El trabajo en equipo: las reglas del juego y las del "ego" Si bien es cierto que la unin hace la fuerza,

trabajar en equipo no siempre es un camino de rosas Hay que saber capear egos y ambiciones, incompatibilidades de estilos y caracteres, intereses contrapuestos y, en resumen, lo propio de la naturaleza humana. Sin embargo, lo de "El hombre es el lobo del hombre", no siempre es as. Te proponemos 10 reglas de sentido comn, para practicar en grupo, que demuestran que se puede trabajar en equipo manteniendo el buen ambiente y sin (demasiado) estrs Msica maestro! 1. Saberse la partitura El trabajo de equipo es como formar parte de una orquesta en la que cada cual tiene que saberse su partitura y tocar en su momento. Tanto si ests postulando para un primer empleo como si te has convertido en el mximo protagonista de un nuevo proyecto estratgico, la primera regla para ahorrarse malentendidos es definir claramente tu permetro de accin (funcin y cometido). En otras palabras, qu es exactamente lo que se espera de ti. Te sabes la meloda? Estupendo! Y bueno, tampoco se trata de apagar tu chorro creativo. Siempre es positivo que se te vea coger la batuta de vez en cuando... 2. Hallar el tempo Vaya un dilema!: qu es mejor, imponer tus ideas o lograr que tus compaeros adhieran a tu proyecto? Se trata de encontrar el equilibrio valindote de todas tus habilidades profesionales, tu compromiso o, mejor an, de tu talento: aportando ideas, siendo creativo, tomando iniciativas y contagiando tu motivacin. Nadie te echar en cara que ests entusiasmado y defiendas tus ideas. Pero tampoco te pases! Nada fastidiar ms a tus compaeros que alguien que les agobia o irrumpe en su espacio vital. Aunque a veces resulte difcil, tienes que saber mantenerte en tu lugar. 3. En buena sintona A veces basta con unas cuantas reglas de convivencia para consolidar un grupo, fomentar la cohesin y animarse mutuamente. Por ejemplo, nunca dejes de compartir la informacin con tus compaeros para formar as un crculo virtuoso (y no vicioso). Mustrate dinmico, activo y faciltales el trabajo adecuando sus obligaciones y horarios. Si tienes que hacer alguna pregunta o comentario, dale prioridad a la comunicacin cara a cara, en lugar de recurrir siempre al correo electrnico. Y como guinda, ten algn detalle de vez en cuando. Por ejemplo, traer unos croissants para compartir en el desayuno o invitarles a tomar un caf o un aperitivo al salir del trabajo. Estos detalles fortalecen los lazos y hacen desaparecer las tensiones. 4. Al unsono Si un compaero est muy agobiado de trabajo, chale un cable. Si le ofreces ayuda espontneamente te quedar agradecido. Como suele decirse, hoy por ti, maana por m. Adems, por lo general, aunque no sea ms que por solidaridad, hay que aceptar y apoyar las decisiones que adopte el equipo en su conjunto, aunque tu punto de vista sea distinto en ese caso concreto.

5. Lo valiente no quita lo corts Un hola, un por favor o unas gracias son imprescindibles. No hay que olvidar que la educacin y los buenos modales son la base del respeto. Y puestos a ser correctos, trata de no emitir juicios inapelables sobre las competencias de los dems. Es mejor considerar que todo el mundo desempea un papel importante en el logro colectivo. Independientemente de lo que pienses en tu fuero interno, criticar abiertamente a compaeros, dictaminar quin lo hace bien y quin mal no causa buena impresin. Tambin hay que saber reconocer con buen talante que a veces las ideas de los dems son ms apropiadas o mejores que las de uno mismo. Aunque le duela a uno en el alma o en el ego. Ya tendrs ocasin de demostrar tu vala la prxima vez. 6. Estar a la escucha Los dems no tienen por qu tener nuestro punto de vista (sera demasiado aburrido). Aprende a escuchar y demostrar apertura mental aunque no necesariamente ests de acuerdo. Tampoco se trata de decir que s a todo como borregos. Los comentarios y crticas (constructivas) siempre se valoran. 7. Poner una nota de humor Ser formal en el trabajo y demostrar inters est bien, pero lo ideal es no tomarse demasiado en serio a uno mismo. Un pequeo toque de humor, una broma o chiste ayudan a relajar el ambiente, hacer migas con los dems y crear complicidad, sin por ello dejar de respetar las distancias necesarias. Una vez ms, se trata de hallar la justa medida, porque no todo el mundo es humorista. 8. Acordar instrumentos Si surge un roce o un malentendido, es mejor hablar cuanto antes con la persona en cuestin antes que concomerse y hacerse mala sangre. Dejar un malentendido sin resolver es lo peor que puede hacerse. Es mejor tomar la iniciativa y dar una explicacin sincera para hacer borrn y cuenta nueva o encontrar juntos soluciones y respuestas. Por ms dificultades que haya, nunca pierdas de vista el objetivo final, que es el xito del proyecto comn. T tambin saldrs ganando con ello! 9. Aprender a entonar Es inevitable que trabajar en equipo cree una serie de tensiones, desacuerdos o discordancias. Cuando la tensin se puede cortar con un cuchillo, que no cunda el pnico. No sirve de nada entrar al trapo enfadndose uno tambin. Eso solo empeorar las cosas. Lo mejor es salirse por la tangente y quitarle dramatismo al asunto guardando silencio o con un poco de humor. 10. Asumir los desafines No he sido yo, ha sido l. Cuando vienen mal dadas, echarles la culpa a los dems es un mecanismo reflejo de proteccin. Aunque el fracaso sea colectivo, hay que asumir la parte de responsabilidad correspondiente y los errores sin recurrir a la tctica del avestruz. Venga, un poco de valenta y responsabilidad!

