Mdulo Complementario: Aprender a emprender

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ndice
INTRODUCCIN ......................................................................................................................................... 3 1. LA OPORTUNIDAD DE EMPRENDER .................................................................................................. 4 1.1. Emprender tu propio proyecto ................................................................................................... 4 1.2. DAFO del emprendedor ............................................................................................................... 4 1.3. Ideas y oportunidades ................................................................................................................. 5 2. LAS CLAVES DE UN NEGOCIO ............................................................................................................. 6 2.1. Idea de negocio ............................................................................................................................. 6 2.2. Perfil del emprendedor ............................................................................................................... 9 2.3. Respuesta del mercado............................................................................................................. 10 3. LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO ................................................................................................... 11 3.1. rea de mercado......................................................................................................................... 11 3.2. rea de organizacin ................................................................................................................. 13 3.3. rea de produccin .................................................................................................................... 14 3.4. rea de previsiones ................................................................................................................... 16 3.5. Gestionar la actividad ................................................................................................................ 17 4. LAS AYUDAS Y SUBVENCIONES ...................................................................................................... 18 4.1. Ayudas pblicas.......................................................................................................................... 18 4.2. Ayudas privadas ......................................................................................................................... 18 5. LA HOJA DE RUTA ............................................................................................................................... 19 5.1. El plan de empresa ..................................................................................................................... 19 5.2. El asesoramiento ........................................................................................................................ 20 5.3. El entrenamiento ....................................................................................................................... 20

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INTRODUCCIN El mdulo complementario Aprender a Emprender tiene por objetivo presentar a lo largo de unas 5 horas de experiencia de aprendizaje la idea de emprender como una oportunidad ante una situacin puntual de desempleo o ante una necesidad de mejora de la carrera profesional de cualquier persona asalariada. A lo largo de los contenidos de este mdulo podrs conocer y reflexionar sobre los principales factores que hacen de una idea de negocio una posibilidad real pero tambin conocers los orgenes plausibles de cualquier idea de negocio y tambin de cualquier persona emprendedora. As pues el objetivo es simple promover que te plantees la oportunidad de poner en marcha un proyecto empresarial en algn momento de tu vida profesional. nicamente esto, que te lo plantees como una posibilidad. Te recomendamos que vayas compaginando la consulta a estos contenidos con las prcticas y actividades que se te plantearn desde el apartado de recursos del aula. Gracias por tu atencin y colaboracin.

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1. LA OPORTUNIDAD DE EMPRENDER 1.1. Emprender tu propio proyecto Seguro que alguna vez has pensado en la posibilidad de montar tu propio negocio, o a lo mejor solo te has fijado en otros y en cmo hacan su trabajo para pensar cmo lo haras t, mejorndolo. Pero frecuentemente abandonamos esta idea simplemente por inercia o por la tranquilidad de tener un trabajo estable aunque sea para otro. Est claro que no destacamos por ser una sociedad que demos valor a las personas que emprenden un proyecto, montan un negocio o crean su propio puesto de trabajo. La mayora de nosotros apostamos por encontrar un trabajo ajeno y si puede ser que sea estable y durable en el tiempo. S que es cierto que hay personas que de manera natural, casi intuitiva, no estn satisfechas colaborando en la actividad de una empresa y que procuran constantemente pensar en ideas de negocio y tratar de sacarlas adelante. Existe lo que se llama el emprendedor en cadena o compulsivo incluso, que muestra una inquietud casi enfermiza en ir haciendo realidad muchos proyectos empresariales. Este taller no est dirigido a estos ltimos, sino ms bien lo contrario, persigue mostrar de manera natural y tranquila que a menudo no es tan alocado pensar que uno mismo pueda crear una empresa, un negocio o su propio puesto de trabajo. Y que en situaciones crticas como es la de desempleo, el hecho de emprender es en s una oportunidad. A lo largo de las diez unidades didcticas iremos profundizando en las primeras claves y reflexiones para que podis valorar desde la lgica y el razonamiento el hecho de emprender como una oportunidad real, al alcance. 1.2. DAFO del emprendedor Ventajas de montar un negocio: Cada uno debe ser el protagonista que identifique los pros, es decir, las ventajas que comporta o puede comportar el hecho de montar una empresa. Si bien, de manera general parece que se aceptan los siguientes: 1. Autorrealizarse. Porque a menudo es difcil encajar los objetivos y propsitos que tiene una persona, sus intenciones, aquello que quiere conseguir o hacer con los objetivos y posibilidades que su puesto de trabajo le procura. En este caso, podemos coincidir en que el hecho de montar una empresa nos puede facilitar el camino para llegar a hacer lo que queremos. Sin embargo, tambin debemos considerar que montar una empresa no se debe basar exclusivamente en nuestros deseos y anhelos. 2. Comprobar que eres capaz de hacer realidad un sueo. En la lnea del anterior aspecto, pero en la vertiente de comprobar que aquello que has diseado, en aquello que crees, se ha convertido en una realidad y logra los objetivos que habas planteado 4

