La structure de la ngociation commerciale 1.5) Les objectifs des acteurs II. Le processus de la ngociation 2.1) La prparation de la ngociation 2.2) La conduite de la ngociation 2.3) La conclusion, le cong et le suivi III. Le contexte culturel de la ngociation internationale 3.1) Les caractristiques gnrales de la ngociation internationale 3.2) La notion de culture 3.3) Les implications de la culture sur la ngociation internationale IV. Conclusion

Introduction :
La ngociation est une procdure de dcision par laquelle les gens tendent trouver un accord commun au lieu dagir par voie unilatrale. Outil privilgi de lchange entre les hommes, de lajustement de leurs points de vue et de la rsolution de leurs conflits, la ngociation est lun des ressorts les plus fondamentaux de la vie. Lextrme diversit de ses applications, la richesse de son contenu, limportance des questions quelle soulve constituent autant lments susceptibles, titre intellectuel comme titre pratique, de nourrir de faon durable un intrt pour le domaine. Elle est un formidable condens de lactivit sociale avec ses dimensions coopratives et conflictuelles entremles. Elle exprime quelque chose dessentiel dans la condition dhomme en mettant en scne des enjeux tels que lincertitude, la complexit, le pouvoir, lquit.

La ngociation internationale quant elle, variante de la ngociation en gnral, prsente des spcificits propres. DUPONT (1994) montre quil existe quatre caractristiques propres la ngociation internationale : limportance des facteurs culturels : les facteurs culturels imprgnent les diffrentes facettes de la ngociation, cest--dire les lois, les rglements, les usages professionnels ou sociaux, les facteurs dordre politique, mais encore les comportements personnels qui sont eux-mmes influencs par les strotypes, les systmes de valeurs, les rites et bien attendu le langage. La diversit considrable des contextes : la ngociation internationale soit se situe ltranger, soit met en relation deux ou plusieurs ngociateurs de nationalit diffrente ; cette simple particularit multiplie la varit de contextes. La multipolarit de la ngociation internationale : la ngociation fait intervenir de nombreux acteurs de nature et de statut diffrents ; ceci tient une double ralit : dune part un grand nombre de ngociations internationales passent par lintermdiaire de tiers, en particulier les tats et les administrations locales ; dautre part la ngociation internationale se joue souvent plusieurs niveaux et de plus, il y a toujours interaction entre ces niveaux et le ngociateur doit ainsi surveiller lvolution de la ngociation globale en ne se connaissant pas toujours les tractations qui se situent hors de son environnement immdiat. Les exigences exceptionnellement leves pour le ngociateur international : les observations qui viennent dtre faites suffiraient montrer la complexit et la difficult de la tche du ngociateur international : il lui faut tenir compte du fait que les acteurs appartiennent diffrentes cultures et par consquence ne partagent pas la mme faon de penser, de sentir et de se conduire ou - en dautres termes - ils ont leurs strotypes, leurs valeurs et leurs croyances. Tout ceci nest pas le seul fait de la ngociation internationale, mais celle-ci particulirement dlicate, exige beaucoup de patience, de doigt, de savoir-faire et dexprience. En raison donc de ces particularits, la ngociation internationale met en lumire un certain nombre de points sensibles : la prparation doit tre mticuleuse, rigoureuse sur le contenu technique, fine et approfondie sur les aspects psychologiques et lucide et ingnieuse du point de vue stratgique,
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la logistique prend une importance accrue et le ngociateur devrait consacrer quelque rflexion avant dtre arriv destination, le choix du ngociateur ou de la dlgation est crucial ; on ne simprovise gure ngociateur international : il faut des dons et ensuite de lexprience, les ngociations internationales se trouvent facilites non seulement par une bonne connaissance du milieu et des dossiers, mais encore par le recours des contacts exploratoires, la construction dun rseau efficace de relations judicieuses, le bon maniement de linformation, ltablissement dune rputation favorable et dune crdibilit solide. Ces points sensibles feront donc lobjet de notre rapport scind en quatre parties : I- La notion de ngociation commerciale : dfinitions, types de ngociation commerciale, stratgies en matire de ngociation. II- Le processus de la ngociation : travail prparatoire, conduite de la ngociation et conclusion. III- Le contexte culturel de la ngociation internationale : caractristiques de la ngociation internationale et prise en compte des spcificits culturelles.

I.

La notion de ngociation commerciale :

1.1) Dfinition de la ngociation commerciale :

Il existe plusieurs essais de dfinition du concept de ngociation on choisira alors les suivantes : La ngociation est une transaction dans laquelle les deux parties ont un droit de veto sur le rsultat final. Cest un processus de proposition et de contre-proposition dans lequel on se met daccord sur les conditions relles de la transaction. Cest le fait de marchander pour parvenir un accord ou un objectif commun et elle exige que chaque partie fasse un peu de chemin. La ngociation suppose un dsir tabli dacheter et une capacit fournir un produit ou un service. Ngocier nest pas cder, ni concder. Concder peut impliquer de se rendre aux conditions de lautre personne. Ngocier ne veut pas dire camper sur ses positions. Si nous nous montrons inflexibles, nous serons confronts la mme inflexibilit. Cela peut reflter notre propre sentiment dinscurit et conduire un blocage immdiat ou tre exploit raison par notre interlocuteur. Et selon Pasco Berho : La ngociation est une activit qui met face face deux ou plusieurs acteurs qui, confronts la fois des divergences et des interdpendances, choisissent de rechercher volontairement une solution mutuellement acceptable qui leur permette de crer, maintenir ou dvelopper une relation La ngociation repose sur un dialogue : elle est donc avant tout une forme de communication. Ngocier, c'est communiquer dans l'espoir de conclure un accord. La ngociation est prsente dans toutes les activits humaines. La ngociation commerciale en est une forme particulire, centre sur l'existence d'un produit ou d'un service et de besoins satisfaire. Toute ngociation consiste en un change. Le ngociateur se prsente gnralement la ngociation en ayant, implicitement ou de faon prcise, trois positions ngocier : une position affiche (PA) ou de dpart, formule de manire lui assurer une marge de manuvre, une position minimale ou position de rupture (PR), au-del de laquelle il ne peut plus accepter la ngociation ? une position intermdiaire appele position attendue ou position raliste objectif (PRO), qui traduit ce que le ngociateur pense pouvoir obtenir en conservant une solution acceptable pour son partenaire. La juxtaposition de ces trois positions pour l'acheteur et le vendeur permet de dlimiter une zone d'accord possible, entre les points de rupture respectifs.
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1.2) Les stratgies de ngociation commerciale :

On trouve essentiellement deux grandes catgories de stratgies possibles dans le domaine des ngociations commerciales savoir :

1.