En contre este articulo sobre equipos de aprendizaje espero que les guste, me gusta algunos conceptos y puntos de referencia que pueden ser tomados en una clase: La mejor forma de obtener ms y mejores logros es saber ms para luego aplicar dicho conocimiento a la realidad, y terminar facilitando y potenciando nuetro accionar. Y cuando digo nuestro no es slo una forma de expresin. Es la mejor forma de aprender que tiene una organizacin: en conjunto. Es sencillo: la realidad funciona grupalmente. Son los equipos los que gestionan y alcanzan estos logros. El aprendizaje en conjunto garantiza diversidad, intercambio de visiones y conclusiones en tiempo record. LA REALIDAD COMO SOCIA Y PROFESORA Una excelente forma de exponer a la aceptacin y bsqueda del aprendizaje es la cercana con la realidad, que no sabe de mantener climas propicios para el aprendizaje. Tampoco crea condiciones para facilitar o el aprendizaje ni otorga ventajas particulares para adaptar sus condiciones a los de los aprendices Los tiempos que corren lo hacen con tanta velocidad que de los mtodos tradicionales de aprendizaje pocos han quedado en pie. Y en este sentido, el tradicional aprendizaje individual se ve sometido a una intensa presin por parte de la realidad. El proceso de aprendizaje individual quedo muchas veces ubicado atemporal y fuera de contexto real cuando finalmente debe ser aplicado. El aprendizaje en equipo otorga la ventaja de las distintas visiones de la realidad que tienen sus integrantes, lo cual produce desde el vamos un cruce de procesamientos distintos con puntos coincidentes e interpretaciones diversas. Un buen procesamiento de estas visiones, coordinadas por un especialista con capacidad de coordinacin y moderacin es una experiencia sumamente enriquecedora por cierto. FACILITAR, UNA NUEVA FORMA DE APRENDIZAJE En la lnea que estamos considerando, la modalidad del lder que coordina el ingreso de las experiencias particulares y el procesamiento de las mismas para luego facilitar la produccin de conclusiones en conjunto, tiende a reemplazar exitosamente al speaker que individualmente y desde el lugar de la soledad imparte sus experiencias a los escuchas pasivos. El facilitador se ubica en un lugar distinto: en primer lugar parte de la premisa de que lo absolutamente nuevo por aprender es prcticamente inexistente. Un gran volmen de informacin es ya conocida y recordada en versiones distintas del mismo objeto de aprendizaje. Por otro lado, lo importante realmente es el proceso de aprendizaje, o sea el camino que todos los integrantes van recorriendo. En ese

camino descubren los aportes de los dems, que impactan en s mismo y les abren nuevas puertitas propias que si bien ya existan, nunca antes haba sido abiertas; por otro lado redescubren conocimiento propio pero enfocado desde distintos ngulos. CLAVES PARA EL APRENDIZAJE EFICAZ EN CONJUNTO

Definir el aprendizaje como un factor de prioridad estratgica en la organizacin. Disear un sistema de aprendizaje en equipo. Liderazgo por parte de un facilitador. Utilizar la realidad como generador de experiencias que se utilizan para procesamiento y generacin de conclusiones. Crear un clima en el cual las personas sientan la libertad de poder expresar visiones y expresiones. Traspasar rpidamente las conclusiones a la realidad, experimentar y traer resultados al mbito de aprendizaje. Arribar a conclusiones integradas por un balanceado equilibrio entre teora y prctica procesada.

