UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DEL HONDURAS EN EL VALLE DE SULA

PROYECTO DE TESIS INVESTIGACION DE CAMPO SOBRE LA SATISFACCION LABORAL DE LOS OBREROS DE LAS MAQUILAS EN CHOLOMA Y PROPUESTA DE PROGRAMA GESTION HUMANA EMPRESARIAL EN LAS MAQUILAS EN EL MUNICIPIO DE CHOLOMA, CORTES. TESIS QUE SE PRESENTA PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS CON ESPECIALIDAD EN RECURSOS HUMANOS.

PRESENTADA POR: LIC. LIBBYS ESPERANZA CUBERO GONZALEZ

ASESOR: MAE MARIA CONSTANCIA SANTOS MURILLO

SAN PEDRO SULA

Mayo del 2007

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DEL HONDURAS EN EL VALLE DE SULA

AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

DIRECTOR:

LIC. JOSE MARIO MATUTE

VICE-RECTOR:

MAE ONELIA ZAMORA

CATEDRATICA DE TESIS III: MAE CONSTANCIA SANTOS MURILLO

COORDINADOR DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS: DR. CLAUDIO ROJAS

INDICE DE CONTENIDO

DEDICATORIA AGRADECIMIENTOS INTRODUCCION Pregunta Problema Mtodo de Investigacin Delimitaciones del Estudio Tipo de Estudio o Enfoque Metodolgico Los Objetivos y Supuestos de la Investigacin Supuestos de la Investigacin Operacionalizacin de Variables 2 3 4 5 6 7 8

CAPITULO II I. II. III. IV. Fundamento Terico Fundamento Filosfico Marco Contextual Mtodo de Investigacin 15 36 42 44

CAPITULO III Resultados de la Investigacin I. Descripcin de la Situacin Actual II. Descripcin de los resultados obtenidos en el Sector de Choloma III. Anlisis de los resultados obtenidos IV. Conclusiones del Diagnstico V. Recomendaciones del Diagnstico VI. Alternativas probables de Solucin VII. Anlisis de las Alternativas probables de solucin VIII. Seleccin de la Alternativa probable de solucin 50 57 62 66 67 72 72 48 49

CAPITULO IV I. Propuesta de Tesis : Gestin Humana Empresarial en las Maquilas II. III. IV. Glosario de Trminos Bibliografa. Anexos 74 100 102 104

DEDICATORIA

Este trabajo de tesis est dedicado principalmente a: o Mi padre creador, quien me acompa a lo largo de este camino y a quien debo primordialmente esta culminacin de mis estudios de maestra. o Mis padres Guillermo C. Cubero y Libertad Gonzlez Sols quienes me han apoyado a lo largo de toda mi vida profesional. o Mis queridos y adorados hermanos: Ins Yadira Cubero Gonzlez, Maritza Rousseth Cubero Gonzlez y Guillermo Lisandro Cubero Gonzlez. o A mis Abuelitos; Lisandro Cubero Leiva, (QDDG) In s de Cubero, Mara Luisa Sols, Rigoberto Gonzlez. o A mis queridas tas, a quien quiero mucho y quienes han sido un pilar muy importante en mi vida personal y profesional.o Y a una persona muy especial en mi vida EDWIN ROBERTO TURCIOS GARCIA a quien encontr a la mitad de mi camino y quien con su gran voluntad, cario y comprensin ha sido de gran apoyo en mi vida.

AGRADECIMIENTO Doy mis ms sinceros agradecimientos A: Dr. Claudio Rojas quien nos apoy a lo largo de esta maestra con todas sus enseanzas y consejos que me servirn a lo largo de mi vida profesional. A todos mis compaeros de maestra en Administracin de Empresas de quienes siempre recib muchas muestras de cario, apoyo y comprensin en cada momento de esta maestra y con quienes formamos un excelente equipo de trabajo. A todos mis Jefes y compaeros (as) de trabajo de la Empresa Elcatex, S.A. quienes me apoyaron en todo momento para poder culminar con xitos mis estudios de maestra. A toda mi familia quienes han estado presentes en cada uno de mis proyectos a lo largo de mi vida. A todas aquellas personas que directa e indirectamente me apoyaron para lograr tan importante logro.

INTRODUCCIN

Existe acuerdo entre destacados empresarios de xito y reconocidos estudiosos de la gestin empresarial, en que la ventaja competitiva de las empresas en este siglo XXI que apenas ha comenzado no radicar en los recursos naturales, ni en especifico en los recursos energticos, no radicar en los recursos financieros, y no radicar ni tan siquiera en la tecnologa: "la ventaja competitiva bsica de las empresas este siglo radicar en el nivel de preparacin y de gestin de los recursos humanos". Dentro de la gestin de los recursos humanos, uno de los principales temas hacia donde se han de encaminar las organizaciones, es la satisfaccin laboral de la fuerza de trabajo, la cual conlleva a tener un trabajador mucho ms eficiente y eficaz. La satisfaccin laboral es de vital importancia para el buen funcionamiento de los recursos humanos en la empresa. El estudio de la satisfaccin laboral es sin duda alguna de gran inters, pues indica la habilidad de la empresa para satisfacer las necesidades de los trabajadores. En los ltimos aos, la satisfaccin laboral, por su importancia constituye un resultado organizaci onal, un indicador que expresa el grado de eficiencia, eficacia y efectividad alcanzado por la empresa, permitiendo incluso, que de su anlisis se deriven polticas y se tomen decisiones.

La medicin de la satisfaccin laboral es importante porque representa un sistema de diagnstico que permite conocer la salud de la empresa, y gracias a eso, se obtienen resultados que pueden ayudar a identificar los problemas de mayor preocupacin, las causas de descontento del personal, los factores que aportan a la satisfaccin en general. En el presente trabajo se abordar este tema, aunque teniendo en cuenta que el mismo es un punto dentro del Comportamiento Organizacional, primeramente se tratarn algunas generalidades de esa disciplina, luego se enfocar el anlisis hacia el tpico de la motivacin por ser un elemento directamente relacionado con la satisfaccin laboral, y finalmente se medir esta ltima cules son los factores que inciden en los obreros de las maquilas en Choloma, acerca de lo cual se hablar ms adelante en el desarrollo de la misma. Como toda investigacin, partimos de un problema que se considera est presente en la entidad escogida y es el bajo nivel de satisfaccin laboral que all se puede percibir. Por lo que el objeto de estudio de la misma es la satisfaccin laboral de la fuerza de trabajo y el objetivo general propuesto es diagnosticar, mediante la aplicacin de un sistema de instrumentos y tcnicas, las causas que inciden en el grado de satisfaccin laboral de la fuerza de trabajo en la unidad antes citada. La hiptesis que se quiere defender consiste en que si se lleva cabo un diagnstico mediante la aplicacin de un sistema de instrumentos y tcnicas, entonces se podrn conocer las causas que inciden en el grado de satisfaccin

laboral de los obreros de las Empresas Maquiladores en Choloma, en virtud de adoptar polticas y acciones que eleven ese indicador. De modo general, alrededor de estas cuestiones girarn todos los elementos abordados en este trabajo.

INVESTIGACIN DE CAMPO SOBRE LA SATISFACCIN LABORAL DE LOS OBREROS DE LAS MAQUILAS EN CHOLOMA

PREGUNTA PROBLEMA: Cules son los factores que influyen en la satisfaccin laboral de los obreros de las maquilas en Choloma?

METODO DE INVESTIGACION A UTILIZAR

El mtodo de recopilacin de datos fu la encuesta o entrevista personal, como instrumento de recoleccin de datos se utiliz un cuestionario.

Se utiliz el mtodo de muestreo probabilstica y el procedimiento de muestreo aleatorio simple combinado con estratificado al azar. Los estratos fueron las maquilas ubicadas en Choloma, Corts. Dentro de cada estrato se investig el grado de satisfaccin con que trabajan los obreros en las mismas, relaciones entre supervisores y los factores que motivan a los empleados a trabajar cada da.

DELIMITACIONES DEL ESTUDIO El problema se estudi transversalmente ya que el mismo se presenta en el momento actual, tambin se hace uso de informacin hist rica la cual es de importancia para el enriquecimiento de los datos inherentes al estudio. Adems el anlisis se efecta en base a unidades. El principal procedimiento

de estudio utilizado es la elaboracin de encuestas aplicadas directamente al personal operativo de cada una de ellas.

LOS OBJETIVOS Y SUPUESTOS DE LA INVESTIGACION FUERON LOS SIGUIENTES:

OBJETIVO GENERAL: Identificar los factores que influyen en la satisfaccion laboral de los empleados de las maquilas en Choloma

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Identificar la condicion actual en la que son desarrollados los trabajos en las maquilas en Choloma. Analizar las actividades dentro de las maquilas que influyen en la satisfaccion laboral de los empleados. Encontrar los aspectos de las maquilas afectados por la insatisfaccion de los empleados. Analizar las relaciones entre superiores y subordinados.

Generar una propuesta que resuelva la problemtica.

SUPUESTOS DE LA INVESTIGACION

Los factores que influyen en la satisfaccion laboral de los empleados en las maquilas en Choloma son los siguientes: El operario no cuenta con las condiciones fsicas y ambientales para realizar bien su trabajo. El operario no se siente identificado con su puesto de trabajo, ni con la empresa en la que esta laborando. Las exigencias del trabajo y la cantidad de trabajo no esta de acorde con el salario devengado por el operario. Las relaciones entre compaeros no son lo suficientemente slidas para sentirse parte del grupo de trabajo.

TIPO DE ESTUDIO O ENFOQUE METODOLOGICO

Para llevar a cabo el trabajo investigativo se hizo uso de los diseos de investigacin tanto descriptiva como explorativa. El mtodo de medicin utilizado fue la encuesta experimental, los indicadores del problema se muestran junto a las variables en pginas posteriores.

HIPOTESIS PLANTEADAS; 1. Si los factores que determinan la satisfaccin laboral en los obreros son desarrollados eficazmente, entonces s contaremos con la eficiencia organizacional necesaria en las maquilas en Choloma. 2. Los trabajadores felices son trabajadores productivos. 3. Todos los individuos son ms productivos cuando su jefe es amistoso, confiable y accesible. 4. Todos deseamos un trabajo desafiante. 5. La mayora de la gente est mucho ms preocupada por su salario que por el de los dems.

OPERATIVIZACION DE VARIABLES

CAPITULO II

2. FUNDAMENTO TERICO:

La Importancia de la Satisfaccin Laboral en los Empleados de las Empresas Maquiladoras El tema de la satisfaccin laboral es de gran inters porque nos indica la habilidad que tienen las empresas para satisfacer las necesidades de los trabajadores y porque: Existen muchas evidencias de que los trabajadores

insatisfechos faltan a trabajar con ms frecuencia y suelen renunciar ms. Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven ms aos. La satisfaccin laboral se refleja en la vida particular del empleado. Adems, la satisfaccin laboral es de gran inters en los ltimos aos por constituirse en resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia, eficiencia y efectividad alcanzado por la institucin; como tal, son indicadores del comportamiento de los que pueden derivar polticas y decisiones organizacionales1

Es

ms

probable

que

los

empleados

satisfechos

sean

ciudadanos satisfechos, estas personas adoptarn una actitud ms positiva ante la vida en general y representarn para la sociedad personas ms sanas, en trminos psicolgicos. Actualmente se presta mayor inters a la calidad de vida laboral a diferencia de aos anteriores en donde se buscaba la relacin con el rendimiento....subyace la idea de que las personas

Fuente: (Robbins, 1999, p.24).

trabajen bien, pero sintindose bien; o a la inversa, que estn a gusto en el trabajo y al tiempo que ofrecen un resultado satisfactorio2 Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden ms. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratados, abrumados en tareas montonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensin de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los ms improductivos. Todos somos capaces de percibir claramente lo benfico, agradable y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armona y cooperacin. La buena atmsfera en el trato es indispensable para l ograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxgeno, para el normal funcionamiento de los pulmones y la respiracin, lo cual se logra ms que nada por una labor conciente de los jefes.3

Tendencias Generales de Satisfaccin

2

Fuente: (Bernal, 2000, p.165) Fuente: (Atalaya, 1999, p.50)

El grado de satisfaccin o insatisfaccin vara mucho de persona a persona. Sin embargo, hay ciertas tendencias generales observadas en la poblacin. Halloran y Bentosn4, encontraron que existe una correlacin positiva entre la satisfaccin laboral y las variables edad, gnero, experiencia laboral y nivel ocupacional. Los determinantes ms importantes de la satisfaccin laboral son: a) Edad La razn por la cual la edad est asociada al nivel de satisfaccin es en gran parte desconocida. Cuando la persona ingresa a la vida laboral su trabajo es algo nuevo e interesante, mientras las exigencias de la organizacin son an muy bajas, lo cual produce un buen desempeo y, en consecuencia, un alto nivel de satisfaccin. A medida que avanza en edad, el trabajo se vuelve ms rutinario y las exigencias mayores, con lo cual decrece el desempeo y el nivel de satisfaccin. A partir de los 30 la persona tiene la oportunidad de realizar tareas ms ricas, lograr mejores niveles de desempeo y un mayor nivel de satisfaccin laboral. Hacia los 60 la persona experimenta un declive de sus capacidades y un horizonte ms corto de actuacin, lo que origina un menor esfuerzo al ejecutar el trabajo. As, su desempeo decae y la satisfaccin baja. b) Gnero En investigaciones realizadas en Estados Unidos se ha demostrado que las mujeres se sienten contentas con su trabajo y otros demuestran lo contrario. Algunos resultados de la investigacin indican que estn ms insatisfechas que los
4

