Realiser Diagnostic Organisation

Ce document est la proprit exclusive de Yazid Tag (tagyazid@hotmail.
com) - 15 Octobre 2009 16:06
Ce document est la proprit exclusive de Yazid Tag (tagyazid@hotmail.com) - 15 Octobre 2009 16:06
Raliser le diagnostic dune organisation

- 2e dition -
Collection PRAKIT Srie Management - Organisation

2e dition - 2008
Ouvrage conu et ralis sous la direction de Pierre LEROUTIER
Auteur :
Hugues MARCHAT Suivi ditorial et conception graphique : GERESO dition sous la responsabilit de Catherine FOURMOND
GERESO dition 2007, 2008

26 rue Xavier Bichat - 72018 Le Mans Cedex 2 Tl. 02 43 23 03 53 Fax 02 43 28 40 67
www.gereso.com edition@gereso.fr
Reproduction, traduction, adaptation interdites Tous droits rservs pour tous pays Loi du 11 mars 1957 Dpot lgal : dcembre 2008 p(pour la version papier) ISSN : 1957-9896 ISBN 13 : 978-2-915530-55-1 Code EAN 13 : 9782915530551
GERESO SAS au capital de 160 640 - RCS Le Mans B 311 975 577 Sige social : 28 rue Xavier Bichat - 72018 Le Mans Cedex 2
La collection PRAKIT propose des mthodes simples et didactiques de conduite de projet, appliques des processus ou spcicits mtiers.
Dans la mme collection : Le recrutement Anticiper son contrle URSSAF Concevoir son plan de formation Organiser la mobilit internationale de ses salaris Russir ses investissements en formation Russir son vnement Conduire une analyse stratgique en entreprise Analyser un poste de travail ou un service - 2me dition
Retrouvez tous les titres GERESO DITION sur www.librairie-gereso.com
Signication des pictogrammes
Acteurs concerns Que faut-il faire ?

Vrions ensemble Attention - Important Documents lis

Droulement du projet
DBUT DU PROJET
p. 17
ETAPE 1
Prendre en compte le prdiagnostic
Premire phase Prparation
p. 27
ETAPE 2
Prendre en compte le plan stratgique
p. 5
p. 43
ETAPE 3
Analyser les organigrammes
p. 53 Documents Mtier M xx
ETAPE 4
Analyser les fonctions
p. 65
ETAPE 5
Analyser les processus
Deuxime phase Pilotage
p. 73
ETAPE 6
Analyser les modes de management
p. 37
p. 83
ETAPE 7
Analyser le systme relationnel
p. 93
ETAPE 8
Analyser le systme de motivation
p. 107
ETAPE 9
Faire le diagnostic organisationnel
Troisime phase Bilan
p. 103
ETAPE 10
p. 117
Dfinir les axes de solution
FIN DU PROJET
Documents Projet P xx

Notions fondamentales de la conduite de projet

1 - Quest-ce que le mode projet ? Le mode projet est avant tout un tat desprit privilgiant : le travail en quipe, la transparence, latteinte dobjectifs ambitieux, la prise de risques, la recherche de la performance. Se mettre en mode projet, cest dtenir toutes les cls de russite pour atteindre des objectifs, dans le respect de dlais et de budgets. Lquipe peut tre rduite 2 personnes, cest le cas o ltude est ralise par une seule personne au prot dun commanditaire. Nanmoins, ce nest pas parce que le projet est petit, ou que lquipe pour le raliser est petite, que lon ne peut pas mettre en uvre le mode projet. Le mode projet abilise le processus global, facilite la communication et la prise de dcision. 2 - Quest-ce quun projet ? Un projet se caractrise principalement par : un objet ou but atteindre ; un produit ou service qui est le rsultat du projet ; des objectifs cadrant le systme projet ; des ressources, humaines ou matrielles, mobilises pour la ralisation du produit. Born dans le temps, un projet est donc un ensemble dactions coordonnes qui va permettre de traiter une problmatique et de satisfaire le besoin exprim par le commanditaire.
objectifs
PROJET besoin ressources
produit
Dans le cas de notre tude doptimisation, le rsultat nal se dcomposera en deux parties : un document, qui est le diagnostic de lorganisation (issu de la phase danalyse), et des propositions damlioration qui dcoulent du diagnostic organisationnel. 3 - Quest-ce que la conduite de projet ? Conduire un projet, cest se poser les bonnes questions au bon moment et mettre en uvre des techniques pour : raliser un produit, tout en tenant compte des diverses contraintes xes, cest--dire, ici, conduire lanalyse pour arriver au diagnostic et aux propositions ; anticiper ou ragir face aux vnements qui peuvent survenir et retarder lavancement du projet ou des rsultats intermdiaires (les documents clefs) ; mettre en place un systme de communication qui permette lensemble des acteurs davoir les bonnes informations pour jouer leur rle dans le projet. 4 - Quelle mthode pour la conduite dun projet dorganisation ? Nous vous proposons dans ce guide une mthode exclusive dveloppe par GERESO DITION, en collaboration avec ses consultants experts en organisation et conduite de projet. En deux dimensions, grce un systme de double lecture, vous trouverez : 3 phases de conduite de projet ; 10 tapes de processus mtier. 5 - Comment cela fonctionne ?
Premire phase Prparer le projet Deuxime phase Piloter le projet Troisime phase Faire le bilan
ETAPE 1
Prendre en compte le prdiagnostic
ETAPE 2
ETAPE 3
ETAPE 4
ETAPE 5
ETAPE 6
ETAPE 7
ETAPE 8
ETAPE 9
ETAPE 10
Dfinir les axes de solution
Les deux dimensions sont prises en compte et synchronises pendant la vie du projet : la gestion du projet : cest la dimension organisationnelle, transverse et portable ; la conduite de lanalyse organisationnelle : cest la dimension mtier ou technique , qui regroupe lensemble des actions mener pour accomplir et atteindre lobjectif dtude du projet.
Les documents lis permettent dlaborer facilement les rsultats intermdiaires, puis naux, ncessaires la bonne ralisation des objectifs du produit. Les documents des phases de gestion du Projet sont prxes P xx. Les documents de ralisation des tapes du processus Mtier sont prxes M xx. Au quotidien, au sein du projet dtude, les deux dimensions (gestion de projet et conduite du processus mtier) sont totalement entremles et confondues La distinction que nous vous proposons ici a donc pour but de faciliter et surtout de scuriser votre conduite du projet. Vous trouverez dans ce livre, grce une mise en page indite et trs pratique, toutes les actions mener pour garantir le succs de tous vos projets danalyse et propositions damliorations. Ce livre a pour objectif daider ceux : qui ont une fonction dorganisation transverse dans lentreprise ; qui on a demand de laide ou un conseil pour optimiser une organisation (une Direction, toute lentreprise) ; qui viennent de prendre la responsabilit dune Direction et qui souhaitent la connatre au mieux ; qui souhaitent avoir une grille danalyse sur lorganisation dune structure. Nous travaillerons dans ce livre sur la notion dorganisation qui peut tre verticale ou transversale.
Bonus Vous trouverez une adresse Internet sur chaque page de modle de document. Connectez-vous et accdez directement et gratuitement au document qui vous intresse, prt tre complt, personnalis, imprim...
Les 3 phases et les 10 tapes du projet
Dbut du projet
Dnir les objectifs et le primtre de ltude Premire phase Prparer le projet
tape 1 2
Intitul de lactivit Prendre en compte le pr diagnostic Prendre en compte le plan stratgique
Document li M 01 - Contexte de ltude M 02 - Grille danalyse stratgique
Analyser lexistant
tape 3 Deuxime phase Piloter le projet 4 5 6 7 8
Intitul de lactivit Analyser les organigrammes Analyser les fonctions Analyser les processus Analyser les modes de management Analyser le systme relationnel Analyser le systme de motivation
Document li M 03 - Grille danalyse des organigrammes M 04 - Grille danalyse des fonctions M 05 - Grille danalyse des processus M 06 - Grille danalyse des pratiques de management M 07 - Grille danalyse des modes de relations M 08 - Grille danalyse du systme de motivation
Faire le bilan du projet Troisime phase Faire le bilan
tape 9 10
Intitul de lactivit Faire le diagnostic organisationnel Dnir les axes de solution
Document li M 09 - Tableau de diagnostic M 10 - Grille de proposition de solutions
Fin du projet
4
Premire phase
Prparer le projet
Ce schma est votre repre dans le droulement du projet. Vous le retrouverez au dbut de chaque phase et tape. Il vous suft de vous rfrer au rabat de la couverture pour identier la phase et ltape en cours.
Chef de projet organisation ; Managers concerns selon le primtre de ltude ; Fonction organisation si elle existe. Formuler le besoin et le prsenter ; Mettre la commande en mode projet : - dnir des objectifs, - prparer un macroplanning, - calculer un budget, - rdiger un cahier des charges, Prparer la communication autour du projet (Plan de communication P 05) : - objectifs, - actions, - destinataires, moyens mis en uvre, etc. Prciser et planier le rle des acteurs (Planning dtaill - P 02) ; Optimiser laffectation des ressources ncessaires sur les tches dnies ; Chiffrer le cot global du projet (Budget dtaill - P 03) ; Analyser les risques (Grille danalyse des risques - P 04) : - lister les freins, leurs effets, les hirarchiser, - lister, planier et chiffrer les actions prventives et curatives. Valider lensemble du projet (Note de cadrage - P 01).
1. Le projet est-il en cohrence avec la politique de lentreprise ? 2. Le contexte global a-t-il t pris en compte ? 3. Quels sont les projets en cours, sont-ils concurrents ? Sont-ils cohrents avec le projet dorganisation ? 4. Les rles ont-ils clairement t attribus ? 5. Les objectifs sont-ils formaliss, clairs, mesurables et atteignables ?
5
Premire phase - Prparer le projet