PENSAR EN DECISIONES COMO UNA INSTANCIA UNICA Y ESPECIAL Las decisiones pueden ser tomadas parados desde distintos lugares y priorizando objetivos diferentes. Y esto es as porque existe un marco que condiciona desde el inicio el proceso que desembocar en una definicin. Marco que muchas veces se mantiene igual o similar durante todo el proceso, y que a veces tambin resulta cambiante durante el transcurso del mismo. Son las variables que forman ese marco las que, de acuerdo a su evolucin van a generar que el anlisis sea tomado desde tal o cual lugar y con uno u otro objetivo. Y ajustarn, en sntesis, el proceso final de la decisin a tomar. VARIABLES QUE CONFORMAN EL MARCO DE DECISIONES Cmo decamos, de qu dependen entonces las definiciones? Las variables que intervienen son externas (entorno del emprendimiento) e internas (propias de la organizacin, que cuanto ms pequea, es ms dependiente de cada variable). Las variables externas son el contexto poltico y econmico (crucial en el caso de Argentina y pases emergentes), la realidad y tendencias del mercado consumidor (hbitos de consumo y tendencias), la evolucin cultural y econmia del target de consumidores-foco de nuestro emprendimiento, la competencia, la situacin de nuestros proveedores, la realidad de quienes nos financian en nuestro emprendimiento, la evolucin de la ciencia y la tecnologa que intervienen en nuestro emprendimiento, la logstica si es tercerizada (lo usual para un emprendimiento). Las variables internas son muchas. Las ms importantes son: la cultura de la organizacin, los valores dominantes, personalidad y

estilo de liderazgo del lder emprendedor, el perfil del equipo, capacidades tcnicas de sus integrantes, capacidad emocional de los mismos, herramientas tecnolgicas de la organizacin, calidad de la comunicacin interna, capacidad de aprendizaje en conjunto, capacidad de gestin en conjunto, capacidad de negociacin con el entorno, especialmente con proveedores y puntos de venta. Una resultante de las ms importantes que surge de las variables internas es la dinmica propia de la toma de decisin de cada organizacin: hay organizaciones lentas, otras ms veloces, algunas ms reflexivas y otras ms intuitivas.y combinaciones entre ellas. Destaco esta variables porque sucede que organizaciones que logran realizar una lectura y procesamiento rpido del escenario, luego se lentifican al momento de decidir. O viceversa Distinta ser la decisin que tome el emprendimiento de acuerdo a cual sea la combinacin circunstancial de todas las variables mencionadas. Por supuesto que unas son ms cambiantes que otras: usualmente las ms estables son las internas (o deberan serlo) y uno de los objetivos del lder emprendedor debera ser tener el mayor control posible sobre las variables externas. EQUILIBRIO ENTRE RACIONALIDAD E INTUICIN Para la toma de decisiones es imprescindible contar con informacin objetiva sobre variables externas y tambin internas: indicadores que nos hablen en nmeros del escenario externo a la organizacin; y tambin indicadores en nmeros de la historia de nuestro emprendimiento ligado a la decisin que nos ocupa. En este sentido, cuanto ms nmeros mejor: los nmeros no incluyen emociones. Con el resultado de los nmeros, darle espacio a nuestras percepciones, que muhcas veces intuyen los cambios que las proyecciones numricas no nos mostrarn, pero que pueden ocurrir. TIPS A TENER EN CUENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES

Contar con la mayor cantidad posible de informacin vlida, Distriburla y compartirla generosamente entre aquellos que formarn parte directa o indirectamente de la toma de decisin, Contar con decisores de distinto estilo: rpido, lento, reflexivo e intuitivo, Contar con informacin objetiva o racional: nmeros y con la informacin de la intuicin. Equilibrarla y no dejar la decisin en manos de slo una de los tipos de informacin. Lgicamente y a consecuencia de lo anterior, es importante formar un equipo de decisin (no se cuenta con decisores individuales que roten de acuerdo al escenario. Y de ser as, quien decide cual es el ms adecuado para cada ocasin?). Crear el clima adecuado para que el proceso de anlisis previo a la decisin sea enmarcado por la libertad en el pensamiento. Se llegar en mejores condiciones.

Para la toma de decisin, parar la pelota para poder concentrarse. Frente al evento de decidir, tratar de delegar todas aquellas cuestiones que impidan concentrarnos en la decisin que nos ocupa. Y si la decisin es importante y existen los medios, mejor retirarse al menos un da a un lugar tranquilo y alejado fsicamente del centro generados de estmulos (ya sea la sede fsica del emprendimiento, los hogares, etc..) Generar una decisin principal y, en lo posible, dos alternativas en caso de que la primera sea un fracaso. Una vez tomada la decisin, ejecutarla lo antes posible. El entorno puede cambiar y la decisin ser atemporal e inadecuada. Si en el proceso de ejecucin aparecen seales de error y no estamos en situacin lmite, parar, revisar y replantear si fuera necesario y posible. Ante situaciones lmites, ser consciente que la decisin no ser la ideal. Sino usualmente la menos mala. Si exiten dudas por lo que se decidir, pedir asistencia externa es indicado: profesional, amigos que tengan la info y capacidad de anlisis que amerite tomar en cuenta su opinin. Si la decisin diera malos resultados y se hizo todo lo conscientemente necesario para tomarla, no arrepentirse: se hizo lo mejor que se pudo. S se debe revisar hasta encontrar los motivos de falla. Si la decisin fue acertada.celebrarlo, valorarlo y tomar nota de los aciertos, a fin de optimizar las prximas decisiones. Tambin de los errores, que por suerte no impactaron.