Fuente: Halloran y Bentosn (1987),

varones. Se sabe que les interesan aspectos del trabajo por los que el hombre no muestra ningn inters en absoluto. Por ejemplo, las mujeres con desventajas necesitaban ms sentir gusto por su trabajo y tener un buen jefe; en cambio, los hombres con desventajas se preocupaban ms por la oportunidad de demostrar su utilidad y contar con un trabajo seguro. Por otra parte, ellas sentan ms inters por la calidad de las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Es natural que haya distintas fuentes de satisfaccin para quienes escogen una carrera en el mundo de los negocios y las que trabajan a fin de contribuir al ingreso familiar. Las motivaciones y satisfacciones de las mujeres profesionales se parecen ms a los de los ejecutivos. Ellas obtienen ms satisfaccin con su trabajo...las madres no lo consideran el principal centro de su vida, pues se sienten realizadas en su papel de madre, esposa y ama de casa. 5 En un reciente estudio realizado en Honduras en la ciudad de San Pedro Sula6, los resultados indican que las diferencias por gnero favorecen a la mujer quien tiene un mejor nivel de satisfaccin laboral.

c) Experiencia Laboral La misma explicacin se aplica para entender la asociacin entre la experiencia dentro de la empresa y el nivel de satisfaccin logrado. Cuando la persona empieza a realizar cualquier trabajo le ocurre lo mismo que a un joven recin iniciado en la vida laboral. Al comienzo todo le parece nuevo e interesante, al mismo tiempo que las exigencias de la organizacin son leves.
5

Fuente: Schultz, 1998, p.264 Fuente: Diario Tiempo revista Tiempo libre Junio/05

Por consiguiente, su desempeo es bueno y el nivel de satisfaccin alto. Es decir, la experiencia se comporta de la misma manera que la edad. Si el trabajador realiza cambios muy frecuentes de empleo, al comienzo se sentir muy satisfecho y poco tiempo despus muy insatisfecho, lo cual lo puede llevar a cambiar nuevamente de empleo. d. Nivel Ocupacional En cuanto al nivel ocupacional de la persona. Mientras ms complejo es el trabajo mayor ser el nivel de satisfaccin. En otras palabras, los trabajadores, menos tecnificados tienden a lograr un nivel ms pobre de satisfaccin. Esto puede ser una consecuencia del ingreso monetario obtenido por los

trabajadores de diferente nivel ocupacional. Como existe una asociacin directa entre la cantidad de dinero recibida y el nivel ocupacional dentro del que la persona se ubica, la satisfaccin podra deberse al salario ms que al nivel de calificacin. En trminos generales a un nivel superior corresponde una mayor oportunidad de atender a las necesidades motivadoras (descritas por Herzberg) y ms autonoma, inters y responsabilidad7 e. Nivel dentro de la Organizacin Finalmente, la relacin de la satisfaccin laboral con el nivel que la persona ocupa dentro de la organizacin es similar a la que existe con el nivel ocupacional. Si bien el salario puede causar esta relacin, hay otros factores que tambin intervienen. En primer lugar, los gerentes muchos de los cuales son tambin propietarios- gozan de mucha mayor autonoma que los empleados de menor nivel. En segundo lugar, los gerentes
77

Fuente: Dunnette, 1998, p.266

obtienen refuerzos intrnsecos al realizar su trabajo, lo cual ocurre en menor medida con los trabajadores de nivel inferior. Podemos concluir que la autonoma permite concentrar el esfuerzo en aquellas actividades en las cuales uno encuentra mayor posibilidad de satisfacer las necesidades intrnsecas. Como esta orientacin significa adicionalmente un mayor ingreso, entonces el nivel organizacional ms alto permite lograr una mayor satisfaccin. f. Otros Determinantes de la Satisfaccin Laboral Entre los otros factores ms relevantes tenemos: a) Inteligencia La inteligencia en s no parece ser un factor que repercuta profundamente en la satisfaccin del empleado. Pero es importante, si se tiene presente el tipo de trabajo que va a ejecutar. En muchas profesiones y ocupaciones, hay un lmite de inteligencia necesario para un buen rendimiento y satisfaccin con el trabajo. En muchas investigaciones se ha demostrado que aquellos cuya inteligencia es demasiado alta para el trabajo que desempean, lo juzgan montono y terminan por sentirse descontentos. Cuando alguien desempea un cargo que requiere una inteligencia superior a la que posee, sentir frustracin si no logra cumplir con las exigencias. La escolaridad es otro factor que suele relacionarse con la inteligencia. En varios estudios se ha comprobado que los de escolaridad ms alta experimentan ms satisfaccin general con su trabajo. Es posible que consigan puestos ms interesantes y de mayor autonoma y por ende que ofrecen mejores oportunidades de satisfacer las necesidades de crecimiento.

b) Trabajo Eventualmente Desafiante Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando. Los trabajos que tienen muy poco desafo provocan aburrimiento pero un reto moderado, la mayora de los empleados experimentar placer y satisfaccin. c) Recompensas Justas Los empleados quieren escalas salariales y polticas de ascensos justos, acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del individuo y los estndares de salario de la comunidad, se favorece la satisfaccin. Claro no todo el mundo busca el dinero. Mucha gente acepta con gusto menos dinero a cambio de trabajar en un rea preferida, o en un trabajo menos demandante, o de tener mayor discrecin en su puesto o de trabajar menos horas. Pero la clave en el enlace del salario con la satisfaccin no es la cantidad absoluta que uno recibe, sino la percepcin de justicia. De igual manera, los empleados buscan polticas y prcticas justas de ascenso. Los individuos que perciben que las decisiones de ascenso se realizan con rectitud y justicia, probablemente experimenten satisfaccin. d) Condiciones de Trabajo Favorables; Los trabajadores se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes fsicos que no sean peligrosos o incmodos. La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deberan estar tampoco en el extremo-por ejemplo, tener

demasiado calor o muy poca luz. Adems, la mayora de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de la casa, en instalaciones limpias y ms o menos modernas, con

herramientas y equipo adecuado. e) Colegas que Brinden Apoyo La gente obtiene del trabajo mucho ms que simplemente dinero o logros tangibles. Para la mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre la necesidad de interaccin social. No es de sorprender, por tanto, que tener compaeros amigables que brinden apoyo lleve a una mayor satisfaccin en el trabajo. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfaccin del empleado y se incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable, ofrece halagos por el buen desempeo, escucha las opiniones de sus empleados y muestra un inters personal en ellos. f) Personalidad Holland expone que la gente con tipos de personalidad congruentes con sus vocaciones escogidas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Por tanto, es probable que sean ms exitosos a esos trabajos y, debido a este xito, tengan una mayor probabilidad de lograr una alta satisfaccin en su trabajo. g) Genes Es cuestin de genes, cuando mucho 30% de la satisfaccin de un individuo puede explicarse por la herencia. Un anlisis de los datos relativos a la satisfaccin de una muestra de individuos, llevado a cabo durante un perodo de ms de 50 aos, encontr que los resultados individuales eran estables con el tiempo, aun cuando estas personas cambiaban de empresa y de ocupacin y que por lo tanto la satisfaccin de algunas personas se determina

genticamente, es decir, la disposicin que pueda tener una persona sea positiva o negativa viene determinado genticamente se mantiene con el tiempo y se transporta sobre su disposicin en el trabajo. Si usted quiere trabajadores satisfechos, asegrese de filtrar a los negativos, los inadaptados, los buscadores de problemas, los frustrados, quienes encontraran poca satisfaccin en cualquier aspecto de su trabajo 8 Efectos de la Satisfaccin Laboral Las consecuencias atribuidas al nivel de satisfaccin del trabajador en el contexto de la organizacin son: A. Satisfaccin y Productividad Esto se da que la relacin es ms fuerte cuando el comportamiento del empleado no est restringido por factores externos. En el caso de los trabajadores que laboran con mquinas la productividad va ha estar ms influenciado por la velocidad de la misma que por su nivel de satisfaccin. El nivel de trabajo tambin parece ser una variable moderadora importante. Las correlaciones entre la satisfaccin y el desempeo son ms fuertes para los empleados con nivel es ms altos de productividad, que aquellos que su nivel de productividad es bajo. B. Satisfaccin y Ausentismo El ausentismo se manifiesta mediante enfermedades, problemas familiares, etc. El ausentismo hace que se incurra en mayores gastos mdicos, baja de productividad, incremento en costos por personal de reemplazo, etc. Mltiples estudios han

Fuente: (Robbins, 1999, p. 153).

sugerido que la insatisfaccin conduce al ausentismo. El hecho de faltar al trabajo puede representar una forma tentativa y breve de alejarse de l. La causa ms frecuente del ausentismo es la baja satisfaccin obtenida por la propia realizacin del trabajo 9 Otro factor que causa ausentismo son las actividades ajenas a la empresa que ejercen una atraccin mayor que el trabajo en s mismo. Uno puede estar feliz con su trabajo, pero goza ms practicando un determinado deporte, retiros de la iglesia y en ocasiones falta. Un determinado nivel de ausentismo es ciertamente inevitable debido a enfermedades, condiciones del clima, problemas de transporte, etc. El punto es determinar cunto ausentismo es aceptable para la organizacin. Si bien existe una relacin directa entre la satisfaccin y el ausentismo, no todo el ausentismo es por causa de la insatisfaccin laboral. h) Satisfaccin y Rotacin La satisfaccin est relacionada negativamente con la rotacin. Los costos de la rotacin crecen significativamente a medida que los trabajadores son ms calificados o de mayor nivel jerrquico. La rotacin demanda mayores gastos en seleccin de personal y en entrenamiento hasta que la persona alcanza el nivel de competencia requerido. Adems, afecta el nivel de productividad y otros aspectos menos obvios, como son las relaciones interpersonales. Si bien existe relacin entre satisfaccin y rotacin no toda la rotacin se debe a la insatisfaccin laboral. d) Satisfaccin y Salud Personal: La relacin entre la salud psicolgica de la persona y el nivel de satisfaccin con el trabajo no ha sido muy bien investigada. Sin embargo, se asume que hay una correlacin positiva. Es
9

Fuente:(Flores, 2000, p184.)

necesario determinar hasta que punto la persona satisfecha con su trabajo lo est tambin con su vida familiar, con sus amigos, etc. Slo as se podra determinar si la salud mental es una causa o consecuencia de la satisfaccin laboral. Diferentes estudios han mostrado que los trabajadores que describen su trabajo como insatisfactorio tienden a sufrir mltiples sntomas y enfermedades fsicas. La asociacin entre salud y satisfaccin no indica que una causa la otra. Si bien no existen muchas evidencias que respalden esta postura es necesario tener en cuenta que una persona que se encuentra satisfecha en su trabajo tendr actitudes ms positivas hacia la vida lo que influir en el equilibrio de su salud fsica y psicolgica.10

Investigaciones sobre la Satisfaccin Laboral:

A. En el Extranjero La serie de investigaciones conocida como los estudios de Hawotharne, de la Wester Electric Company de Chicago en 1927, bajo la direccin de Elton Mayo, de Harvard Bussines school, reconocieron la importancia de la supervisin sobre las actitudes de los trabajadores. Mediante entrevistas establecieron cuestionarios muy estructurados sobre que le agradaba o disgustaba a cada empleado en materia del ambiente fsico del trabajo, supervisin y aspectos de la tarea. Los resultados de la entrevista se emplearon para mejorar las relaciones humanas. El estudio demostr que la satisfaccin o insatisfaccin tena poca relacin con el ambiente fsico del

10

Fuente: Johns (1988),

trabajo. La satisfaccin o insatisfaccin dependa de las actitudes del grupo. En una reciente encuesta Gallup consider a los estadounidenses de diversas partes de la nacin para conocer sus actitudes hacia sus trabajos y sus lugares de trabajo. En una escala del 1 al 5 en la que 5 representa extremadamente satisfecho, 71% de los encuestados calificaron su nivel de satisfaccin con su lugar de empleo con 4 o 5, mientras slo 9% lo calific con 1 o 2. Consideraron los siguientes factores crticos para su satisfaccin y desempeo en el trabajo: La oportunidad de hacer lo que ellos hacen mejor; lograr que sus opiniones cuenten; conseguir la oportunidad de aprender y crecer. Sesenta y dos de los que respondieron indicaron que en los siete das anteriores haban recibido el reconocimiento o la aprobacin por un buen trabajo; 84% dijo que haba tenido la oportunidad de trabajar para aprender y crecer durante el ao anterior. Estos resultados son aplicables a lo largo del tiempo como tambin a lo largo de las fronteras nacionales. Sin importar los estudios que desee observar, cuando a los trabajadores se les pregunta si estn satisfechos con sus trabajos, los resultados tienden a ser muy similares: entre 70 y 80% informan que s se sienten satisfechos en sus puestos. Estos nmeros tienden a variar con la edad conforme ms maduros son los trabajadores ms alta es la satisfaccin. En Mxico, el Dr. Rogelio Daz Guerrero (1979) realiz en estudio mediante encuestas en diversas empresas que mostraron que al 68% de los trabajadores encuestados les gustaba su trabajo y encontraron adems que la satisfaccin no se vinculaba directa y nicamente con el contenido de la

actividad que realizan sino que como fuerte factor de satisfaccin aparecieron las relaciones humanas11. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de Espaa, en el ao 2002: realiz una encuesta en donde confirman que los trabajadores espaoles manifiestan un nivel medio de satisfaccin en el trabajo , al situarse en 6,79 puntos, en una escala de 0 a 10, en la que cero es ninguna satisfaccin y 10 muy satisfecho. Los datos anteriores forman parte de los resultados obtenidos por la tercera Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo, que el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales ha realizado en 2001. El 89,7% de los entrevistados respondieron que estaban satisfechos o muy satisfechos con su trabajo, lo que significa una mejora con respecto a la valoracin sobre el mismo tema de aos anteriores: 89,1% en 1999 y un 86,7% en 2000. Las principales fuentes de gratificacin laborales que mencionan los entrevistados son: el gusto por la realizacin de su trabajo (24,5%), el compaerismo (11,8%), el sueldo (7,7%), el buen horario (7,5%) y el desarrollo personal (7,4%). En Cuba, la Dra. Adela De la Torres (1997), estudi empresas del sector turstico encontrando que predominan las necesidades de seguridad expresadas como tener cada da ms clientes y mantenerse en sus trabajos. Los factores intrnsecos y extrnsecos fueron mencionados en los diferentes momentos del anlisis, tenemos por ejemplo, lograr los objetivos de la institucin, cumplir el plan, la importancia para el pas, el contenido de trabajo, la oportunidad de superacin y la satisfaccin y lealtad de los clientes. No se
11

Fuente: (Cortes, 1997)

encontr un orden objetivo de los factores y la jerarqua que tienen depende del puesto de trabajo que se ocupa.