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inicialmente. Una de las mayores satisfacciones que podemos lograr es aquella que est relacionada con hacer realidad un proyecto propio, llevarlo a cabo con tus recursos y tus esfuerzos y que con el tiempo asuma personalidad propia y crezca. 3. Hacer las cosas como crees que se deben hacer. Es decir ser tu propio jefe, establecer tus prioridades, tus maneras de hacer las cosas, tus procesos. Sin duda un aspecto muy positivo. En eso tambin radica la responsabilidad de emprender un proyecto, el hecho de decidir constantemente entre diferentes opciones que se plantean en la actividad cotidiana pero tambin en momentos especialmente importantes o estratgicos. 4. Generar riqueza, crecimiento. Con tu idea, con tu proyecto, generars riqueza y crecimiento econmico. Antes de tu proyecto no haba nada, gracias al tuyo habrs generado riqueza, hars posible un valor aadido que sin tu participacin no se habra generado, y si la viabilidad del proyecto se cumple generars beneficio que lo recibirs t mismo pero tambin la sociedad en general. Contras de montar un negocio: Pero tambin es cierto que hay ciertas desventajas en el hecho de emprender y tradicionalmente han sido muy valoradas y de ah que no exista una clara predisposicin a poner en marcha empresas como opcin plausible en una carrera profesional. 1. Riesgo e incertidumbre sobre cmo va a ir. Seguramente una de las principales. Cualquier proyecto significa un compromiso y una inversin personal tanto en trminos econmicos como en trminos de esfuerzo y disponibilidad de tiempo. Adems el hecho de buscar resultados positivos frecuentemente provoca obviar los primeros malos resultados y aguantar la actividad an con prdidas generando al final un problema mayor de lo previsto en trminos econmicos. Pero el riesgo se puede controlar. Y la incertidumbre se puede reducir. Y en talleres como ste y otros ms avanzados podrs saber cmo. 2. Necesidad de inversin y dudas sobre su retorno. Cualquier negocio significa una inversin en trminos econmicos. Con frecuencia no es fcil disponer de los recursos necesarios y debe aparecer la financiacin de terceros. Entonces el riesgo del proyecto empresarial significa una responsabilidad en el retorno de esa financiacin y tambin en la recuperacin del nivel econmico de partida. No hay problema en requerir de financiacin, es ms, puede ser muy interesante. Pero con frecuencia necesitaremos solvencia para disponer de ella. 3. Esfuerzo y dedicacin elevados. Otra de las inversiones seguras es el esfuerzo en trminos de energa personal y en dedicacin horaria. Vale la pena ser conscientes desde el principio, el proyecto significar muchos esfuerzos personales y en especial, la dedicacin horaria y la atencin personal continua y permanente. 1.3. Ideas y oportunidades Normalmente el espritu de un emprendedor est vinculado con una idea de empresa. Y es que las personas que quieren emprender a menudo barajan ms de una idea de negocio. Sin embargo, algunas veces las personas estn determinadas a valorar la oportunidad de llevar a 5

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cabo un proyecto empresarial pero no disponen de una idea de negocio. Y entonces la pregunta est clara: de dnde surgen las ideas? A continuacin damos algunas claves en torno a las fuentes creativas para proyectos empresariales. Pueden ser tiles para personas que no disponen de un concepto de negocio que desarrollar pero tambin para otras que disponen de la idea pero que la quieren matizar o enriquecer. Pues bien, algunas de las fuentes creativas a las que se puede recurrir son: 1. Proactividad - Enfoque. Y de ah que generalmente los emprendedores dispongan de varias ideas en su cartera, porque tienen una proactividad o enfoque muy preciso para estar atentos a su entorno. Si ests intentando montar una empresa, dispones de una actitud muy abierta al entorno que te rodea y puedes constantemente valorar todo lo que ves y te rodea en trminos de proyecto empresarial. 2. Aprender de los mejores. Puede ser que tu idea ya la haya pensado otra persona, o quizs alguna otra persona ya ha hecho este proceso y ha puesto en marcha un proyecto creativo y atractivo. Por qu no puedes aprender de los mejores? Para ello debes identificarlos. 3. Mejorar. Te puedes inspirar en los negocios ya establecidos. Los puedes analizar y pensar cmo los podras mejorar. Estas mejoras siempre deben ir en pro del cliente final: aportando mayor calidad (o valor) o reduciendo el precio. Por tanto, a tu alrededor tienes infinidad de negocios que estn a la espera que los analices y que puedas identificar aspectos que lo mejoraran. 4. Copiar. O simplemente copia. Hay modelos de negocio e ideas creativas que funcionan muy bien. Quizs las puedes identificar en otros entornos, mientras viajas por ejemplo. Pero eso s, asegrate que en un nuevo entorno puedan funcionar y trata de conocerlo en profundidad para trasladarlo correctamente. 5. Innovar. Pero por otro lado, tambin puedes crear. Para ello es recomendable que te centres por ejemplo en necesidades de personas o de empresas. Quizs a travs de tu propia experiencia, pero tambin puedes pedir a otros que te expliquen o intenten definir estas necesidades. En este caso, cabe considerar que a menudo no existir una necesidad pendiente por estar resuelta, ya que a menudo no somos capaces de identificar que estamos necesitando algo puesto que no sabemos que pueda existir. 2. LAS CLAVES DE UN NEGOCIO 2.1. Idea de negocio Fuentes de creatividad Normalmente el espritu de un emprendedor est vinculado con una idea de empresa. Y es que las personas que quieren emprender a menudo barajan ms de una idea de negocio. Sin embargo, algunas veces las personas estn determinadas a valorar la oportunidad de llevar a cabo un proyecto empresarial pero no disponen de una idea de negocio. Y entonces la pregunta est clara: de dnde surgen las ideas? 6