6. Les ressources sont-elles disponibles et motives ? 7. La communication est-elle oriente vers les rsultats obtenir ?
8. Toutes les cibles ont-elles t identies et listes ? 9. Les moyens engags en communication sont-ils en adquation avec les objectifs atteindre ? 10. Le planning est-il exhaustif ? A-t-il t valid par lensemble des acteurs ? 11. Lutilisation des ressources a-t-elle t optimise ? 12. Le primtre des cots est-il exhaustif ? Le chiffrage a-t-il t valid ? 13. Les actions prventives et correctives face aux risques ont-elles t prises en compte ? 14. La prparation et le cadrage du projet ont-ils t valids, formaliss et communiqus ? Toutes les ides ne doivent pas devenir des projets : trop de projets lancs en mme temps tuent la dynamique projet et donc la motivation de tout le monde ; Rares sont les projets novateurs, trs souvent des lments de projets passs sont rutilisables autant defforts en moins ! La communication en interne et la communication en externe sont des leviers puissants ne pas ngliger une mauvaise communication est source de dmotivation ; Le planning est llment essentiel du tableau de bord du chef de projet. Un planning difcile structurer est souvent rvlateur dobjectifs peu clairs ou de rles mal dnis ; Le cot dun projet fait partie des indicateurs pertinents permettant un arbitrage objectif. Ne pas oublier de valoriser les cots lis aux ressources internes an de reter le cot rel du projet ; Lanticipation dans les projets est essentielle : toutes les situations doivent tre envisages, des plus dramatiques aux plus insigniantes ; Les malentendus doivent tout prix tre vits au sein de lquipe de pilotage, veiller obtenir des accords mutuels ; Sassurer dadopter un langage commun. P 01 - Note de cadrage (p. 7) P 02 - Planning dtaill (p. 9) P 03 - Budget dtaill (p. 11) P 04 - Grille danalyse des risques (p. 13) P 05 - Plan de communication (p. 15)
But du projet
Dclencheurs du projet
tudes ou ralisations pralables
Liste des objectifs et des livrables attendus
www.gereso.com/prakit/realidiagorga
Liste des acteurs du projet
P 01 - Note de cadrage
Contexte du projet
8
Macro planning de charge du projet
Date de fin de projet Ressources internes (en jours*hommes) Ressources externes (en jours*hommes) Date de dbut de projet
Macro planning du projet
Dnomination des tapes
Budget prvisionnel du projet (en K)
1 : Prendre en compte le prdiagnostic
2 : Prendre en compte le plan stratgique
3 : Analyser les organigrammes
4 : Analyser les fonctions
5 : Analyser les processus
6 : Analyser les modes de management
P 01 - Note de cadrage
7 : Analyser le systme relationnel
8 : Analyser le systme de motivation
9 : Faire le diagnostic organisationnel
10 : Dfinir des axes de solutions
0,00 0,00
Ensemble du projet (total)
0,00
Objectifs rengocier
Destinataires de la note de cadrage
Documents joints
Planning Dtaill
Mois 01
Mois 02 S04 S05 S06 S07 S08 S09 S10 S11 S12 S13 S15 S16 S17 S18 S19
Mois 03
Mois 04
Mois 05 S20 S21 S22
Mois 06 S23 S24 S25
Tche
S01 S02 S03
Dbut
Fin
Dure
Qui fait
Rsultat
Charge
Dbut de projet
Prparer le projet
Etape 1 : Prendre en compte le pr diagnostic
Etape 2 : Prendre en compte le plan stratgique
Etape 3 : Analyser les organigrammes
Etape 4 : Analyser les fonctions
Etape 5 : Analyser les processus
Etape 6 : Analyser les modes de management
Etape 7 : Analyser le systme relationnel
Etape 8 : Analyser le systme de motivation
Etape 9 : Faire le diagnostic organisationnel
Etape 10 : Dfinir des axes de solutions
Piloter le projet
P 02 - Planning dtaill
Faire le bilan du projet
10
Notes :
P 02 - Planning dtaill
Budget Dtaill
Tches 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Charge estime
Cot journalier ressources humaines
Cot ressources matrielles
Cot sous traitance et achats
Totaux 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Prparer le projet Etape 1 : Prendre en compte le prdiagnostic Etape 2 : Prendre en compte le plan stratgique Etape 3 : Analyser les organigrammes Etape 4 : Analyser les fonctions Etape 5 : Analyser les processus Etape 6 : Analyser les modes de management Etape 7 : Analyser le systme relationnel Etape 8 : Analyser le systme de motivation Etape 9 : Faire le diagnostic organisationnel Etape 10 : Dfinir des axes de solutions Piloter le projet Faire le bilan du projet
TOTAUX
1,00
0,90
0,80
0,70
0,60
0,50
0,40
Etape 4 : Analyser les fonctions Etape 5 : Analyser les processus Etape 6 : Analyser les modes de management Etape 7 : Analyser le systme relationnel Etape 8 : Analyser le systme de motivation Etape 9 : Faire le diagnostic organisationnel Etape 10 : Dfinir des axes de solutions
0,30
0,20
0,10
0,00 Piloter le projet Faire le bilan du projet
P 03 - Budget dtaill
Prparer le projet
Etape 1 : Prendre en compte le prdiagnostic
Etape 2 : Prendre en compte le plan stratgique
Etape 3 : Analyser les organigrammes
11
12
Notes :
P 03 - Budget dtaill
M e s ure s pr ve n ti v e s
Ty pe d e m e s ur e s Dates B ud ge t Ty pe d e m e s ur e s Dates B ud ge t
M e s ure s c ura ti ve s
Ri s q u es p o t e nti el s
Ef fe ts s ur le s o bj e cti f s
P 04 - Grille danalyse des risques
13
14
Notes :
P 04 - Grille danalyse des risques
Souhaits du commanditaire
Stratgie gnrale de communication
Cibles de la communication
Moyens de communication
P 05 - Plan de communication
Tches de communication
15
16
Notes :
P 05 - Plan de communication
Prendre en compte le pr diagnostic
Premire phase
tape 1
Commanditaire ; Directeur ; Chef de service ; Celui qui ralise lanalyse.
1. Dnir le primtre de ltude : Avant de dmarrer, il est ncessaire de dnir prcisment ltendue de ltude : le mieux est de partir dun organigramme et de tracer sur celui-ci les services et directions qui sont touchs par ltude ; Le primtre doit tre mis en rapport avec les objectifs, un rajustement mutuel entre les objectifs et le primtre est souhaitable ; plus le primtre est grand objectifs constants, plus ltude cotera cher ; Mme si cela est souvent rducteur, le primtre peut tre limit en utilisant une organisation qui constitue un chantillon reprsentatif, il sufra ensuite de gnraliser les conclusions. Cette faon de procder comporte des risques importants, mais permet de rduire les cots de ltude ; Le primtre doit tre trac dans un compte rendu an quun accord soit ralis entre le commanditaire et celui qui fait ltude. 2. Prendre en compte le contexte de ltude : Le contexte sapprhende sous 2 aspects : les aspects humains et les aspects structurels ; Prendre en compte les aspects structurels consiste savoir quels changements lorganisation analyse a subi dans les 10 dernires annes ; Prendre en compte les aspects humains consiste savoir quels ont t les mouvements de personnel dans le service dans les 5 dernires annes et pourquoi ces mouvements ont eu lieu ; Vrier quels ont t les liens entre les volutions structurelles et les volutions sur le plan du personnel ; Cette premire approche est macro, mais permet de faire un premier historique de lorganisation. 3. Comprendre les problmes et leurs consquences sur lorganisation : Il faut savoir sil y a des problmes qui ont t factuellement observs la fois en interne dans le primtre, et en externe par les clients du service. Le mieux, ce niveau, est de pouvoir recueillir, sils existent, les documents sur
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Premire phase
tape 1 - Prendre en compte le pr diagnostic
lesquels sont tracs ces problmes et de rencontrer les personnes (internes et externes) qui sont tmoins des problmes rencontrs ; Si cest possible, rcuprer les lments quantitatifs qui traduisent ces problmes (nombre de plaintes des clients actuels, nombre de dossiers non traits, type de pices dfaillantes). 4. tudier le prdiagnostic : La rencontre avec le commanditaire de ltude ce stade est primordiale car elle va dnir le champ de ltude et la profondeur des investigations ncessaires (niveau de dtail) ; Le prdiagnostic est essentiel car le commanditaire va souvent ( tort ou raison) orienter ltude vers des dysfonctionnements plus ou moins bien identis ; Il faut vrier si le prdiagnostic est cohrent avec les lments recueillis prcdemment ; Si le commanditaire souhaite rduire le primtre de ltude en le centrant sur certains dysfonctionnements, il est souhaitable de lui faire prciser sa commande par crit en le mettant toutefois en garde sur la possibilit derreur de prdiagnostic ; Le prdiagnostic est souvent prsent dune manire assez peu acadmique, il sera orient souvent sur certains aspects de lorganisation au dtriment dautres qui auront t peu abords, il faut alors rappeler au commanditaire le ct systmique du diagnostic et ainsi voquer les primtres analyser pour ne pas se tromper dans le diagnostic nal. 5. tudier les faits et documents antrieurs ltude : Le recueil de toutes les tudes qui ont t ralises nest pas toujours vident car il se peut que les documents aient t dissmins et quils ne soient pas connus de tous ; Ce nest pas parce quil y a eu une tude que les conclusions doivent tre prises en compte la lettre, il faut juger de lobsolescence de ltude, de son primtre et de la manire dont elle a t faite ; Le mieux est de raliser sur une feuille au format A4 un petit historique des tudes ralises ainsi que des principales conclusions. 6. Faire une synthse de tous les lments : Avant de dmarrer ltude proprement dite il est ncessaire de synthtiser tous les lments prexistants et de faire un point avec le commanditaire sur les pistes et le primtre observer ;
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Premire phase
Cette synthse est un des premiers lments du dossier danalyse, cela permet de constituer un dossier physique (classeur par exemple) et lectronique qui va servir de structure pour archiver au fur et mesure les lments de ltude ; Cette synthse peut amener une nouvelle rencontre avec le commanditaire an de revoir les objectifs la hausse ou la baisse.
1. Le ou les organigrammes de lorganisation tudier ont-ils t analyss ? 2. Le primtre de ltude a-t-il t trac sur le ou les organigrammes ? 3. Le primtre a-t-il t mis en perspective avec les objectifs ? 4. Les objectifs sont ils cohrents avec le primtre de ltude ? 5. Les volutions structurelles sur les 10 dernires annes sont-elles connues et prises en compte ? 6. Les volutions sur le plan humain sur les 5 dernires annes sont-elles connues et prises en compte ? 7. Les liens entre les volutions structurelles et humaines sont-ils connus ? 8. Les personnes qui connaissent les problmes en interne ont-elles t rencontres ? 9. Les personnes qui connaissent les problmes de lextrieur ont-elles t rencontres ? 10. Tous les documents traant les problmes ont-ils t recueillis ? 11. Les donnes quantitatives traant les problmes ont-elles t recueillies ? 12. Le commanditaire de ltude a-t-il t rencontr et a-t-il fait part de son prdiagnostic ? 13. Le prdiagnostic est-il complt par des lments factuels ? 14. Un PV de runion avec le commanditaire a-t-il t rdig ? 15. Le commanditaire a-t-il t inform des risques du centrage excessif de ltude sur le prdiagnostic ? 16. Le commanditaire a-t-il t inform des risques de rduire le champ de ltude certains lments de lorganisation ? 17. Tous les documents manant de lexterne et de linterne et concernant le mme primtre ont-ils t recueillis ? 18. Les conclusions des diffrentes tudes ont-elles t compares ? 19. Une synthse de lhistorique des diffrentes tudes a-t-elle t ralise ?
19
Premire phase
20. Tous les lments connus ont-ils t synthtiss dans un seul et mme document ?
21. Le primtre et les pistes explorer sont-ils clairs pour vous et le commanditaire ? 22. Un dossier physique et un dossier lectronique ont-ils t prpars an de recevoir de manire organise tous les lments de ltude ?
La grande difcult de cette tape est de ne pas se laisser polluer par tous les lments antrieurs ltude, si les lments sont du domaine du ressenti il faut viter de les prendre en compte ; Les rapports de conance avec le commanditaire sont trs importants car si cest un suprieur hirarchique, il peut inuer considrablement sur le primtre et les objectifs de ltude an de faire passer ses ides ; votre professionnalisme dans ltude et la mise en uvre des outils devrait vous permettre de mettre en vidence les ventuelles mauvaises pistes sur lesquelles il souhaite vous emmener ; Si vous tes votre propre commanditaire, il serait peut-tre sage de dlguer une partie de ltude un chef de projet, un consultant, un organisateur interne ou tout simplement un des responsables du service. Dans ce cas-l vous pourriez servir de coach mthodologique ; Il se peut que cette tape dbouche sur la dcision de ne pas mener ltude, en aucun cas il ne fait sobstiner, si les rles de chacun ou si les objectifs ne sont pas clairs il vaut mieux sabstenir ; Si le primtre de ltude semble trop tendu, il serait peut-tre opportun de la scinder en plusieurs lots ou tapes, en tudiant processus par processus ou en regroupant certains postes de travail entre eux, en tout tat de cause une dizaine de postes de travail diffrents par tude est le nombre maximal pour pouvoir appliquer la mthode sereinement ; Dans certains cas, il y a trs peu dlments du prdiagnostic, le primtre est alors difcile dnir. Cela peut entraner des difcults dans le calcul de la charge de travail ncessaire la ralisation de ltude. Il peut alors tre ncessaire de raliser une tude pralable , qui consiste faire une premire tude macro , qui permettra dvaluer plus exactement non seulement le primtre exact analyser mais aussi la charge de travail pour faire lanalyse ; Le prdiagnostic doit tre trac par crit par le commanditaire car cest lui qui doit sengager sil impose un primtre prcis dans ltude ; Il faut tre trs pdagogique avec le commanditaire, cest dailleurs le moment de lui expliquer la dmarche mthodologique de ralisation dun diagnostic
20
Premire phase
et notamment le ct systmique. Cette dmarche intresse la majorit des commanditaires qui en protent gnralement pour parfaire leurs connaissances en organisation.
M 01 - Contexte de ltude (p. 23)
21
Premire phase
22
Notes :
lments prendre en compte
Remarques
volutions structurelles du service sur les 10 dernires annes
volutions humaines sur les 5 dernires annes
Liste des problmes rencontrs
Rsultat des donnes quantitatives illustrant les problmes identifis
Prdiagnostic du commanditaire
Liste des documents manant des tudes pralables
M 01 - Contexte de ltude
Conclusions des tudes pralables retenir
23
24
Dfinition exacte du primtre de ltude
Liste des pistes explorer
1. 2. 3. 4. 5. 6.
X X X X X X
Liste des pistes abandonner
1. 2. 3. 4. 5. 6.
X X X X X X
Priorisation des domaines du primtre
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Organigrammes Fonctions Processus Management Relations Motivations
Liste des personnes ayant accs aux documents de ltude
Hors primtre de ltude X. X. X. Dans le primtre de ltude X. X. X.
Organisation des dossiers de ltude
Rubriques du dossier physique X. X. X. X. X. X.
Rubriques du dossier lectronique X. X. X. X. X. X.
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Notes :
Premire phase
tape 2
Celui qui ralise lanalyse ; Dirigeant ; Comit de Direction.
1. Rencontrer les membres de la Direction : Une organisation nexiste que pour remplir des objectifs, il est donc ncessaire de prendre en compte la stratgie gnrale de lentreprise. La rencontre avec les membres de la Direction (ce peut tre le dirigeant principal ou le comit de Direction) permet de mieux comprendre les objectifs gnraux et la dclinaison de ces objectifs en plans dactions ; Le plan stratgique peut tre aussi appel schma directeur, projet politique ou projet dentreprise, il doit tre traduit dans un document qui est communiqu lensemble de lentreprise ; Si le plan stratgique nest pas crit, on peut considrer quil nexiste pas ; il est dautant plus ncessaire dans ce cas de se faire commenter les objectifs gnraux de lorganisation ; Le plan stratgique doit tre dclin sur le court terme (1 an), le moyen terme (3 ans), le long terme (5 ans) ; sil nest pas crit, faites vous commenter les objectifs suivant les 3 plans ; travers les changes avec les membres de la Direction, assurez-vous que les objectifs sont compris par tous et ventuellement partags, cela vous donnera des indicateurs sur la comprhension des objectifs par les oprationnels. 2. tudier le plan stratgique : Dans un premier temps il faut intgrer lensemble des objectifs du plan stratgique. Ces objectifs peuvent tre qualitatifs et quantitatifs, par exemple de chiffre daffaires ou de cration de nouveaux produits ou services ; Faire une synthse de la comprhension des objectifs atteindre et faites vous expliquer ces mmes objectifs sils ne sont pas clairs ; Le plan stratgique peut tre parfois dclin en plans tactiques par grande Direction ou service, dans ce cas il faut prendre en compte les objectifs de chaque unit et considrer que chaque unit est une organisation part entire ; Rcuprer lhistorique de lorganisation sur les 5 dernires annes et, notamment en termes dobjectifs, rechercher quels ont t les objectifs qui ont t annoncs dans les 5 dernires annes et ceux qui ont t atteints ; Faire une synthse de lvolution des objectifs dans un document, de
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Premire phase
tape 2 Prendre en compte le plan stratgique
prfrence sous la forme de graphiques pour tous les objectifs chiffrs ; Se faire expliquer les variations importantes entre ce qui tait prvu et ce qui a t ralis, cela permet de comprendre les vnements majeurs intervenus au cours des 5 annes prcdentes ; Regarder quels sont les points de lorganisation qui ont acclr ou ralenti latteinte des objectifs sur les 6 volets (Organigrammes, Fonctions, Processus, Management, Relations, Motivation) ; Valider cette synthse avec la Direction de lentreprise ou de lorganisation tudie. 3. Mettre en perspective lorganisation et le plan stratgique : Une organisation est au service des objectifs de lentreprise, elle comprend 2 axes, lorganisation humaine et lorganisation structurelle, on dit dailleurs quune organisation cest une structure et des hommes , lorganisation nexiste que pour remplir les objectifs ; Il sagit ce niveau didentier quelles sont les faiblesses, de manire gnrale, de lorganisation tudie (sur le plan structurel et sur le plan humain) pour remplir son plan stratgique. Certaines organisations nhsitent pas se xer des objectifs impossibles atteindre pour des raisons politiques, en fait il y a une dconnexion entre le niveau politique de lentreprise et sa ralit oprationnelle ; Mettre les 2 lments en perspective consiste observer si la dnition des objectifs tient compte de la capacit actuelle ou future de lorganisation les remplir ; Si lorganisation est trs importante, on peut agir Direction par Direction an davoir un primtre qui soit plus facile analyser et taille humaine ; Une autre manire de procder consiste faire, dans les grandes lignes, la comparaison avec des concurrents dans les mmes domaines dactivit sur les objectifs quils ont atteints avec lorganisation dont ils disposent ; Cette phase de ltude ne doit pas augurer du diagnostic futur, mais doit permettre de mettre laccent sur de gros dysfonctionnements identis ; Faire ensuite une synthse des points observs pour une communication ventuelle la Direction. 4. Mettre en rapport les objectifs de ltude avec les objectifs du plan stratgique : Il faut vrier que ltude demande est bien en concordance avec le plan stratgique. Cette tape est primordiale car elle permet de vrier la pertinence de ltude et douvrir des portes. En effet une tude organisationnelle risque de bousculer, voir de perturber, les diffrents acteurs qui vont y participer ; si les objectifs de ltude sont en corrlation avec les objectifs du plan stratgique, il
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Premire phase
sera dautant plus facile de justier les demandes dinformations, les mesures et les informations ncessaires. Dautre part, cela permettra de raccrocher chaque runion ou groupe de travail les objectifs gnraux de ltude ; Sil existe un dcalage trop important entre les 2 types dobjectifs, il peut y avoir plusieurs raisons : le commanditaire de ltude est loign de ceux qui ont bti le plan stratgique ou na pas particip au plan stratgique, le plan stratgique nest pas suivi et nest quun document factice ou politique, il existe des dissensions entre les membres de la direction sur les objectifs atteindre et la manire de les atteindre, ltude organisationnelle est dans les faits un audit qui vise mesurer les carts entre lorganisation souhaite et lorganisation existante ... Dans tous les cas de gure, le dcalage entre les objectifs constitue un risque majeur pour ltude ou celui qui la conduit, le mieux tant alors, si cela est possible, de refuser ltude ; Si les carts sont trop importants, raliser un document dmontrant les diffrences dorientations et permettant de dnir une suite donner ltude. 5. Fixer les axes majeurs de ltude avec le Comit de Direction : Ltude organisationnelle va porter sur 6 volets, dcomposs en 2 grands chapitres (structurels et humains). Les 6 volets sont : les organigrammes, les processus, les fonctions, les modes de management, le systme relationnel, le systme de motivation. Ces 6 volets ne peuvent pas tre tudis en dtail, il faut donc faire des choix sur le niveau de dtail de chacun deux ; Ltude des organigrammes consiste identier si la structure est correctement dimensionne, quelle est la typologie des organigrammes et si lensemble est cohrent et lisible. Les organigrammes peuvent tre hirarchiques ou fonctionnels ; Ltude des processus consiste identier les diffrents processus mtiers et processus de gestion, voir quels sont ceux qui dysfonctionnent, ceux qui remplissent les objectifs et dterminer si les moyens affects ces processus sont adquats ; Ltude des fonctions porte la fois sur lensemble des fonctions remplies par le systme organisationnel et sur lensemble des procdures (lois, rglements, rgles de gestion) mises en place pour que lorganisation fonctionne et remplisse ses objectifs ; Ltude des modes de management consiste identier quelles sont les rgles de management mises en place si elles existent, identier quelles sont les pratiques managriales appliques au sein de la structure, et observer si ces pratiques sont adaptes aux objectifs atteindre ; Ltude du systme relationnel consiste voir quelles sont les typologies des relations entre les diffrentes personnes de lorganisation et quelles sont les incidences de ces relations sur le fonctionnement et les objectifs ;
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Premire phase
Ltude du systme de motivation consiste identier quels sont les moteurs des diffrents collaborateurs, mais aussi identier quels sont les bras de leviers pour agir sur la motivation ; Hirarchiser les volets entre eux en fonction des lments suivants : le prdiagnostic, le primtre de lintervention, les objectifs de ltude, les objectifs du plan stratgique, le temps allou lintervention (dure de ltude), les ressources alloues lintervention (nombre de personnes travaillant sur ltude) ; Faire une rpartition des ressources entre les diffrents volets et les priorits qui ont t dnies.
1. Les Dirigeants de lorganisation ou le comit de Direction ont-ils expliqu la stratgie gnrale ? 2. Les Dirigeants de lorganisation ou le comit de Direction ont-ils expos les diffrents objectifs de lorganisation tudier ? 3. Le plan stratgique et les plans dactions ventuellement associs ont-ils t tudis ? 4. Le plan stratgique a-t-il t dclin court, moyen et long terme ? 5. La stratgie et les objectifs ont-ils t communiqus lensemble des collaborateurs ? 6. La stratgie et les objectifs ont-ils t compris par lensemble des collaborateurs ? 7. Les objectifs sont-ils partags entre les membres du comit de Direction ? 8. Le plan stratgique a-t-il t dcoup en objectifs qualitatifs et quantitatifs ? 9. Une synthse des diffrents objectifs a-t-elle t rdige ? 10. Les plans tactiques dclinant du plan stratgique gnral ont-ils t pris en compte ? 11. Lhistorique des diffrents plans stratgiques et leurs rsultats ont-ils t pris en compte ? 12. Une synthse de lvolution des objectifs atteints sur 5 ans a-t-elle t ralise ? 13. Lanalyse des carts entre les objectifs prvus et les objectifs raliss a-telle t faite ? 14. Les grandes faiblesses, humaines ou structurelles, de lorganisation tudie ont-elles t identies ?
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Premire phase
15. Existe-t-il une adquation entre les objectifs annoncs dans le plan stratgique et les objectifs rellement atteints par lorganisation ? 16. Lorganisation actuelle est-elle bien dimensionne pour atteindre les objectifs du plan stratgique ? 17. Une tude comparative entre les diffrents concurrents du mme secteur dactivit a-t-elle t ralise ? 18. Les objectifs de ltude sont-ils en concordance avec les objectifs du plan stratgique ? 19. Le commanditaire de ltude a-t-il particip llaboration du plan stratgique ? 20. Les 6 volets de lorganisation tudier (organigrammes, processus, fonctions, management, motivation, relations) ont-ils t hirarchiss ? 21. Les ressources ncessaires ltude des 6 volets ont-elles t dimensionnes ?
Cette phase est trs difcile raliser car elle ncessite la prise en compte de la stratgie gnrale de lentreprise. Elle est directement dpendante de la clart des objectifs gnraux, mais aussi de la personne qui les communique. Plus les objectifs sont chiffrs, plus cest facile, mais plus cest rducteur, lidal tant lassociation des objectifs qualitatifs et quantitatifs ; Un plan stratgique est gnralement inexploitable sil nest pas comment par ceux qui lont labor. Le processus qui a permis de llaborer (mthode et personnes ayant particip llaboration) renseigne aussi sur la pertinence du plan, il ne faut jamais se contenter dune simple lecture en diagonale du document ; Labsence de plan stratgique est synonyme dune organisation dfaillante par essence, il sera alors trs difcile de savoir quels vont tre les orientations donner ltude et les arbitrages faire sur les volets examiner ; Attention ne pas tre trop ambitieux sur le niveau de dtail de ltude, ce niveau est directement dpendant de lampleur de lorganisation examiner : plus lorganisation va tre grande, plus les observations vont tre faites partir dchantillons et de sondages, et plus les risques de se tromper seront grands.
M 02 - Grille danalyse stratgique (p. 33)
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Premire phase
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Notes :
ANALYSE DU PLAN STRATEGIQUE
Missions de la structure analyse
Objectifs gnraux du plan stratgique
Objectifs 3 mois de lorganisation analyse
Objectifs 6 mois de lorganisation analyse
Objectifs 1 an de lorganisation analyse
Objectifs 3 ans de lorganisation analyse 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
M 02 - Grille danalyse stratgique
Liste des projets concernant lorganisation analyse et inscrits au plan stratgique
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ANALYSE DE LEVOLUTION DES OBJECTIFS 1. ORGANIGRAMMES 2. FONCTIONS 3. PROCESSUS 4. MANAGEMENT 5. RELATIONS 6. MOTIVATION 1. ORGANIGRAMMES 2. FONCTIONS 3. PROCESSUS 4. MANAGEMENT 5. RELATIONS 6. MOTIVATION
OBJECTIFS
volution des objectifs sur les 5 dernires annes
Points de lorganisation ayant ralenti latteinte des objectifs
Points de lorganisation ayant acclr latteinte des objectifs
ANALYSE DE COHERENCE ENTRE LES OBJECTIFS
COHERENCE
Distorsions ventuelles entre les objectifs de ltude et les objectifs du plan stratgique 1. ORGANIGRAMMES 2. FONCTIONS 3. PROCESSUS 4. MANAGEMENT 5. RELATIONS 6. MOTIVATION Xxxxxx Xxxxxx Xxxxxx Xxxxxx Xxxxxx Xxxxxx
Niveaux de dtail dans lesquels il faut aller dans ltude sur chacun des volets (prcisions sur le primtre analyser)
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Notes :
Deuxime phase
Piloter le projet
Chef de projet organisation ; Fonction organisation si elle existe ; Managers concerns par le primtre de ltude.
Rassembler les informations sur lavancement du projet ; Mettre jour le planning et le budget du projet ; Mettre jour les bases documentaires ; Assurer les actions de reporting et de communication ; Consigner les dcisions prises ; Communiquer autour de lavancement du projet.
1. Les ressources fournissent-elles des donnes sur lavancement de leurs travaux ? 2. Les informations sur le ralis permettent-elles de dresser un tat des lieux able ? 3. Le planning et le budget ont-ils t mis jour ? 4. Les actions correctives ont-elles t planies et chiffres avec les experts ? Ont-elles t valides ? 5. La nouvelle planication est-elle suivie et communique ? 6. Les documents rassembls sont-ils jour ? 7. Les actions de reporting sont-elles rgulires, sufsantes et performantes ? 8. Les dcisions prises ont-elles t consignes dans des comptes rendus diffuss aux acteurs concerns ? 9. Les runions de pilotage atteignent-elles leurs objectifs ?
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Deuxime phase - Piloter le projet
La mise jour rgulire du planning est une contrainte mais constitue loccasion de faire des points darrt qui permettent de prendre du recul par rapport au projet ; Le chef de projet ne doit pas agir seul lorsque les dcisions sortent de son champ de pouvoir ; Les difcults ventuelles doivent amener resserrer le pilotage, plutt qu lcher le volant pour regoner une roue
P 06 - Compte rendu de runion (p. 39) P 07 - Fiche de reporting (p. 41)
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COMPTE RENDU DE RUNION
Date :
Type de runion :
Participants :
Lieu :
Heure : Dcisions prises, actions entreprendre, dates dchance Acteurs
Thmes prvus
Tps prvu
Thmes aborder :
Prochaine runion :
P 06 - Compte rendu de runion
Date/Lieu/Heure:
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Notes :
P 06 - Compte rendu de runion
Fiche de reporting
Au :
Priode concerne
Du :
Rsultats attendus Avancement
% de ralisation
Difficults
Date de fin prvue
Remarques
Degr d'avancement
Valeur saisir
Valeur saisir
1 2 3 1 2 3
Degr de difficult de ralisation du livrable Pas de difficults Quelques difficults Grandes difficults
Conforme au prvu En retard Retard critique
P 07 - Fiche de reporting
Commentaires :
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Notes :
P 07 - Fiche de reporting
Deuxime phase
tape 3
Celui qui conduit ltude ; Chefs de service ; Directeurs.
1. Analyser les organigrammes hirarchiques : Lorganigramme hirarchique est le document le plus courant pour dcrire une organisation, cest souvent le premier outil de reprsentation de lorganisation et celui qui est prsent aux diffrents interlocuteurs pour se reprer dans la structure. Il existe quelques domaines dactivits o lorganigramme reste condentiel, mais ils sont rares ; Dans une grande organisation (plus de 100 personnes) il est ncessaire davoir plusieurs niveaux de maille de lorganigramme an de pouvoir sy retrouver : on aura ainsi un organigramme gnral dcrivant les diffrentes activits ou directions, des organigrammes par activit ou par direction, et enn les organigrammes contenant les titres et les noms des personnes ; Il faut sassurer des dates de mise jour des organigrammes, an davoir un organigramme actualis ; dans certains cas, il faudra le dessiner en totalit car sa reprsentation ne permet pas davoir une grille de lecture correcte de lorganisation. Si vous souhaitez dessiner lorganigramme et ne pas perdre de temps pour le faire, vous pouvez utiliser des outils ddis comme Visio de Microsoft. Noubliez pas de faire plusieurs niveaux avec des systmes de zoom par entits et un systme de cross referencement pour pouvoir naviguer du niveau de dtail au niveau macro. Utilisez toujours la mme convention typologique pour les mmes lments an de faciliter la lecture. Lorganigramme peut tre agrment de photos ; Une fois lorganigramme pris en compte ou dessin, il faut lanalyser. Vous pouvez analyser les lments suivants : le nombre de centres de prots, le nombre dtages de lorganigramme, le nombre de personnes manages par une seule personne ; On considre en thorie qu partir de 3 tages, le systme doit fonctionner en centre de prots (un centre de prot existe si on est capable de mesurer le diffrentiel entre les dpenses et les recettes). Une organisation qui fonctionne en centre de prots responsabilise ceux qui managent, et est plutt base sur la performance et la rentabilit ; nanmoins, elle induit une comptition entre les diffrents centres de prots qui peut nuire une certaine homognit de lorganisation (culture, transversalit, valeurs de lentreprise) ; Le nombre dtages de lorganigramme est fonction du nombre de personnes dans lentreprise ; nanmoins, certaines grosses structures ont peu dtages,
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Deuxime phase
tape 3 - Analyser les organigrammes
ce qui peut signier une proximit entre les managers de haut niveau et les oprationnels ; cela est trs souvent signicatif dune forte ractivit de lentreprise, parfois au dtriment dune capacit conceptualiser les choses et les formaliser ; Le nombre de personnes manager peut-tre diffrent si on est en prsence dune entreprise de service ou industrielle ; mme sil faudra au manager du temps pour avoir une relation de personne personne, si les processus sont complexes et extrmement diffrents, un mme manager sera limit dans le nombre de personnes manager. On estime quil ne faudrait pas dpasser 10 personnes manager par manager. Il faut donc mettre en rapport le niveau dindustrialisation du processus et le nombre de personnes manager. 2. Analyser les organigrammes fonctionnels : Lorganigramme fonctionnel dcrit la rpartition des fonctions entre les diffrentes entits de lorganisation. Il est souvent reprsent directement sur lorganigramme hirarchique et confondu avec lui. Il peut tre aussi traduit directement dans des ches de postes ou de fonctions. Il faut donc complter lorganigramme hirarchique par les fonctions remplies ; Le plus simple au dpart est de regarder comment sont rparties les fonctions de gestion et les fonctions dites oprationnelles . Les fonctions oprationnelles sont celles qui se rapportent au mtier de lentreprise, ce sont les fonctions qui sont ralises pour fabriquer les produits ou services de lentreprise ; Les fonctions de gestion peuvent tre trs centralises, cela permet davoir une homognit dans les actes de gestion de lentreprise, cela permet aussi de faire des conomies dchelle. Toutefois, quand lentreprise a une taille importante, les fonctions de gestion (sige) trop centralises peuvent nuire la ractivit de lunit qui a besoin de moyens rapidement pour tre comptitive, ou tout simplement nuire la spcicit des besoins, parce que les procdures sont trop standardises. Lloignement des fonctions de gestion des fonctions oprationnelles peut conduire une perte de sens et des dcisions trop loignes du terrain ; Dans le cas de centres de prots, certaines fonctions de gestion peuvent tre dcentralises an de rendre plus autonome le centre de prot. Plus les fonctions de gestion sont dcentralises, plus le centre de prot va se comporter comme une entit juridique part entire, on retrouvera ainsi la notion de holding et de liales. 3. Mettre en perspective les 2 types dorganigramme : La superposition de lorganigramme hirarchique et de lorganigramme
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Deuxime phase
fonctionnel nous renseignera sur les vrais rles des acteurs et les pouvoirs de chacun. Le vrai pouvoir ne se situe pas tant dans le positionnement hirarchique que dans la capacit mettre en uvre les dcisions. Dans cette superposition des organigrammes, vous devez rpondre 3 questions : Qui dcide, qui valide et qui fait quoi ; Le plus simple pour faire cette superposition est de mettre en couleurs sous forme de patates les fonctions au-dessus de lorganigramme hirarchique. Si lorganigramme est sain , il doit rester lisible, et la rpartition entre le hirarchique et le fonctionnel doit tre claire ; L encore, il ne faut pas hsiter faire plusieurs schmas, du niveau macro au niveau dtail, an de faciliter la lecture de lensemble. 4. Identier le systme ofcieux : Dans cette analyse, il ne sagit nullement de dcrire ce qui devrait tre, mais bien ce qui est rellement. Le pouvoir rel de chacun est intressant aussi modliser. La difcult est dvaluer ce pouvoir, si on fait lanalyse dune organisation quon connat peu, il sera difcile dvaluer les rels pouvoirs de chacun ; On peut, par exemple, faire une chelle de 1 3 (peu de pouvoir, un peu de pouvoir, beaucoup de pouvoir) et mettre en place cette notation directement dans lorganigramme hirarchique, cette notation indiquera ainsi les zones dinuence et dmontrera les ventuelles discordances entre lorganigramme hirarchique et la vie de lentreprise ; La connaissance de lentreprise est essentielle pour faire ce travail ; nanmoins, il faut rester factuel et le pouvoir rel svalue par les actes et leurs consquences sur le fonctionnement mme de lentreprise, il faut donc rester pragmatique et valuer les inuences en fonction des consquences observes dans lentreprise plutt que sur les on-dit . 5. Faire une synthse des typologies dorganigrammes : ce stade, il faut rdiger une synthse des diffrentes observations faites sur les organigrammes. Il faut mettre en perspective les schmatisations des organigrammes et les diffrentes conclusions issues de ces observations ; Il faut mettre en perspective ce que lentreprise a dclar et ce qui a t rellement observ dans un tableau comparatif, et expliquer pourquoi il y a des dcalages ; Il nest pas utile ce stade de communiquer les rsultats de lanalyse car la tentation sera forte pour le commanditaire de sarrter ce type danalyse et den tirer des conclusions souvent htives dans un diagnostic. La simple vue
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Deuxime phase
des dysfonctionnements lis lorganigramme ne donne quune vue parcellaire la fois de laspect structurel mais aussi bien sr des aspects humains ; Ce qui peut galement tre intressant ce niveau, cest de voir comment les organigrammes ont volu sur les 5 annes prcdentes, et faire ainsi une tude des tendances dvolution, ce travail ne sera possible que si lentreprise a historis/archiv ses organigrammes car il serait trop difcile et trop long de reconstituer les diffrents organigrammes.
1. Lorganigramme hirarchique est-il dessin ? 2. Lorganigramme hirarchique est-il jour ? 3. Existe-t-il un organigramme macro et des organigrammes dtaills ? 4. Les organigrammes dtaills contiennent-ils les noms des diffrentes personnes ainsi que leur titre ? 5. La convention de reprsentation des organigrammes est-elle respecte an de pouvoir comparer les organigrammes entre eux ? 6. Le nombre dtages de lorganigramme est-il cohrent avec lactivit et les objectifs ? 7. La rpartition du nombre de personnes manager par manager est-elle cohrente avec les diffrentes activits et les objectifs ? 8. Lorganigramme fonctionnel est-il dessin ? 9. Lorganigramme fonctionnel est-il jour ? 10. Existe-t-il une sparation nette entre les fonctions de gestion et les fonctions oprationnelles ? 11. Le niveau de centralisation des fonctions de gestion est-il cohrent avec les objectifs ? 12. Le dcoupage en centres de prots est-il cohrent avec lactivit ? 13. Lautonomie sur les actes de gestion est-elle sufsante au niveau de chaque centre de prot ? 14. Existe-t-il une cohrence entre les organigrammes hirarchiques et les organigrammes fonctionnels ? 15. La superposition des organigrammes hirarchiques et fonctionnels donne-telle un ensemble lisible ? 16. Les pouvoirs ofcieux ont-ils t analyss ?
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Deuxime phase
17. Les pouvoirs ofcieux ont-ils t mis en perspective avec les pouvoirs ofciels ? 18. Une historisation/un archivage des diffrents organigrammes sur 5 ans a-t-il t ralis ? 19. Les conclusions sur les diffrents types dorganigrammes ont-elles t rdiges ?
Ce travail sur les organigrammes peut ncessiter beaucoup de temps. Il ne faut pas chercher lexactitude car le dessin gnral de lorganigramme macro peut donner des indicateurs prcieux sur les dysfonctionnements ; Le plus important dans lanalyse est de comparer lorganigramme fonctionnel avec lorganigramme hirarchique, la cohrence entre les 2 donne une indication factuelle sur la qualit de lorganisation ; Si vous dessinez les organigrammes, respectez une homognit dans la reprsentation an de faciliter la lecture, au besoin reprenez les conventions typographiques de lentreprise ; Ne diffusez jamais un organigramme sans vous tre assur de sa conformit et de sa condentialit, car cela peut avoir des consquences dsastreuses dans lorganisation ; lorganigramme est la premire, et souvent lunique, grille de lecture pour les collaborateurs de leur organisation, cest aussi une reprsentation sociale de lentreprise ; Appuyez-vous sur le service RH de lentreprise pour effectuer ce travail, il dtient normalement les lments pour vous aider dans lanalyse.
M 03 - Grille danalyse des organigrammes (p. 49)
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Deuxime phase
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Notes :
TYPOLOGIES DE LORGANIGRAMME
Direction
Fonction A
Fonction B
Fonction C
K K
Organigramme par fonctions
Direction
M 03 - Grille danalyse des organigrammes
March Y March z
March X
Organigramme par Activits
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TYPOLOGIES DE LORGANIGRAMME
Direction
Etat major
March X
March Y
March z
Organigramme avec tats-majors
Direction
Fonction A Fonction B Fonction C
Responsable March X
Responsable March Y
K K
Organigramme en matriciel
COMBINAISON HIERARCHIQUE-FONCTIONNEL
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ANALYSE DES ORGANIGRAMMES
Typologies des organigrammes
Concordance organigrammes avec Objectifs de lentreprise
valuation du niveau de transversalit
Cohrence entre lorganigramme hirarchique et lorganigramme fonctionnel
Concordance organigramme officiel et influences officieuses
Conclusions sur les organigrammes, points forts et points faibles
Prconisations damlioration des organigrammes
Deuxime phase
tape 4
Celui qui ralise lanalyse ; Chefs de service.
1. Faire la liste des fonctions mtiers : Une organisation est performante si elle capable dtre concurrentielle sur son mtier, cest--dire quelle est mme de commercialiser des produits et des services avec un bon rapport qualit-prix. La difcult dans les organisations complexes est de savoir quel est le mtier de lentreprise. Ce mtier peut tre dtermin par les produits et les services qui sont fabriqus et commercialiss par lentreprise. Lorsque les produits et les services sont identis, il suft ensuite de lister les grandes fonctions de lentreprise qui contribue la construction et la vente de ces produits et services ; Il faut partir des grandes fonctions, par exemple marketing, vente, recherche et dveloppement, production, maintenance, et ensuite les redcouper en sous-fonctions qui sont spciques lentreprise ; Les fonctions doivent tre exprimes sous la forme dun verbe et dun complment, par exemple Assurer la conception des nouveaux produits . Il faut galement ne pas descendre trop bas dans la dnition, car on risque de ne plus dnir les fonctions mais les tches, nous ne sommes plus alors dans le pourquoi mais dans le comment ; Analyser ensuite les diffrentes fonctions mtiers en se posant la question de leur niveau de performance, par exemple en les comparant entre elles mais aussi avec les mmes fonctions remplies par des concurrents ; Faire un tableau par grande fonction et indiquer les points forts et les points faibles de chaque fonction, ce travail pouvant tre ralis avec les chefs de service. Lidal est de leur demander de critiquer lensemble des fonctions de lentreprise, y compris celles dans lesquelles ils ne sont pas impliqus, ils sont de toutes faons clients ou fournisseurs de ces diffrentes fonctions. 2. Faire la liste des fonctions de gestion : Les fonctions de gestion sont gnralement standards dans les entreprises, mme si on peut trouver certaines diffrences entre le secteur public et le secteur priv. Les fonctions de gestion sont du type Finances, Ressources humaines, Comptabilit, Systme dinformation, Informatique. Ce sont des fonctions support qui a priori pourraient tre externalises sans dgrader la qualit intrinsque de lentreprise ; Cette analyse nest pas facile car certaines fonctions sont la limite du mtier de lentreprise et leur externalisation peut avoir des consquences
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Deuxime phase
tape 4 - Analyser les fonctions
importantes sur la comptitivit ; par exemple une entreprise peut, grce son service informatique, dvelopper un outil logiciel sur mesure, avec ses ressources internes, pour commercialiser ses produits, elle acquiert alors un savoir faire spcique en informatique, mais son mtier nest pas de faire du dveloppement de logiciel ; Il faut ce stade analyser ce qui est standard et ce qui est spcique, regarder comment les fonctions de gestion se sont spcialises et regarder quelle est la valeur ajoute de la fonction. En effet, internaliser les fonctions de gestion augmente le nombre de personnes au sein de lentreprise et, par l mme, lampleur de ces mmes fonctions de gestion, donc les cots. Il est donc intressant de faire un tableau montrant les fonctions de gestion standard qui pourraient tre externalises car napportant pas de relle valeur ajoute ; Si lentreprise possde des indicateurs nanciers, il est intressant de mesurer les cots des fonctions de gestion, cela permettra de mettre ces cots en rapport avec prestation de service identique offerte par un sous-traitant ; L encore, il faut comparer le dimensionnement des fonctions de gestion par rapport aux concurrents : si les fonctions sont sous-dimensionnes, il faut se poser la question du pourquoi et de ses incidences, et si elles sont surdimensionnes la question est la mme ; Il faut aussi regarder si certaines fonctions de gestion ont t dcentralises, voir dupliques, dans les centres de prot, le niveau de centralisation donne le niveau dautonomie des centres de prot. 3. Faire la liste des rgles et rglements : On peut distinguer 2 types de rgles et de rglements : ceux qui sont du domaine lgal et obligatoire, et ceux qui ont t construits par lentreprise. Il est intressant de lister toutes les rgles qui sont spciques aux mtiers de lentreprise ; pour les rgles standards qui sont applicables toutes les entreprises, il sufra de vrier si elles sont appliques ; Pour chaque rgle que lon mettra dans un tableau, il faut se poser la question de ses moyens de diffusion (formation, intranet, runions dinformations) et ainsi faire la liste de tous les vecteurs permettant de les diffuser. Il sera galement intressant de mentionner la priodicit de mise jour des rgles. Ainsi, il ne faut pas se er la seule vision de classeurs de procdures si personne ne connat leur existence ou si personne ne les applique ; Pour chaque rgle ou procdure, on peut donc dnir les critres suivants : spcique lentreprise ou standard, moyen de diffusion, priodicit de mise jour, collaborateurs responsables de la maintenance de ces rgles . Ce tableau peut ensuite tre crois par Direction, Service, etc. ;
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Deuxime phase
Ce tableau comparatif des rgles permettra de visualiser ce qui est norm dans lentreprise et ce qui est laiss la libre dcision des managers, il permettra de juger de lquilibre entre lordre et un certain dsordre. 4. Identier les systmes ofcieux : Les systmes ofcieux peuvent tre de 3 ordres : il sagira de rgles construites par des managers de toutes pices pour grer leur unit et mises en place en remplacement des rgles applicables toute lentreprise, de labsence dapplication des rgles donnes par lentreprise, ou de la construction de stratgies de contournement parfaitement illgales car contraires aux rgles de lentreprise ; Les systmes ofcieux ne sont pas ncessairement mauvais car ils peuvent pallier aux rgles ofcielles qui ne sont pas ou plus adaptes. Il faut donc les lister, juger de leur pertinence et de leur efcacit, voir sils sont gnralisables pour amliorer le systme gnral ; Faire un tableau rpertoriant lensemble des systmes ofcieux mis en place et les croiser avec les diffrentes directions ou services an de localiser leur zone dapplication. 5. Faire la synthse des fonctions et des rgles : Cest la synthse du niveau fonctionnel, qui reprsente lensemble des rgles de fonctionnement associes chaque grande fonction de lentreprise pour permettre latteinte des objectifs. Ce niveau fonctionnel est difcile expliciter car sa traduction ne se fait que par des documents et du texte. Le niveau fonctionnel nest pas observable, on nobserve pas une rgle ou une fonction, ce que lon observe cest le processus dapplication des fonctions et des rgles, cest--dire lensemble des moyens qui sont mis en uvre pour lappliquer ; Les seules modlisations possibles pour dessiner le niveau fonctionnel sont un tableau (une matrice) et un organigramme de procdures (procdogramme) qui permet de montrer comment les rgles senchanent entre elles ; Chaque fonction peut ainsi tre valorise sur une chelle de 1 3 en fonction de son niveau de performance pour lentreprise.
1. Les produits et services de lentreprise qui en font la spcicit ont-ils t lists ? 2. Les grandes fonctions mtiers associes aux produits et services ont-elles t listes ?
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Deuxime phase
3. La dclinaison dtaille des fonctions mtiers a-t-elle t ralise ?