B. En Nuestro Medio En Honduras, en un estudio realizado por la Asociacin Hondurea de Maquiladores (2001), sobre factores considerados por empleados de oficina y trabajadores manuales al ofrecerles un puesto, pusieron a comprobacin la hiptesis de que los empleados de oficina hondureos, en comparacin con los trabajadores manuales, son estimulados ms poderosamente por los aspectos intrnsecos del trabajo (propiedades de la actividad laboral en s, particularmente aquellas relacionadas con el crecimiento psicolgico del trabajo) y menos poderosamente por los extrnsecos (caractersticas del entorno o contexto del trabajo). De los resultados obtuvieron que tanto los trabajadores manuales como entre los empleados de oficina, los factores intrnsecos mostraron ser causas ms poderosas de satisfaccininsatisfaccin que los factores extrnsecos. En un estudio realizado a empleados BAMER (BANCO MERCANTIL) que pertenecen a diferentes puesto de trabajo. Afirma que la satisfaccin laboral esta en funcin no slo de lo que gana por su situacin laboral, sino tambin de donde l esta situado respecto a su nivel de aspiraciones; afirma tambin que cuando el ambiente ofrece pocas posibilidades para la satisfaccin de las necesidades, este tipo de personas sern las menos felices. Tambin se hall que ambos gneros tenan actitudes parecidas frente al puesto de trabajo y hacia la empresa. Algunas Teoras sobre Satisfaccin Laboral

a. Teora de la Aproximacin Bifactorial Esta teora tambin es conocida como teora dual o teora de la motivacin-higiene. Fue propuesta por el psiclogo Frederick Herzberg basndose en la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actividad hacia su trabajo bien puede determinar el xito o el fracaso del individuo, Herzberg investig la pregunta: Que quiere la gente de sus trabajos?. Estas respuestas se tabularon y se separaron por categoras. Los factores intrnsecos tendran el potencial de llevar a un estado de satisfaccin con el puesto (como el logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento), porque pueden satisfacer las necesidades de desarrollo psicolgico. De modo que el sujeto se interesar en ampliar sus conocimientos y desarrollar actividades creativas, afirmando su individualidad, logrando objetivos alcanzables slo en puestos con dichas caractersticas, pero cuando no ofrece oportunidades de desarrollo psicolgico, experimentar slo ausencia de satisfaccin. Por otro lado, la insatisfaccin laboral estara asociada a los factores extrnsecos del trabajo (poltica de la compaa y la administracin, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo). El deterioro de estos factores por ejemplo el creer estar inequitativamente pagado causara insatisfaccin. Su mejoramiento -aumento de sueldoeliminara
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la

insatisfaccin, pero no causara satisfaccin laboral.

Lo interesante es que para motivar al individuo, se recomienda poner de relieve el logro, reconocimiento, trabajo en s, la

12

Fuente: (Atalaya, 1995).

responsabilidad y el crecimiento, y se debe cuidar tambin de los factores extrnsecos13 Las crticas al trabajo de Herzberg son muy numerosas, siendo las principales, las referidas a su mtodo de reunir los datos, el cual supone que la gente puede, y de seara reportar sus experiencias de satisfaccin e insatisfaccin correctamente. De hecho, la gente est predispuesta y tiende a atribuirse los sucesos de xito, mientras aluden a factores externos como causas de fracasos 14 b. Teora de Ajuste en el Trabajo:

Esta teora fue desarrollada por Davis, England y Lofquist, 1964; Davis, Lofquist, 1968; Dawis, 1994. Este modelo ha sido calificado como una de las teoras ms completas del cumplimiento de necesidades y valores. Esta teora esta centrada en la interaccin entre el individuo y el ambiente; es ms, Dawis y Lofquist (1984) sealan que la base de la misma es el concepto de correspondencia entre el individuo y el ambiente, en este caso el ambiente laboral, el mantenimiento de esta correspondencia es un proceso continuo y dinmico denominado por los autores ajuste en el trabajo. La satisfaccin no se deriva nicamente del grado en que se cubren las necesidades de los trabajadores, sino del grado en que el contexto laboral atiende, adems de las necesidades, lo s valores de dichos trabajadores.

13 14

Fuente: (Atalaya, 1999, p57)

Fuente: (Stoner y Freeman, 1994)

Hay tres variables dependientes que son la satisfaccin laboral del individuo, los resultados satisfactorios y la antigedad laboral. Las variables independientes seran:15 a. Las destrezas y habilidades personales b. Las destrezas y habilidades requeridas por una posicin dada. c. La correspondencia entre ambos tipos de destrezas y habilidades d. Las necesidades y los valores de la persona. e. Los refuerzos ocupacionales. f. La correspondencia entre las necesidades y los valores de la persona y los refuerzos ocupacionales. c. Teora de la Discrepancia La teora de la discrepancia fue elaborada por Locke (1969, 1976, 1984), parte del planteamiento de que la satisfaccin laboral est en funcin de los valores laborales ms importantes para la persona que pueden ser obtenidos a travs del propio trabajo y las necesidades de esa persona. En este sentido, Locke (1976,1984) argumenta que los valores de una persona estn ordenados en funcin de su importancia, de modo que cada persona mantiene una jerarqua de valores. Las emociones son consideradas por Locke como la forma con que se experimenta la obtencin o la frustracin de un valor dado (Locke, 1976). Locke (1969, 1976) seala que la satisfaccin laboral resulta de la percepcin de que un puesto cumple o permite el cumplimiento de valores laborales importantes para la persona, condicionado al grado en que esos valores son congruentes con las necesidades de la persona. d. Teora de los Eventos Situacionales

15

Fuente: Dawis (1994)

Quarstein, MacAfee y Glassman en el ao de 1992 intentan responder a tres preguntas. Estas son por qu algunos empleados, aun ocupando puestos donde las facetas laborales tradicionales son adecuadas (Salario, oportunidades de promocin o condiciones de trabajo) indican que tienen una satisfaccin laboral baja?, por qu algunos empleados que estn en puestos similares de la misma o de diferentes organizaciones con salario, oportunidades de promocin o condiciones de trabajo similares tienen diferentes niveles de satisfaccin laboral? Y por qu cambian los niveles de satisfaccin laboral a lo largo del tiempo a pesar de que los aspectos laborales permanecen relativamente estables? La teora de los eventos situacionales mantiene que la satisfaccin denominados situacionales. Las caractersticas situacionales son las facetas laborales que la persona tiende a evaluar antes de aceptar el puesto, tales como la paga, las oportunidades de promocin, las condiciones de trabajo, la poltica de la compaa y la supervisin esta informacin es comunicada antes de ocupar el puesto. Los eventos situacionales son facetas laborales que no tienden a ser pre-evaluadas, sino que ocurren una vez que el trabajador ocupa el puesto, a menudo no son esperadas por l y pueden causar sorpresa al individuo. Las caractersticas situacionales pueden ser fcilmente categorizadas, son mientras de que cada los eventos situacin. situacionales especficos laboral est determinada por dos y factores eventos caractersticas situacionales

Como puede verse, esta teora asume que la satisfaccin laboral es resultado de las respuestas emocionales ante la situacin con la que se encuentra la persona en su organizacin.

e. Modelo Dinmico de la Satisfaccin Laboral Este modelo fue elaborado por Bruggemann (1974) y

Bruggemann, Groskurth y Ulich (1975). La satisfaccin laboral debe ser interpretada como un producto del proceso de interaccin entre la persona y su situacin de trabajo, donde juegan un papel importante variables tales como el control o el poder para regular dicha interaccin y, por tanto, las posibilidades de influir en la situacin laboral.
16

De este modo, la persona puede llegar a distintas formas de satisfaccin laboral. Las seis formas de satisfaccin laboral resultantes son las siguientes: La satisfaccin laboral progresiva: el individuo incrementa su nivel de aspiraciones con vistas a conseguir cada vez mayores niveles de satisfaccin. La satisfaccin laboral estabilizada: el individuo mantiene su nivel de aspiraciones. La satisfaccin laboral resignada: el individuo, reduce su nivel de aspiraciones para adecuarse a las condiciones de trabajo. La insatisfaccin laboral constructiva: el individuo, siente insatisfaccin y mantiene su nivel de aspiraciones

16

Bussing (1991) l

buscando formas de solucionar y dominar la situacin sobre la base de una suficiente tolerancia a la frustracin. La insatisfaccin laboral fija: el individuo, mantiene su nivel de aspiraciones y no intenta dominar la situacin para resolver sus problemas. La pseudo-satisfaccin laboral: el individuo, siente frustracin y ve los problemas como no solucionables manteniendo su nivel de aspiraciones. f. Teora de la Jerarqua de necesidades Abraham Maslow (1908-1970)17 hace referencia al ser humano como un ser con deseos y comportamientos dirigidos a la consecucin de objetivos. El autor establece una jerarqua de necesidades en forma piramidal cuya parte superior ocupan las necesidades del ego y de autorrealizacin plena del hombre y en la base estaran las necesidades bsicas, relacionadas con la supervivencia. La jerarqua de necesidades se rige por un conjunto de reglas explicitadas por Maslow: Si la necesidad de determinado nivel jerrquico es satisfecha, la conducta se dirige a satisfacer necesidades del nivel inmediato superior, las cuales se convierten en motivadoras. No todas las personas son capaces de llegar a la cima de la pirmide jerrquica de necesidades. Si una necesidad en un nivel especfico no es satisfecha, va a predominar sobre el comportamiento generando tensin. La necesidad ms apremiante monopoliza al organismo y tiende automticamente a movilizar sus diferentes facultades para ponerse en funcin de su satisfaccin.

17

Fuente: (Arana, Accel Team 2005), satisfaccin y motivacin humana monografas.com

 Existe ms de una motivacin. Los diferentes niveles actan conjuntamente aunque predominan los superiores. Cada necesidad se vincula con la satisfaccin-insatisfaccin de otras necesidades. Cualquier conducta motivada puede ser la va de expresin de varias necesidades en conjunto. Finalmente, Maslow seala que si existe algn obstculo en la satisfaccin de determinada necesidad, aparece la frustracin, que constituye una amenaza psicolgica para la persona que la experimenta. La frustracin puede traer aparejada que la persona dirija sus esfuerzos hacia la solucin del problema pero en otros casos incluye formas de conductas no constructivas, desorganizacin del comportamiento, agresividad, alineacin y apata. La utilidad prctica del enfoque de Maslow para la actividad gerencial radica en que una de las tareas ms desafiantes del gerente es influir sobre el comportamiento de los que dirige, para lo cual puede partir del conocimiento de las necesidades relativamente insatisfechas y convertirlas en reales palancas de motivacin18. g. Teora de las expectativas El modelo de las expectativas sienta sus bases en las investigaciones de Tolman y Lewin pero se asocia con investigaciones contemporneas realizadas por Vroom, Lawler, Hackman y Porter. David Nadler y Edward Lawler establecen cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, que se convierten en el punto de partida de la teora de las expectativas: en primer lugar, la
18

Fuente: (Hirschfeldt, 2003) motivacin humana, monografas.com

conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y al ambiente; en segundo lugar, las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin; tercero, las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas y por ltimo, las personas optan por una conducta cualquiera en funcin de sus expectativas de que esta conducta conducir al resultado deseado. Para los tericos de las expectativas, desde el punto de vista prctico, al analizar la satisfaccin laboral se requiere conocer lo que las personas buscan en la organizacin y cmo creen poder obtenerlo. La teora formulada por Vctor Vroom alrededor de la dcada del 60 establece que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa por el esfuerzo realizado, es decir, que prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. La importancia de lo deseado depende del valor psicolgico o nivel de de seo que se le concede al resultado (valencia), de la estimacin de la probabilidad o grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir un desempeo exitoso (expectativas) y de la probabilidad de que se valore su desempeo y se le ofrezcan recompensas (instrumentalidad). Es la combinacin de estos tres elementos lo que produce la motivacin, cuyo grado vara de acuerdo a la fuerza que tenga cada uno de ellos. El modelo propone dos vas para satisfacer a los trabajadores: 1ra. Reconocer e intentar afectar la percepcin de las recompensas, la valencia y la probabilidad de recibirlas. Se tiene en cuenta el factor percepcin partiendo de que la cosmovisin del mundo es individualizada y fuertemente influida por los

valores personales. La gerencia no puede motivar a sus empleados tomando en consideracin solo los mtodos racionales sin valorar que las personas actan de acuerdo a cmo ven los hechos y no necesariamente a cmo los ve la gerencia 19 2da.Fortalecer el valor real de las recompensas as como la relacin entre esfuerzo y desempeo y entre desempeo y recompensas. En este punto es importante reconocer que el empleado no tiene total certeza que recibir la recompensa de acuerdo al desempeo, a la par que en este proceso exist en resultados primarios y secundarios a su accin que dependen de otros, lo que tambin puede provocar incertidumbre. La propuesta de Vroom, constituye una herramienta til para el trabajo gerencial pues pone a disposicin del gerente, l a valoracin del ser humano en su verdadera dimensin: un ser pensante con ideas, percepciones y estimaciones de cierto grado de

probabilidad capaces de influir en su conducta, por lo que tiene una connotacin ms realista que otros modelos. Constituye un enfoque congruente con los conceptos de armona entre los objetivos y con el sistema de administracin por objetivos; sin embargo, como seala Arana (2005) al modelo se le critica que no existen mediciones confiables de los tres aspectos referidos por el autor y que el modelo no es de fcil aplicacin en la prctica20 h. Teora de las metas

19 20

Fuente: conducta del empleado en las organizaciones (Zornoza, 2005: 4) Fuente: recompensas y bonificaciones (Lpez, 2005)

La teora de las metas es expuesta a principio del siglo pasado por Edwin Locke, quien plantea que las personas se establecen metas con el fin de lograrlas. Para lograr la satisfaccin laboral, los trabajadores deben poseer las habilidades necesarias para alcanzar sus metas. Early y Shalley describen cuatro fases para el establecimiento de metas: I. II. III. IV. Establecer la norma a alcanzar. Evaluar si es alcanzable. Evaluar si se cie a las metas personales. La aceptacin de la norma, conlleva al

establecimiento de la meta y la conducta se dirige hacia dicha meta.