La ngociation de position :
Dans ce processus de ngociation les parties adoptent des positions relatives leurs intrts respectifs et deviennent leurs revendications au moment de sengager dans une ngociation. Cest le cas o chaque partenaire adopte une position, on se positionne dans un rle, chacun prsente ses arguments. Une fois ces arguments exposs, il va y avoir la recherche dun arrangement. Chacun essaie de faire le moins de concession possible pour montrer sa force. ce niveau deux attitudes sont possibles :

i.

Ngociation distributive : Dans un contexte de ngociation distributive, les ressources sont limites et chaque partie cherche maximiser sa part de ces ressources. Les parties dterminent ainsi leurs enjeux respectifs, se fixent des objectifs en de desquels elles peuvent se placer en situation de conflit. Cest ce quon appelle leurs points de rsistance. Nous sommes en prsence dintrts conflictuels, Cest un jeu somme nulle : Il y a un gagnant et un perdant . Les parties utilisent des tactiques afin de dcouvrir leurs points de rsistance respectifs sur les diffrents enjeux, Ces tactiques visent amener, convaincre lune ou lautre des parties modifier son point de rsistance par des : arguments propositions / contre-propositions menaces Le rsultat de la ngociation est alors ncessairement un compromis. Ngociation cooprative (intgrative) Cest une ngociation dans laquelle les parties visent la collaboration tout prix cherche le compromis, le dveloppement dune relation damiti, de confiance, des concessions rptes sans contrepartie pour viter la confrontation. Le but est de trouver un argument les positions sont values de manire amicale . Ceci revient dire rechercher son propre intrt tout en comprenant que si nous servons les intrts de lautre personne, nous pouvons aussi mieux servir les ntres. Pour que la ngociation soit russie, les deux parties doivent avoir limpression davoir gagn. Les parties nont sans doute pas tout ce quelles avaient demand initialement, mais toutes deux reoivent une contrepartie estime satisfaisante. En dautres termes, la ngociation sert parvenir un quilibre.

ii.

2.

La ngociation raisonne
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Mise au point par les amricains, lcole de Harvard. Roger Fisher et William Ury ont labor cette mthode afin de pouvoir dpasser les limites que prsente la ngociation de positions et qui consiste essentiellement en ladoption dune position de ngociateur dit doux dans le cas de la ngociation cooprative ou dune position de ngociateur dit dur dans le cas dune ngociation distributive. La ngociation raisonne repose essentiellement sur quatre principes :

i.

ii. iii.

iv.

Se concentrer sur les intrts en jeu et non sur des positions : Ceci peut se raliser par : tenter de concilier les intrts : Identification et partage de linformation, des besoins et des raisons qui motivent lune ou lautre des parties, avoir lesprit dcoute quant vos proccupations respectives. fermet sur les intrts et ouverture sur les solutions Ne pas confondre les questions de personnalit avec celles relatives lenjeu : Demeurer concentr sur le sujet ou le problme par le respect et lcoute active de linterlocuteur. Imaginer un large ventail de solutions avant de prendre une dcision : Privilgier la crativit Rflchir, analyser Prendre le temps de dcider Convenir de critres objectifs pour encadrer le choix des solutions : En essayant de faciliter la recherche dun bnfice mutuel. Ces deux grandes catgories de stratgies de ngociations peuvent tre rsumes selon leur degr de rsolution du conflit ainsi :

Ngociation distributive

Ngociation cooprative

Ngociation raisonne

Intrts parfaitement ngativement corrls

Intrts partiellement compatibles

Intrts parfaitement positivement corrls

Conflit total dit pur

Conflit partiel

Absence de conflit

Jeu somme nulle

Jeu somme variable

Coordination dite pure

1.3) Les diffrentes situations de ngociation commerciale :

Il existe une varit de situations de ngociation commerciale qui peuvent tre mises en vidence travers deux points de vue diffrents : 1. Grande ngociation et petite ngociation : La diffrence entre la grande ngociation, celle qui concerne, par exemple, les contrats entre les groupes industriels, et la petite ngociation, celle qui concerne un dtaillant de son activit quotidienne quand il fait face des acheteurs. La distinction entre les deux dmarches rside aux diffrentes techniques et rgles utilises par chacune des deux : Dune part, la grande ngociation sapparente la ngociation diplomatique avec quatre caractristiques au moins : une telle ngociation sengage sur une convergence spcifique de loffre et de la demande, c'est--dire il ny a pas dachat dimpulsion, comme dans le cas par exemple des biens de consommation ; elle est base sur un accord de nature technique qui doit intervenir entre fournisseur et utilisateur comme pralable pour toute discussion de conditions conomiques ; le client unique relve de centres de dcision trs mouvants selon les tapes de la ngociation ; au dernier stade, le centre de dcisions de lacheteur se dplace du technique au politique ; ces diffrents caractristiques impliquent que les partenaires se connaissent et connaissent (relativement bien) les donnes qui dterminent les stratgies respectives afin datteindre une finalit prcise. En effet, la grande ngociation influence la stratgie de lentreprise, do plusieurs consquences : la discussion porte dabord sur les caractristiques du produit avant que ne soient abordes les conditions commerciales. Le produit est dfini bilatralement et cette dfinition peut remettre en cause le processus de production du fournisseur ; la dure de la ngociation est longue et nest pas le fait de deux individus. Ce sont des dlgations qui se rencontrent ; les centres de dcision changent durant le droulement de la ngociation, pour se dplacer des fonctions technique et commerciale la fonction de direction au stade final ; la grande ngociation nest pas une relation technique entre deux partenaires, mais une relation politique, ce qui a une implication directe sur le niveau de rsolution des dilemmes. Trs voisine de la ngociation diplomatique, elle lui est intimement lie dans certains cas dexportations. Quant la petite ngociation, celle qui concerne le dtaillant ou encore le guichetier dune banque. Le client est inconnu (non on ne connaisse pas son nom) mais parce que on ignore carrment ses impulsions, ses besoins et ses stratgies personnelles. Elles sont souvent ignores du vendeur et parfois de lui-mme. Dans les cas extrmes, par exemple la vente dans les GMS ou dans la vente par correspondance, la ngociation par le seul biais du rayon ou encore du catalogue. A la limite, il ya offre de vente plutt que ngociation. Une des volutions que lon constate est que les conditions conomiques changeantes font place de plus en plus une ngociation commerciale intermdiaire : lacte de vente, la
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recherche du contrat deviennent partie dun jeu plus complexe que lapproche client/produit . A loppos de la grande ngociation, ici les conditions commerciales sont imposes lacheteur, dont le pouvoir de ngociation se limite accepter ou refuser lachat. Cest le cas du dtaillant dans sa boutique, face un client de passage qui ne peut que poser une question sur lexistence en magasin dun produit, dont la rponse sera oui ou non. Aucune condition commerciale ne sera discute. Nous trouvons nanmoins les trois composantes fondamentales dune situation de ngociation commerciale : au moins deux partenaires ; ayant des intrts harmoniser ; et ayant la volont dobtenir un arrangement ; La petite ngociation est frontire des techniques de vente dont lun des partenaires a disparu. Ngociation de vente et ngociation dachat : Ici, on pose la question suivante : Est-ce que le ngociateur vendeur se trouve du point de vue de la manipulation de la situation dans une position diffrente de celle du ngociateur acheteur ? Afin de rpondre cette question, quatre arguments sont avancs : le ngociateur acheteur est gnralement capable de faire jouer la concurrence en sa faveur alors que le ngociateur vendeur doit ngocier contre la concurrence. Autrement dit, gnralement le vendeur nest jamais sr de vendre, mais lacheteur sait sil va acheter ou pas. en effet, lacheteur fait ngociateur vendeur ses besoins, convoque, coute sans dvoiler ses motivations puis il compare et conclut. Quant au vendeur, celui-ci cherche nouer le contrat, rduire la concurrence. Cest lui de dcouvrir les motivations de lacheteur et de le persuader par la suite. les contraintes de lacheteur sont diffrentes de celles du vendeur. Lacheteur est tenu par des considrations de son budget et de prix, alors que le vendeur sintresse plutt la marge et la rentabilit de la transaction. Mais il doit galement combiner avec le maintien ou la croissance du chiffre daffaire ou encore avec le souci de pntrer un nouveau march. en outre, par rapport son entreprise, lacheteur reste dans celle-ci alors que le vendeur sen dtache et quitte sa boite pour chercher conqurir un nouveau march. Cest pour cette raison, on admet gnralement que lacheteur a le rapport de force en sa faveur. Or cette proposition doit tre nuance car le rapport de force initial est galement dpend dautres facteurs le type et lieu de vente, le degr de la concurrence, pressions de lopinion...etc. un autre argument est celui de la constatation des profils des vendeurs et des acheteurs ne sont pas absolument similaires. enfin, un dernier facteur li la diffrenciation rsultante du malentendu entre les acheteurs et les vendeurs. Par habitude, les uns et les autres se jugent svrement. En effet, le vendeur aux yeux de lacheteur, manipule intimide, trompe, promet...Lacheteur, aux yeux du vendeur, fait pression, pratique le chantage...etc. Bref, ces divers points paraissent solides pour permettre de diffrencier la composante acheteur de la ngociation par rapport la composante vendeur . On peut dire que les deux composantes ont des motivations, des contraintes et des profils diffrents, mais elles obissent dune manire quasi identique aux mmes mcanismes de la ngociation, ses rgles, son processus et la dtermination des rsultats.
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2.