4. Toutes les fonctions ont-elles t exprimes sous la forme dun verbe et dun complment ? 5. Les clients et les fournisseurs internes et externes de chaque fonction ont-ils t lists ? 6. Les niveaux de performance des fonctions mtiers ont-ils t valus ? 7. Les points faibles et les points forts de chaque fonction ont-ils t lists ? 8. Les fonctions de gestion ont-elles t listes ? 9. Les fonctions de gestion spciques lentreprise ont-elles t listes ? 10. Lanalyse du niveau dexternalisation des fonctions de gestion a-t-elle t ralise ? 11. Lanalyse du dimensionnement des fonctions de gestion a-t-elle t ralise ? 12. La rpartition entre les fonctions centralises et celles qui sont dcentralises dans les centres de prot a-t-elle t faite ? 13. Les rgles et rglement du domaine lgal (obligatoire) ont-ils t lists ? 14. Les rgles et rglements spciques lentreprise ont-ils t lists ? 15. Les moyens de diffusion des rgles et rglements ont-ils t lists ? 16. La frquence de mise jour des rgles et rglements est-elle connue ? 17. Lapplication des rgles et rglements dans chaque Direction ou service a-t-elle t mesure ? 18. Les rgles mises en place de manire ont-elles t identies ?
sauvage par des managers
19. Les rgles constituant des stratgies de contournement ont-elles t identies ? 20. Les rgles non appliques ont-elles t identies ? 21. Le niveau fonctionnel a-t-il t modlis ? 22. Lensemble des fonctions a-t-il t valoris avec un indice de performance ?
Il ne faut pas penser que plus les rgles sont crites et formalises, plus lentreprise est performante, une entreprise performante cest un juste quilibre entre ce qui doit tre norm et ce qui doit rester libre (ordre et dsordre). La mise
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Deuxime phase
en place de rgles rigidie et ralentit, mais viabilise ; un certain dsordre permet quand lui la ractivit mais ne garantit pas la reproductibilit ni lquit ; Ce travail danalyse du niveau fonctionnel peut se faire partir dun rfrentiel qui dcrit les grandes fonctions de lentreprise. Le niveau de maille danalyse est directement dpendant du temps allou ltude. Il faut au minimum faire un tableau avec les grandes fonctions de lentreprise et juger de leur niveau de performance ; Lanalyse des fonctions et des rgles peut sappuyer sur la mthode danalyse de la valeur qui permettra de mesurer celle de chaque grande fonction de lentreprise, la valeur tant le rapport entre le cot et les services rendus par la fonction ; La valorisation des fonctions en euros nest pas toujours vidente faire car beaucoup dentreprises ne savent pas mesurer les cots de leurs processus de gestion ou mtiers, pourtant ce sont des indicateurs prcieux pour mesurer la performance ; Rien ne remplacera un benchmark pour juger de la performance, cependant il est toujours dlicat de tirer des conclusions dun simple benchmark car il faut que les organisations qui sont compares le soient critres identiques, cette comparaison est beaucoup plus facile si lorganisation est industrielle ; La communication sur les fonctions nest pas facile car bon nombre dacteurs, y compris les managers, confondent les fonctions domaine des nalits et du pourquoi avec les tches (domaine des modes opratoires et des moyens avec la question comment).
M 04 - Grille danalyse des fonctions (p. 59)
57
Deuxime phase
58
Notes :
ANALYSE DES FONCTIONS METIERS