De manera muy detallada, Hirschfeldt (2003) refiere las estrategias especficas encaminadas a la consecucin de metas: Fijacin de la meta partiendo de los criterios que las metas son intrnsecas o extrnsecas, controlables e incontrolables. Definicin del tiempo que se requiere para alcanzar la meta. Determinacin de los recursos tanto humanos como materiales que se requieren. Definir la actividad, o sea, las acciones que se llevarn a cabo para el cumplimiento de la meta. Enfrentar los obstculos. Este aspecto significa persistencia, lo que se expresa cuando un motivo es verdaderamente intrnseco y contiene implcito adems las posibles variaciones en el curso de accin si aparecen barreras que impiden u obstaculizan el alcance de la meta. Fijar criterios de excelencia. Si la meta es controlable, alcanzable y estimulante requiere del establecimiento de niveles de excelencia para una ejecucin perfecta.

Es importante buscar la satisfaccin por hacer lo mejor en todas y cada una de las metas propuestas.

La importancia del establecimiento de metas radica en que es un elemento que se centra sobre el comportamiento y puede llegar a convertirse en una motivacin, la cual se incrementa si adems la persona recibe retroalimentacin del precursor de su conducta para alcanzar tales metas. La meta se constituye en un reforzador que mantiene elevada la satisfaccin. i. La teora del reforzamiento Su mximo representante es el psiclogo B.F. Skinner (Principios del siglo XX) y explica la forma en que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los comportamientos futuros mediante un proceso de carcter cclico. Una conducta que tiene consecuencias positivas, tiende a ser repetida. Bob Nelson (1996)21 hace importantes distinciones en relacin con los conceptos del reforzamiento. El autor, a partir de un estudio realizado por Gerald H. Grahanm en diferentes ambientes laborales apunta que el incentivo ms poderoso que pueden usar los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato y puntualiza cinco tcnicas de motivacin: a. Que el gerente felicite personalmente a sus empleados. b. Que el gerente enve notas de felicitacin a quienes hayan tenido un buen desempeo. c. Que la empresa se base en el desempeo para ascender a los empleados. d. Que el gerente haga pblico el reconocimiento del buen desempeo de los empleados.
21

Fuente: Cuesta, 2000

e. Que el gerente organice reuniones que eleven la moral de sus trabajadores para celebrar los triunfos alcanzados. En trminos operativos de gestin, R. Moss Kanter (l986) traza estrategias que facilitan el reconocimiento social efectivo, considerados de gran utilidad por los estudiosos del tema22 : a. Primer Principio: Destaque los xitos ms que los fracasos. Uno tiende a descuidar los aspectos positivos si vive buscando constantemente los negativos. b. Segundo Principio: Exprese su reconocimiento y premie en forma abierta y pblica. Si no se hace en pblico, el reco nocimiento pierde mucho de su efecto y no consigue el propsito para el cual est previsto. c. Tercer principio: Exprese su reconocimiento de manera personal y sincera. Evite dar un reconocimiento que parezca afectado o excesivo. d. Cuarto Principio: Adecue el reconocimiento y el premio a las necesidades peculiares de la gente que ha de recibirlos. e. Quinto Principio: Es esencial ser oportuno. Reconozca la contribucin a lo largo de un trabajo. Premie esa contribucin en el preciso momento en que algo se ha logrado. Las demoras debilitan el efecto de la mayora de los reconocimientos. f. Sexto Principio: Esfurcese por establecer una conexin inequvoca y clara entre los logros y los premios. Asegrese de que la gente entienda por qu la premian y cules son los criterios utilizados para establecer las recompensas. g. Sptimo principio: Agradezca el reconocimiento. Es decir, exprsele su agradecimiento a quienes le reconocen a otros que hacen lo mejor para la empresa.

22

Fuente :Cuesta, 2000

El reconocimiento positivo no se restringe a acciones afectivoemocionales y psicosociales sino que engloba adems acciones materiales acerca del sistema de trabajo y acciones econmicas, particularmente salariales. Existen incluso acciones econmicas extrasalariales, identificadas por la remuneracin o gratificacin en especies.

FUNDAMENTO FILOSOFICO: Despus de analizar el pensamiento filosfico de varios filsofos, la postura filosfica que se manejar en este trabajo de investigacin es la siguiente: La Filosofa del Dr. Edwards Deming af irma que el trabajo debe realizarse en un ambiente cmodo y seguro, y que el jefe debe ser justo y comprensivo. Cuanto mejor se sienta el trabajador mayor ser su rendimiento, sostiene que la mejor forma de premiar al personal es con elogios de parte de su jefe y con la aprobacin del grupo de trabajo. A las personas debe drseles razones e incentivos para influir en su comportamiento ya que ellas cuentan con la libertad de elegir cuando tener una aptitud de cooperacin o de resistencia hacia la autoridad. La direccin de personal impone fuertes desafos: el incremento de la productividad de los empleados, la reduccin de los costos y operaciones intiles, la mejora del nivel de

conocimiento y de las tcnicas del personal, el incremento de la moral del trabajador y el aumento de la satisfaccin.23 El Dr. Deming establece los 14 principios de gerencia que deben segn el ser aplicados en toda organizacin, mismos que se concentran en habituar al trabajador en alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja algn tipo de complicacin el empleado sienta (y de hecho se encuentre) en condiciones de solucionarlo. De esta forma habr mayor productividad y mayor rapidez por parte del trabajador. El filosofo Dr. Albert Schweitzer (1911) (fundador de la escuela de las relaciones humanas), nos dice que el administrador para desarrollarse ntegramente debe trabajar para administrar su propia empresa o ser contratado para administrar la empresa de otras personas, y el objetivo fundamental de las empresas, de cualquier tipo es rendir beneficios. Los propsitos empresarios podrn analizarse hasta sus ultimas instancias y siempre se llegar a la conclusin de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernizacin, organizacin, sistematizacin, etc., persiguen la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez ms beneficios.24

Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima hombres de la que directivos y empresarios tendrn que obtener la dinmica necesaria para la consecucin de ese objetivo, conviene crear las mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos.

23 24

Fuente:http://www.monografas.com Fuente: escuela de relaciones humanas.shtml

Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario debern facilitar al personal la comodidad fsica y espiritual, la familiarizacin y la sociabilidad para lograr el rendimiento. El Directorio sabe que sus subordinados poseen sin excepcin una personalidad. Esta personalidad es propia y distinta en cada caso y son ms complejas y numerosos que los perfiles de una mquina. Si el Jefe reconoce que no puede trabajar sin conocer a fondo los tiles, mquinas y herramientas ms an reconoce la obligacin que tiene de familiarizarse con las personas que componen las herramientas activas ms importantes dentro de la estructura. A esa familiarizacin se llega nada ms que por las vas de las Relaciones Humanas. Los Jefes deben hablar el mismo lenguaje que los empleados, esto no significa descender a los defectos de la diccin del obrero sino poner al alcance de ste los medios para que el lenguaje del trabajador mejore. El Comportamiento humano: El buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los subordinados. As el problema de la convivencia se reduce a los trminos del respeto reciproco que es uno de los engranajes esenciales de las Relaciones Humanas. Todo este mecanismo se torna ms viable cuando mayor es el grado de cultura general de las partes, por eso es importante que la empresa propicie la elevacin cultural de sus integrantes que as tarde o temprano contar con un material ms humano y ms rico. El ser humano debe realizar actividades con las que espera satisfacer sus impulsos y deseos, por lo tanto se debe reflejar esta filosofa o formas de pensamiento en los objet ivos de toda empresa.

Un recurso humano que est satisfecho constituye el elemento ms valioso dentro de una organizacin y si este recurso siente que contribuye a que esta salga adelante con sus aportes, se lograrn los objetivos de la misma.

FUNDAMENTO LEGAL: La Conferencia General de la Organizacin Internacional del Trabajo, congregada en Filadelfia en vigsima sexta reunin, adopta, el da diez de mayo de 1944, la presente Declaracin de los fines y objetivos de la Organizacin Internacional del Trab ajo, mismos que debern ser aplicados por los pases miembros (siendo Honduras miembro de la OIT desde el ao 1919)25. La Conferencia reconoce la obligacin solemne de la Organizacin Internacional del Trabajo de fomentar, entre todas las naciones del mundo, programas que permitan: Lograr el pleno empleo y la elevacin del nivel de vida Emplear trabajadores en ocupaciones en que puedan tener la satisfaccin de utilizar en la mejor posible sus habilidades y conocimientos y de contribuir al mximo al bienestar comn; Adoptar en materia de salarios y ganancias y de horas y otras condiciones de trabajo, medidas destinadas a a garantizar a todos una justa distribucin de los frutos del progreso y un salario mnimo vital para todos los que tengan empleo y necesiten esta clase de proteccin; Proteger adecuadmente la vida y la salud de los trabajadores en todas las ocupaciones ; Garantizar iguales oportunidades educativas y profesionales.

25

Fuente: Constitucin de la OIT.

La conferencia afirma que los principios enunciados en esta Declaracin son plenamente aplicables a todos los paises miembros y que si bien en las modalidades de su aplicacin hay que tener en cuenta el grado desarrollo social y econmico de cada pueblo su aplicacin progresiva a los pueblos que todava son dependientes y a los que han llegado a gobernarse por si mismos interesa a todo el mundo civilizado. El Tratado de Libre Comercio (TLC) con U.S.A26. est presionando a los maquiladores hondureos a respaldarse con cdigos de conducta (programas de certificacin) con el propsito de ganar mercados y ser ms competitivos. Tanto el Sector Privado como el Gobierno Hondureo estn apoyando la certificacin de las Empresas Maquiladoras Hondureas porque esto se constituye en garante del cumplimiento de las leyes laborales del pas. La industria requiere tener parmetros de confianza que sean certificados por estos programas que aseguren al inversionista o al cliente que su producto est siendo confeccionado en plantas que cumplen con los derechos laborales para con el obrero. Estos certificados facilitan la gestin con los clientes,

proveedores y sobre todo se mejoran las relaciones obreropatronales que por ende favorece a reducir la rotacin de la mano de obra, adems de crear un alto grado de reputacin en el sector. Los programas de certificacin vienen a darle a la Industria Textil y maquilera principalmente el pase de aprobacin a la hora de

26

Fuente: Red solidaria de la maquila www.:maquilasolidarity.com

ser evaluadas en ese contexto las clasulas laborales tienen gran importancia. Los aceptados y avalados por la OIT (Organizacin Internacio nal del Trabajo) son: la FLA (Asociacin por el trabajo justo), WRC (consorcio por los derechos de los trabajadores) y el Programa WRAP(Produccin mundial responsable del Vestido) El artculo No. 1 de nuestro Cdigo de trabajo define como papel de este cuerpo normativo el regular las relaciones entre el capital y el trabajo en la bsqueda de una justicia social que se traduzca en mejores condiciones de vida para el trabajador y su familia y garanta para el patrono de que su inversin ser compensada en forma proporcional al esfuerzo empeado.27 Segn el art. No.56 por condiciones generales de trabajo se entender todo lo relativo o jornadas de labor, descanso semanal, vacaciones anuales, salarios, rgimen disciplinario, seguridad e higiene, condiciones generales de empleo, as como todo lo concerniente a deberes, derechos o prestaciones de cada parte.28

El art. 596 declara que el Instituto Nacional de Investigaciones y de Estudios Sociales (Miembro de la Secretaria de Trabajo y Previsin Social) realizar toda clase de encuestas y estudios sobre salarios, costos de vida y dems materias referentes al trabajo, para lo cual armonizar sus actividades con las de los otros departamentos y establecer intercambio con los dems pases de Amrica y el mundo en general, por medio de los

27 28

Fuente: Estudios de derecho Laboral por Olvien E. Rodrguez pag.135 Fuente: Cdigo del Trabajo, decreto No. 189 pag. 50 -250

organismos correspondientes, a fin de conocer sus problemas, instituciones y conquistas en el campo de accin social.

Dentro de las funciones principales de la Secretaria de Trabajo y Previsin Social segn Art. 591 est el velar por el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo de los empleados, as como armonizar las relaciones entre patronos y trabajadores. Razn por la cual considero que es obligacin del Gobierno el velar por apoyar y mantener programas orientados a mejorar la satisfaccin laboral de los empleados en las maquilas para as mejorar el nivel de productividad de las mismas y por ende el bienestar del pas. Con la informacin proporcionada por la Asociacin Hondurea de Maquiladores, la Cmara de Comercio e Industrias de Corts, anudada a la obtenida por los empresarios y empleados se podr identificar una propuesta que d solucin al problema planteado e investigado.

3. MARCO CONTEXTUAL Las caractersticas del contexto o ambiente fsico en que se ubican ls unidades donde se va a investigar el problema son las siguientes: La ciudad de Choloma es el lugar donde se llevar a cabo la investigacin de campo ya que es una de las zonas de mayor desarrollo industrial del pas.