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A continuacin damos algunas claves en torno a las fuentes creativas para proyectos empresariales. Pueden ser tiles para personas que no disponen de un concepto de negocio que desarrollar pero tambin para otras que disponen de la idea pero que la quieren matizar o enriquecer. Pues bien, algunas de las fuentes creativas a las que se puede recurrir son: 1. Proactividad - Enfoque. Y de ah que generalmente los emprendedores dispongan de varias ideas en su cartera, porque tienen una proactividad o enfoque muy preciso para estar atentos a su entorno. Si ests intentando montar una empresa, dispones de una actitud muy abierta al entorno que te rodea y puedes constantemente valorar todo lo que ves y te rodea en trminos de proyecto empresarial. o o o o o o o Cuntas veces has estado en un establecimiento y has valorado sus caractersticas? Cundo has pensado en trasladar un negocio que has visto a tu propia ciudad? Cuntas veces has pensado que eso lo podras hacer t y seguramente mejor? Cunto hace que no te sorprendes al saber de un proyecto revolucionario? Lees la prensa especializada en empresas? Has asistido a alguna feria empresarial? Conoces los proyectos empresariales que han ganado premios a la excelencia y por qu? Algunas de estas preguntas significan mantener una actitud enfocada al descubrimiento y la curiosidad por el mundo empresarial. Sin duda, la mejor manera de encontrar una idea es buscarla. 2. Aprender de los mejores. Puede ser que tu idea ya la haya pensado otra persona, o quizs alguna otra persona ya ha hecho este proceso y ha puesto en marcha un proyecto creativo y atractivo. Por qu no puedes aprender de los mejores? Para ello debes identificarlos. Actualmente hay muchos foros donde los puedes encontrar: premios a la excelencia, proyectos instalados en viveros o incubadoras empresariales, ranking de emprendedores en internet,... Pero tambin los encuentras a pie de calle, en la prensa, en las conversaciones con tu entorno, etc. Identifcalos y aprende de ellos. 3. Mejorar. Te puedes inspirar en los negocios ya establecidos. Los puedes analizar y pensar cmo los podras mejorar. Estas mejoras siempre deben ir en pro del cliente final: aportando mayor calidad (o valor) o reduciendo el precio. Por tanto, a tu alrededor tienes infinidad de negocios que estn a la espera que los analices y que puedas identificar aspectos que lo mejoraran.

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4. Copiar. O simplemente copia. Hay modelos de negocio e ideas creativas que funcionan muy bien. Quizs las puedes identificar en otros entornos, mientras viajas por ejemplo. Pero eso s, asegrate que en un nuevo entorno puedan funcionar y trata de conocerlo en profundidad para trasladarlo correctamente. 5. Innovar. Pero por otro lado, tambin puedes crear. Para ello es recomendable que te centres por ejemplo en necesidades de personas o de empresas. Quizs a travs de tu propia experiencia, pero tambin puedes pedir a otros que te expliquen o intenten definir estas necesidades. En este caso, cabe considerar que a menudo no existir una necesidad pendiente por estar resuelta, ya que a menudo no somos capaces de identificar que estamos necesitando algo puesto que no sabemos que pueda existir. Quizs es oportuno, resaltar algunos de los errores ms habituales en el caso de las ideas de negocio o proyectos: 1. Error habitual: "no s qu hacer, coger el bar que se est traspasando". Aunque parezca mentira, es una declaracin muy habitual en personas que ante una situacin de desempleo apuestan por establecer un negocio. Nunca la gestin de un negocio es una tarea sencilla, y si estamos considerando un bar mucho menos, puesto que significa una dedicacin horaria muy amplia y una competencia extraordinariamente amplia. Adems, si dicho negocio est en proceso de traspaso habr que considerar y valorar las razones porque perfectamente puedan deberse a una reduccin de la actividad o la edad avanzada de sus clientes tradicionales, etc. En cualquier caso, hay que considerar todas las claves y factores y no dejarse llevar por las oportunidades comerciales o cercanas a la realidad de uno mismo y por supuesto por las inmediateces. 2. Error habitual: "compro una franquicia, me lo dan todo hecho". El sistema de franquicias es un mtodo a tener en cuenta. Claramente aporta ventajas a las personas que no disponen de una amplia experiencia ni conocimientos gerenciales, pero eso no significa ni mucho menos que "lo den todo hecho". Las soluciones que lo dan todo hecho estn dirigidas a los inversores, personas que aportan un capital y que solo esperan la retribucin de los intereses o beneficios. En el caso de las franquicias, es un mtodo que confiere algunas soluciones en trminos de conocimiento del negocio y en apoyo gerencial. Pero ms all de estas ayudas el emprendedor debe invertir, trabajar, gestionar y controlar su propio negocio. Es decir, el sistema de franquicias se basa en la transmisin o cesin de uso de un modelo de negocio contrastado, que funciona, que se ha determinado como viable, para que una persona ajena a este modelo pueda configurar un negocio basado en este modelo en una zona que no exista y que como contrapartida al xito de este negocio pague unas comisiones por la cesin de uso del modelo y el apoyo que se le preste. Y dentro de esta definicin informal del sistema aparecen casi todas las claves que hay que considerar en el proceso de identificacin y seleccin de una franquicia: 8