Facteurs de diffrenciation par rapport la concurrence
FONCTION
Ressources alloues la fonction
1. Xxxxxxxx
2. Xxxxxxxx
3. Xxxxxxxx
4. Xxxxxxxx
5. Xxxxxxxx
6. Xxxxxxxx
7. Xxxxxxxx
M 04 - Grille danalyse des fonctions
8. Xxxxxxxx
9. Xxxxxxxx
59
60
ANALYSE DES FONCTIONS DE GESTION
FONCTION
Ressources alloues la fonction
Facteurs de diffrenciation par rapport un fonctionnement standard
1. Direction gnrale
2. Ressources humaines 3. Comptabilit finances
4. Logistique
5. Achat
6. Juridique
7. Systmes dinfos
8. Informatique
9. Xxxxxxxx
HIERARCHISATION DES FONCTIONS (IMPORTANCE) PAR COMPARAISON
F2 F3 F4 F5 F1 F1 F1 F1 F1 Note Note Note Note F2 F3 F4 F2 Note Note Note F3 F3 F3 Note Note F4 F4 Note F5
F6 F1 Note F6 Note F6 Note F4 Note F5 Note
61
62
ANALYSE DES REGLES ET REGLEMENTS
REGLES et REGLEMENTS Moyens de diffusion
Spcifique lentreprise et/ou standard et/ou lgal (obligatoire)
Niveau dapplication (Totalement, Partiellement, Pas applique)
1. Xxxxxxxx
2. Xxxxxxxx
3. Xxxxxxxx
4. Xxxxxxxx
5. Xxxxxxxx
6. Xxxxxxxx
7. Xxxxxxxx
8. Xxxxxxxx
9. Xxxxxxxx
CONCLUSION ANALYSE DES FONCTIONS ET REGLES
Liste des grandes fonctions analyses
Concordance fonctions avec Objectifs de lentreprise
Evaluation du niveau defficacit des fonctions
Cohrence entre lorganigramme hirarchique et le positionnement des fonctions
Dcalages ventuels entre systme officiel et systme officieux
Conclusions sur les fonctions, points forts et points faibles
Prconisations damlioration des fonctions et rgles
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64
Notes :
Deuxime phase
tape 5
Celui qui ralise lanalyse ; Directions ; Chefs de services.
1. Faire la liste des processus mtiers et des processus de gestion : Un processus est une suite de modes opratoires verticaux ou transversaux permettant de servir un client interne ou externe. Un processus peut remplir une ou plusieurs fonctions. Il comporte des donnes dentre et des donnes de sorties ; Les processus peuvent tre dcoups comme les fonctions, en processus mtier et en processus de gestion ou de soutien. Les processus mtier sont ceux qui interviennent dans les spcicits de lentreprise et servent fabriquer les produits ou services de lentreprise, les processus de gestion servent soutenir les processus mtier ; ce stade, il faut identier tous les processus dans un tableau permettant de les identier, on peut, pour le faire, sappuyer sur les fonctions remplies (cf. document M 04 en pages prcdentes). 2. Faire les analyses qualitatives et quantitatives des processus : Lanalyse qualitative est la mise en uvre des outils permettant de dcrire le processus et le modliser, la description dun mode opratoire dans un schma est une analyse qualitative ; Les analyses quantitatives sont toutes les mesures permettant de chiffrer le processus ; par exemple, on peut effectuer des chronomtrages sur des processus rptitifs pour connatre les temps dexcution de certaines tches ; Les analyses quantitatives ne doivent pas tre ralises sans analyses qualitatives car on peut tirer des conclusions htives partir des chiffres qui donnent une vue parcellaire de lorganisation ; Les processus doivent ensuite tre dcrits ; pour ce faire on peut utiliser un outil appel le QQOQCP : - Pourquoi : Quelles sont les nalits du processus et quelles sont les fonctions quil va remplir ? - Quoi : Quels sont les tches et les modes opratoires qui sont raliss dans un processus, le quoi peut tre aussi le rsultat du processus, quest ce qui est produit par le processus ? - Qui : Qui intervient dans le processus, quelles sont les personnes et quels sont leur rle (qui fait quoi, qui dcide et qui valide) ?
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Deuxime phase
tape 5 - Analyser les processus
- Quand : A quel moment intervient le processus, quel moment doit-il sexcuter, quel moment les modes opratoires sexcutent-ils ? - Comment : Quels sont les moyens ncessaires lexcution du processus, quels sont les moyens matriels qui sont affects au processus pour quil fonctionne (machines, ordinateurs, bureau) ? - O : Quel sont les lieux dexcution du processus, quel endroit sexcutet-il, y compris chez le client nal lextrieur de lentreprise ? - Combien : Quelles sont les quantits de donnes, de matires qui transitent dans le processus, combien de fois sexcutent les modes opratoires (notion de frquence), combien cote le processus ? Pour faire lanalyse des processus, il est souvent ncessaire de procder par des interviews, la mise en uvre de cet outil de recueil de linformation est trs consommatrice de temps, mais souvent indispensable pour avoir tous les dtails ncessaires pour bien dcrire le processus ; Prendre en compte les documents dcrivant les processus. Il faut cependant sassurer quils sont mis jour rgulirement et quils correspondent donc la ralit de lentreprise au moment o ltude est faite ; Les processus doivent ensuite tre modliss, lidal est dutiliser un outil de type Visio qui permettra davoir une reprsentation uniforme et davoir une codication qui facilitera la lecture ; Ce travail danalyse peut tre complt par un benchmark interne ou externe des meilleures pratiques sur le type de processus observ, ce travail sera facile sur les processus qui sont normaliss et diffuss, il sera videmment plus difcile et plus lourd sur des processus qui demanderont une tude spcique car non modliss, voir impossible sur des processus qui sont tenus condentiels ; Faire ensuite valider les processus par lensemble des personnes qui interviennent dans le processus. 3. Lister les points forts et les points faibles des processus : Le travail de critique peut tre ralis de 3 manires : - loccasion dune rencontre individuelle avec les personnes travaillant directement sur le processus et sous la forme dinterviews, - Sous la forme de rencontres collectives de plusieurs personnes travaillant sur le processus en utilisant un groupe de travail, - Par un travail de celui qui fait lanalyse en utilisant diverses grilles de lectures ou par comparaison. Le travail de critique peut tre dcoup de la mme manire que pour lanalyse en utilisant le QQOQCPC, loutil est transform en outil de critique
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Deuxime phase
en rajoutant chaque question la question Pourquoi, cela donne la grille de lecture suivante : - Quoi : Quels sont les tches et les modes opratoires et POURQUOI ceuxl, nexiste-t-il pas dautres faons de faire, ne pourrait-on pas obtenir des rsultats diffrents - Qui : Qui intervient dans le processus et POURQUOI ces personnes, ontelles la bonne comptence, est ce que ce sont les bonnes personnes, ne pourrait-on pas les remplacer ou automatiser le processus - Quand : A quel moment intervient le processus et POURQUOI ce moment, ne pourrait-on pas le faire plus tt ou plus tard, est ce quune autre priode pourrait tre plus propice - Comment : Quels sont les moyens ncessaires lexcution du processus et POURQUOI avec ces moyens, ces moyens sont-ils sufsants ou sur estims, pourrait-on faire avec des moyens moins importants - O : Quels sont les lieux dexcution du processus et POURQUOI ces endroits-l, un autre lieu serait-il possible et appropri, pourrait-on faire faire les tches lextrieur de lentreprise - Combien : Quelles sont les quantits de donnes, de matires qui transitent dans le processus et POURQUOI de telles quantits, ne pourrait-on pas en traiter plus ou moins en augmentant la qualit Il ne faut pas oublier dans lanalyse critique, lanalyse des points forts du processus et ce qui le rend concurrentiel. 4. Faire la synthse des processus et des ressources associes : La synthse consiste valoriser les processus comme on la fait avec les fonctions. La valorisation consiste additionner toutes les ressources ncessaires son excution et calculer le cot global du processus. Ce calcul permet ensuite de calculer le cot par service ou par produit et de mettre ce cot en rapport avec les autres cots observs la concurrence ou avec le prix de vente, ce qui permet de calculer la marge ; Il est dailleurs intressant de faire la valorisation de tous les processus, y compris les processus de gestion, cela permet de mettre en rapport lanalyse critique (les apports du processus) avec les cots rels des processus. Ce travail permet notamment de dcider de lexternalisation de tout ou partie de certains processus ; Faire ensuite un classement des processus entre eux, de ceux qui ont la plus grande valeur ceux qui ont le moins de valeur ajoute, la valeur tant le rapport entre le cot du processus et les services rendus par ce mme processus ; Communiquer la synthse des processus aux chefs de service qui ont particip ltude avec laval du commanditaire de ltude.
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Deuxime phase
1. Les processus mtier ont-ils t lists ?