Cuenta con una extensin territorial de 450.46 Km2 y cuenta con una poblacin de 180,000 personas y sus principales rubros son: la maquila, el comercio, la agricultura y la ganadera. Debido a su estratgica localizacin geogrfica, la ciudad de Choloma se caracteriza por un aumento acelerado en el nmero de empresas industriales. Esta dinmica econmica ha traido como consecuencia, la migracin de poblacin a reas adyacentes a la ciudad de Choloma. Para atender este aumento poblacional, la industria maquiladora ha generado mas de 76,000 empleos directos, de cuyo salario dependen ms de 380,000 personas.29 El sector industrial30, es especialmente fuerte en Choloma. Este municipio es la sede de dos principales zonas industriales de procesamiento de Honduras: Zip Choloma y Zip Tex.

Cuenta adems cuenta con parques industriales que son Zonas Libres de Procesamiento como ser: el Parque Inhdelva y Parque Real. En estas maquilas se producen para algunas de las marcas ms importantes a nivel mundial como ser: Philip, Van heusen, Tommy Hilgiger, Sara Lee, Hanes, Gildan Active Wear, Gap, Ralph Lauren, Hat Farm, Dickies, Nike, JC Penney, Best Uniforms, Vanity Fair entre otros. Produciendo prendas de vestir

29

Fuente: camara de comercio e industrias de cortes Diagnostico basico de la Zona Metropolitana del Valle de Sula. 30 Fuente: Asociacin Hondurea de Maquiladores.

tales como camisas, camisetas, pantalones, jeans uniformes y ropa de nio.

4. METODO DE INVESTIGACION

El tipo de investigacin que se utilizo para la obtencin de datos fue documental y de campo. En la investigacin documental se recopilaron datos secundarios siendo sus principales fuentes la biblioteca del CURN, biblioteca personal, peridicos locales, revistas especializadas e Internet.

La recopilacin y anlisis de datos secundarios permiti caracterizar la regin de estudio, disear y desarrollar el marco terico y el proceso a seguir en la investigacin. En la investigacin de campo se recopilaron datos primarios y las fuentes de informacin fueron: el personal obrero -operativo de las empresas maquiladoras de Choloma. El diseo de la investigacin fue de tipo experimental y por su profundidad el estudio es exploratorio, descriptivo y predictivo. El universo de la poblacin a investigar estuvo compuesto por 41,536 elementos, distribuidos as: 7 empresas maquiladoras del Parque Zip Choloma con un total de 6,000 empleados, 9 empresas maquiladoras del Parque Industrial Real con un total de 4,583 empleados, 16 empresas maquiladoras del Parque Zona Libre Honduras con un total de 8,000 empleados, 14 empresas maquiladoras del Parque Inhdelva con un total de 6,000 empleados, 2 empresas maquiladoras de la Zona Libre Galaxi con un total de 953 empleados, 1 empresa maquiladora de la Zona Industrial Las Flores con un total de 1,000 empleados, 21 empresas maquiladoras de la Zona Libre ELCA con un total de 15,000 empleados. Tomando en cuenta que el universo es inferior a 100,000 se aplico la formula para poblaciones finitas para calcular el tamao de la muestra.31

31

Formula para poblaciones finitas

n=

&2 p.q.N E2 (N-1) + &2 p.q.

Donde: n: tamao de la muestra &2: sigma al cuadrado p: ocurrencia favorable q: ocurrencia desfavorable (1-p) N: numero de elementos del universo E2: error permisible al cuadrado

El margen de error permisible fue de 5%, el margen de confianza del tamao de la muestra fue de 95.5% o sea con dos sigmas, y la proporcin que se manejo como ocurrencia favorable fue de 50%. Sustituyendo estos valores en la formula se obtuvo un tamao muestral de 322 encuestas a realizar. 32 Para el diseo de la muestra se selecciono el mtodo probabilstico, es decir se estratifico al azar y por zonas y para obtener el nmero de elementos de la muestra que se asigno a cada estrato, se aplico el porcentaje que representa cada estrato dentro del universo al tamao general de la muestra. A continuacin se presenta el diseo de la muestra que se uso: 1 CUADRO: DISENO DE LA MUESTRA33
# EMPRESAS POR GIRO
CANT. EMPRESAS

TOTAL POBLACION

MUESTRA (N)

1 2 3 4 5 6 7

ZIP CHOLOMA PARQUE IND REAL ZL HONDURAS ZL INHDELVA ZL ELCA ZL GALAXI ZL IND LAS FLORES

7 9 16 14 21 2 1

6,000.00 4,583.00 8,000.00 6,000.00 15,000.00 953.00 1,000.00

47 35 62 47 116 7 8

TOTAL

70

41,536.00

322

Fuente: R. Sierra Bravo, Tcnicas de Investigacin Social Sptima Edicin revisada, Edit. Parainfo, S.A. Madrid Espaa. Ano 1991, Cp. 12, Pg. 234.
32

Formula

n:

&2 p.q. N E2 (N-1) + &2 p.q.

(4) (50) (50) (39,667) (5)2 (39667 1) + 4(50) (50)

: 322 encuestas Para fines de este estudio solo se incluyen las empresas maquiladoras de Choloma y la cantidad de empleados a nivel operativo de las mismas
33

La tecnica que se uso para recopilar la informacion fue la encuesta a traves de un instrumento que fue el cuestionario, cuyo diseno se presenta en anexos.

CAPITULO III

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

1. DESCRIPCION DE LA SITUACION ACTUAL

2. ANALISIS Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS

1. DESCRIPCION DE LA SITUACION ACTUAL

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

En este apartado se presenta la descripcion de los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas en las empresas maquiladoras ubicados en la region de estudio y los cuadros con los datos respectivos obtenidos en dicha investigacion de campo.

DESCRIPCION DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN EL SECTOR DE LAS MAQUILAS EN CHOLOMA.

De las empresas encuestadas el 100% eran maquiladoras.

Tomando en consideracion el numero de empleados que tenian contratados el 85% son consideradas empresas medianas y el 15% son consideradas empresas grandes.

El 64% de todos los empleados encuestados cuentan con el equipo necesario para realizar el trabajo eficientemente, el 30% manifestaron que a veces porque por lo general tienen que estar pidiendolo o muchas veces realizar lo que pueden con lo que tienen, el 6% manifestaron un descontento total al manifestar que es un problema con el que tienen que estar lidiando dia a dia, as como un 1% que el equipo no es indispensable para que ellos desarrollen su trabajo eficientemente. El 43% de todos los empleados encuestados consideran que s cuentan con sus compaeros de trabajo para realizar el trabajo ya que en el 75% de las empresas maquiladoras encuestadas los operadores deben trabajar en equipos para poder producir ms y por ende obtener mejores salarios, en cambio el 39% de los empleados encuestados consideran que no cuentan con sus compaeros de trabajo, porque las metas son individuales y cada quien trabaja individualmente para poder ganar ms salario y que adems tambin intervienen otros factores como las

herramientas y maquinaria proporcionada, hay un 10% que consideran que a veces cuentan con los compaeros, pero que no todos tienen el mismo entusiasmo y el deseo de trabajar mas y que es necesario contar con los compaeros para poder salir adenlante, tambin hay un 9% que considera que no cuentan con sus compaeros de trabajo (supervisores, jefes) para realizar el trabajo pero que s les gustara contar con ellos.

El 51% de los empleados encuestados consideran que las empresas donde trabajan no les permiten superarse

profesionalmente porque cuentan con horarios rotativos que les impide continuar sus estudios, pero que s les gustara que hubiera oportunidad para estudiar, el 33% de los empleados encuestados consideran que a veces s porque obtienen permisos sin goce de salario para que puedan estudiar, pero que s existen temporadas altas de produccin en las que no pueden asistir a sus clases, hay un 16% de los empleados encuestados que consideran que siempre existe la oportunidad de superarse profesionalmente ya que las empresas cuentan con programas de estudio en donde tienen la oportunidad de estudiar y trabajar.

El 61% de los empleados no son reconocidos como ellos esperan cuando realizan bien su trabajo, porque consideran que los programas de bonificaciones con que cuentan las empresas no son justos, el 31% considera que a veces son reconocidos pero que slo se da cuando sobrepasan la meta productiva, el 8% de los empleados consideran que siempre son reconocidos por el buen trabajo que realizan.

El 42% de los empleados encuestados consideran que el ambiente laboral no los motiva a realizar un mejor trabajo. porque siempre hay conflictos entre compaeros, las condiciones fsicas no siempre son las adecuadas, hay mucha presin para lograr que el trabajo salga adelante, los horarios son muy agotadores, el 50% se motivan a veces porque son reconocidos por su trabajo, pero que no es siempre, ya que consideran que se trabaja bajo mucho stress, el 8% consideran que siempre cuentan con un ambiente laboral que los motiva a realizar un buen trabajo.

El 27% de los empledados encuestados tienen una buena relacin con el supervisor o jefe inmediato, pero el 38% considera que a veces porque no siempre cuentan con el apoyo, o muchas veces no son lo suficientemente comunicativos y el 35% no tienen una buena relacin con el jefe y que s les gustara que mejorara porque consideran que solo exigen pero no se preocupan por ellos. El 47% de los empleados encuestados comparten las polticas y reglamentos de la empresa, el 30% estn de acuerdo pero no las comparten todas, el 14% no estn de acuerdo porque no las dan a conocer y quisieran conocerlas, el 8% no las conocen y no las comparten. El 58% de los empleados encuestados no estn de acuerdo con el salario que reciben por el trabajo que realizan, ya que lo consideran muy poco y por eso estn siempre buscando mejores opciones, el 12% consideran que s reciben un salario justo, pero el 30% lo reciben slo cuando su produccin es excelentemente buena. El 48% considera que el espacio fsico en el que realiza el trabajo es el adecuado, pero que a veces se limita cuando realizan los movimientos de mquinas, el 25% no cuenta con el espacio fsico necesario porque el espacio es bien reducido, porque las maquinas estn en fila y lo consideran incmodo, el 27% se consideran que estn en el espacio fsico necesario para realizar bien el trabajo.

El 54% considera que no existe respetuo mutuo entre compaeros, porque hay gritos, insultos, mucha presin de trabajo, el 31% considera que si hay respeto mutuo pero que de vez en cuando se pierde a causa del trabajo, el 15% considera que s hay respeto mutuo entre compaeros.

El 32% siempre se consideran parte del crecimiento y resultados de la empresa, pero el 30% no, porque no les comunican los resultados y si les gustara sentirse parte del crecimiento, el 26% a veces, porque por lo general slo les informan cuando las metas no se cumplen, el 11% no consideran que sean parte del crecimiento porque no les interesa sentirse as.

El 36% de los empleados encuestados consideran que su opiniones son escuchas siempre, el 30% considera que a veces s pero que no siempre, el 33% considera que no son escuchados ya que las cosas se hacen de acuerdo a lo que el jefe pide.

El 36% de los empleados encuestados consideran que las condiciones fsicas y ambientales de su departamento no son agradables para realizar el trabajo y que desean contar con ellas, el 33% consideran que s cuentan con las condiciones adecuadas siempre, el 30% consideran que s se dan estas condiciones fsicas y ambientales porque se cuentan con programas de certificacin pero que no son sostenibles.

El 62% de los empleados encuestados consideran que han conformado buenos equipos de trabajo con sus compaeros, pero que es a razn de las metas productivas, el 31% con sideran que han conformado buenos equipos de trabajo y son

sostenibles, el 7% consideran que no estn conformando buenos equipos de trabajo, porque existen muchos conflictos entre los mismos compaeros.

El 73% de los empleados encuestados consideran que la empresa donde laboran no brinda beneficios que en otra empresa no tendran ya que los que en su mayora ofrecen slo los de ley, el 27% consideran que siempre cuentan con excelentes beneficios y que son los que los mantienen laborando en estas empresas.

El 41% de los empleados encuestados no sienten agrado de decir donde laboran, el 32% siempre sienten agrado de decir donde laboran, mientras que el 27% a veces s se sienten bien diciendo donde trabajo pero no es siempre.

El 46% de los empleados encuestados consideran que no cuentan con toda la informacin y requerimientos necesarios para desempearse eficientemente, el 30% cuentan con los requerimientos necesarios pero no siempre, el 24% considera que siempre cuentan con todo lo necesario para hacer su trabajo.

El 40% de los empleados encuestados consideran que no cuentan con sus compaeros, pero reconocen que si les gustara contar con sus compaeros siempre, el 31% consideran que a veces pueden contar con sus compaeros de trabajo y un 29% siempre cuentan con sus compaeros de trabajo, siempre les ayudan. Slo el 9% de los empleados encuestados consideran que no tienen claro quien es su supervisor o jefe inmediato, pero el 50%

si saben quien es su jefe inmediato, el 41% s saben quien es su jefe inmediato pero no slo l les da instrucciones de cmo realizar su trabajo.

El 51% de los encuestados consideran que en las empresas donde laboran tienen estabilidad laboral, el 37% no consideran que siempre la tengan y el 12% de los encuestados consideran que no tienen estabilidad laboral.

El 48% de los encuestados consideran que las empresas no les proporcionan las condiciones ambientales adecuadas, el 27% considera que las empresas s les brindan las condiciones fsicas y ambientales necesarias y el 25% que a veces pero no siempre.

El 42% de los empleados encuestados si consideran que las relaciones interpersonales contribuyan a sentirse parte del grupo, pero que estas no siempre se dan, el 36% considera que no ocurre y el 22% consideran que si existen relaciones

interpersonales que contribuyan a sentirse parte del grupo.

El 46% de los empleados encuestados consideran que la empresa no capacita continuamente a los empleados, el 30% considera que s existen capacitaciones para los empleados pero que no siempre se dan y el 25% consideran que las empresas en las que laboran s se preocupan por capacitarlos continuamente.