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Se trata de un modelo de negocio rentable y contrastado. Se trata de un modelo de negocio que se puede traspasar a otra persona. Existe un sistema o mtodo de apoyo en la creacin de la franquicia. Existe un sistema o mtodo de acompaamiento gerencial. Existe un catlogo de servicios que se prestan globalmente por la central.

Y unas preguntas a responder: Qu se ofrece por parte de la franquicia?, Qu inversin es necesaria para ponerla en marcha?, Qu servicios se recibirn por parte de la franquicia? y, Qu contrapartidas econmicas se debern realizar? A partir de cundo? Estarn en relacin a los beneficios generados?

2.2. Perfil del emprendedor La persona que emprende un proyecto empresarial debe ser capaz de ello y para eso es necesario aprender, entrenarse y practicar. 1. Conocimientos tcnicos: relacionados con la actividad del negocio. Aunque se trate de un negocio muy especfico o especialmente tcnico, es necesario ser conocedor de la esencia del mismo. Un emprendedor se puede envolver de expertez tcnica en forma de colaboradores, de hecho es necesario, pero tambin es obligado conocer las bases para tomar las decisiones ms adecuadas y ser conocedor que el equipo est en la buena direccin. 2. Conocimientos en gestin empresarial: independientemente de la actividad concreta, la persona responsable deber tomar decisiones en trminos a precios, a costes, a mrgenes, a la gestin de personas, a la gestin financiera, contable y fiscal. Y seguramente a muchas ms. Es necesario dominarlas y aunque sea el caso, ir formndose continuamente. Puede delegar muchas de esas actividades, pero nunca podr delegar la responsabilidad de las mismas, por tanto, es importante que sea conocedor de estos temas. 3. Habilidades / competencias: desde un punto de vista transversal, una persona que emprende debe disponer de habilidades o competencias como la habilidad para negociar, la capacidad para delegar, para priorizar, para gestionar su propio tiempo, y un largo etctera. Se trata de un compendio entre conocimientos tcnicos y de gestin con el hbito o costumbre de ponerlas en prctica a travs de un mtodo. 4. Actitudes: es decir, maneras de ser y de estar. Un emprendedor debe ser una persona atenta a lo que est pasando en su entorno, una persona abierta que quiera observar y acumular conocimiento, una persona paciente para llevar su proyecto por el itinerario predeterminado, constante para fijar mtodo, transmitirlo a su equipo y permanecer en los periodos adversos, ambiciosa para querer llegar lejos, y un largo etctera.

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5. Valores: las bases consustanciales de la persona que la definen como tal. Una persona emprendedora debe ser ntegra, debe ser responsable, debe ser de confianza, y muchos ms. Sin duda podemos definir un perfil perfecto de un emprendedor, pero no se trata de un perfil necesario. Pero claramente es un objetivo a alcanzar para cualquier emprendedor. Cuanto ms cerca de ese perfil, sin duda su proyecto tendr muchas ms posibilidades de xito. Nadie es perfecto. Por eso existen los proyectos colectivos y las escuelas de negocios. Se puede aprender a ser emprendedor, y se puede aprender en la escuela. Pero tambin se aprende haciendo, de hecho, muchos emprendedores reconocen que el proceso de poner en marcha un proyecto ha sido su mejor escuela. Y no solo se aprende del xito, se aprende del proceso, y por supuesto se aprende mucho ms de los fracasos. 2.3. Respuesta del mercado Es muy importante identificar el que va a ser nuestro mercado. Al menos el que vamos a intentar que sea. Por mercado, en un primer estadio, se entiende el colectivo de personas que sern clientes de nuestro proyecto, es decir, que comprarn los productos y los servicios. En este caso, es muy oportuno identificar el perfil tipo del cliente que creemos vamos a tener y una vez tipificado podremos valorar la cantidad de ellos que podemos entender como grupo potencial. Por tanto se propone considerar secuencialmente estas consideraciones: 1. Quin ser nuestro cliente? Por ejemplo mujeres, mayores de 25 aos y menores de 35 aos con un poder adquisitivo medio. 2. Hay alguna variable que pueda limitar su acceso? Por ejemplo una variable de cercana, 250 metros de distancia al establecimiento. 3. Puedes delimitar el tamao del colectivo? Por ejemplo, segn estadsticas municipales, y teniendo en cuenta que hemos fijado un punto concreto para situar el establecimiento, se sabe que hay 350 personas que cumplen con el perfil anterior. 4. Cuntos de estos clientes potenciales se convertirn en clientes reales? Por ejemplo un 1% cada mes. 5. Y cmo nos van a conocer y cmo les convenceremos a que nos compren? Algunas veces vamos a necesitar recurrir a conceptos territoriales por ejemplo cuando nuestra idea de negocio es una tienda o comercio minorista y que por tanto hay una condicin de proximidad muy importante. Tambin hay que tener en cuenta el grado de fidelidad en el sector o actividad en que se prev instalarse. No es lo mismo la fidelidad que un cliente tiene con su proveedor de materias primas, o por ejemplo cualquier persona en relacin a su mdico, su peluquero o su gimnasio, que la fidelidad que puede mostrar con su panadera, su supermercado o su taller mecnico.