2. Les processus de gestion ont-ils t lists ? 3. Les fonctions remplies ont-elles t rattaches aux diffrents processus ? 4. Les processus ont-ils t lists dans un tableau rcapitulatif ? 5. Les analyses qualitatives des processus ont-elles t mises en uvre ? 6. Les analyses quantitatives des processus ont-elles t mises en uvre ? 7. Les objectifs et les fonctions des processus ont-ils t lists ? 8. Les rsultats produits par les processus ont-ils t lists ? 9. Les intervenants dans chacun des processus sont-ils connus ? 10. Les moments dexcution de chacun des processus ont-ils t lists ? 11. Les modes opratoires pour excuter les processus ont-ils t lists 12. Les moyens ncessaires lexcution de chacun des processus ont-ils t inventoris ? 13. Les lieux dexcution de chacun des processus ont-ils t lists ? 14. Les quantits de produits ou services fabriqus par les processus ont-elles t comptes ? 15. Les temps dexcution des processus et des modes opratoires associs ont-ils t mesurs ? 16. Les analyses ont-elles t compltes par des interviews ? 17. Les documents existants dcrivant les processus ont-ils t tudis ? 18. Les processus ont-ils t modliss ? 19. Un benchmark des processus a-t-il t ralis ? 20. La modlisation des processus a-t-elle t valide ? 21. Des rencontres individuelles ou collectives ont-elles t mises en uvre pour critiquer les processus ? 22. Une analyse critique a-t-elle t mene sur chacun des aspects descriptifs du processus (Quoi, Comment, Quand, Combien, Ou, Qui) ? 23. Les points forts de chacun des processus ont-ils t lists ? 24. Chaque processus a-t-il t quanti en cot du processus ? 25. La valeur ajoute de chacun des processus a-t-elle t mesure ?
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Deuxime phase
26. Les processus ont-ils t classs entre eux en fonction de leur valeur ajoute ? 27. Les processus ont-ils t communiqus aux chefs de service ?
Cette partie de ltude est trs consommatrice en temps, il faut donc mesurer les niveaux de maille ncessaire et ne descendre dans le dtail que si cest important pour raliser le diagnostic ; Cest la partie pour laquelle on dispose du plus doutils danalyse (environ une trentaine) ce qui explique lexhaustivit de lanalyse, il faudra donc bien choisir les outils et faire une rpartition gale entre ceux qui sont du domaine qualitatif et ceux qui sont du domaine quantitatif ; Le niveau de maille est aussi dpendant des objectifs de ltude et de ltendue du primtre, il ne faut pas tre trop ambitieux dans ltude des processus si le diagnostic porte sur une organisation avec un trs grand primtre (plus de 100 personnes) ; Ltude des processus peut tre ralise en partie par les personnes qui interviennent sur ces mmes processus, il faut pour cela les former aux outils danalyse les plus simples et leur donner des directives pour la modlisation. M 05 - Grille danalyse des processus (p. 71)
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Deuxime phase
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Notes :
DESCRIPTION DU PROCESSUS Nx
PROCESSUS x
Objectifs du processus
Rsultats du processus
Squencement du processus (temps et frquences)
Lieux dexcution du processus
Personnes impliques dans le processus Moyens permettant dexcuter le processus
Charges et cots du processus 1. 2. 3. 4.
Dcoupage en tches du processus
M 05 - Grille danalyse des processus
Critique de ce processus
Ides damlioration
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CONCLUSION DE LANALYSE DES PROCESSUS
Liste des processus
Concordance processus avec Objectifs de lentreprise
valuation du niveau defficacit des processus
Cohrence entre les fonctions et les processus
Dcalages ventuels entre systme officiel et systme officieux
M 05 - Grille danalyse des processus
Conclusions sur les processus, points forts et points faibles
Prconisations damlioration des processus
Deuxime phase
tape 6
Celui qui ralise lanalyse ; Directions ; Chefs de services ; Encadrement.
1. Analyser les modes de management des managers : Analyser les modes de management, cest analyser trois types dactions de la part des cadres qui les exercent : - La capacit optimiser le fonctionnement de lunit dont ils soccupent, - La capacit assurer la maintenance et le dveloppement de lunit pour assurer lvolution des produits et services, - La capacit insrer cette activit dans le systme plus global de lentreprise en contribuant aux objectifs gnraux. Les modes de management sexercent en vertical au sein dune mme unit ou en transversal au sein dun projet. Les managers doivent pouvoir exercer les 2 fonctions (verticales et transversales) avec la mme efcacit ; Analyser les modes de management cest aussi mesurer la rpartition entre les modes de management primaires et secondaires : - Le management primaire, cest intervenir dans tous les dossiers de son unit de manire oprationnelle, - Le management secondaire consiste organiser et assurer les pratiques de travail (processus et fonctions). Lanalyse des modes de management peut se faire par le biais de questionnaires prpars sur mesure pour chaque tude par un spcialiste et qui servira dterminer sous forme de courbe ou de graphique la fois les pratiques individuelles et les pratiques collectives ; Une autre manire plus simple consiste positionner le mode de management dans une grille sur 4 axes : - Le management de type participatif qui gnre de lengagement : son objectif est de mobiliser et dimpliquer, an que les collaborateurs soient parties prenantes des actions quils entreprennent. La communication repose sur louverture et la ngociation, - Le management de type persuasif qui gnre de la conance, dont lobjectif est daccompagner et dassocier, an que les collaborateurs adhrent aux travaux qui leur sont cons, - Le management de type directif qui gnre de la scurit, et qui a pour
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Deuxime phase
tape 6 Analyser les modes de management
objectif de structurer, an que les collaborateurs soient efcaces dans laccomplissement de leurs tches, - Le management de type dlgatif qui gnre du dveloppement, et qui a pour objectif de responsabiliser les collaborateurs dans leur travail. Aucun des 4 types de management nest idal, il faut mesurer si le type de management est adapt aux hommes mais aussi aux processus, il faut mettre en perspective les 2 lments et mesurer le niveau dadaptation au processus, le mieux tant de la faire processus par processus ; Renseigner un tableau permettant de mesurer le niveau dadaptation des modes de management par processus, rester factuel et ne porter aucun jugement sur les personnes, lidal est de consolider de manire anonyme les donnes par unit observe ou par processus ; Vrier si les objectifs atteints ou non atteints sont utiliss comme critre dvaluation lors des entretiens annuels et voir quelles sont les consquences de cette mesure sur la rmunration des collaborateurs. 2. Identier les stratgies pour mener les projets : Il sagit ce niveau dvaluer la capacit de lorganisation analyse mener des projets transversaux. Plusieurs critres sont prendre en compte : - Le niveau dimplication de la Direction dans la conduite de projets, - Lexistence dun systme de rmunration propre la conduite de projet, - Lexistence dune mthode maison pour conduire les projets, - Ltendue dapplication de la mthode dans lentreprise, - Lexistence dune structure spcialise en conduite de projet du type Project Ofce ou Cellule de coordination des projets , - Le niveau de maturit des chefs de projet qui se mesure au nombre des projets conduits, - Lexistence de chefs de projet professionnels. Il faut valuer le niveau dimplication de la Direction dans la conduite de projet en estimant la fois le nombre dactions de communication ralises sur ce sujet par la Direction, sil existe des runions spciques du type revues de projet pour suivre les projets stratgiques et sil existe un systme de rcompenses pour motiver les meilleurs chefs de projets ; Voir avec le service RH sil est prvu une rmunration variable qui est lie latteinte des objectifs dans le cadre de la gestion des projets. Ce qui est galement important ce niveau, cest le mode de calcul de ces rmunrations et comment elles sont affectes ;
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Deuxime phase
Demander sil existe une mthode maison qui a t construite et savoir dans quelle mesure cette mthode est applique. Il est important de savoir si certains lments ou documents de la mthode sont obligatoires quel que soit le projet ; Rechercher lexistence dune structure (gnralement rattache la direction gnrale), compose de personnes ddies lorganisation gnrale des projets, qui assurerait la coordination des projets. Lexistence de cette structure est aussi rvlatrice de la volont de fonctionner en mode projet ; Les chefs de projet acquirent de lexprience au fur et mesure du nombre de projets conduits. Deux indicateurs sont importants : le taux de russite des projets par chef de projet, mais aussi le niveau de stress gnr chez les chefs de projet, plus il est bas plus le chef de projet est expriment (au sens savoir tre) ; Lentreprise, dans son volution en matire de management, est amene se rendre compte de la ncessit de professionnaliser les chefs de projet an dobtenir de meilleurs rsultats dans les projets stratgiques. Cette professionnalisation se traduit par la mise la disposition des Directions de spcialistes internes qui font de lassistance matrise douvrage. 3. Faire un tableau des forces et faiblesses du management : Rcapituler tous les lments concernant le management vertical et le management transversal : - Capacit optimiser le fonctionnement de lunit, - Capacit assurer le dveloppement et la maintenance de lunit, - Capacit contribuer aux objectifs globaux de lentreprise, - Rpartition entre management primaire et secondaire, - Type de management (persuasif, dlgatif, directif, participatif), - Capacit faire du management de projet. Indiquer soit un niveau de performance, soit ladaptation du type de management lorganisation analyse ; Faire une synthse en indiquant les forces et les faiblesses du management en place. 4. Faire la synthse des modes de management : La synthse des modes de management permet de mettre en perspective les hommes et lorganisation en place et ses consquences sur latteinte des objectifs. En fait, il convient de se poser la question de savoir en quoi les modes
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Deuxime phase
de management actuels pourraient-ils empcher latteinte des objectifs ;

Cette synthse doit rester condentielle car elle peut remettre en cause certains acteurs de lorganisation. Il faut donc faire une premire communication soft au commanditaire de la mission pour voir comment il ragit aux lments de la synthse, puis ensuite, sa demande, lui apporter tous les lments concrets de lanalyse ; Si lanalyse a t annonce comme condentielle, il ne faut pas cder lventuelle pression du commanditaire sil demande une identication des rponses faites.
1. La capacit des managers optimiser leur unit a-t-elle t value ? 2. La capacit maintenir et dvelopper leur unit a-t-elle t value ? 3. La capacit participer aux objectifs globaux de lentreprise a-t-elle t value ? 4. La rpartition entre management primaire et management secondaire de chaque manager a-t-elle t value ? 5. Le type de management (participatif, persuasif, directif, dlgatif) a-t-il t mesur ? 6. Le type de management pratiqu a-t-il t mis en perspective avec lorganisation et ses objectifs ? 7. Le systme de rcompense pour objectifs atteints a-t-il t pris en compte ? 8. Le niveau dimplication de la Direction dans le management des projets a-t-il t valu ? 9. La prsence dune mthode de gestion de projet sur mesure a-t-elle t dtecte ? 10. La recherche dune structure spcialise dans la coordination des projets a-t-elle t faite ? 11. Le niveau de maturit des chefs de projet a-t-il t valu ? 12. Lexistence de chefs de projet professionnels a-t-elle t vrie ? 13. Les lments danalyse des pratiques de management ont-ils t rassembls dans un tableau avec les forces et les faiblesses ? 14. La synthse sur les modes de management a-t-elle t mise en perspective avec les objectifs gnraux de lorganisation tudie ?
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Deuxime phase
15. La condentialit de cette partie de ltude a-t-elle t respecte ?

16. La synthse de lanalyse a-t-elle t communique au commanditaire de ltude ?
Cette partie de ltude est srement la plus dlicate, car elle peut mettre en pril un grand nombre de managers qui ont t positionns dans lorganigramme pour leurs titres (diplmes) ou leur anciennet plutt que pour leur capacit manager. Il faut donc respecter la plus grande condentialit sur les observations ; Il ne faut indiquer aucun nom dans les documents danalyse. Pour ce faire, il faut codier les noms et ne pas communiquer la codication ; Le management est un des bras de levier principaux pour agir sur une organisation et notamment lamliorer ; toutefois, les outils pour le mesurer sont souvent trop complexes ou parfois totalement rducteurs, rien ne remplacera un homme dexprience qui a navigu dans beaucoup de structures diffrentes pour faire cette analyse. Il peut dailleurs tre souhaitable de coner cette partie de ltude un consultant externe, la fois pour les risques encourus mener ltude que pour le cumul dexpriences et de situations diffrentes ; Les diffrents graphiques obtenus par un scoring des aptitudes manager seront un plus pour lire la synthse, sous rserve que ltude des modes de management soit faite sous des angles trs diffrents ; Cette partie de ltude nest pas la plus gourmande en charge car elle peut tre ralise en grande partie par le biais de questionnaires. Elle est en revanche la plus complexe car il nexiste pas de pratiques idales, mme si les rgles de base restent incontournables.
M 06 - Grille danalyse des pratiques de management (p. 79)
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Deuxime phase
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Notes :
POSITIONNEMENT GENERAL DU MANAGEMENT

Forte orientation vers les hommes
Mode de management persuasif Associer Accompagner Gnrer de la confiance
Mode de management participatif
Mobiliser Impliquer Gnrer de l engagement
Forte orientation vers les tches