El 65% de los empleados se sienten orgullosos de donde trabajan y el 35% no se sienten orgullosos de donde trabajan.

2. ANALISIS Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS

ANALISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

Este apartado se refiere al contraste entre lo desaeado de acuerdo a los fundamentos y lo encontrado por la investigacin

de campo realizada, es decir, se presenta un anlisis crtico entre el ser y el deber ser. Lo cual permiti identificar, analizar y seleccionar la alternativa probable de solucin al problema en estudio con mayor efectividad. Confrontando la situacin sobre el nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores empleados entre el deber ser o situacin deseada, se detect lo siguiente: En primer lugar es necesario recalcar que la satisfaccin laboral esta determinada por los factores intrnsecos del trabajo ms que por los extrnsecos, tal como lo afirma Herzberg en sus estudios. En este sentido cabe mencionar que los mayores puntajes, es decir, lo que favorecen el nivel de satisfaccin laboral en los empleados son el desempeo de tareas, el desarrollo personal, y, en menor proporcin lo que lleva a una insatisfaccin laboral son las condiciones fsicas y beneficios laborales y/o

remunerativos. Sin embargo en los factores que conforman la satisfaccin laboral, se aprecia que existen diferencias significativas en el factor de Relaciones Sociales. Los empleados afirman que sus compaeros no facilitan para que su trabajo sea ms placentero y por lo tanto se sienten descontentos con este factor. Tambin se observan diferencias muy significativas de acuerdo al factor de relacin con la autoridad, ya que muestran insatisfaccin con respecto a la apreciacin valorativa frente a su jefe inmediato, esto puede deberse al tipo de manejo y de supervisin impartido por los jefes inmediatos o supervisores en la organizacin, la mayor parte de los trabajadores manifestaron descontento frente al trato de los supervisores.

Asimismo, se aprecia diferencias significativas con respecto al factor de Polticas administrativas, aqu nuevamente muestran insatisfaccin, esta vez frente a los lineamientos o normas institucionales impartidas por la organizacin, segn fuentes consultadas esto puede deberse a que se encuentran menos vinculados con las acciones que la empresa realiza para cumplir con los objetivos que se propone, es decir, fsicamente son los ms alejados a la gerencia general y la forma de retroalimentacin es insuficiente pues no les mantienen lo suficientemente informados sobre las metas logradas o sobre los problemas que se presentan dentro del proceso productivo, as como los problemas en la exportacin de los productos que se elaboran . Finalmente, se observan diferencias significativas con respecto a los Beneficios Laborales y/o remunerativos, es decir los empleados se muestran insatisfechos con respecto al incentivo econmico, es importante apreciar que puede estar influido a que los sueldos segn los empleados no son los suficientemente motivantes, ya que en la mayora se mantienen dentro del mnimo establecido por el Gobierno y sus bonificaciones econmicas van ligadas a la parte productiva, por lo que al faltar esta pierden su bonificacin. Es necesario recalcar que los factores como Relaciones Sociales, Relacin con la autoridad, Polticas Administrativas y Beneficios Laborales son los que generan mayor insatisfaccin.

A nivel general, uno de los factores que favorece la satisfaccin en el trabajo es el desempeo de tareas entendido como la valoracin con la que asocia el trabajador sus tareas cotidianas en la entidad que labora, es decir, el trabajador se siente a gusto con las tareas que realiza. Tomando en cuenta esto, se observa que el mayor porcentaje de trabajadores se encuentran satisfechos con este factor, pero tambin el que su tarea se vuelva repetitiva con el tiempo y el no ser tomado en cuenta para las promociones de un puesto, le causa insatisfaccin laboral. Por lo que es indispensable buscar una alternativa de solucin que tenga como propsito mejorar cada uno de los puntos anteriores y que busque mantener equidad, es decir empleados altamente motivados en cada uno de los trabajos que son desarrollados en las maquilas de Choloma y que por ende favorezca a contribuir con los objetivos organizacionales.

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO

En esta parte de la tesis se peresentan en forma resumida los puntos claves a los que se lleg finalmente en este proceso de investigacin, los que estn avalados en todas las etapas previas de la tesis, y son los siguientes:

CONCLUSIONES GENERALES: En trminos generales se concluy que existe la necesidad de que los empleados de las empresas maquiladoras estn altamente motivados, para poder lograr una mayor productividad, calidad y entregas a tiempo de productos. Las condiciones ambientales y fsicas, las relaciones entre Mandos intermedios y operadores, relaciones sociales entre los mismos compaeros, poca retroalimentacin de polticas,

objetivos y metas organizacionales hacia cada uno de los empleados, as como programas de incentivos y/o beneficios poco motivantes, son los factores a considerar para buscar la satisfaccin laboral.

CONCLUSIONES ESPECIFICAS: En la regin de estudio, la satisfaccin laboral es una de las mas grandes preocupaciones que tienen los dirigentes de las empresas, porque influye directamente en la productividad de las organizaciones y por ende en sus objetivos organizacionales.

El Gobierno de Honduras no ha creado leyes laborales especiales que contribuyan a que la industria de la maquila pueda garantizar que los trabajos se desarrollarn en las mejores condiciones, manteniendo un equilibrio entre la productividad, los procesos productivos, la relacin obrero patrono,etc. Las consecuencias derivadas de la insatisfaccin laboral en las maquilas son las siguientes; 1. Poco inters de los operadores en cumplir con las metas productivas de la empresa (bajo rendimiento). 2. Producto defectuoso o con mala calidad.3. Alto ndice de rotacin de personal.4. Ausentismo laboral.5. Falta de compromiso con el trabajo y por ende con el equipo de trabajo.6. Desconocimiento de las polticas y procedimientos de la empresa en que laboran. 7. Descontento con los beneficios e incentivos proporcinados por la organizacin. 8. Amenazas de formaciones de asociaciones sindicales que tienen como propsito destruir la industria de la maquila.

En resumen, los empleados de las maquilas de Choloma, no estn satisfechos con sus trabajos, confirmndose los siguientes supuestos de la investigacin: El operario no cuenta con las condiciones fsicas y ambientales para realizar bien su trabajo. El operario no se siente identificado con la empresa en la que esta laborando y con el trabajo que desempea.

 Las relaciones entre compaeros no son lo suficientemente slidas para sentirse parte del equipo de trabajo. No hay suficiente comunicacin entre los mandos intermedios y el personal operativo.

RECOMENDACIONES

RECOMENDACIONES:

RECOMENDACIONES GENERALES: A nivel de Gobierno exigir la creacin de leyes, programas, orientadas a mejorar el nivel de satisfaccin de los empleados en las maquilas. Exigir la participacin del Ministerio de Trabajo y Previsin social en campaas pro mejora de las condiciones laborales y fisicas en las empresas maquiladoras.-

Fomentar un mayor nivel de compromiso de parte de los dirigentes de las maquilas en la incorporacin de campaas en las empresas maquiladoras que garanticen el reconocimiento de la labor de sus empleados y de crear el equilibrio entre la productividad y la satisfaccin del Recurso Humano que labora en las maquilas.

RECOMENDACIONES ESPECIFICAS: Para mejorar la satisfaccin laboral de los obreros en las maquilas en Choloma, se recomienda lo siguiente: 1. Mayor nivel de compromiso por parte de los niveles gerenciales y intermedios para con el personal operativo.

2. Elaborar e implementar un programa de reconocimientos, promociones y ascensos para los empleados por meritos. 3. Revisin de tareas asignadas a los empleados y de jornadas de trabajo (turnos de trabajo). 4. Fomentar la utilizacin de poltcas internas que promuevan las buenas relaciones entre supervisores y operadores. 5. Revisin de condiciones en que son desarrolladas los trabajos, as como la dotacin de herramientas y equipos necesarios para ejecutar los mismos. 6. Implementar programas de capacitaciones constantes a los empleados en las tareas que realizan. 7. Elaborar proyectos para la adquisicin de maquinarias que hagan mas efectivos los procesos productivos .

ALTERNATIVAS PROBABLES DE SOLUCION AL PROBLEMA PLANTEADO E INVESTIGADO. 1. Disear un programa de Gestin Humana empresarial orientado a: a. Capacitacin en temas de desarrollo humano. b. Programas de Integracin de empleados c. Programas de Induccin y Reinduccin con propsito. d. Revisin de escalas salariales y de incentivos econmicos otorgados. 2. Disear programas de capacitacin en relaciones humanas que se orienten a mejorar las relaciones entre supervisores y operadores. 3. Disear programas de incentivos y remuneraciones especficos para las tareas y actividades que son desarrolladas por los operadores.

4. Desarrollar un plan de actividades orientadas a mejorar las condiciones de trabajo de los trabajadores en las empresas.

ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS PROBABLES DE SOLUCION

Una vez analizado el problema de estudio de este trabajo de investigacin, en esta parte de la tesis se proceder a identificar cuales son las ventajas y desventajas de cada alternativa posible de solucin y se har un anlisis cualitativo que permita seleccionar la alternativa que presente mayores ventajas y posibilidades de solucin al problema.

ALTERNATIVA No.1 Disear un programa de Gestin Humana empresarial orientado a: a. Capacitacin en temas de desarrollo humano. b. Programas de Integracin de empleados c. Programas de Induccin y Reinduccin con propsito. d. Revisin de escalas salariales y de incentivos econmicos otorgados

VENTAJAS: Se tendra un efecto multiplicador positivo en toda la regin, porque se podra implementar en todas las maquilas de Choloma.

 Es un programa mucho mas enfocado en mejorar todas aquellas condiciones que afectan al empleado y que por ende lo hacen sentirse insatisfecho con su trabajo Responde a cumplir con los objetivos operacionales de las maquilas en relacin a su recurso humano. Se tendra un personal mas comprometido con la organizacin y por ende con un mayor sentido de pertenencia a la misma.-

DESVENTAJAS: Posible rechazo del personal directivo por el alto presupuesto que implica su implementacin. Posible apata del personal involucrado en este proceso de cambio.

ANALISIS CUALITATIVO Para la implementacin de este programa se tendra que capacitar inicialmente al personal directivo, jefes, gerentes y personal de recursos humanos ya que son ellos los que trabajarn con el personal operativo. A su vez es necesario exigir todos los materiales didcticos, equipos tcnicos y toda la logstica administrativa para que su funcionamiento sea eficiente y eficaz.Esta alternativa tiene una cobertura de solucin al problema mucho mayor en comparacin con las otras alternativas enunciadas previamente porque sera un programa de facil difusin y aplicacin en todas las maquilas de Choloma ya que est orientado a contrarrestar de una vez por todas la insatisfaccin laboral. Su efecto multiplicador sera mucho mayor

y a corto plazo para beneficio del sector empresarial y de la poblacin en general.

ALTERNATIVA No. 2 Disear programas de capacitacin en relaciones humanas que se orienten a mejorar las relaciones entre supervisores y operadores

VENTAJAS: Se mejorara los canales de comunicacin entre supervisores y operadores. Responde a resolver uno de los factores de mayor incidencia en la satisfaccin del empleado. Se mejorara el nivel de eficiencia del operador y por ende habra una mayor productividad.

DESVENTAJAS: Posible falta de apoyo de todo el personal directivo porque no se sentiran involucrados. A la larga no mejorara el nivel de satisfaccin laboral porque slo se enfoca en un factor y por lo tanto no garantiza el logro del mismo.

ANALISIS CUALITATIVO Esta alternativa podra dar resultado si se acompaa con un proyecto efectivo tendiente al mejoramiento de las condiciones fisicas de trabajo, as como la inclusin de la parte de incentivos o reconocimientos por mritos necesarios para lograr la satisfaccin laboral de los empleados de las maquilas.-

ALTERNATIVA No. 3 Disear programas de incentivos y remuneraciones especficos para las tareas y actividades que son desarrolladas por los operadores

VENTAJAS: Es de fcil implementacin por parte de los directivos de las organizaciones. Incrementara el inters de los operadores por aumentar su productividad al recibir un reconocimiento por ello. Generara en los operadores un espirit de competencia por lograr ser mas productivos.

DESVENTAJAS: No resuelve la problemtica en toda su magnitud. Genera un alto costo para los directivos porque todos los incentivos son en funcin monetaria. Posible falta de compromiso y desmotivacin al no lograr los resultados esperados.

ANALISIS CUALITATIVO: Para que esta alternativa de resultado, requiere de que las maquilas cuenten con el capital necesario para invertir en un costoso plan de incentivos, contribuyendo en parte a la solucin del problema. No se tendra el efecto multiplicador deseado porque no es nicamente esto por lo que los operadores buscan de las maquilas y por ende no garantizara la satisfaccin del mismo.

ALTERNATIVA No. 4 Desarrollar un plan de actividades orientadas a mejorar las condiciones de trabajo de los trabajadores en las empresas

VENTAJAS: Sera la oportunidad de brindar las mejores condiciones para que los trabajadores se sientan cmodos realizando su trabajo porque contaran con todo lo necesario para que as fuera. Mejorara la salud en general de los trabajadores. Incrementara la productividad de los trabajadores en sus puestos de trabajo.

DESVENTAJAS: No soluciona el problema en toda su magnitud. Se requerir de una inversin alta para poder garantizar que todos los operadores cuentan con las condiciones ptimas para desarrollar su trabajo.

ANALISIS CUALITATIVO: El desarrollo de un plan de actividades orientadas a mejorar las condiciones de trabajo estara enfocado al igual que la alternativa anterior a resolver una parte de la problemtica, por lo que no se tendra el efecto multiplicador deseado.

SELECCIN DE LA ALTERNATIVA POSIBLE DE SOLUCION: Tomando en consideracin el anlisis de cada alternativa, y dada la importancia que tiene para la regin, la cobertura o radio de accin y el efecto multiplicador de la solucin, se seleccion la alternativa No.1 que consiste en Disear un programa de Gestin Humana empresarial orientado a: 1. Capacitacin en temas de desarrollo humano. 2. Programas de Integracin de empleados 3. Programas de Induccin y Reinduccin con propsito. 4. Revisin de escalas salariales y de incentivos econmicos otorgados.- La cual se presenta a continuacin en la propuesta de esta tesis.