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Pero otras veces lo vamos a determinar segn otras tipologas, por ejemplo por el tramo de edad de las personas, por un tipo concreto de empresas, por el gnero de nuestros clientes. Y generalmente vamos a considerar ambas clasificaciones, por tipologa y por proximidad territorial. Un error habitual en los proyectos empresariales en sus primeros estadios de reflexin es: 1. Error habitual: Vamos a vender de todo para cualquier persona. Este error indica que no se ha hecho ninguna reflexin adecuada en relacin al mercado. Cualquier proyecto empresarial que inicie su actividad tendr competencia, por tanto, no es cierto, que cualquier persona, cualquier empresa ser su cliente. S que es cierto en el sentido que ningn proyecto va a rechazar a ningn tipo de cliente que se le acerque, pero eso no significa que su oferta ser igual de atractiva para cualquier tipo de cliente ni que su capacidad comercial y de divulgacin llegar a cualquier tipo de cliente. Solo hay que pensar en cmo nosotros mismos nos comportamos como consumidores y muy frecuentemente veremos patrones importantes de fidelidad en relacin a nuestros proveedores de productos y servicios. De la misma manera se comportan las empresas. 3. LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO 3.1. rea de mercado QU quieres hacer? Reflexiona acerca de la base fundamental de tu idea de negocio: qu quieres hacer. A simple vista parece fcil responder, pero as que quieras concretar vers que es ms difcil. No rehyas esta posibilidad y trata de concretar. Trata de delimitar, de llegar al concepto fundamental. No es lo mismo una empresa que disea y desarrolla aplicaciones para mviles que una empresa que tambin las comercializa o las distribuye. Tampoco es lo mismo un establecimiento que vende servicios de tintorera que aquel que tambin hace ajustes en la ropa y remiendos. No es lo mismo ofrecer ese servicio nicamente a domicilio que invertir en un establecimiento, ni es similar la que se dirige a personas que la que trabaja para empresas y establecimientos. En este proceso, trata tambin de reflexionar acerca del porqu: Por qu quiero montar este negocio? Y tambin Por qu quiero montar este negocio y no otro? Ante estas preguntas no valen respuestas rpidas, fras, automticas. Es necesario, muy recomendable, reflexionar en cada una de ellas, tomar notas, dejar pasar un tiempo y releerlas.

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QUIN te lo va a comprar? Sin duda otra pregunta vital: quin crees que te lo va a comprar? Es muy importante llegar a concretar una respuesta concreta, exhaustiva y en argumentada para tener la tranquilidad que el proyecto tendr una respuesta positiva. En estos casos no hay certeza al 100% ni se pretende, pero no se vale pasar de puntitas por esta pregunta y pensar que todo el mundo es un comprador habitual. A menudo la prctica de ponerse en la piel de quin crees que te va a comprar es importante y as puedes valorar si tus argumentos son de peso. En el caso de un establecimiento comercial generalmente pensamos que todo el mundo a una distancia relativamente cercana del establecimiento es un cliente potencial y prcticamente lo incorporamos en el clculo de las previsiones. Pero, te has parado a pensar en la cantidad de establecimientos cercanos a tu domicilio a los que nunca has entrado ni entrars? S prudente con esta pregunta, valora a la baja, piensa en colectivos muy concretos porque te ayudar a definir mejor tu proyecto. Est claro que siempre atenders a un cliente espontneo sea quien sea, pero no puedes afrontar la concrecin de un negocio para cualquier tipo de cliente. Adems procura cuantificar el colectivo al que te diriges. No tan solo lo debes tipificar, sino que debes calcular el volumen del grupo de clientes potenciales al que te puedes dirigir. Generalmente hay motivos y condiciones de carcter fsico como la territorial, las distancias, las fronteras, los idiomas, las culturas,... Pero tambin hay otras como las capacidades de respuesta por volumen, por calidad exigida, por calidad ofrecida, por precio al que puedes competir, etc. POR QU te lo van a comprar? No hay mercado actual sin competencia, entonces la pregunta est clara: por qu a ti y no a otro? Tu proyecto es incipiente, ser realidad en breve, hay otros que ya existen, incluso debers desplazar a los que ya estn. Por qu te lo van a comprar? En trminos tericos hay dos grandes razones: porque tu precio es competitivo y/o porque tu producto o servicio es diferenciado del resto. Si tu apuesta es el precio, es decir, competir con precios reducidos o bajos, debes argumentar muy bien cmo una empresa recin llegada puede ofrecer precios ms bajos que las empresas consolidadas que en parte ya han amortizado sus equipos e instalaciones y tienen una experiencia y conocimiento que les permite organizarse y producir ms competitivamente. 12