Exemple : Dans la ngociation bancaire, les conditions commerciales sont imposes puisque obissant des contraintes institutionnelles. Nanmoins, lacheteur du service bancaire a un pouvoir de ngociation : il peut faire apparatre les avantages rciproques futurs dans la relation de long terme entre la banque et lui-mme. Ainsi, la plage de ngociation, qui pouvait sembler inexistante, est beaucoup plus large quil ny parat, puisque lobjet immdiat (obtention dun prt, par exemple) sajoute, dans le champ de ngociation, un objet futur (placement des capitaux, par exemple), image de la perspective de lvolution de la relation. Le schma ci-dessous dlimite les situations de ngociation commerciale par lapplication du critre suivant : les conditions commerciales sont-elles on non largement discutes entre les parties ?

Plus lacheteur a la possibilit de discuter les conditions commerciales, plus la ngociation est longue et complexe. Cest une ngociation dominante acheteur. Exemple : Vente dun produit technique avec reprise de lancien modle. Dans ce cas la ngociation portera sur la dfinition technique du produit, son installation, un contrat dentretien et les conditions financires. Le cas limite de la ngociation dominante acheteur, cest lorsque toutes les conditions sont ngociables (techniques, financires, commerciales...). On parle de grande ngociation. Lextension au domaine non commercial en est la ngociation diplomatique.
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Dans le cas contraire, il sagit dune petite ngociation encore appele ngociation dominante vendeur, car la plupart des conditions commerciales sont imposes lacheteur avec, pour cas frontire, celui de la mthode de vente en libre-service o la ngociation est rduite une offre de vente. Ceci revient distinguer donc entre la petite et grande ngociation et la ngociation dominante acheteur et celle dominante vendeur.

1.4) La structure de la ngociation commerciale :

La ngociation commerciale est une forme particulire de la ngociation. La ngociation met en jeu trois lments principaux : les acteurs qui sont dans une relation de face face : le vendeur et lacheteur ; les divergences entre eux ; la volont daboutir un accord entre les deux acteurs. Les acteurs de la ngociation commerciale : Toute situation commerciale quelle soit internationale ou nationale est en ralit une confrontation entre un vendeur et un acheteur propos dun produit donn. En effet, la ngociation intervient pour chercher concilier les intrts du vendeur et ceux de lacheteur. Dune part, lacheteur qui est le demandeur du produit cherche satisfaire son besoin par lacquisition du produit. Il peut acheter pour son propre compte ou encore pour le compte dune autre personne. Lacheteur profite de la relation commerciale parce quelle lui permet de satisfaire son besoin. Dautre part, le vendeur qui cherche faire acheter le produit par quelquun qui en prouve le besoin. Il cherche galement maintenir le dynamisme commercial de son entreprise. Bref, la ngociation proprement dite met en prsence un vendeur et un acheteur, lun souhaitant emporter la mise, vendre au meilleur prix, si possible durablement, tre rfrenc ? et percevoir une belle commission ? et le second, acheter au moindre prix des produits quil revendra sur le march, en dgageant lui mme un profit substantiel. Le vendeur se retrouve donc face un acheteur international qui a pour activit principale de prospecter les fournisseurs du monde entier pour trouver les produits prsentant le meilleur rapport qualit/prix. Ses connaissances et les formations sont pluridisciplinaires: Lacheteur international doit parfaitement connatre les rglementations douanires, la lgislation du transport international, les questions dassurance, les procdures de paiement et tre capable dvaluer les situations risques politiques et sociaux. Il est ouvert sur l'extrieur et disponible : Lacheteur international est le lien entre lentreprise et ses fournisseurs trangers, il entretient donc avec eux des relations privilgies. Lacheteur international assure toutes les tapes du processus dachat, de la consultation la signature du contrat. Il est en contact permanent avec les responsables des services production et clients pour connatre leurs besoins. Cette activit implique des dplacements frquents ltranger pour rencontrer les fournisseurs de lentreprise. 2. Les divergences de propositions :
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1.

Gnralement la demande de lun ne correspond pas forcment la proposition de lautre. Or, cela ne signifie pas que laccord conclu sera la rsultante de la somme des concessions respectives. En fait, laccord final pourra tre lointain de lobjectif initial de chaque partie.