M2 M1 M4 M3
Faible orientation vers les tches
Mode de management directif Structurer Organiser curit G nrer de crit Gnrer dela lasscurit
Faible orientation vers les hommes
Mode de management dlgatif Responsabiliser Dvelopper Gnrer de l autonomie
M 06 - Grille danalyse des pratiques de management
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Traits typiques Qualits Faiblesses potentielles
Sens pratique Travailleur Autodiscipline Apte traiter et accueillir tout "contributeur" potentiel sur son seul mrite et sans prjugs nergique et prt dfier l'inertie, l'inefficacit, la suffisance ou l'aveuglement Gnie, imagination, intelligent, connaissances Intelligence et crativit non suprieures la moyenne Manque de flexibilit Insensible aux ides qui n'ont pas fait leur preuve Enclin la provocation, l'irritation, et l'impatience Rveur, Enclin ngliger les dtails pratiques ou le protocole Susceptible de perdre tout intrt une fois passe la fascination initiale Aptitude contacter les gens et explorer toute nouveaut, capacit de relever les dfis Jugement Discrtion Obstination Aptitude ragir aux personnes et aux situations et stimuler l'esprit d'quipe Apte persvrer Perfectionniste Manque d'inspiration ou d'aptitude motiver les autres Indcision dans les moments de crise Tendance se proccuper de petits dtails, peu dispos "laisser aller"
GRILLE DANALYSE INDIVIDUELLE DES MANAGERS PRINCIPAUX
Types
Grant
Conservateur Consciencieux Prvisible
Prsident
Calme Sur de lui Contenu
Moteur
Tendu Dynamique Ouvert
Planteur
Individualiste Srieux Htrodoxe
Explorateur
Extraverti Enthousiaste Curieux Communicatif
Rationnel
Pos Peu motif Prudent
quipier
Sociable Plutt conciliant Sensible
Perfectionniste
Soigneux Ordonn
ANALYSE DU MANAGEMENT DE PROJETS
INEXISTANT
MOYEN
FORT
Implication de la direction dans les projets
Application de mthodologie de conduite de projets
Coordination et consolidation des projets
Niveau de professionnalisation des chefs de projet
Place de la rmunration variable lie aux objectifs des projets
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CONCLUSION DE LANALYSE DES MODES DE MANAGEMENT
Capacits optimiser le fonctionnement des diffrentes units Capacits assurer le dveloppement et la maintenance des units Capacits mener des actions transversales au profit de toute lentreprise
Capacits aller vers le management secondaire
Capacits faire du management de projets
Conclusions sur les modes de management, points forts et points faibles Prconisations damlioration des pratiques de management
Deuxime phase
tape 7
Celui qui conduit ltude ; Directions ; Chefs de services ; Cadres ; Oprationnels.
1. Construire les sociogrammes : Le sociogramme est un outil qui permet de mesurer le niveau de relation entre les personnes dun mme service, ou entre les personnes de services ou directions diffrentes. Les niveaux de relations peuvent tre de plusieurs hauteurs : - Trs mauvaise relation entre les 2 personnes (-2), - Mauvaise relation entre les 2 personnes (-1), - Relation neutre entre les 2 personnes (0), - Bonne relation entre les 2 personnes (1), - Trs bonne relation entre les 2 personnes (2). La construction du sociogramme permet de distinguer les groupes de personnes susceptibles de travailler ensemble, mais aussi les personnes clefs qui facilitent la collaboration et sont au centre des changes. Le sociogramme peut tre orient sur un plan affectif (mesure de lenvie de collaborer avec telle ou telle personne) ou sur un plan plus professionnel (mesure de la capacit collaborer avec telle ou telle personne). Le sociogramme va nous donner une vue des relations possibles entre les individus dans le cadre du travail en dehors des relations obligatoires imposes par la structure (organigramme) ; On peut superposer lorganigramme et le sociogramme pour mesurer les carts entre les envies des personnes et les ncessits de collaboration. Cette superposition peut amener rviser lorganisation structurelle an de faciliter les changes. Cela peut aussi amener prendre des dcisions de formation pour amener certaines personnes collaborer avec dautres car elles seront des facilitants dans lorganisation ; Il faut limiter le sociogramme de petits groupes de personnes (10 semble tre le maximum) an de faciliter sa lecture. Si on analyse une organisation possdant un grand primtre, il faudra soit raliser des sociogrammes uniquement pour les zones qui ncessitent une tude approfondie, soit les consolider dans des sociogrammes plus synthtiques, mais plus rducteurs.
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Deuxime phase
tape 7 - Analyser le systme relationnel
2. Examiner le niveau de transversalit : Le niveau de transversalit traduit la capacit des personnes travailler ensemble, hors systme hirarchique. Le systme le plus connu et le plus ofciel est le fonctionnement en mode projet. Il a de nombreux avantages : - La possibilit de rassembler plusieurs expertises ensemble, un mme instant, en ayant la possibilit de dbattre, en rduisant les contraintes, - Lacclration de la ralisation de quelque chose, en saffranchissant du circuit habituel mais de manire ofcielle, - La possibilit de dcouvrir de nouvelles personnes que lon ne connaissait pas, - La dcouverte de nouvelles pratiques professionnelles, - La comprhension des difcults des autres services ou directions, - La possibilit de sarer en faisant autre chose avec dautres mthodes de travail, - La possibilit dvaluer les rsultats rels de ce que lon fait par la mesure de latteinte des objectifs. Le mode projet est trs difcile faire fonctionner, la capacit dune entreprise le mettre en uvre sans dgts pour les personnes (stress, maladies, burn out) est un bon indicateur de sa maturit sur le plan de la gestion des ressources humaines, il faut donc valuer si le mode projet fonctionne bien (les objectifs sont-ils atteints ?), mais aussi mesurer quelle est lincidence du mode projet sur les personnes ; La transversalit sexerce aussi de manire ofcieuse, cest la capacit mettre en uvre des actions dun service lautre ou dune direction lautre sans mettre en pril le processus ofciel et sans mettre mal la ligne hirarchique. La rigidit des processus et de la ligne hirarchique conduit des aberrations et est un frein la ractivit. Si les collaborateurs contournent le systme de temps en temps pour amliorer le rsultat dune action, et que ce mode opratoire ne provoque aucun dysfonctionnement, on peut dire que le systme relationnel est excellent et quil contribue lamlioration de la performance. 3. Faire la liste des systmes relationnels mis en place par lentreprise : Lentreprise doit mettre en place des systmes qui permettent damliorer les relations entre les personnes. Un groupe de personnes qui sentendra bien sera au nal bien plus efcace quun groupe cloisonn et qui se contente uniquement de faire ses horaires de travail. Il sagit donc pour lentreprise de mettre en place des actions qui contribuent constituer des groupes de personnes, ces groupes de personnes peuvent se traduire par des organisations particulires ou prennes :
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Deuxime phase
- Des quipes projet, - Des groupes de travail sur des sujets transverses, - Des associations but non lucratif, - Lorganisation de manifestations (grande messe, pots, etc.), - Des runions dinformations, - Un journal de lentreprise, - Un forum dchanges, - Des lieux de convivialit. Il convient de lister la fois les systmes ofcieux et les systmes ofciels, le mieux tant de le faire Direction par Direction ou service par service. On pourra ainsi comparer lensemble des moyens pour entretenir les relations entre les personnes avec la ralit des objectifs atteints. 4. Dnir les points forts et les points faibles du systme relationnel : Avant de faire lanalyse des modes de relations, il est intressant de faire la liste des conits qui ont eu lieu dans lorganisation. On peut faire appel au service RH, qui garde normalement un historique des derniers mouvements dans lentreprise, ces mouvements pouvant tre collectifs ou entre deux individus ; Les points forts et les points faibles du systme relationnel sont dtermins par leur efcacit, qui dpend elle-mme la fois des objectifs qui sont atteints ou non atteints en rapport avec les gains individuels obtenus (confort de travail, motivation, absentisme) ; Faire un benchmark des pratiques existantes dans le mme secteur dactivit permet de situer lorganisation par rapport ses concurrents. Une enqute de satisfaction auprs des personnels peut aussi tre ralise, an davoir des indicateurs, en faisant ensuite des statistiques ; Nous sommes, l encore, sur un sujet sensible, qui ncessite de faire attention la communication que lon va faire autour ; il faut rester le plus factuel possible et ne pas oublier que lentreprise nest pas un lieu de rencontre mais une machine produire des rsultats (services et produits) pour satisfaire les clients externes et les clients internes. Nanmoins, la rduction du temps de travail a amen lentreprise rogner sur ces temps blancs de production au prot du temps libre, mais aussi au dtriment de lambiance de travail. Lentreprise tait la fois un lieu de travail et un lien social qui permettait travers des actions de solidarit de soutenir les personnes. La productivit et loptimisation du temps de travail peuvent au nal conduire une rduction des performances globale sur les objectifs.
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Deuxime phase
5. Faire la synthse du systme relationnel Mettre les conclusions dans un tableau et/ou un graphique appropri et prsenter en avant-premire les rsultats au commanditaire de ltude. Il faut associer le service RH cette restitution, surtout sil a fourni des donnes, lidal tant de les associer en amont dans ce travail ; Prendre toutes les prcautions lgales ncessaires avant de prsenter les rsultats aux collaborateurs (faire valider ventuellement les lments par les partenaires sociaux).
1. Les niveaux de relation entre les personnes dune mme unit ont-ils t valus ? 2. Les groupes analyser ont-ils t identis ? 3. Les sociogrammes ont-ils t dessins ? 4. Les sociogrammes permettent-ils dvaluer les relations affectives entre les personnes ? 5. Les sociogrammes permettent-ils dvaluer les relations professionnelles entre les personnes ? 6. Le niveau affectif et le niveau professionnel ont-ils t compars ? 7. Les sociogrammes et les organigrammes ont-ils t compars ? 8. Les diffrentes personnes facilitantes ont-elles t identies ? 9. Les niveaux de transversalit ont-ils t valus ? 10. Le niveau de maturit du mode projet a-t-il t valu ? 11. Le niveau defcacit du mode projet a-t-il t valu ? 12. La transversalit ofcieuse a-t-elle t identie ? 13. La transversalit ofcieuse a-t-elle t value ? 14. Tous les systmes relationnels mis en place par lentreprise ont-ils t lists ? 15. Tous les systmes ofcieux relationnels ont-ils t identis ? 16. Les systmes ofcieux et ofciels ont-ils t synthtiss dans un tableau ? 17. La liste des conits identis dans les 5 dernires annes a-t-elle t ralise ?
86
Deuxime phase
18. Lefcacit du systme relationnel a-t-elle t value ?

19. Un benchmark de pratiques relationnelles chez la concurrence a-t-il t fait ? 20. Lvolution des pratiques depuis la rduction du temps de travail a-t-elle t observe ? 21. Une enqute auprs des collaborateurs a-t-elle t ralise ? 22. Les conclusions ont-elles t synthtises dans des tableaux et des graphiques ? 23. Le service RH a-t-il t impliqu ou inform des rsultats de ltude ? 24. Le rsultat de lanalyse a-t-il t comment au commanditaire ? 25. Les prcautions lgales ont-elles t prises avant la communication tous les collaborateurs ? 26. La communication des rsultats a-t-elle t faite au moins aux collaborateurs qui ont particip cette partie de ltude ?
Cette partie est passionnante car elle permet davoir un regard nouveau sur lorganisation. Cela permet ainsi de voir rapidement et efcacement comment il faut assembler les personnes lors dun projet ou mme loccasion dune restructuration ; Le plus dlicat est de ne pas tomber dans le ressenti , il faut donc sappuyer sur des analyses factuelles corrobores par des analyses quantitatives ; La prsentation des rsultats par des graphiques, qui ne sont pas toujours faciles construire, permet de mieux faire comprendre les consquences du systme relationnel en place ; La culture de lentreprise doit tre prise en compte car elle inue considrablement sur les modes de relations, cest aussi vrai pour les modes de management pratiqus.
M 07 - Grille danalyse des modes de relations (p. 89)
87
Deuxime phase
88
Notes :
SOCIOGRAMME AFFECTIF OU COLLABORATIF
1
C
2 -1 -2 2 2
D
0 2
M 07 - Grille danalyse des modes de relations
89
90
OBJECTIFS NIVEAU DEFFICACITE
LISTE DES DIFFERENTS SYSTEMES RELATIONNELS
OFFICIEL ou OFFICIEUX
Systme relationnel 1
CONCLUSION DE LANALYSE DES MODES DE RELATION
Typologie des systmes relationnels mis en place
Efficacit et cots des systmes officiels
Efficacit et cots des systmes officieux
Pratiques existantes dans le mme mtier
Niveau de transversalit des diffrents systmes mis en place
Conclusions sur le systme relationnel, points forts et points faibles
Prconisations damlioration du systme relationnel
91
92
Notes :
Deuxime phase
tape 8
Celui qui ralise lanalyse ; Directeurs ; Service RH ; Cadres.
1. Dnir les lments de motivation des collaborateurs : La premire question se poser est de savoir pourquoi les collaborateurs viennent travailler dans cette entreprise. Les motivations peuvent tre trs diversies, mais il est intressant de dgager les grandes tendances an de savoir sur quels bras de levier agir pour amliorer lorganisation ; La liste des lments de motivation peut tre longue mais on pourrait se baser sur la pyramide de Maslow et agir sur les facteurs suivants : - Besoins physiologiques, - Besoins de scurit, - Besoins sociaux, - Besoins destime de soi et des autres, - Besoins de ralisation de soi. On pourrait ainsi considrer que si ces diffrents besoins sont remplis la personne doit tre motive par lentreprise, je pourrais ainsi la nourrir avec le restaurant dentreprise gratuit pour satisfaire ses besoins physiologiques, la loger grce un logement de fonction pour satisfaire ses besoins en scurit, lui donner un statut et un titre pour satisfaire ses besoins sociaux, lui xer des objectifs et lui permettre de les atteindre an de satisfaire ses besoins en estime de soi, et laccompagner psychologiquement an quelle puisse spanouir pleinement et jouir de la vie tout en voluant vers ses relles envies an de satisfaire ses besoins de ralisation de soi ; On dcrit peut-tre ainsi lentreprise idale, qui remplirait tous les tages de la pyramide et prendrait ainsi soin de ses ressources humaines. La ralit est tout autre, et il existe souvent un dcalage important entre cette vision humaniste de lentreprise et les exigences de rentabilit ; On peut nanmoins utiliser ce dcoupage pour savoir comment lentreprise contribue la motivation des collaborateurs et appuyer cette analyse par une enqute sur le terrain vers les collaborateurs ; Au minimum, il faut valuer les grands facteurs de motivation, savoir : - La politique gnrale de lentreprise est-elle claire, les orientations gnrales sont-elles connues ?
93
Deuxime phase
tape 8 Analyser le systme de motivation

- Les objectifs sont ils clairs et mesurables et dclins au niveau de chaque individu ? - Les objectifs sont-ils atteignables ? - Les collaborateurs ont-ils la possibilit de se raliser personnellement, dvoluer et daller vers ce qui les intresse ? - Les collaborateurs sont-ils considrs par les managers, des actions permettant de les valoriser sont-elles mises en place ? - Le travail demand est-il intressant, permet-il linnovation et une amlioration continue par celui qui le ralise ? - Les responsabilits sont-elles clairement distribues et chacun estil positionn dans un champ de responsabilit (personne nest simple excutant) ?
2. Analyser les systmes de rmunration : La rmunration fait partie des lments importants de la motivation (ce nest pas le seul bras de levier cependant), il est donc ncessaire de faire lanalyse de la manire dont sont rmunrs les collaborateurs. Les critres dvaluation peuvent tre : - Le niveau de rmunration par rapport la concurrence poste gal, - La possibilit de faire voluer son salaire en faisant des heures supplmentaires, - La possibilit daugmenter son salaire par la ralisation dactivits complmentaires dans ou hors entreprise, - La possibilit davoir des primes lies aux rsultats obtenus, - La possibilit daccder un intressement ou une participation, - La valorisation des diffrents avantages en nature offerts par lentreprise (tickets restaurant, voiture de fonction, logement de fonction), - Le nancement partiel ou total par le comit dentreprise dactivits prives, - La fourniture dquipements qui peuvent avoir aussi un usage priv (tlphone, ordinateur), - La contribution supplmentaire une caisse de retraite complmentaire, - Des facilits pour obtenir un crdit ou des taux prfrentiels, - Des possibilits pour acheter les produits ou les services de lentreprise avec une remise importante La rmunration de base peut en apparence ne pas tre trs attractive, il faut donc faire une simulation de tous les lments permettant de calculer le salaire rel avec tous les avantages cumuls ;
94
Deuxime phase
Faire un tableau comparatif de toutes les rmunrations consolides de toutes les activits de lorganisation analyse an de vrier les ventuelles distorsions entre les collaborateurs. 3. Lister les mcanismes de motivation mis en place par lentreprise : En dehors des aspects de rmunration, il faut faire la liste de tous les lments que lentreprise a mis en place pour motiver ses collaborateurs et notamment vrier si les lments suivants sont prsents : - Plan stratgique clair sur 3 ou 5 ans donnant les orientations de lentreprise, - Dnition dobjectifs par unit, - Dclinaison des objectifs titre individuel, - Entretiens annuels dvaluation, - Entretiens priodiques avec le manager, - Existence dune che de poste claire et oprationnelle, - Systme de rcompenses (mdailles en chocolat), - Rcompenses linnovation (nancires ou non nancires), - Organisation dvnements collectifs ou individuels, - Concours internes, - Possibilits dvolution en interne, - Systmes de formation 4. Faire la synthse du systme de motivation : Partir dun benchmark des meilleures pratiques pour faire un tableau comparatif de tous les moyens de motivation dont dispose lorganisation face ses concurrents ; Rcuprer tous les lments du service RH (enqutes, statistiques) qui permettent dvaluer le systme de motivation et comparer les rsultats avec ceux de la RH ; Demander si le service RH dispose dindicateurs sur labsentisme, ce qui donnera aussi une bonne ide de lenvie des collaborateurs de se rendre au travail ; Faire la liste de tous les signes indicateurs dune baisse de motivation dans certaines units ou certaines catgories de personnel ; changer sur lensemble des rsultats avec le service RH et leur demander sil souhaite participer la restitution de cette partie de ltude ; Faire une synthse sous la forme de tableaux ou graphiques et prsenter lensemble au commanditaire de la mission.
95
Deuxime phase
1. La liste des facteurs de motivation concernant les besoins physiologiques a-t-elle t ralise ?
2. La liste des facteurs de motivation concernant les besoins de scurit a-t-elle t ralise ? 3. La liste des facteurs de motivation concernant les besoins sociaux a-t-elle t ralise ? 4. La liste des facteurs de motivation concernant les besoins destime de soi a-t-elle t ralise ? 5. La liste des facteurs de motivation concernant les besoins de ralisation de soi a-t-elle t ralise ? 6. Une chelle de valeur indiquant comment lentreprise contribue aux facteurs de motivation a-t-elle t ralise ? 7. La clart de la politique gnrale de lentreprise a-t-elle t value ? 8. La clart des objectifs gnraux a-t-elle t value ? 9. La faisabilit des objectifs assigns aux units a-t-elle t value ? 10. Les moyens de ralisation pour les collaborateurs ont-ils t lists ? 11. Le niveau de considration des collaborateurs pour les managers a-t-il t valu ? 12. Le niveau dintrt pour les tches assignes a-t-il t mesur ? 13. La clart de la rpartition des responsabilits a-t-elle t value ? 14. Le niveau de rmunration des collaborateurs a-t-il t analys ? 15. Le niveau de rmunration des collaborateurs a-t-il t compar avec des entreprises concurrentes ? 16. Les rmunrations complmentaires ont-elles t listes ? 17. La rmunration totale tous moyens confondus a-t-elle t calcule ? 18. Un tableau comparatif de toutes les rmunrations a-t-il t constitu ? 19. Tous les autres lments autres que la rmunration mise en place par lentreprise pour augmenter la motivation ont-ils t lists ? 20. Un benchmark des pratiques en matire de motivation a-t-il t ralis ? 21. Une enqute auprs du personnel a-t-elle t ralise ? 22. Les donnes ont-elles t consolides avec les donnes du service RH ? 23. Une synthse des pratiques en matire de motivation a-t-elle t ralise ? 24. La synthse a-t-elle t communique au commanditaire de ltude ?
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Deuxime phase
Il peut tre intressant de faire la dmarche lenvers, en listant tous les facteurs qui peuvent dmotiver les collaborateurs, cela donne les axes damlioration sur lesquels il faudra travailler pour mettre en uvre les solutions ; Le changement peut tre un facteur de motivation, ce nest pas parce quil y a de la rsistance au changement que la stabilit est un facteur de motivation. Le changement ouvre de nouveaux horizons et permet ceux qui le dsirent dvoluer et doccuper de nouvelles fonctions, ce qui engendre de nouveaux challenges ; Maintenir la motivation, cest aussi savoir rcompenser ceux qui le mritent et sanctionner ceux qui natteignent pas les objectifs, un systme trop galitaire rode la motivation de ceux qui veulent avancer, mme sil peut paratre trs protecteur ; La manire dont la communication est ralise est aussi un facteur de motivation, les discours trop politiques raliss pour ne pas faire de vagues nissent par lasser et neutraliser les ractions des personnes ; Au nal, la clart du discours et des objectifs permettra de mesurer le niveau de motivation dun collaborateur, la motivation ntant pas un tat dtre, elle est dclenche par des vnements. Si les discours sont clairs, les ractions le seront aussi et les stratgies pour les grer pourront ainsi tre dployes plus facilement.
M 08 - Grille danalyse du systme de motivation (p. 99)
97
Deuxime phase
98
Notes :
ANALYSE DE LA SATISFACTION DES BESOINS
Contribution de lentreprise
Besoins ralisation
Besoins d'estime de soi
Besoins sociaux
Besoins de scurit
M 08 - Grille danalyse du systme de motivation
Besoins physiologiques
99
100
ANALYSE DES FACTEURS DE MOTIVATION