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En cambio si tu apuesta es la diferenciacin o la especializacin debes reflexionar con detenimiento si por parte del colectivo cliente potencial esta diferenciacin o especializacin va a ser valorada y bien recibida. 3.2. rea de organizacin Quin va a liderar el proyecto? Atendiendo al factor de viabilidad de la persona, es decir, del responsable o responsables de llevar a cabo un proyecto, aqu relacionamos algunos errores comunes en los primeros estadios del proyecto: 1. Error habitual: Cuntos ms seamos mejor. A menudo las ideas de negocio se comentan en tertulias con conocidos, o incluso en familia, y como el reto es importante, requiere de muchos esfuerzos pero a la vez en muy atractivo y retador, pues bienvenidos todos, cuntos ms seamos mejor. Esto, sin duda, es un error, porque existe una necesidad muy importante de capacidad de decisin, claridad de objetivos y determinacin. Y en el momento en que estas necesidades recaen en un colectivo amplio, surgen muchos problemas. 2. Error habitual: Somos amigos y nos entendemos muy bien. Vinculado al error anterior, este error se basa en la oportunidad de juntar esfuerzos y voluntades de varios para entre todos sumar el perfil perfecto. Porque generalmente uno aporta el conocimiento gerencial, la otra aporta el conocimiento tcnico y otro el conocimiento y experiencia comercial o tecnolgico, etc. No hay que confundir las necesidades de colaboradores de un proyecto para configurar un equipo ganador con situaciones en que se transforme un proyecto personal en un proyecto colectivo, que sin duda supondr muchos problemas en los procesos de decisin en el proyecto. CMO lo vas a hacer? CMO se va a organizar la actividad? Los proyectos emergentes se caracterizan por recursos humanos limitados. En cambio la persona emprendedora se caracteriza por querer hacer muchas cosas y llegar a muchos lugares y mercados. Y bien?, cmo resolvemos esta paradoja? Debemos acortar distancias entre lo que podemos hacer y lo que pensamos que podemos hacer. Por un lado debemos ser conscientes de nuestras limitaciones e intentar disear buenos procesos de organizacin para hacer ms. A menudo la apuesta por la tecnologa nos ayuda en este sentido. Por otro lado debemos ser ms realistas en las previsiones y debemos dividir en fases y etapas secuenciales aquellos hitos a los que queremos llegar. 13

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Para responder a estas respuestas debe ser consciente que necesitas "saber", necesitas "conocimiento" y muy probablemente necesitas "experiencia". Y todo ello en dos grandes campos: el tcnico relacionado con las actividades que quieres desarrollar y el de gestin para resolver incidencias, gestionar equipos, tomar decisiones, motivar a propios y a ajenos, etc. Uno de los problemas es la gestin del tiempo. Los recursos humanos son escasos y las necesidades son muchas. Hay que organizarse. Saber priorizar, saber delegar, ser resolutivos, no perder tiempos en reuniones,... Y no te olvides de mantener tiempo para ti y para los tuyos. 3.3. rea de produccin Qu hay que hacer? Tu idea de negocio se basa en un conjunto de productos y de servicios que vas a ofrecer. Pero debes conocer profundamente cmo vas a hacer estos productos o servicios, es decir, las fases o etapas que deben realizarse en tu negocio y los recursos externos que debes incorporar a tu cadena de produccin. Qu recursos y materias primas vas a necesitar? Seguro que necesitars recursos y servicios externos que sern la base de tus productos y servicios. Debes conocer los futuros proveedores y seleccionarlos en trminos de calidad y precio. El objetivo es doble: Definir con exactitud el conjunto de procesos y etapas que se realizan en tu negocio. Por ejemplo o o o o o o o o Comprar materiales y productos. Etiquetarlos Transformarlos. Manipularlos. Incorporar un accesorio. Ofrecer una garanta de servicio post-venta. Entregarlo a domicilio. Etc.

o Analizar el conjunto obtenido, definido como una cadena que incorpora valor, y procurar ofrecer el mximo valor posible.