3.

La volont daboutir un accord : La divergence qui oppose les deux acteurs cre des tensions qui se manifestent entre le besoin de conclure une transaction avantageuse et dune satisfaction partage procurant ainsi une fidlisation terme. Chacune des deux parties prfre continuer la ngociation afin daboutir une solution plutt que dentrer dans un conflit ou encore obliger lautre partie arrter la ngociation. Ceci peut ce faire dans un climat de comprhension trop forte o les ngociateurs commerciaux appartenant au mme contexte conomique, partagent la mme langue ainsi que des principes et des valeurs identiques.

5) Les objectifs des acteurs :

Chaque acteur dune ngociation commerciale sefforce de dfendre ses intrts, de rpondre ses proccupations et datteindre des objectifs prcis qui sont fixs lavance. Les objectifs des acteurs se situent long, moyen et court terme, trois sous fonctions majeures qui apparaissent lors dune ngociation commerciale : 1. Les objectifs de lacheteur :

A court terme : Lacheteur cherche acheter au mieux de ses intrts et obtenir des conditions commerciales positionnes en termes dobjectifs. En fonction des quantits achetes, il ngociera les conditions commerciales dans lesquelles se fait lachat. Ces conditions ou attributs font lobjet des clauses du contrat sign entre lacheteur et le vendeur. Elles sont fort nombreuses dans les contrats dachat industriel : prix et formules de rvision de prix, dlai de livraison et cadences de livraison, contrle de la qualit des produits, pnalits de retard, etc. A moyen terme : Lacheteur cherche diminuer le cot dacquisition du produit. Le cot comprend le cot entran par la perte de temps du la ngociation. Il souhaite obtenir des propositions daction et non des propositions dintentions. A long terme : Lacheteur veut prserver la notion de partenariat entre le vendeur et lui-mme et ne pas mettre en pril son fournisseur.
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2.

Les objectifs du vendeur : A court terme : Le vendeur souhaite vendre le maximum au mieux de ses intrts. Ses objectifs seront, soit dordre quantitatif, tels que vendre un produit, prendre une commande, satisfaire un nouveau client, soit dordre qualitatif, tels que prsenter le produit, fournir des informations, donner des renseignements subsidiaires, identifier et rencontrer le dcideur, agir sur le client. A moyen terme : Le vendeur veut promouvoir sa gamme de produits. Il cherche atteindre les quotas qui lui ont t fixs en rduisant son temps doccupation et en minimisant ses frais. A long terme : Le vendeur veut prserver la qualit des relations avec lacheteur, et pouvoir les reprendre dans de bonnes conditions si celles-ci sont momentanment interrompues.

II.

Le processus de la ngociation :

2.1) La prparation de la ngociation :

La premire phase concerne la prparation de la ngociation. Cette phase est essentielle car elle va permettre avant tout aux ngociateurs de prendre contact, de prciser leurs objectifs (priorits), dapprcier les positions en prsence, de rflchir aux arguments et contre arguments, daffiner leur politique de concessions et de se fixer une ligne de conduite dans le cadre des ngociations (tat desprit, attitudes et comportements). Ltape de prise de contact est dcisive, car elle permet davoir une premire ide sur son interlocuteur avant la face face. a) La prise de contact par tlphone : La prise de contact par tlphone suppose dadapter le rythme et le ton employs car la communication est exclusivement verbale. Les informations vhicules habituellement par le comportement non verbal sont absentes de ce mode de communication. Le dbit de la parole doit tre adapt : le rythme habituel du langage est de 180 mots la minute. Au tlphone, un rythme de 120 mots est suffisant. Le rythme doit varier : les mots les plus importants doivent tre prononcs plus lentement. Les phrases longues sont viter. Le ton ne doit pas tre monotone, trop haut ou trop fort. Il doit donner une impression de conviction, de fermet et de sympathie. Il faut parler aimablement et sourire, car le sourire sentend . Lappel doit tre prpar pour que la communication soit efficace : toute hsitation va altrer limage que se fera le client de son interlocuteur et de lentreprise. b) La face face : Le premier contact avec le client ou le prospect est dterminant pour un bon droulement de la ngociation.
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Le ngociateur doit adopter un comportement permettant de crer un climat favorable la ngociation. Il doit donner une impression positive de lentreprise, de ses produits et de ses services travers sa personnalit. Un certain nombre de rgles gnrales sont respecter : en termes de comportement : ponctualit, apparence personnelle soigne, amabilit, tat desprit ouvert, enthousiasme ; en termes de langage : prsentation de soi, contrle de linterlocuteur, matrise de la voix (ton, dbit, articulation), formulation positive (faire dire oui ), viter les expressions ngatives, dubitatives, de soumission, dopposition ou de dvalorisation du client... Pour confronter ce climat favorable le ngociateur doit faire preuve dempathie c'est-dire montrer sa capacit sidentifier son interlocuteur, se mettre sa place. Dans cette premire phase du processus de ngociation, il est utile davoir des rponses un certain nombre de questions1 : quels sont les objectifs attendus ? quelles sont nos priorits ? quelles sont les informations disposition ? sont-elles suffisantes ? quels sont les domaines potentiels de litiges ou de conflits ? quels sont les problmes rsoudre ? qui sont nos interlocuteurs (reprsentation, statut, caractristiques) ? quels sont les rapports de force en prsence ? dans quel tat desprit souhaitons-nous inscrire la relation ? quelles sont les chances et les contraintes de temps et de cots prendre en compte ? Au niveau international, la prparation prend quant elle une importance particulire, compte tenu des diffrences dans la faon dont chaque culture va aborder sa relation lautre, dfinir ses objectifs (finalits) et grer le calendrier (chances). Il est donc essentiel, pour chaque groupe de ngociateurs, de bien connatre et comprendre la faon dont linterlocuteur va agir et ragir ses propres exigences et contraintes. Pour ce faire, il importe danticiper le mode de pense (demande/attentes) et la manire dont on peut les surmonter sans modifier (fondamentalement) sa ligne de conduite.