BON MOYEN MAUVAIS
THEMATIQUE
Clart des grandes orientations
Clart des objectifs des units
Clart des objectifs individuels
Possibilits dvolutions
Reconnaissance par les N+1
Intrt du travail
Clart des rles et des tches
Niveau de rmunration par rapport la concurrence
Niveau des revenus complmentaires
Niveau des avantages
CONCLUSION DE LANALYSE DU SYSTEME DE MOTIVATION
Liste des systmes de motivation mis en place par lentreprise
Place de lentreprise par rapport ses concurrents en matire de systme de motivation
valuation du taux dabsentisme
Liste des facteurs de dmotivation
Rsultats des enqutes faites par le service RH
Conclusions sur le systme de motivation, points forts et points faibles
Prconisations damlioration du systme de motivation
101
102
Notes :
Troisime phase
Chef de projet organisation ; Ressources ayant particip au projet ; Fonction organisation si elle existe.
Rassembler tous les documents du projet ; Runir les acteurs du projet ; Analyser les points positifs et ngatifs du projet ; Construire un plan damlioration ; Communiquer le plan damlioration.
1. Tous les acteurs du projet ont-ils t rassembls ? 2. Les acteurs principaux du projet sont-ils runis ? 3. Les points positifs et ngatifs ont-ils t analyss de manire exhaustive et constructive ? 4. Un plan damlioration a-t-il t construit, valid et communiqu ? 5. Les acteurs particulirement sollicits pour le projet ont-ils t remercis et flicits publiquement ? 6. Larchivage des documents a-t-il t organis et optimis pour une capitalisation future ? 7. Le bilan et lieux darchivage du projet ont-ils t communiqus ?
103
Troisime phase - Faire le bilan du projet
Communiquer sufsamment tt sur les nalits du bilan : capitaliser, progresser, et non pas chercher un coupable ! Ne consacrer au maximum que 2/3 du temps du bilan aux difcults rencontres, leurs causes et aux solutions damlioration possibles. Le temps restant doit tre utilis positivement ! Le bilan fait partie intgrante du projet dorganisation. Mme si une certaine lassitude sest installe, le temps investi dans le bilan est extrmement rentable. Les erreurs non consignes par crit auront de grandes chances de rapparatre la prochaine tentative.
P 08 - Grille de bilan (p. 105)
104
lments analyss
Causes
Plan dactions
Ce qui a bien march
Premire phase
Prparer le projet
Ce quil faudrait amliorer
Ce qui a bien march
Deuxime phase
Piloter le projet
P 08 - Grille de bilan
105
106
Ce qui a bien march
P 08 - Grille de bilan
Troisime phase
Troisime phase
tape 9
Commanditaire ; Celui qui ralise lanalyse ; Dirigeant ; Comit de Direction.
1. Mettre en perspective tous les lments du diagnostic : Lobjectif du diagnostic est de mettre en vidence lensemble des maladies de lorganisation analyse. Cet acte ressemble beaucoup la dmarche du mdecin qui, aprs examens (auscultation, radio, prise de sang, scanner), va analyser tous les lments pour raliser son diagnostic. La principale difcult est de prendre en compte tous les lments (structurels et humains) et de pouvoir en faire une synthse ; La mission sest droule dans le cadre dun ensemble dobjectifs et dorientations (pr diagnostic) qui ont contraint lanalyse, ainsi nous naurons certainement pas le mme niveau de dtail entre les diffrents lments analyss. Le fait davoir une cartographie qui nest pas uniforme risque alors de rduire la qualit du diagnostic. En effet, si on a pass beaucoup de temps analyser les processus, on risque dtre plus apte mettre en vidence des maladies structurelles que par exemple des problmes de management. Or, il ny a pas de rapport entre les dysfonctionnements analyss et les effets des remdes appliqus ces dysfonctionnements. Une plaie peut tre impressionnante et beaucoup saigner, mais ne pas tre grave, et inversement ; Dautre part, les outils dont nous disposons pour analyser les parties structurelles (organigrammes, fonctions et processus) sont beaucoup plus nombreux que les outils permettant danalyser les aspects humains (management, relation, motivation), nous aurons donc ncessairement plus de matire, mais les leviers humains sont souvent plus efcaces pour amliorer les choses que les leviers structurels ; Enn, tout ce qui touche au diagnostic humain est plus dlicat car il affecte les personnes et ncessite une grande transparence. Cette transparence nest pas facile mettre en uvre dans certaines organisations o on plaide le politiquement correct tout le monde il est beau, tout le monde il est gentil ; Mettre en perspective consiste ne ngliger aucun des 6 volets de lorganisation, mais aussi comprendre que les dysfonctionnements dun volet ont des consquences sur un autre volet. Il faut donc essayer de modliser les consquences de certains volets sur dautres volets.
107
Toisime phase
tape 9 - Faire le diagnostic organisationnel
2. Raliser le diagnostic organisationnel : Reprendre chacun des volets et le synthtiser dans un tableau sous la forme suivante : ORGANIGRAMMES : 1. Les organigrammes sont-ils adapts aux objectifs ? 2. Le nombre dtages est-il sufsant ? 3. Le nombre dtages est-il trop important ? 4. Les organigrammes sont-ils lisibles ? 5. Les centres de prots sont-ils facilement identiables ? 6. Les structures mtiers sont-elles spares des structures fonctionnelles ? 7. Existe-t-il un dcalage entre lorganigramme ofciel et lorganigramme rel ? 8. Que donne la comparaison entre lorganigramme de lorganisation analyse et lorganigramme de la concurrence ? 9. En synthse, quelles sont les conclusions que lon peut tirer de lobservation des organigrammes ? FONCTIONS : 1. Les grandes fonctions sont-elles couvertes ? 2. Les fonctions sont-elles valorises (rapport qualit-prix) ? 3. Le niveau dexternalisation est il bon ? 4. La rpartition des fonctions est-elle judicieuse ? 5. Les fonctions et les rles sont-ils cohrents ? 6. Les fonctions mtier sont-elles bien spares des fonctions de gestion ? 7. Les rgles sont-elles appliques ? 8. Les systmes ofcieux sont-ils opportuns ? 9. Existe-t-il un dcalage entre les fonctions ofcielles et les fonctions relles ? 10. Que donne la comparaison entre le dcoupage des fonctions de lorganisation analyse et le dcoupage de la concurrence ? 11. En synthse, quelles sont les conclusions que lon peut tirer de lobservation des fonctions ?
108
Troisime phase
PROCESSUS :
1. Les processus sont-ils modliss ? 2. Les comptences affectes aux processus sont-elles adquates ? 3. Les lieux dexcution des processus sont-ils adapts ? 4. Les moments et les frquences dexcution des processus sont-ils bons ? 5. Les moyens affects aux processus sont-ils sufsants ? 6. Les rsultats obtenus par chaque processus sont-ils bons ? 7. Que donne la comparaison entre les processus de lorganisation observe et les processus de la concurrence ? 8. Existe-t-il un dcalage entre les performances annonces des processus et les performances rellement observes ? 9. En synthse, quelles sont les conclusions que lon peut tirer de lobservation des processus ? MANAGEMENT : 1. Existe-t-il une homognit dans les mthodes de management ? 2. Les pratiques de management sont-elles crites et connues par tous les managers et tous les niveaux de management ? 3. Les critres dvaluation des collaborateurs sont-ils correctement xs et dnis avec des objectifs mesurables ? 4. Quelle est la part de management primaire et secondaire ? 5. Lorganigramme permet-il davoir un management adapt aux objectifs de lentreprise ? 6. Les typologies de management ont-elles t identies (participatif, directif, dlgatif, persuasif) ? 7. Les stratgies de management des projets sont-elles cohrentes avec les objectifs de lentreprise ? 8. Le mode projet est-il utilis pour appliquer la stratgie de lentreprise ? 9. En synthse, quelles sont les conclusions que lon peut tirer de lobservation des modes de management ? RELATIONS : 1. Quelles conclusions peut-on tirer des relations affectives entre les acteurs ? 2. Quelles conclusions peut-on tirer des relations professionnelles entre les collaborateurs ?
109
Troisime phase
3. Quels sont les dispositifs ofciels qui favorisent la transversalit ? 4. Quels sont les dispositifs ofcieux qui favorisent la transversalit ? 5. Quels sont les systmes mis en place au sein de chaque unit ou direction pour favoriser les relations entre les acteurs ? 6. En synthse, quelles sont les conclusions que lon peut tirer de lobservation des modes de relation ? MOTIVATION : 1. En quoi lentreprise contribue-t-elle remplir les besoins de ses collaborateurs (besoins physiologiques, besoins de scurit, besoins sociaux, besoins destime de soi et des autres, besoins de ralisation de soi) ? 2. Quels sont les grands facteurs de motivation des collaborateurs ? 3. Quels sont les facteurs de dmotivation des collaborateurs ? 4. Le systme de rmunration (salaire et primes) est-il adapt aux objectifs atteindre ? 5. Les systmes de rmunrations complmentaires sont-ils adapts aux objectifs de lentreprise ? 6. En synthse, quelles conclusions peut-on tirer de lobservation des facteurs de motivation ? La rdaction du diagnostic se traduit par la liste des maladies observes dans le systme, cette liste peut tre rdige en utilisant les six rubriques analyses prcdemment (Organigramme, Fonctions, Processus, Management, Relations, Motivation) ou tout simplement sous forme de liste. Il peut tre intressant de hirarchiser les maladies par limportance de limpact sur les objectifs. 3. Communiquer le diagnostic : La communication du diagnostic est un point difcile, car il met ncessairement en cause les personnes. Par consquent, le diagnostic doit tre dabord communiqu au commanditaire, qui dcidera ensuite sil faut le communiquer lensemble des collaborateurs ou sil faut faire une communication ajuste ; Prparer un document de prsentation synthtique destination du commanditaire (diaporama PowerPoint ou che de synthse) ; Prendre un rendez-vous ofciel avec le commanditaire et lui communiquer le diagnostic ; Prparer la communication pour les oprationnels ; Faire prsenter le diagnostic si possible par le commanditaire ou les chefs de service, cela dmontrera leur capacit sauto-critiquer et leur volont de changement.
110
Troisime phase
1. Les dysfonctionnements et les maladies lis la conguration des organigrammes ont-ils t identis ? 2. Les dysfonctionnements et les maladies lis la rpartition des fonctions ont-ils t identis ? 3. Les dysfonctionnements et les maladies lis lorganisation des processus ont-ils t identis ? 4. Les dysfonctionnements et les malades lis aux pratiques de management ont-ils t identis ? 5. Les dysfonctionnements et les maladies lis aux modes de relations ont-ils t identis ? 6. Les dysfonctionnements et les maladies lis aux systmes de motivation ontils t identis ? 7. Le diagnostic a-t-il t mis en perspective des objectifs atteindre ? 8. Le diagnostic a-t-il t rdig et les maladies hirarchises ? 9. Un document synthtique et un document de prsentation ont-ils t rdigs pour prsenter le diagnostic ? 10. Le diagnostic a-t-il t communiqu au commanditaire ? 11. La communication du diagnostic pour les oprationnels a-t-elle t prpare ? 12. Le diagnostic a-t-il t communiqu aux oprationnels ?
Ne pas oublier que le diagnostic est la mesure dun cart entre 3 paramtres : lexistant dclar par lentreprise, lexistant rel, et la cible que lon veut atteindre. Cest donc une surface, cest aussi ltendue des maladies que pourrait avoir lentreprise et qui lempcheraient datteindre lobjectif. Ainsi, une entreprise peut tre saine si elle reste dans ses objectifs actuels et devenir malade si elle dcide datteindre des objectifs trop levs ; On peut prendre lexemple de quelquun qui fait des footings 2 fois par semaine depuis plusieurs annes et qui se porte bien, il peut ainsi jouer au tennis sans tre essouf et proter pleinement de ce sport quil adore. Sil dcide de participer un marathon dans 6 mois et quil se met sentraner intensment 4 fois par semaine, il peut avoir des tendinites qui vont au nal lempcher de jouer au tennis et il ne fera bien sr jamais le marathon. Raliser le diagnostic, cest aussi dnir les maladies qui pourraient se dclarer si les objectifs ne sont pas en corrlation avec lorganisation du systme observ ;
111
Troisime phase
Faire attention ce quaucun lment du diagnostic ne ltre avant sa communication ofcielle au commanditaire, cela risque non seulement de le vexer mais aussi de diffuser des informations que le commanditaire peut juger condentielles, celui-ci tant le seul dcider de ce quil souhaite communiquer du contenu du diagnostic ; Le diagnostic est une des rares phases o le travail est gnralement solitaire, il ncessite de sisoler pour ne pas se laisser perturber ou inuencer par les acteurs du projet ; La communication du diagnostic peut tre un passage douloureux pour le commanditaire, surtout si sa gestion ou son management sont remis en cause ; cependant si la communication est ralise avec professionnalisme et sans parti pris, il peut tre correctement accept ; Cette phase peut dclencher des tudes complmentaires de lexistant car les dysfonctionnements constats peuvent avoir des causes hors primtre, cela ncessite un raisonnement systmique.
M 09 - Tableau de diagnostic (p. 113)
112
ADEQUATION ORGANISATION OBJECTIFS
Niveau de contribution aux objectifs FAIBLE MOYEN FORT
THEMES
ORGANIGRAMMES
FONCTIONS
PROCESSUS
MANAGEMENT
RELATIONS
M 09 - Tableau de diagnostic
MOTIVATION
113
114
COMPARAISON EXISTANT OFFICIEL-OFFICIEUX
THEMES
Ce que lentreprise prtend avoir
Ce que lentreprise fait rellement
Ce que lentreprise devrait faire pour atteindre les objectifs
ORGANIGRAMMES
FONCTIONS
PROCESSUS
MANAGEMENT
RELATIONS
MOTIVATION
ANALYSE MOFF
FORCES DU SYSTEME FAIBLESSES DU SYSTEME 1. 2. 3. 4. 5. X X X X X
Interne au primtre
1. 2. 3. 4. 5.
X X X X X
OPPORTUNITES DAMELIORATIONS MENACES POSSIBLES 1. 2. 3. 4. 5. X X X X X
Externe au primtre
1. 2. 3. 4. 5.
X X X X X
115
116
DIAGNOSTIC
Les maladies du systme sont :
En termes dorganigramme : X X X
En termes de fonctions : X X X
En termes de processus : X X X
En termes de pratiques de management : X X X
En termes de systme relationnel : X X X
En termes de systme de motivation : X X X
Dnir les axes de solution
Troisime phase
tape 10
Commanditaire ; Directeurs ; Comit de direction ; Celui qui conduit ltude.
1. Faire la liste des ides de solutions : Pendant la phase danalyse et de critique de lexistant, on a pu recueillir un certain nombre de solutions, soit au cours des interviews, soit au cours des groupes de travail ou tout simplement parce que le commanditaire lui-mme a fait des suggestions de solutions mettre en uvre ; Les solutions peuvent aussi venir des diffrents benchmark que lon a raliss sur les diffrentes thmatiques de lorganisation (benchmark internes ou externes) ; Organiser des groupes de travail spciques pour les recherches de solution ; Faire participer tous les acteurs oprationnels aux groupes de travail ; Ne pas faire de censure ce stade, prendre toutes les ides possibles ; Pour des thmes bien prcis, organiser des brainstormings ; Regrouper les ides de solutions par thme (Organigramme, Fonctions, Processus, Management, Relations, Motivation). 2. Mettre en phase le diagnostic et les ides de solutions : Le diagnostic doit permettre de faciliter les recherches de solutions sil est bien rdig. En effet, partir de chaque maladie, il suft de lister les remdes ncessaires. La difcult est encore une fois le niveau de maillage, un diagnostic est synthtique, ce qui veut dire quen face de chaque point les ides doivent tre synthtiques ; Faire des regroupements dides de solutions qui correspondent aux grands thmes du diagnostic ralis ; Formuler 2 3 remdes par maladies du diagnostic. 3. Dgager des axes de solutions : Les solutions peuvent tre prsentes de 3 manires : - Les solutions sont places en face de chaque thme du diagnostic, - On propose 3 solutions, une qui est celle suggre par le commanditaire (cf. prdiagnostic), une autre qui est celle de la personne qui a fait ltude,
117
Troisime phase
tape 10 - Dnir les axes de solution
et enn une solution trs sduisante qui nest pas faisable pour des raisons nancires essentiellement, - On propose 3 solutions prsentes selon les objectifs de la conduite de projets, une qui est oriente qualit (haut de gamme), une qui est oriente temps (rapide mettre en uvre), une qui est oriente cot (pas chre). Tous les axes de solutions doivent rester tout de mme dans le faisable mme si certains peuvent paratre ambitieux au regard des moyens de lentreprise ; Ne pas oublier quau nal, cest le commanditaire de ltude qui dcide, mme sil est important que les solutions viennent des oprationnels an quil y ait une adhsion aux solutions choisies. 4. Prsenter les solutions : Il faut faciliter le travail de prise de dcision. Cela ncessite 2 choses : une mise en forme des solutions avec des tableaux daide la dcision, mais aussi lorganisation dune prsentation ofcielle des solutions, donc une action de communication adapte ; Dnir les avantages et les inconvnients de chaque solution (ce sont les avantages et les inconvnients par rapport aux objectifs qui ont t xs au dbut de ltude) ; Demander au commanditaire quels sont ses propres critres de choix et construire la matrice multicritres ; Dnir pour chaque solution un mini-planning de mise en uvre et un macrobudget ; Construire une petite prsentation PowerPoint pour prsenter les solutions au commanditaire ; Rserver la primeur de la prsentation des solutions au commanditaire ; Rdiger un procs-verbal de runion en consignant la solution choisie par le commanditaire ; Demander au commanditaire sil souhaite que lintgralit des solutions soit prsente aux oprationnels ; Organiser une runion pour les oprationnels et prparer une communication spcique pour eux (plus concrte) ; Faire animer la prsentation des solutions au commanditaire ou aux chefs de service pour les oprationnels an de montrer leur implication.
1. Toutes les ides de solutions recueillies au cours de la phase danalyse de lexistant ont-elles t rcupres ? 2. Les ides de solutions ont-elles t regroupes par thme ?
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Troisime phase
3. Des groupes de travail sur les recherches de solutions ont-ils t organiss avec les oprationnels ? 4. Des brainstormings avec des thmes prcis ont-ils t organiss ? 5. Les ides de solutions manant des diffrents benchmark ont-elles t rcupres ? 6. Le diagnostic a-t-il t pris en compte pour faciliter la recherche des solutions ? 7. Les regroupements des ides de solutions ont-ils t faits en fonction des diffrents thmes abords dans le diagnostic ? 8. Plusieurs ides de solutions (au moins 2) par thme du diagnostic ont-elles t trouves ? 9. Y a-t-il au moins 3 grands axes de solutions labors ? 10. Le travail de prise de dcision est-il facilit au commanditaire ? 11. Chaque solution a-t-elle t enrichie par ses avantages et ses inconvnients ainsi quun planning et un budget de ralisation ? 12. Une prsentation ofcielle pour le commanditaire a-t-elle t organise ? 13. Un PV de runion consignant la solution choisie par le commanditaire a-t-il t rdig ? 14. Une prsentation ofcielle pour les oprationnels a-t-elle t organise ? 15. Est-il prvu que ce soit le commanditaire ou les chefs de service qui animent la runion de prsentation aux oprationnels ?
Pour que les solutions soient mises en uvre, il faut quelles viennent du terrain, les mieux placs pour proposer des solutions sont donc les oprationnels, il sagit donc ce stade pour la personne qui ralise ltude de faire merger les ides et de les mettre en forme pour les communiquer ; Lapport de celui qui fait ltude est trs important, cest un apport technique (capacit faire un diagnostic), un apport en termes danimation (capacit faire merger des ides de solutions), un apport en terme de mise en perspective des diffrents lments (capacit avoir une approche systmique) ; Si le diagnostic est mal rdig, il sera difcile de faire merger les solutions, donc sil y a des difcults faire merger les solutions, cest quil faut revenir en arrire dans la mthode et retravailler sur ltape prcdente ; Attention ne pas communiquer la solution choisie avant davoir laval du commanditaire, il se peut quil y ait une rexion plus ou moins longue entre
119
Troisime phase
le choix de la solution et sa communication, car certaines solutions demandent lautorisation de dblocage de budgets ; La mise en uvre de la solution sera gnralement un autre projet qui ncessitera lui-mme un cadrage particulier.
M 10 - Grille de proposition de solutions (p. 121)
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LISTE DES REMEDES
Les solutions possibles pour pallier aux maladies sont :
En termes dorganigramme : X X X
En termes de fonctions : X X X
En termes de processus : X X X
M 10 - Grille de proposition de solutions
En termes de pratiques de management : X X X
En termes de systme relationnel : X X X
En termes de systme de motivation : X X X
121
122
TABLEAU DES SOLUTIONS ASSEMBLEES
AVANTAGES DE LA SOLUTION
INCONVENIENTS DE LA SOLUTION
SOLUTION HAUT DE GAMME
SOLUTION RAPIDE METTRE EN OEUVRE
SOLUTION PAS CHERE
MATRICE MULTI CRITERES
SOLUTIONS
Critre 1
Critre 2
Critre 3
Critre 4
Critre 5
Total
Solution 1
Solution 2
Solution 3
123
124
PLANS DACTIONS
PLAN DACTION COURT TERME
PLAN DACTION MOYEN TERME
PLAN DACTION LONG TERME
Quiz
------phase
Pour chacune des 20 questions suivantes, cochez la ou les rponses possibles, chaque bonne rponse valant 1 point. En n de test, une grille rcapitulative vous aidera faire le total de vos points. 1. Le but de la rorganisation dune unit, cest : A - changer rgulirement les mthodes de travail pour que la routine ne sinstalle pas B - mettre en adquation les structures et les hommes pour atteindre les objectifs C - faire avancer la structure pour quelle soit en adquation avec son environnement D - mettre en place une organisation qui satisfasse tous les oprationnels sur le plan personnel 2. Le bilan dun projet est : A - un moyen de se retrouver une dernire fois pour changer sur lexprience acquise B - le moment de remercier ceux qui se sont particulirement investis C - une tape qui peut tre supprime si on na plus de temps pour la raliser D - le moment de rassembler tous les documents du projet 3. Cadrer un projet, cest un moyen pour : A - dnir le primtre dune tude B - comprendre les objectifs C - ngocier les objectifs D - planier de manire dtaille toutes les interventions de ltude 4. La phase danalyse de lexistant est essentielle car : A - elle permet vraiment de se rendre compte de la ralit du terrain B - cest elle qui cote le plus cher dans ltude C - cest une phase de communication D - elle est la plus difcile techniquement mettre en uvre 5. Pourquoi 1/3 des projets sont-ils des checs : A - parce quils sont conduits par des experts B - parce que les objectifs ne sont pas clairs C - parce que les rles sont mal dnis au dpart D - parce que le planning est faux
125
------phase
Quiz
6. Le diagnostic est : A - une des phases les plus difciles dune tude dorganisation B - la mesure dun cart entre lexistant et les objectifs atteindre C - un acte similaire dans son approche celui dun mdecin D - prvu davance dans la phase de cadrage du projet 7. La communication dans une rorganisation, cest : A - essentiel car cest un des vecteurs de la conduite du changement B - trs consommateur de temps C - optionnel dans certaines tudes ou les processus sont trs industrialiss D - un acte quotidien qui se fait au l de leau 8. Lanalyse des organigrammes permet : A - de visualiser le nombre dtages hirarchiques B - de voir le niveau de transversalit C - de visualiser sil existe des centres de prot D - dvaluer les pratiques de management 9. Lanalyse des fonctions permet : A - de voir comment les fonctions sont remplies par lorganigramme B - de hirarchiser les fonctions entre elles C - de voir comment elles contribuent aux objectifs D - de faire des ches de poste 10. Faire un bilan de projet, cest : A - un moyen de sanctionner ceux qui ne se sont pas impliqus dans le projet B - un moyen pour progresser C - un outil pour innover D - un moyen de laisser les quipes soufer un peu 11. Les objectifs doivent tre : A - dtaills B - changeants et adaptables C - mesurables D - cons lensemble de lquipe projet 12. Le niveau de transversalit svalue par : A - le nombre de projets en cours dans lentreprise B - lexistence dune mthodologie de conduite de projets
126
Quiz
------phase
C - lexistence dune cellule de coordination des projets D - la capacit des managers contribuer latteinte dautres objectifs que les leurs 13. De bonnes pratiques de management reposent : A - sur la capacit dun manager faire passer ses ides B - sur la capacit dun manager faire du management secondaire C - sur la mise en place de rgles communes D - sur un organigramme hirarchique parfaitement clair et respect 14. Pour proposer des solutions un dcideur, il faut : A - proposer plusieurs solutions pour lgitimer sa prsence dans ltude B - proposer au moins 3 solutions C - proposer une seule solution D - proposer au moins une solution qui lui plaise 15. Comment svaluent les relations entre les personnes : A - en construisant un sociogramme B - en estimant les relations affectives entre les personnes C - en parlant des uns aux autres D - en mesurant les capacits collaborer les uns avec les autres 16. Rorganiser un systme consiste : A - changer rgulirement les pratiques an que le systme ne soit pas g B - mettre en adquation les hommes et la structure C - mettre lorganisation en adquation avec les objectifs D - agir seulement sur les lments permettant davoir des gains importants 17. Le diagnostic organisationnel doit porter sur : A - lorganigramme B - les tches C - les comptences D - la stratgie du service
127
Quiz
18. Le groupe de travail est un outil pour : A - communiquer, changer, faire passer des messages B - laborer des solutions C - faire participer tous les acteurs dune organisation D - former les oprationnels 19. Lanalyse des processus est indispensable car : A - elle permet de comprendre lenchanement des tches et leurs objectifs B - elle permet de mettre en rapport les cots pour produire avec les gains C - elle donne des indicateurs sur les pratiques de management D - cest la vision essentielle dune organisation 20. Le chef de projet est celui qui : A - doit mener toute ltude B - rend compte au commanditaire de lavancement C - sengage sur les objectifs D - coordonne et peut intervenir dans ltude
Fin du questionnaire.
128
Notes :
Quiz
129
------phase
Quiz - Solutions
N question
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
A Vos rponses B C D Bonnes rponses
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
A B C D
Total global
Votre score :
/20
Les bonnes rponses apparaissent en gris dans le tableau ci-dessus, chaque bonne rponse valant 1 point (plusieurs rponses possibles par question). Faites le total de vos points, et situez-vous dans un des trois niveaux dcrits ci-dessous : - Vous avez moins de 10 points : Nous vous invitons lire attentivement ce PRAKIT et vous appuyer rigoureusement sur les informations et la mthode quil propose, an de vous lancer sereinement dans une rorganisation. - Vous avez de 10 15 points : Vous avez de bonnes bases pour commencer une tude dorganisation ; servez-vous de la mthode contenue dans ce PRAKIT, elle vous permettra doptimiser le droulement de cette tude et de ne rater aucune tape. - Vous avez plus de 15 points : Vous pouvez mettre en uvre les outils du PRAKIT immdiatement, utiliser volont les matrices de documents et mme, au besoin, les adapter votre mthode et vos propres outils
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Glossaire
------phase
A Auto pointage : technique permettant une personne occupant un poste de travail deffectuer elle-mme des mesures de temps, de frquence et de quantit. B Brainstorming : technique de crativit permettant de lister des ides pour rsoudre un problme. Benchmark : analyse comparative se ralisant en interne ou en externe lentreprise. C Chef de service : toute personne ayant la responsabilit de plusieurs personnes occupant des postes de travail identiques ou diffrents. Chronomtrage : technique de mesure des temps avec un chronomtre, qui permet de mesurer des temps dexcution de tches courtes et rptitives. Coach : personne charge dun accompagnement individuel ou collectif dans le cadre de laccompagnement au changement. Commanditaire : personne ayant le pouvoir de dcider si ltude va se faire ou pas. Concomitance : technique qui permet, par rapprochement, de mesurer le nombre de documents mis par une organisation. Contexte : lments prendre en compte avant de dmarrer une tude ; le contexte permet de dnir notamment la mthode pour rsoudre les problmes poss. D Diagnostic : phase de ltude consistant mesurer lcart entre une situation existante et les objectifs atteindre. Faire le diagnostic cest chercher les causes, les maladies qui empchent de combler cet cart. Dysfonctionnement : toute action ou moyen en place empchant datteindre les objectifs. Dmarche : manire dont on va apprhender un problme rsoudre. E tude : phase du projet qui aboutit sur la ralisation dun document contenant un diagnostic et des prconisations.
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------phase
Glossaire
Expert : personne dtenant le savoir faire sur un mtier ou sur un processus et tant capable dexpliquer comment se droule le processus ou comment se fait le mtier. F Factuel : lment concret et dmontr prendre en compte dans le cadre dune tude, et bas sur des faits observs. G Groupe de travail : technique de runion permettant de rchir ou dlaborer plusieurs un travail dans le cadre dobjectifs prcis. I Interview : technique de recueil de linformation base sur un face face et dans le cadre dun plan de travail prcis. M Maillage : niveau de dtail dans lequel on analyse une organisation. Mthode : ensemble dtapes structures pour rsoudre une typologie de problmes. Modliser : technique qui consiste reprsenter sous la forme dun schma, dun dessin, un tableau, une ralit observe an de la rendre plus synthtique et plus communicable. Motivation : ensemble des facteurs conduisant quelquun faire quelque chose pour ou contre latteinte des objectifs xs. O Objectif : cible atteindre qui a t exprime de faon tre mesurable et raliste. Observations instantanes : technique permettant deffectuer des mesures des taux dutilisation dquipements par lobservation selon un circuit pr programm. Oprationnel : personne mettant en uvre lorganisation pour fabriquer des produits ou des services. Organisateur : personne ayant acquis les comptences pour mener une tude dorganisation et notamment les techniques lies la mise en uvre des mthodes et des outils dorganisation.
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Glossaire
Organisation : assemblage de structures et dhommes en vue datteindre des objectifs communs. Outil : instrument permettant de raliser les tapes dune mthode, loutil est souvent associ une modlisation. Organigramme : reprsentation graphique des relations hirarchiques ou fonctionnelles dun systme organisationnel. P Pendulage : technique permettant deffectuer des mesures de temps grandes mailles laide dune montre ou dune pendule. Prdiagnostic : lments fournis gnralement par le commanditaire du projet et donnant des orientations supposes sur les dysfonctionnements. Primtre : ce qui dnit les frontires dans lesquelles ltude doit avoir lieu. Poste de travail : ensemble des lments constituant loutil de travail dune personne lui permettant datteindre des objectifs. Processus : assemblage de rgles de gestion, de moyens, dquipements, de modes opratoires, comprenant des entres et des sorties et fonctionnant en fonction dobjectifs prcis. R Refondation : niveau de changement dune organisation, la refondation consiste faire table rase de lorganisation passe et reconstruire une organisation nouvelle. Rglage : niveau de changement dune organisation, le rglage consiste ajuster un poste de travail. S Structure : lments dune organisation constitus des processus, des organigrammes et des modes opratoires. Systmique : raisonnement permettant de replacer les choses dans leur contexte an de ne pas tirer des conclusions rductrices, ou de proposer des solutions bonnes pour le primtre analys mais mauvaises pour lentreprise. Sociogramme : outil permettant de mettre en vidence les modes de relations entre des personnes dune mme unit de travail.
133
134
G
Glossaire
Notes :