CAPITULO IV

PROPUESTA DE TESIS PROGRAMA GESTION HUMANA EMPRESARIAL EN LAS MAQUILAS EN EL MUNICIPIO DE CHOLOMA, CORTES. Un individuo es el que crea la obra de arte, el que adopta una filosofa poltica. Los individuos pueden provocar el cambio mucho ms eficazmente que las instituciones. Un individuo formado con mente positiva frente a la crisis, es un ser preparado para triunfar, ya que el capital humano ms importante con que cuenta esta fundamentado en los principios y valores que constituyen su propia auto imagen, la cual determina el nivel de su autoestima, expresada en su talento y su calidad humana. Lo que se pretende ahora es el aprendizaje del individuo y de las organizaciones para gestionar el cambio, desde la orientacin y

formacin perceptual de los valores humanos y organizacionales con que se cuenta en la realidad, y el anlisis perceptual y psicodinmico que requieren las empresas para posicionarse en el entorno y mejorar sus estrategias de sensibilizacin y culturizacin, con base en lo cual definen su imagen corporativa, como expresin singular de los valores de servicio a sus clientes y del clima positivo que proyectan para trabajar por el logro de su misin de vida como empresa. En la dinmica organizacional de los grupos y equipos de trabajo, la responsabilidad social compartida de los miembros est en conexin directa con los logros obtenidos en los indicadores de impacto frente al cliente, o sea que la mente institucional debe colocarse "al otro lado del mostrador". Desde este escenario, en el lugar que ocupa el cliente interno, comienza la identificacin de la imagen del servicio. Esta se concreta en la prctica de los valores que integran la calidad del servidor en su relacin con el cliente interno, para que ste interiorice, se exprese con satisfaccin, destaque amabilidad, cordialidad, rapidez en la solucin de problemas, comprensin, orientacin, reconocimiento y respeto; as como en la oportuna entrega del servicio, atencin personalizada y comunicacin eficaz. Todos son aspectos que constituyen una gama de caractersticas positivas que definen el perfil de servicio de una empresa (su

imagen), en lo cual est cimentada la proyeccin del liderazgo organizacional y la capacidad de una empresa para competir en el entorno. Presentar una imagen de servicio con los valores descritos, constituye un reto en la formacin del liderazgo integral que debe construir como red humana una organizacin. La bsqueda de razones fundamentales para gestionar el cambio est ntimamente ligada con la identificacin y construccin de los valores que permiten construir la visin estratgica de las organizaciones. Es claro que la calidad de sensibilidad que se produce en un sistema organizacional depende el tipo de emociones positivas o negativas que determinan el clima laboral. El nivel de sensibilidad, reactiva o proactiva, define los antivalores o valores

organizacionales. Estas energas sensibles, emocionales, expresadas en valores, determinan las imgenes que produce la organizacin, y desde esta perspectiva el sistema deber controlarse a s mismo, identificando en sus cualidades el nivel de calidad de vida organizacional que produce y por supuesto el que desea y est dispuesto a alcanzar.

Finalmente es esencial comprender que el cambio no constituye un evento externo a los individuos, sino que depende de la comprensin de las personas y las organizaciones en la construccin de nuevos valores y procesos de aprendizaje, con base en los cuales se incorporan el desarrollo productivo, social y poltico como una dimensin holistica de los valores hacia la biotica y la ecologa humana, para dar respuesta a las demandas de calidad de vida de la nueva sociedad. Esta fase incluye una propuesta de lo que se considerara el Programa de Gestin Humana empresarial orientado a: a) Capacitacion en temas de desarrollo humano b) Programas de Integracion de empleados c) Programas de Induccion y reinduccion con propositos d) Revision de las escalas salariales y de incentivos economicos otorgados. GESTION HUMANA EMPRESARIAL PROGRAMAS DE CAPACITACION EN TEMAS DE DESARROLLO HUMANO La capacitacin es una herramienta fundamental para la administracin de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organizacin. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus

competencias, para desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser una importante herramienta motivadora. OBJETIVOS DEL PROGRAMA: 1. Conducir a los empleados a tener una actitud ms positiva. 2. Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles. 3. Elevar la moral de la fuerza laboral. 4. Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa. 5. Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza. 6. Agilizar la toma de decisiones y la solucin de problemas. 7. Incrementar la productividad y calidad del trabajo.

8. Promover la comunicacin entre mandos intermedios y personal

operativo. Debido a la importancia que tiene la capacitacin, sta debe ser de forma permanente y continua, de manera que se puedan alcanzar las metas trazadas. Se proponen programas de capacitacin en: 1. Relaciones interpersonales 2. Trabajo en equipo 3. Liderazgo

PROGRAMAS DE INTEGRACION DE EMPLEADOS

Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son nicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofa; la unin de todos estos elementos es lo que constituye la cultura. La notable diferencia existente entre las diversas filosofas

organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organizacin se considere nica y exclusiva, adems de permitir un alto grado de entendimiento e interrelacin entre sus miembros. La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las races, la organizacin, los objetivos y creencias de la organizacin para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar

correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Es a travs de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organizacin. La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organizacin . En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido

de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de constante cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, encerrarse dentro del marco de sus lmites formales. Objetivo General Mostrar la cultura organizacional en la gestin de recursos humanos como ventaja competitiva de las maquilas de Choloma. Objetivos Especficos Dar a conocer los conceptos y generalidades de la cultura organizacional y sealar sus aspectos ms relevantes. Sealar los aspectos ms importantes del cambio organizacional como punto de partida para el desarrollo de las organizaciones. Identificar las herramientas utilizadas por las maquilas para lograr un mejor desenvolvimiento en lo referente a las funciones de la gerencia de recursos humanos.

 Dentro de las actividades que se deben incluir en este programa estn: 1. Campeonatos de futbolito entre departamentos de la misma Organizacin. 2. Reconocimientos a empleados (premios, Viajes) 3. Celebraciones y eventos especiales. 4. Boletines sobre empleados sobresalientes 5. Recorridos en la Empresa con sus familias PROGRAMAS DE INDUCCION Y REINDUCCION CON PROPOSITOS. La propuesta planteada esta orientada a ofrecer un Instrumento que permita a la empresa lograr que sus trabajadores se adapten e identifiquen con ella, de manera de mantener los elevados estndares de calidad de servicios y de formar y conservar trabajadores eficientes, altamente motivados, estimulados y capacitados. Objetivo General Facilitar la adaptacin e integracin del nuevo trabajador a la organizacin y a su puesto de trabajo, mediante el suministro de la informacin relacionada con las caractersticas y dimensiones de la misma. Objetivos especficos Proporcionar al trabajador informacin referente al contexto general donde ingresa; es decir, su historia, estructura, evolucin y actividad a que se dedica. Dar a conocer a los nuevos trabajadores sobre sus derechos y deberes dentro de la organizacin a la cual ingresa.

Suministrar al trabajador informacin sobre los beneficios sociales, econmicos, actividades deportivas y culturales, actividades de desarrollo y de adiestramiento de personal. Contribuir a la identificacin del trabajador con su situacin de trabajo y todo lo que ello implica. Mantener informado a todo el personal de los cambios que se produzcan en la institucin, en cuanto a polticas, normas, procedimientos y cambios de estructura. Proporcionar al trabajador que ingresa, las bases para una adaptacin con su grupo de trabajo.

EL PROCESO DE PLAN DE INDUCCION CONTEMPLA QUE: La Gerencia de Recursos Humanos conjuntamente con los Supervisores Inmediatos donde est ubicado el nuevo trabajador, deben ser los encargados de dar a conocer el Programa de Induccin de la Organizacin. Todo el personal que ingrese a la empresa debe ser sometido al proceso de induccin, con el fin de facilitar la informacin que permita lograr la identificacin con la organizacin; de tal forma que su incorporacin cubra todos los aspectos de un adecuado ajuste a su puesto de trabajo. La Gerencia de Recursos Humanos debe informar todo lo relacionado con la empresa; Misin, Visin, Historia, Estructura Organizativa, Beneficios

socioeconmicos y Normas de Conducta Interna y todo aquello que tenga relacin con el Departamento, Sucursal o Agencia al cual ser adscrito. El Programa de Induccin, deber ser evaluado peridicam ente por la Gerencia de Recursos Humanos, conjuntamente con el Supervisor Inmediato; con el fin de realizar los ajustes necesarios que aseguren la permanencia del programa. El Programa de Induccin, debe estar sujeto a cualquier cambio que se produzca, con el objeto de mantenerlo actualizado. El Proceso de Induccin se realizar peridicamente los das lunes una vez cada tres (3) meses, con una duracin de cuatro (4) horas. El Gerente de Recursos Humanos deber entregar al nuevo trabajador, el Manual de Induccin y el folleto de Seguridad e Higiene Industrial, durante el proceso de Induccin. La Induccin especfica del puesto, ser realizada por los Supervisores de las distintas reas a la cual se asigne el trabajador, realizando las actividades necesarias para lograr el cumplimiento de este objetivo. La Gerencia de Recursos Humanos, notificar a los Supervisores por rea la lista de los nuevos empleados que sern sometidos al Programa de Induccin. El Programa de Induccin debe ser revisado peridicamente por la Gerencia de Recursos Humanos. Al culminar el Programa de Induccin el trabajador deber llenar un formato suministrado por la Gerencia de Recursos Humanos, denominado

"Evaluacin del Programa de Induccin", para as dar una opinin a cerca del proceso realizado.

El programa de induccin que se propone esta compuesto por cuatro (4) fases, que evalan los resultados obtenidos en el plan, con la aplicacin del instrumento Evaluacin del Programa de Induccin, a fin de aplicar los correctivos correspondientes. Siendo responsables de esta ejecucin la Gerencia de Recursos Humanos.

Responsable Gerencia de Recursos Humanos

Paso 1

Accin Enva cronograma de actividades del Programa de Induccin y comunica a los responsables de cada accin. Enva a los Supervisores lista de los nuevos trabajadores de su rea que asistirn a la charla de Induccin. Contacta al nuevo trabajador y lo cita para la fecha, hora y lugar. Recibe al nuevo trabajador y le facilita los formularios de ingreso para su llenado. Dirige al trabajador al sitio donde se dictar la Induccin General de la empresa y le indica su lugar en el saln.

Inicia la presentacin entre los participantes y realiza la dinmica de grupo. Informa la finalidad del proceso de Induccin. Entrega el Manual de Induccin y el folleto de Seguridad e Higiene Industrial.

REVISION DE ESCALAS SALARIALES E INCENTIVOS ECONOMICOS OTORGADOS. En los procesos laborales, las empresas exitosas buscan siempre reconocer a los mejores empleados partiendo de criterios las mayora de las veces altamente subjetivos, de ah que en los ltimos aos, y gracias al desarrollo que han tenido los departamentos de Recursos Humanos, se han creado instrumentos dirigidos a evaluar el desempeo o ejecutoria de los trabajadores para as poder otorgar los reconocimientos o refuerzos positivos que cada organizacin considere pertinente. Todo sistema de evaluacin, posee en si mismo un grado mayor o menor de subjetividad en tanto que se aplica segn el criterio de aquel que ejecuta dicho sistema. Es decir, los instrumentos que se elaboren pueden ser mejores empero, depender de quien lo utilice, el que sea ms o menos objetivo, sin embargo partimos del criterio de que todo instrumento debe

buscar siempre su perfeccin brindndole a quien lo utilice la oportunidad de no obviar la subjetividad a la que hacamos referencia, sino que mas bien la tenga siempre presente en aras de tratar de minimizarla. En el caso de los procesos de evaluacin de mritos, de desempeo, de rendimiento laboral y otros nombres que se le han dado, y que en su esencia lo que pretenden es evaluar al trabajador en la ejecucin de sus labores, existe por lo tanto un nivel de subjetividad que puede ser menor o mayor dependiendo de varios de los elementos que intervienen en dicho proceso, tales como el evaluador, el evaluado, el instrumento utilizado donde se puede sealar la redaccin, facilidad de uso, el perodo de tiempo que se evala, la validacin estadstica del puntaje y la forma en como se estableci el mismo, o sea como se le dio el peso relativo a cada factor. Tambin se pueden considerar otros aspectos tales como los procesos de capacitacin y homologacin de criterios en los evaluadores y evaluados, la recopilacin de la informacin, la fijacin de objetivos si es que los hubo, la validacin previa, etc. En ese sentido es responsabilidad central de un Departamento de Recursos Humanos el establecer con claridad cules son los factores o variables que pueden incrementar la subjetividad para tomar medidas que disminuyan al mximo dicha subjetividad, de ah que el implementar un sistema de este tipo no sea tarea fcil, sino mas bien sea un proceso difcil, en el cul pueden surgir con gran facilidad las mas diversas y coloridas crticas que tienden a desmotivar la realizacin de un buen trabajo.