2.2) La conduite de la ngociation :

La phase de ngociation est naturellement au cur de la relation entre les deux parties et doit permettre, suite lidentification des besoins, des points de convergences et de divergences, de parvenir un accord acceptable par tous. Cette phase consiste donc en la dcouverte des besoins de lautre partie et largumentation de ses propos.
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a) La dcouverte des besoins :

i. Lcoute active : La phase de dcouverte des besoins repose sur la pratique de lcoute active. coute active = couter + Observer + Questionner Lcoute et lobservation permettent danalyser le contenu verbal et non verbal de la communication.

couter Une bonne coute suppose que le temps de parole soit essentiellement rserv au client. On estime en gnral que la rgle des 60-30-10 sapplique : 10% de silences, 60% du temps de parole au client, 30% au vendeur. Le vendeur doit faire preuve dempathie, il ne doit pas interprter, induire des rponses mais se mettre la place de son interlocuteur. Lobservation Les gestes, les mimiques, les postures constituent le plus souvent des ractions une situation de communication. Les postures des interlocuteurs peuvent clairer leur personnalit, leurs tendances comportementales. Le changement de posture est souvent aussi une indication quant lvolution de la communication. Le ngociateur peut ainsi vrifier la cohrence des propos de son interlocuteur, mieux les comprendre, dceler certains signaux qui laideront contrler son mode de communication et ladapter. Le questionnement Objectif Sinformer rechercher un lment prcis dcouvrir le plus dlments possibles Approfondir aider comprendre faire rflchir vrifier Orienter suggrer Type de question Ferme Ouverte Exemple Combien O, avez-vous Pourquoi, Comment, quel est votre avis... Cest lent Cest lent ? Quen pensez-vous ? Si je vous comprends bien... Prfriez-vous... Ne pensez-vous pas que ... Pour en revenir ... Que pensez-vous de...

Reformulation, Miroir-cho, Relais, De contrle Alternative, Ballon dessai,

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Recentrage

La phrase de questionnement va permettre de dceler les besoins, la personnalit de linterlocuteur. 90% des checs de ngociation sont dus une dcouverte mal faite. ii. Les grilles danalyse du comportement : Il existe de multiples mthodes dapproches psychosociologiques de linterlocuteur. La connaissance de la hirarchisation des besoins de Maslow, ou celle des socio styles permet de mieux identifier les motivations et les freins du client ou du prospect. La mthode SONCAS repose sur six motivations de base de tout individu :

Motivation Scurit Orgueil Nouveaut

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Besoin de Protection, sret, tranquillit Puissance, domination, reconnaissance Curiosit, changement

Confort Argent Sympathie

Commodit, bien-tre conomie, profit, rentabilit Affection, expression de soi, sociabilit

Limportance de chacune de ces motivations varie selon les individus. Certaines thories ou exprimentations proposent dautres grilles danalyse : La morphopsychologie tudie les relations entre les prdominances morphologiques, notamment du visage et la psychologie dune personne ; Lanalyse transactionnelle divise la personnalit en trois tats (le Parent, qui domine, critique, juge, ordonne, protge et rassure ; lAdulte, qui observe, raisonne, teste, sinforme, trouve des solutions, sans motion ; lEnfant, qui fait preuve de motivations, sentiments, dsirs, peurs, colres, joies, curiosit, complexes, gocentrisme), qui sont activs alternativement dans la ngociation en fonction de la situation ; La PNL est un ensemble de techniques dobservation qui permet didentifier le systme de reprsentation sensoriel que nous privilgions (visuel, auditif ou kinesthsique) ainsi que celui de notre interlocuteur et de sy adapter par mimtisme comportemental. Cette synchronisation permet la communication de gagner en efficacit.

b) Largumentation
i. Largumentaire Largumentation doit permettre de convaincre son interlocuteur et le persuader dagir ou de prendre une position favorable dans la ngociation. La structure dun argument Largument prend appui sur la motivation du client. Les caractristiques techniques ou commerciales du produit apportent une satisfaction du besoin client, un avantage dont le ngociateur peut apporter la preuve. Un argument a donc trois composantes : caractristiques, avantages, preuves. tout argument avanc doit tre suivi de preuves qui viennent le justifier. la preuve peut stablir de diverses faons : le vcu qui prend appui sur des rsultats dapplication, des faits prcis, des dmonstrations, lanalogie qui est base sur des solutions voisines celles proposes, les rfrences qui font appel la caution de tous ceux qui ont adopt la solution et sen dclarent satisfaits,
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lappel la confiance qui repose alors sur les relations entretenues depuis de longues annes entre les deux socits. La prsentation des arguments Le nombre des arguments donn est limit : en effet, les arguments doivent tre adapts aux besoins du client et tenir compte de ses motivations, de sa personnalit. Les arguments ont besoin dtre mis en relief pour prendre plus de force. Pour les rendre attractifs aux yeux des clients il faut : les mailler dexemples, faire une dmonstration, rpter les mots que le client veut entendre, les mettre en valeur, visualiser les propos, tre enthousiaste, rassurer, parler au prsent de lindicatif. La porte de largument doit toujours tre contrle par lobservation et le questionnement du client. Il faut adapter largumentation aux ractions du client. Il convient de vrifier quil accepte largument, quil est convaincu. A chaque tape de la dmonstration, il faut rsumer les points forts et conduire le partenaire marquer son accord. ii. Le traitement des objections : Les objections sont utiles largumentation : elles permettent de mieux connatre les proccupations et les besoins du client. Elles sont naturelles et marquent lintrt de linterlocuteur. Elles doivent sexprimer. Les stratgies On distingue trois types dobjections qui appellent chacun un traitement particulier : les objections non sincres et non fondes. ce sont souvent des prtextes. Elles traduisent une rsistance lide dacheter, sans raison particulire. il ny a pas lieu de les prendre en compte. Mieux vaut les ignorer afin dviter un conflit dopinion sans fondement. les objections sincres et non fondes. elles naissent dune mauvaise comprhension de largumentaire, dexpriences antrieures malheureuses ou dides reues, de prjugs. il faut reprendre largumentation, expliquer, rassurer. les objections sincres et fondes le produit ne possde pas tous les avantages, les caractristiques ou les qualits que le client voudrait le voir possder. Il faut accepter lobjection mais la compenser en montant que le produit possde dautres avantages qui contrebalancent largement ce qui lui manque. Les techniques de rponse Les tactiques les plus utilises sont : la reformulation interrogative Cette technique permet de ddramatiser lobjection en la reformulant dune manire positive et favorable au vendeur.
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Objection

Rponse en somme, vous vous demandez ce qui diffrencie notre produit des autres ?

on trouve dj a sur le march

le oui... mais Cette technique permet daccepter la remarque et de poursuivre largumentation sans contredire directement le client. Objection Rponse oui, il ont quelques centimtres carrs au sol de plus que dautres, mais cest aussi ce qui peut expliquer les performances sonores.

cest encombrant.

lappui (ou le boomerang) Elle utilise la force de lobjection pour monter quil ne sagit pas dun point faible comme le sous-entend le client mais dun avantage tout fait dlibr.

Objection

Rponse je suis ravi que vous ayez not ce point car seul lpaisseur de la tle garantit la solidit ; ce qui est indispensable pour un appareil qui est transport dans des conditions parfois difficiles.

cet appareil est lourd pour un portable.

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laffaiblissement Cest reformuler lobjection en lattnuant. Objection cet article se vend mal. Rponse disons que les ventes ont progress moins rapidement que lan pass.

le questionnement Cette technique a pour but dattnuer la charge agressive de lobjection. Une srie de questions fait prciser au client sa pense et donne lobjection sa vritable dimension. le tmoignage Cette mthode consiste faire rpondre un autre client, une rfrence dans la profession...