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La cadena de valor: En cualquier caso, cualquier idea de negocio debe crear valor. Un valor aadido que se suma a los recursos que se utilizan (compras, sueldos, alquileres, etc.) y que permite poder cobrar por los productos y/o servicios ms que aquello que nos ha costado hacerlos y entregarlos. Normalmente se conoce como la cadena de valor. El conjunto de procesos que se desarrollan en un negocio con el propsito de generar un valor adicional a la suma de recursos que se aplican en dicho proceso. Desde un punto de vista general:

Esquema de la cadena de valor segn M. Porter. Desde un punto de vista de flujo de procesos:

Ejemplo de un flujo de cadena de valor de una actividad concreta Imagnate una cadena de montaje que parte de un conjunto de materiales y dispositivos y que a lo largo de una cadena se van ensamblando y enriqueciendo con otros materiales y

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algunas acciones que realizan los operarios, el producto resultante, por ejemplo un vehculo, aporta un valor mucho mayor que la suma de todos sus componentes por separado. Pero para ello, ese valor necesita ser apreciado, percibido por parte de los clientes y que por ello estn dispuestos a pagar dicho precio. 3.4. rea de previsiones CUNTO te va a costar montar el negocio? No te preocupes inicialmente de cmo vas a financiar tu idea de negocio. No te preocupes an. Primero debes pensar y concretar cunto te va a costar. Y en este caso no caigas en la trampa de minusvalorar las necesidades de inversin. Trata de ser exhaustivo, no dudes en incorporarlo a la lista si ests dudando. Pregunta a terceras personas conocedoras de la actividad o del sector si tu previsin es correcta y por si acaso, aplica generosidad a estas previsiones y magnifcalas. Por otro lado no te olvides de cuantificar el importe que necesitars invertir hasta que el proyecto sea viable por s solo. Normalmente se requieren varios meses, a menudo bastantes, para que el proyecto o sea deficitario mensualmente por tanto ser necesario aadir dinero para alcanzar ese punto de rentabilidad. Las estructuras econmico-financieras de un plan de empresa te ayudarn a calcularlas y que no te olvides de ningn apartado. No olvides que segn el modo en que quieres llevar a cabo tu negocio, estas inversiones pueden variar notablemente y afectar al margen. No es lo mismo adquirir que alquilar, o es lo mismo contratar que subcontratar, no es lo mismo establecerse que operar en Internet, no es lo mismo aglutinar que trabajar en red, etc. CUNDO lo vas a hacer? Hablemos de plazos, hablemos de tiempos. Para todo hay un tiempo adecuado y para iniciar un negocio tambin lo hay. No es lo mismo inaugurar o arrancar un negocio en septiembre que en enero, ni mucho menos que en julio o agosto. No hay un periodo adecuado para todos, depende de cada una de las actividades y enfoques para definir el mejor periodo. Lo primero es eso, definir el mejor momento del ao para arrancar el negocio. Una vez fijado debes retroceder en el calendario para identificar el punto de arranque para ir preparando el proyecto. En estos casos es muy recomendable ser prudente y ampliar el periodo de tiempo que se prev necesario.

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La agenda del proyecto es muy relevante y la debes sincronizar con procesos paralelos como las solicitudes de ayudas, de prstamos o la bsqueda de socios y alianzas. El tiempo es oro. Especialmente cuando emprendes. S consciente que la desviacin de algunos meses en las previsiones y los calendarios puede significar mayores necesidades de inversin, porque ya has comprometido gastos fijos, porque hay intereses que asumir, porque vencen algunos pagos y o han entrado cobros, etc. 3.5. Gestionar la actividad Una persona que va a emprender su propio proyecto debe ser muy consciente de la que va a ser su principal limitacin: el tiempo disponible. Y es que las 24 horas del da se van a hacer muy cortas para todo el conjunto de actividades y tareas que deber realizar. Es muy importante que se prevean, aunque el listado final resultante vaya a ser mucho ms reducido de lo que ser en realidad una vez el proyecto haya arrancado. Actividades diarias: Son las actividades vinculadas con el objetivo ms concreto del proyecto: la actividad del negocio. Por ejemplo: Crear los productos finales. Prestar los servicios demandados. Atender al telfono. Recibir a los proveedores. Atender a los clientes. Etc.

Actividades peridicas: Son las actividades que con una periodicidad marcada deben hacerse: Contabilizar. Gestionar las facturas. Revisar los bancos. Negociar condiciones con proveedores. Atender a vendedores comerciales. Disear campaas comerciales. Definir planes de crecimiento y expansin. Negociar con los trabajadores. Etc.

Actividades extraordinarias: Valorar la compra de un establecimiento o acceder bajo alquiler. Ampliar capital. 17

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Ampliar el nmero de socios. Comprar otra empresa. Despedir a un trabajador. Contratar a un trabajador. Etc.

4. LAS AYUDAS Y SUBVENCIONES 4.1. Ayudas pblicas Existen ayudas y subvenciones a partir de fondos de carcter pblico. Estas ayudas y subvenciones tienen por objetivo facilitar la puesta en marcha y la consolidacin de nuevas empresas. Al respecto, debes atender a estas consideraciones: 1. Cualquier emprendedor las debera solicitar. Las ayudas y subvenciones existen para que sean utilizadas, y por tanto, es tu deber conocerlas para, si es posible, solicitar tantas como cumplas con los criterios. 2. Solicita todas las se ajustan a tu proyecto. Sin embargo, no es nada recomendable, ajustar tu proyecto a los requerimientos de la ayuda. Debes definir tu proyecto de manera que sea lo ms viable posible, luego solicitar la ayuda si cumples con esos criterios. Nunca al revs, porque la ayuda por definicin nunca ser un hecho seguro, en cambio tu proyecto s y por tanto cuanto ms viable est definido, mejor. 3. Ten en cuenta la agenda y los plazos. Hay algunas ayudas que deben solicitarse antes de iniciar la actividad. Otras en cambio despus. Hay unas que consideran un hecho concreto como inicio cierto de la actividad, en cambio otras consideran otro hecho. Primero debes conocerlas todas e incorporarlas a la agenda de tu proyecto. 4.2. Ayudas privadas Existen entidades, foros y agencias privadas que apoyan la creacin de empresas. Desde los propios bancos, a fondos de inversores articulados por escuelas de negocios, algunas asociaciones de emprendedores, algunos premios, etc. Para conocer todo el mapa de estas ayudas, es recomendable que contactes con una entidad de promocin econmica cercana o por ejemplo con la asociacin de empresarios de tu municipio o futuro sector de actividad.