Realiser Diagnostic Organisation

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com) - 15 Octobre 2009 16:06

Raliser le diagnostic dune organisation

Collection PRAKIT Srie Management - Organisation

Raliser le diagnostic dune organisation

GERESO dition 2007, 2008

Retrouvez tous les titres GERESO DITION sur www.librairie-gereso.com

Signication des pictogrammes

Acteurs concerns Que faut-il faire ?

Vrions ensemble Attention - Important Documents lis

Premire phase Prparation

Deuxime phase Pilotage

Troisime phase Bilan

Dfinir les axes de solution

Raliser le diagnostic dune organisation

Notions fondamentales de la conduite de projet

PROJET besoin ressources

Les 3 phases et les 10 tapes du projet

Intitul de lactivit Prendre en compte le pr diagnostic Prendre en compte le plan stratgique

Document li M 01 - Contexte de ltude M 02 - Grille danalyse stratgique

tape 3 Deuxime phase Piloter le projet 4 5 6 7 8

Faire le bilan du projet Troisime phase Faire le bilan

Intitul de lactivit Faire le diagnostic organisationnel Dnir les axes de solution

Document li M 09 - Tableau de diagnostic M 10 - Grille de proposition de solutions

Premire phase - Prparer le projet

tudes ou ralisations pralables

Liste des objectifs et des livrables attendus

Liste des acteurs du projet

Macro planning du projet

Dnomination des tapes

Budget prvisionnel du projet (en K)

1 : Prendre en compte le prdiagnostic

2 : Prendre en compte le plan stratgique

3 : Analyser les organigrammes

4 : Analyser les fonctions

5 : Analyser les processus

6 : Analyser les modes de management

7 : Analyser le systme relationnel

8 : Analyser le systme de motivation

9 : Faire le diagnostic organisationnel

10 : Dfinir des axes de solutions

Ensemble du projet (total)

Destinataires de la note de cadrage

Mois 05 S20 S21 S22

Mois 06 S23 S24 S25

Etape 1 : Prendre en compte le pr diagnostic

Etape 2 : Prendre en compte le plan stratgique

Etape 3 : Analyser les organigrammes

Etape 4 : Analyser les fonctions

Etape 5 : Analyser les processus

Etape 6 : Analyser les modes de management

Etape 7 : Analyser le systme relationnel

Etape 8 : Analyser le systme de motivation

Etape 9 : Faire le diagnostic organisationnel

Etape 10 : Dfinir des axes de solutions

Faire le bilan du projet

Cot journalier ressources humaines

Cot ressources matrielles

Cot sous traitance et achats

0,00 Piloter le projet Faire le bilan du projet

Etape 1 : Prendre en compte le prdiagnostic

Etape 2 : Prendre en compte le plan stratgique

Etape 3 : Analyser les organigrammes

P 04 - Grille danalyse des risques