Objection a doit scher rapidement et devenir inutilisable ?

Rponse M. X en consomme plusieurs tonnes et les entrepose sans prcaution particulire.

le silence Il sagit dignorer lobjection quand elle est de pure forme ou si elle est loccasion pour le client daffirme son savoir. Un hochement de tte suffit alors avant de passer un autre argument. Cette mthode est utiliser avec prcaution. Il ne faut pas ignorer de vraies objections. lanticipation Le vendeur a intrt lintroduire dans largumentation quand il est certain que le client va mettre lobjection. Il en diminue la force.

iii.

La prsentation du prix
Lannonce du prix ne doit tre faite que lorsque le client a pu apprcier la valeur du produit. Le prix doit tre prcd dune caractristique technique et suivi dun avantage appropri aux motivations du client. Pour vendre le prix, on peut utiliser les techniques suivantes :

Technique Laddition

Principe On additionne les avantages apports par

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Exemple sans compter que vous bnficiez de mises jour gratuites

La soustraction

loffre Soustraire les avantages perdus en cas dautre choix On rapporte le prix la dure dutilisation

cette offre sarrte en fin de semaine

La division

elle ne vous cote que 3 ? par mois

La multiplication

On grossit les avantages procurs sur toute la dure vous conomisez 1 ? par lavage soit de vie 460 par an vous conomisez 460 ? pour 1 000 lavages, la machine ne cote que 336 ?. Non seulement elle ne vous cote rien mais vous rcuprez 124 ? On compare avec un autre cest ce que vous cote un repas dans un restaurent moyen produit pour obtenir un ce qui justifie cette diffrence de effet de contraste On souligne les diffrences 76 ? : un produit indformable rsistant aux chocs, la chaleur et aux produits avec la concurrence corrosifs On compare les gains possibles la dpense

La relativit

Dans un contexte interculturel, la gestion des ngociations demande, de la part des deux parties, dtudier avec prcision lattitude et le comportement de lautre, en vitant tous risques dincomprhension ou de malentendus (par manque de communication ou absence dinterprtation). En particulier, il sagira de porter une attention lutilisation par des partenaires du temps et de lespace (degr de proximit), aux discours formuls (prises de paroles, dclarations...), aux comportements et attitudes, ainsi quau type de relation recherche par lautre partie (conciliation, affrontement, vitement...). En bref, il sagit de se poser des questions suivantes : comment dmarrer les ngociations ? comment se positionner par rapport ses interlocuteurs ? quels sont les rles et les statuts de ses interlocuteurs ? comment se faire comprendre ? comment rendre les discussions constructives ? comment apprcier lintention et les intentions des autres acteurs par rapport au projet ? quels sont les points de rsistance et de rupture ventuels ? quelle communication dvelopper pour limiter les conflits ? comment poser les problmes pour viter tout mal entendu ? comment anticiper, grer et rsoudre les conflits ? comment concilier les intrts de chacun ? comment conclure les ngociations ?

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2. 3 La conclusion, le cong et le suivi :

La phase de post-ngociation porte sur laprs ngociation et met laccent sur la gestion et le suivi des points daccord identifis dans le cadre des ngociations. Cette phase correspond donc la concrtisation des lments de laccord final et vise vrifier sa faisabilit et son applicabilit dans le temps. Cette phase entend galement veiller au maintien des avantages rciproques obtenus par les deux parties, en mesurant le niveau de satisfaction des ngociateurs. Comment donc conclure, prendre cong et faire le suivi ?

a) La conclusion
i. Le moment de conclure La conclusion de la ngociation suppose que le vendeur ait peru des signes de dsir dachat du client. Il ne faut en effet ni conclure trop vite, ni tarder conclure. Dans le premier cas, le client nest pas prt et il est indispos par une pression trop forte pour linciter prendre sa dcision. Dans le second cas, il va risquer dinventer des objections et de se fabriquer des freins supplmentaires. Pour conclure avec succs, il faut percevoir chez le client des clignotants : il adopte lattitude du propritaire ; il sassure de certaines garanties qui portent sur les services annexes lis loffre (service aprs vente, garantie) ; il pose des questions de dtail (conditions de rglement, rappel du mode de fonctionnement...) il demande un avantage supplmentaire ; il fait une fausse objection pour retarder le moment de se dcider. ii. Les techniques de conclusion Il existe plusieurs techniques de conclusion. Le vendeur choisit la mieux adapte la situation et la personnalit de son client. Agir comme si laccord tait conclu : Quand voulez- vous tre livr ? Rendre la dcision urgente : Ds la semaine prochaine, je serai oblig dappliquer les nouveaux tarifs... Le bilan : il sagit de faire linventaire des obligations faites par le client et des rponses satisfaisantes apportes. Ceci conduit le vendeur obtenir laccord du client qui se polarise sur un point faible, secondaire, alors que les avantages lemportent sur les inconvnients. Dun ct, vous dites quil est lourd, (ce qui est une garantie de scurit) et dautre part, vous constatez que son prix est le moins cher du march, que le bras est repliable, ce qui limite son encombrement et que, de plus, toutes les parties mobiles sont dmontables. Quest ce qui pour vous est le plus important ? Linversion des rles On transforme le client en vendeur. En auto-argumentant, il renforce sa propre conviction et le vendeur peut conclure rapidement. Puis-je vous demander quels sont les avantages qui vous ont le plus sduit ? La dernire objection Cette technique permet dviter la multiplication dobjections portant sur des points de dtail. Est-ce le dernier qui vous fait encore hsiter ?
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Le client rpond en gnral oui et le vendeur peut conclure. Donner un avantage supplmentaire Le vendeur laisse percevoir le caractre exceptionnel de lavantage et le client acclre lui-mme la dcision.

b) La prise de cong :
i. En cas daccord La prise de cong va permettre : de fliciter et rassurer le client quant son choix, votre place, jaurais fait de mme , vous avez bien fait de choisir ce modle, il plaira srement votre clientle , lui proposer des services (dmarche, formation, aide la vente...), prparer la prochaine visite ; partir rapidement, mais sans prcipitation. ii. En cas dchec de la ngociation La prise de cong doit permettre de prserver lavenir : remercier du temps qui vient de vous tre accord ; jeter les bases dune nouvelle relance ; partir sans prcipitation.

iii. Le suivi Quel que soit le rsultat de la ngociation, il est utile danalyser ce qui sest pass pour dcouvrir les points faibles et y remdier et dceler les points forts afin den tirer le meilleur parti possible. En cas de succs En cas dchec momentan... 1 quel moment (s) de lentretien ai-je senti que mon interlocuteur aller 1 quel(s) moment(s) de lentretien ai-je prendre une dcision favorable : senti que mon interlocuteur ne prendrait pas de 1 Clignotants : dcision favorable ? Ce quil a fait, Ce quil a dit. 2 Aprs une question-sondage. Laquelle ? 2 Quelle (s) technique (s) de 2. conclusion ai-je alors mise(s) en pratique pour le dcider, ou lamener se dcider. 3 Quelle a t lobjection majeure
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2 Quelles sont les vritables raisons de son refus, ou du report de sa dcision ?