Objetivos del Programa; Normalmente las empresas que utilizan sistemas de evaluacin laboral se pueden fijar varios objetivos, entre los ms nombrados son: Motivar al trabajador para que mejore el desempeo Convertirse en un instrumento que determine los incrementos salariales Brindar elementos para la planificacin profesional de los trabajadores Determinar reas de capacitacin para el personal Coadyuvar en la fijacin de objetivos para el trabajador Proceso de traslados, despidos y/o eliminacin de empleados de bajo rendimiento Establecer instancias de comunicacin y retroalimentacin entre jefes y trabajadores. Y por supuesto, el evaluar al trabajador con la mayor objetividad posible dentro de una perspectiva de mejoramiento contino. Sin embargo, muchas veces se fijan algunos objetivos que terminan siendo contradictorios entre si, como por ejemplo pretender motivar al personal y a su vez utilizarlo como fuente de informacin para los incrementos salariales. Y son contradictorios en tanto que muchas veces al aplicarse estos instrumentos se generan procesos de discusin entre el evaluador y el evaluado cargadas de subjetividad en donde lo que se puede estar

defendiendo no es la mayor o menor motivacin sino ms bien el menor o mayor salario o la posibilidad real del despido bien o mal intencionado. Un sistema de Evaluacin del trabajador debe ir dirigido en cualquier empresa que esta a tono con los tiempos a reforzar su Misin, y sus objetivos estratgicos. De no plantearse con dicha perspectiva en realidad el mismo puede ser interpretado y criticado como un instrumento lleno de buenas intenciones pero repleto de desviaciones que pueden ser impulsadas para el logro de cualquier tipo de objetivo, desde realmente mejorar la empresa hasta posibilitar el despido subjetivo de cualquier trabajador. Propuesta de Escala de Valoracin Laboral y de Mejoramiento Continuo Definicin Es un instrumento por medio del cul el jefe y su colaborador en forma conjunta trabajan definiendo los factores de xito de su rea y la forma en cmo van a satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos. Luego de ello se establece un proceso que posibilite dar un seguimiento continuo a lo establecido en aras de alcanzar mayores niveles de eficiencia y eficacia en la labor del colaborador y el equipo de trabajo en su conjunto. Objetivos Generales Del Instrumento Coadyuvar a alcanzar una cultura organizacional de cambio, que posibilite a las personas y a la organizacin estar en un proceso permanente y continuo de mejoramiento en su entorno competitivo.

 Contribuir a alcanzar los objetivos estratgicos establecidos de la empresa, por medio de un instrumento objetivo que brinde elementos cognitivos y pragmticos tanto a los jefes como a los colaborad ores, para el desarrollo permanente de la persona y del equipo de trabajo. Objetivos Especficos 1. Convertirse en un instrumento objetivo de evaluacin de la labor desarrollada por cada trabajador 2. Generar instancias permanentes de comunicacin entre los jefe s y sus colaboradores para evaluar tanto el desempeo de ste ltimo como del equipo de trabajo y su crecimiento personal 3. Generar informacin continua y pertinente sobre la valoracin laboral del colaborador, de tal forma que se posibilite conocer y aprovechar las fortalezas y modificar las debilidades en un proceso de mejoramiento continuo 4. Establecer estrategias personalizadas de crecimiento y de desarrollo personal de cada trabajador. 5. Posibilitar el mejoramiento en el servicio tanto a clientes externos como internos. reas De Evaluacin Las reas generales de evaluacin en una empresa de servicios que se sugieren son las siguientes: Satisfaccin al cliente externo Labor de equipo Logros laborales Liderazgo Crecimiento personal Puntaje De Las reas Cada una de estas reas deber contar con un puntaje diferenciado en funcin de;

1. El evaluado 2. Los objetivos del departamento o equipo de trabajo 3. El tiempo sujeto a evaluacin y el seguimiento que se ha mantenido en este perodo. 4. Como indicamos este puntaje ser variable y podr n establecerse modificaciones para perodos diferentes, o en su defecto considerarse o no uno o varios de los factores que pueden sealarse para cada rea, todo ello de comn acuerdo entre el evaluado y el evaluador. 5. Dependiendo de cada uno de los tres factores anotados, para lograr la superacin, as ser el porcentaje que se otorgara a cada uno de ellos . Tabla no 1 Puntajes por factor Factor Porcentaje

Satisfaccin al cliente 30 Labor de equipo Logros laborales Crecimiento personal 15 20 10

Liderazgo constructivo 25 Total 100%

La descripcin de las reas: Se determina que son cinco las reas sujetas a evaluacin, a saber; 1. Satisfaccin del cliente

Debe entenderse como la actitud mostrada por el trabajador para satisfacer desde el principio, las necesidades de los clientes, o bien para resolver situaciones que a ste se le presenten durante la obtencin de su servicio o bien. Cada departamento, rea o seccin deber definir claramente cuales son las estrategias que impulsarn durante el perodo de tiempo que se estar evaluando, para brindar el mejor de los servicios posibles a los clientes. Con base en ello se consideraran cuatro categoras de puestos que estarn siendo evaluados con pesos diferenciados en esta rea, a saber., Los puestos de trabajo que poseen una relacin directa y prcticamente permanente con el cliente externo, ya sea en forma personal, telefnica y/o escrita, sin embargo poseen muy poca o ninguna relacin con clientes internos. Los puestos que por su naturaleza no poseen ninguna relacin con clientes externos, empero, exigen altos resultados para que los descritos en el punto anterior puedan ejecutar su labor eficientemente. Es decir, son aquellos puestos en donde se da una relacin directa y prcticamente permanente con el cliente interno. Al respecto existen dos tipos de clientes internos, a saber los directos que son aquellos compaeros que comparten una misma rea de trabajo (lo cual se considera en el rea de evaluacin Trabajo en Equipo) y los indirectos que son aquellos que de una u otra forma mantienen relacin con este puesto ya sea personalmente o por medio de los resultados que el mismo arroje. Se refiere a aquellos puestos que demandan una relacin permanente y estrecha tanto con clientes internos como externos. Son aquellos puestos que no poseen prcticamente relacin con clientes internos y externos. En esta rea se escoge el puntaje dependiendo de cada uno de los cuatro tipos de trabajadores que se poseen y ello debe consignarse claramente en la tabla de puntaje por factor. Aqu se puede hacer un desglose de subfactores a considerar como por ejemplo

Algunos ejemplos de evaluacin en Satisfaccin al Cliente son., Subfactor Mximo Intermedio 5 Mnimo 1

Atiende con 10 prontitud y esmero Resuelve los problemas del cliente Maneja bien las relaciones 10

Busca mejorar los 5 servicios brindados Total de puntos

Labor De Equipo Ha de considerarse como la actitud mostrada por el trabajador de laborar en conjunto con sus compaeros as como, la disponibilidad que muestra para crear, desarrollar, alcanzar y renovar creativamente objetivos comunes En esta rea de evaluacin deben considerarse los criterios de los clientes internos directos, es decir de los compaeros de trabajo. El equipo deber fijarse para cada perodo de evaluacin (bajo la direccin del lder formal o jefe) las normas de trabajo en equipo que han de regir su funcionamiento. Para cada una de estas normas se establecer un puntaje especfico dependiendo del peso que

se le quiere brindar a una u otra de ellas. El puntaje podr ser igual para todos o en su defecto se podrn hacer variaciones para cada uno de los miembros dependiendo de las caractersticas que posean y que se deseen modificar o reafirmar. Esta labor se podr hacer con el equipo en su conjunto o bien la har el jefe con cada uno de los miembros del equipo en forma separada. Algunos ejemplos de trabajo en equipo a evaluar son., Subfactor Contribuye con el aprendizaje de sus compaeros Colabora en las labores de sus compaeros cuando le es posible Mximo 4 Intermedio 2 Mnimo 1

Se preocupo por alcanzar 4 las metas del equipo Establece y genera 3 canales de comunicacin. Total de puntos Logros Laborales

Concebidos como aquellos objetivos concretos que se fijen para cada perodo de tiempo a considerar. Deben ser aspectos puntuales que no necesariamente se inserten en las otras reas que se plantean. Aqu se pueden considerar desde aspectos tales como metas de productividad, disminucin de ausentismo,

higiene y seguridad ocupacional, etc., los cuales son importantes para la empresa. El ideal es que cada rea y o trabajador defina los ndices con que deber ser evaluado, entendindose por ello como un aspecto o conjunto de aspectos totalmente medibles que posibiliten clarificar la ejecutoria laboral. Con base en dichos ndices y su evaluacin constante se podrn determinar grados de variacin con respecto a la excelencia de la ejecutoria, para as poder efectuar cambios que posibiliten lograr el mejoramiento continuo individual y grupal. Ejemplo de evaluacin de Logros Laborales .,

Subfactor Visitar diez clientes tradicionales por semana Visitar cuatro prospectos por semana Incrementar el volumen de ventas en un tres por ciento Total de puntos

Mximo 5

Intermedio 3

Mnimo 1

10

En el caso de puestos en donde no se puedan determinar los ndices clara mente (por ejemplo cantidad de piezas producidas, o clientes visitados) se debern fijar parmetros de medicin generales. Crecimiento Personal

Se trata de aquellos objetivos de vida, totalmente personales que van en funcin no slo del mejoramiento individual, sino que tambin inciden directa o indirectamente en la ejecutoria laboral. Este aspecto podr ser establecido nicamente por el trabajador o bien hacerlo en conjunto con su superior inmediato. Sin embargo quedar a juicio de ste ltimo con base en la posibilidad de evaluar el mejoramiento de cada aspecto anotado, si se considera o no el puntaje de esta rea de la evaluacin global. Al fijarse este aspecto para el prximo perodo deber establecerse claramente en el manual personal del trabajador si se considera o no el puntaje y la forma en como se evaluar cada aspecto. Aqu se pueden anotar aspectos tales como estudios individuales, cursos matriculados, relaciones interpersonales, superacin de vicios, mejoramiento de debilidades personales, aprovechamiento de fortalezas, etc. Se recomienda no fijar ms de tres objetivos y cuando mucho se pueden fijar cuatro. Ejemplo de evaluacin de Crecimiento Personal Subfactor Mximo Intermedio 2 Mnimo 1

Ganar tres materias de la 3 carrera de administracin. Dejar de fumar Manifestar siempre una posicin positiva ante los 3 4

0 2 1

problemas Total de puntos Liderazgo Se entiende como la ejecutoria de aquel conjunto de aspectos que determinan el correcto incremento y desarrollo de los trabajadores y de si mismo. Los aspectos que sugerimos considerar son., Planeacin Delegacin Girar instrucciones Coordinacin Obtener cooperacin Resolucin de problemas Capacitacin y enseanza Motivacin Mejoramiento continuo Manejo stress Control y seguimiento

Para cada jefe en especfico se consideraran desde uno hasta todos los aspectos anotados, pudiendo incluso ampliarse alguno de ellos. El puntaje o peso relativo de cada uno variara dependiendo del perodo sujeto a consideracin y del aspecto o aspectos que se deseen mejorar. Se aclara que si alguno de los puntos no se desea considerar porque en esta rea el jefe posee fortalezas evidentes, es necesario que no se considere la evaluacin como un medio de detectar y resaltar debilidades, ignorando el

puntaje que pudo darse por la fortaleza si se hubiera considerado dicho factor. Recurdese que el objetivo es mejorar y no castigar. Ejemplo de evaluacin del Liderazgo Creativo Subfactor Planeacion Delegacin Girar instrucciones Coordinacin Obtener cooperacin Resolver problemas Capacitar y ensear Motivacin Mejoramiento continuo Manejo del strees Control y seguimiento Total de puntos 1 3 2 0 1 3 2 1 4 2 1 Mximo 0 3 4 2 Intermedio 0 2 2 1 Mnimo 0 0 1 0

Es importante considerar que para lograr la implement acin de cada uno de los puntos propuestos anteriormente se debe comenzar estableciendo un plan de accin detallado a fin de establecer de qu manera se ir incorporando a cada una de las reas en las maquilas, as como considerar el costo monetario que esto implica a manera de aplicarlo en su totalidad.

GLOSARIO DE TERMINOS Satisfaccin Laboral : Puede definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo Abandono: La insatisfaccin expresada mediante la conducta orientada a irse, incluye la bsqueda de otro empleo y renuncia. Expresin: La insatisfaccin expresada por intentos activos y constructivos por mejorar la situacin. Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con supervisores, etc. Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la situacin mejore. Incluye defender a la organizacin ante crticas externas y confiar en que la administracin har lo ms conveniente. Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situacin empeore. Incluye ausentismo y retrasos crnicos, merma de esfuerzos, y aumento de errores. Criterio: principio o base axiomtica definida a priori sobre la cual se puede emitir una valoracin. Disciplina: agrupamiento de conocimientos estructurados de acuerdo a un conjunto de fenmenos relacionados.

Estrategia: conjunto de acciones y comportamientos de las personas, equipo y organismo responsable del programa de formacin, coordi nados y orientados para la consecucin de los objetivos del mismo. Gestin: accin o acciones que se realizan para la administracin del programa formativo y la consecucin de sus objetivos. Herramientas para la evaluacin: documentos e instrumentos de trabajo que facilitan la realizacin de los procesos de evaluacin. Existen diferentes tipos segn el comit al que van dirigidos y el programa de evaluacin

correspondiente. Indicador: expresin cualitativa o cuantitativa para medir hasta qu punto se consiguen los objetivos fijados previamente en relacin a los diferentes criterios a valorar para un programa determinado (cada criterio se puede valorar con uno o varios indicadores asociados). Mejora continua: concepto empleado en los modelos de gestin que implica un esfuerzo continuado de la organizacin para avanzar en la calidad del programa formativo.

Mercado laboral: lugar donde los empleadores buscan trabajadores y los trabajadores buscan empleo. Incentivos: Ventajas, generalmente econmicas, que se conceden a una persona para estimular su trabajo o dedicacin y obtener de esta forma una mayor productividad. Los incentivos pueden concederse para cualquier actividad que se desarrolla en la empresa, aunque preferentemente se suele emplear para el personal de produccin y de ventas. MOTIVACIN: Conjunto de factores o estmulos que determinan la conducta de una persona. La naturaleza de las motivaciones es enormemente compleja, existiendo elementos conscientes e

inconscientes, fisiolgicos, intelectuales, afectivos y sociales que estn en interaccin permanente.

SALARIO: Es el conjunto de las diferentes remuneraciones que una persona obtiene como contraprestacin de los trabajos realizados por cuenta ajena. COMPENSACIN: Indemnizacin econmica por el esf uerzo o accidente a una empleado/a (por ejemplo, horas extraordinarias).

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