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5. LA HOJA DE RUTA 5.1. El plan de empresa 1) Qu es?

Es un documento que describe en detalle una idea de negocio y desarrolla los apartados clave necesarios para que terceras personas, ajenas al proyecto, puedan valorar su oportunidad y viabilidad econmica. El proceso necesario para redactar y dar como finalizado un plan de empresa significa una reflexin profunda acerca de las claves en que se sustentar el negocio y por tanto comporta una gran cantidad de decisiones que sin duda facilitarn el posterior camino hacia el xito. Adems el resultado es un documento estructurado que se convierte en una importante herramienta de presentacin del proyecto y argumento para inversores y financiaciones externos. 2) Para qu sirve? 1. Prepararte. Al redactar el plan de empresa identificars numerosas cuestiones que hasta el momento no has reparado en ellas y por tanto permitir anticipar situaciones crticas y resolverlas antes. 2. Identificar debilidades y lagunas. Se trata de un esquema que incorpora numerosos apartados y cuestiones que quizs no has contemplado y por eso se trata de un cuestionario exhaustivo que es mejor que respondas antes de 3. tomar decisiones que puedan afectar en trminos de presupuesto y gastos. Presentar tu proyecto. Al final es un instrumento de presentacin excelente para tu idea de negocio, tanto en trminos generales como en el detalle de las actividades que vas a realizar. 4. Solicitar subvenciones y prstamos. Y como herramienta de presentacin se utilizar especialmente en los procesos de solicitud de subvenciones y prstamos. 3) Las reas principales

El plan de empresa incorpora con frecuencia estos apartados principales: 1. Mercado. Que define los servicios y productos que quieres comercializar, el colectivo cliente al que te quieres dirigir y la poltica completa en trminos de marketing y ventas. 2. Produccin. Que aporta el detalle de cmo vas a obtener y ofrecer dichos productos y servicios, cmo vas a asegurar la calidad y la actividad. 3. Organizacin. Que presenta el sistema de recursos humanos, colaboradores y las polticas de gestin de estos aspectos que hacen de tu proyecto un ente factible y

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viable, que atiende al mercado, que es excelente en la produccin y que acta de manera flexible, proactiva y responsable. 4. Econmico-financiero. Que demuestra la capacidad de financiar la inversin inicial necesaria y aporta las claves de la viabilidad econmica y financiera as como el periodo de maduracin hasta llegar a dicho punto. 5. Jurdico-legal. Que define la forma jurdica del negocio, su responsabilidad y obligaciones fiscales, legales y el conjunto de responsabilidades y obligaciones que deber asumir y realizar. 5.2. El asesoramiento Elaborar un plan de empresa no es una tarea fcil, adems requiere un proceso en paralelo de reflexin y anlisis acerca del diseo del proyecto. En cualquier caso es recomendable recibir el asesoramiento experto de un tcnico/a en creacin de empresas aunque solo sea para recibir un servicio de acompaamiento. Este/a profesional te aconsejar pero adems de abrir muchas oportunidades para afianzar tu proyecto y la posterior hoja de ruta para ponerlo en marcha. Por otro lado, es importante que abras este proceso de reflexin y de elaboracin del documento a personas de tu confianza que puedan aportar conocimiento y experiencia y te ayuden a matizar tu proyecto. Puedes recibir informacin y asesoramiento en este sentido en cualquier centro de promocin econmica, ya sea de mbito municipal, provincial o autonmico. 5.3. El entrenamiento A lo largo de este mdulo puede que hayas valorado la oportunidad de montar tu propio negocio. En este caso, ten en cuenta que no hay un componente innato en una persona para que sta sea emprendedora. Es un conjunto de habilidades, actitudes y conocimientos que sustentan una personalidad que puede y quiere promover empresas. Se puede entrenar para llegar a ser emprendedor/a. De hecho, el concepto de emprendedor incluye una variable permanente de formacin y aprendizaje continuo. Muchas escuelas de negocio y tambin centros de promocin econmica te pueden ofrecer packs de formacin y entrenamiento para mejorar tu perfil y saber cmo definir mejor tu idea de negocio. Por otro lado, no dudes que tambin se aprende haciendo. En el momento en que decidas emprender, iniciars un periodo especialmente intensivo de aprendizaje basado en la observacin y la experiencia. Y no te olvides que se aprende del xito pero sobretodo de los fracasos.

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