3. quil ma fallu vaincre pour atteindre cet objectif ? Quelle rponse ai-je apporte cette objection ? 4 Auprs de quel(s) nouveau(x) prospect(s) et auprs de quel(s) prospect(s) ayant dj dit NON vais-je appliquer cette technique ? 4.

Comment en fin dentretien ai-je prpar une prochaine rencontre ?

4 Quels lments rassembler dici la prochaine visite pour faire de cet chec momentan, un succs ?

Source : M. Coros, Les techniques de vente qui font vendre, Dunod,1998. Dans le cadre des relations avec des partenaires trangers, la question culturelle se pose galement de faon prgnante une fois les ngociations termines, compte tenu des diffrences possibles de perceptions au niveau des rsultats obtenus par les parties en prsence. Ainsi, par exemple, il nest pas rare que pour des ngociateurs occidentaux, la fin des ngociations se traduise par la ralisation dun accord officiel (et ferme) entre les deux parties. A linverse, dans dautres cultures, la ngociation sinscrit dans un processus long et ne dbouche pas ncessairement sur un accord. Lenjeu essentiel des ngociations est en effet de parvenir instaurer un climat de confiance entre les parties, pour russir construire une relation de coopration dans la dure. Laprs ngociation doit par consquent tre suivie attentivement par les responsables, sils ne veulent pas connatre des dsillusions importantes. Il apparat important de se poser des questions suivantes : quelles sont les avances obtenues suite laccord ? quels sont les points damlioration apporter ? existe-il certains problmes non rsolus ? quel est le degr de faisabilit de laccord ? quel est le degr de satisfaction des diffrentes parties ? quelles sont les consquences de cet accord sur lorganisation et le dveloppement de notre entreprise ?

III.

Le contexte culturel de la ngociation internationale :

Tout ngociateur qui veut russir sa ngociation, il est cens de comprendre comment communiquer des cultures diffrentes. Chaque socit ces propres apports culturels et chaque membre de cette socit sentent quil fonctionne bien dans son environnement culturel habituel. Mais lorsquon quitte notre environnement habituel pour ngocier avec des pays trangers qui possdent une autre culture les choses ce complique. Des choses que nous
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considrant comme allant de soi ne lest plus. A un moment, les choses prennent une allure trange et nous retrouvons en terrain instable: mme si nous des matres dart en ngociation chez nous ou dans des pays qui on le mme environnement culturel, nous risquons fort dchouer dans notre mission. La premire dmarche consiste ainsi tudier les habitudes socioculturelles dun pays avant mme dtudier les termes du contrat commercial.

1.

Les caractristiques gnrales de la ngociation Internationale :

Par contre aux ngociations nationales les ngociations internationales prsentent des spcificits considrables. On ne cite que les principales diffrences :

1.

Les aspects juridiques : lois, rglementations, usages. La lgislation et les rglementations mises en ?uvre lchelle internationale peuvent fortement limiter le champ de manuvre des ngociateurs internationaux. Le contenu mme de la ngociation va en tre affect : quen-il est par exemple de conditions de validit des contrats, responsabilits contractuelles, de la ngociation du travail, de la responsabilit civile... Le ngociateur va se trouver dans un cadre juridique diffrent, dont les principes, le contenu, linterprtation, peuvent lui tre trangers. Il va devoir envisager les problmes en termes de droit national et de droit local. Une connaissance du cadre lgislatif et rglementation est indispensable mais souvent il est prfrable pour le ngociateur de sentourer e justices. Les aspects politiques Les spcificits du systme politique, le degr de stabilit politique du pays sont des facteurs qui psent lourdement sur la ngociation ltranger. Dans le cas des enjeux conomiques de la ngociation est importants les autorits trangers interviendront, parfois indirectement, dans le droulement de celle-ci. une ngociation internationale de grande envergue se droule plusieurs niveaux : technique et politique, le politique prenant de plus en plus au fur et mesure que la ngociation avance. A titre dexemple les ngociateurs qui veulent conclure des contrats au Chine, trouve des difficults majeurs, car au Chine la signature de contrat ne se fait pas que aprs une intervention autoritaire des responsables chinois.

2.

3.

Les aspects culturels : Des langues, des croyances et valeurs, des pratiques sociales, des comportements diffrents vont tre source de surprises, de malentendus qui vont altrer le contenu de la communication et influer sur le droulement de la ngociation. Le ngociateur qui traite avec partenaire tranger devra non seulement faire preuve de tolrance mais aussi de sefforcer de faire preuve dempathie. Il doit tenter de comprendre lautre, de le remplacer dans sa culture. Louverture de la ngociation va souvent tre le moment de la dcouverte des diffrences culturelles.

3.2) La notion de culture :

a) Dfinitions
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Deux des nombreuses dfinitions de la culture par certains illustres auteurs sont celles ? ci : La culture est la manire structure de penser, sentir et ragir dun groupe humain, surtout acquise et transmise par des symboles et qui reprsente son identit spcifique. Elle inclut les objets concrets produits par le groupe . (Kluck-Hohn) La culture est le produit, provisoirement stabilis de conduites dominantes (Demorgon)

b) Les caractristiques de la culture La culture est un ensemble de normes Elle correspond un ensemble de normes, de valeurs, de comportements et de crations matrielles qui distinguent les membres dun groupe de ceux dun autre. La culture est un instrument qui guide et dtermine le comportement. Elle programme chacun de nos gestes, chacune de nos actions et ractions, voire de nos sentiments. La culture est cre par lhomme La culture est acquise et non inne La culture rassemble les individus Le terme culture est en gnral employ dans le sens de culture nationale. Il existe des cultures de groupes diffrents niveaux : rgional, socio-conomique, familial. La culture volue Lenvironnement volue et provoque des changements lents dans les normes de comportement et les valeurs .ces changements sont dautant plus lentes que tout, dans une culture, conduit renforcer la faon de penser sur laquelle elle se fonde. La perception de la culture est subjective La culture fait partie de lindividu Une culture se reconnat dans son ngatif Cest de la confrontation avec ltranger que nat la perception de nos rgles culturelles, de nos comportements. Lindividu se trouve confront au pige de lethnocentrisme, cest-dire la tendance de penser que les caractristiques de sa culture sont meilleures que celles des autres groupes et interprter le comportement des autres travers sa grille danalyse nationale. Vu donc, les dfinitions et caractristiques de la culture, laccent doit tre mis dans le cadre dune ngociation internationale, sur les usages, codes et certains indices de lidentit culturelle.

3. Les implications de la culture sur la ngociation internationale :

Une vision porte linternational Les diffrences culturelles sont un lment fondamental dont lexistence doit tre intgre dans la dmarche mercatique internationale. Les spcificits culturelles sont prises en compte dans : la phase dtude des marchs trangers ; llaboration de chaque composante du plan de marchage (comportement du consommateur, adaptation du produit, dfinition de la communication ltranger, choix dun positionnement de prix, slection dun mode de distribution) ; les choix organisationnels de lentreprise (gestion des expatris, par exemple) ; les modes de management international adopts ; la phase de ngociation.
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Dans le domaine de la ngociation, la diffrence culturelle sajoute aux divergences sparant les acteurs. Le processus mme de la ngociation est fortement dtermin culturellement. Les ngociateurs auront surmonter la difficult danticiper correctement les ractions mentales de linterlocuteur et dy adapter leurs tactiques de ngociation. Il faut cependant noter que les cultures professionnelles sont souvent plus fortes que les cultures nationales. Un ingnieur daffaire marocain comprendra mieux son homologue ivoirien que son compatriote publicitaire Les exigences de la ngociation interculturelle se situent plusieurs niveaux : dcrypter le comportement de lautre ; accepter la diffrence culturelle ; se faire accepter ; grer la communication. Connatre les usages et les codes culturels Dans le cadre de ngociations internationales, il importe de bien connatre les usages et les codes culturels de ses interlocuteurs qui peuvent varier dun pays ou groupe de pays un autre. En effet, les cultures nont pas forcment les mmes systmes de rfrences et ncessitent par consquent du temps pour bien les comprendre et en saisir toutes leurs portes. Il importe donc de reconnatre ces diffrences avant dinitier des ngociations avec un partenaire tranger : le ngociateur doit sattacher cerner les points sensibles sur lesquels lautre partie peut ragir avec force. Il faut en particulier viter des propos et des attitudes qui seront jugs par lautre comme blessants, offensants et humiliants.

CODES CULTURELS ET USAGES COMMERCIAUX

QUESTIONS CLS A SE POSER AVANT LES NEGOCIATIONS

PRESENTATION /ACCUEIL

Comment doit-on se prsenter ? Comment utiliser les cartes de visites ? Quelle est la dure des prsentations ?

DEGRE DE FORMALISME DANS LES RELATIONS

Comment doit-on shabiller ? Avec quel niveau de formalisme et selon quel rituel dois-je madresser mon interlocuteur ?
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Quelle importance accorder aux mots, gestes, regards et silences dans ma relation lautre ? RAPPORT A LESPACE Quelle distance physique dois-je avoir avec mon interlocuteur ? Comment sera interprt un regard direct et continu ? Comment dois-je me comporter dans les relations sociales ? Dois-je manifester mes sentiments ? Dois-je montrer mes motions ? Un sourire est il considr comme une marque dacquiescement, de gne ou de moquerie ?

IMPORTANCE DU REGARD

COMPORTEMENT INTERPERSONNEL

RAPPORT AUX EMOTIONS

Le silence est il considr comme embarrassant ? ROLE ET PERCEPTION DU SILENCE DANS Lhsitation , les pauses , les intonations LES NEGOCIATIONS sont elles perues comme embarrassantes ou constructives ?

Comment se comporter pendant les repas ? Quel est le crmonial respecter ? USAGES ET COMPORTEMENTS FACE AUX De quoi doit-on parler ? REPAS DAFFAIRES Le repas t-il un rle dans le cadre des ngociations ?

Certains gestes sont ils proscrire ? LANGUAGE NON VERBAL ET REACTIONS Comment me placer et me positionner par FACE A CERTAINES POSTURES DU CORPS rapport mon interlocuteur ? Certains gestes ou mouvements corporels ont-ils un sens prcis pour le partenaire ? RELATION AUX TEMPS La ponctualit est t- elle un critre dterminant ? Le respect des chances til un caractre essentiel ? Doit- on opter pour une gestion squentielle des lments traiter ?
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Cerner les styles de comportement Les ngociations commerciales crent une situation de confrontation entre deux ou plusieurs parties qui vont au cours de la relation exprimer leurs points de vue, avis et sensibilits culturelles. On peut dans ce domaine distinguer diffrents types de systmes de collecte et de traitement des informations, rvlateurs de fondements culturels distinctifs et qui orientent la perception et le jugement des acteurs : Les ngociateurs de type sensation : ces ngociateurs ont avant tout besoin de faits et aiment sappuyer sur des procdures ou pratiques existantes, ils valorisent lefficacit pratique et apprcient laction et lobtention de rsultats rapides. Les ngociateurs de type intuition : ces professionnels sont attachs la formulation dhypothse, naiment pas les dmarches trop rigoureuses et prcises, et prouvent de lintrt formaliser des approches nouvelles originales. Les ngociateurs de type de pense : ce profil de ngociateurs agit partir de principes et procdures impersonnels, en ayant recours des dmarches standards et prcises. Ce sont donc des personnes organises et structures qui prfrent examiner soigneusement les diffrents points traiter avant de donner leur accord. Les ngociateurs de type sentiment : ces ngociateurs tiennent compte du contexte et des relations avec les autres, ils recherchent donc en premier lieu Lharmonie, la recherche de conciliation, en accordant une importance particulire aux facteurs motionnels. Il est ncessaire pour le ngociateur international de prendre conscience de ces difficults (exactitude du sens, prolongements motionnels, perception des nuances, signification des attitudes, interprtation des symboles). Ce sera lui de trouver la solution approprie et de se dgager des strotypes culturels.

IV.

Conclusion :

La ngociation internationale est comme nous lavons vu tout au long du rapport prsente des spcificits par rapport la ngociation en gnral car elle se dfinit par rapport au contexte o elle interagit. Contexte gal environnement diffrent et donc essentiellement culture diffrente. La ngociation internationale est donc affecte par les phnomnes culturels : aux divergences sparant les acteurs, sajoute une diffrence culturelle quil sagira dharmoniser pour atteindre larrangement recherch et, en outre, les ngociateurs auront surmonter des difficults supplmentaires pour anticiper correctement les ractions mentales et motionnelles de linterlocuteur et y adapter en consquence leurs stratgies et leurs critiques. Commerce international, marketing et ngociation, Valrie Boronad, Frdric Didierlaurent,
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Bibliographie
Ed Bral, France,1998 Ngocier et rdiger un contrat international, Dominique Blanco,3me dition, Ed Dunod,Paris2002 Christophe Dupon, la ngociation, Ed Dalloz,4me dition, France,1994.

www.google.fr

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