Cuando se analiza la personalidad de Steve Jobs, el cofundador de Apple, son muchas las caractersticas que se nos vienen a la mente

para describir a este genio tecnolgico, que marc profundamente a las nuevas generaciones con productos como eliPod, iPad y el iTunes.

Algunas de stas, sobresalen por el resto de los empresarios de su categora. Por ejemplo, fue una persona sumamente perfeccionista con cada uno de los productos que creaba, intuitiva para percatarse de qu productos tendran resultados positivos y cules no, estudiosa porque investigaba cada detalle delmercado y de su competencia; y carismtica, debido a que entusiasmaba a sus empleados a desempear de mejor manera su trabajo.

Si bien estas cualidades podemos encontrarlas en algunos otros empresarios exitosos en sus rubros, lo cierto es que hay una de ellas que es compartida por todos los lderes innovadores: la curiosidad.

As es, porque el secreto primordial del xito de Steve Jobs radicaba en su curiosidad, segn Forbes Por ejemplo, la curiosidad lo llev a estudiar caligrafa, con lo que pudo crear las fuentes que hicieron conocidas a Apple por su original diseo.

Incluso, esa misma curiosidad lo llev a viajar a India para estudiar el misticismo oriental y el budismo Zen, para buscar la simplicidad del diseo. Y fue precisamente esta caracterstica por la que Apple se hizo conocida como empresa de tecnologa a nivel mundial.

Lo anterior demuestra que los mejores ejecutivos no siempre son los ms especialistas, sino que son quienes explotan la curiosidad al mximo, ya que sus ideas generan negocios creativos y exitosos.

De hecho, una de las frases ms conocidas de Steve Jobs es cuando innovas, corres el riesgo de equivocarte. Admtelo e innova otra vez. Esto refleja su espritu emprendedor y creativo. Jobs se adelant a su poca y materializ todo lo que pensbamos que sera imposible de hacer.

Por eso, no dudes de tus ideas ni de tus mpetus. Si tu curiosidad te lleva a planificar nuevos negocios, intntalo. Tal vez puedas convertir esas ideas en un gran negocio que te lleve a alcanzar xito dentro de tu rubro y reconocimiento entre tus competidores.
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO Gestionar el conocimiento es considerarlo como un recurso sujeto a obsolescencia y que debe actualizarse continuamente mediante la innovacin y el aprendizaje. Elliot se preguntaba: dnde est la sabidura que se perdi con el conocimiento, dnde est el conocimiento que se perdi con la informacin? El carbn en la mina es un dato. La bolsa de carbn es como la informacin: convierte al dato en un producto til. Cuando el carbn transformado en acero es como la informacin colonizada por el conocimiento. La sabidura suma profundidad, perspectiva, significado, intuicin, inteligencia y compasin. Usa el acero para construir un puente, une la informacin externa (conocimiento), con la propia (experiencia). El conocimiento se transmite, la sabidurase logra con la experiencia. De nada sirve acumular el saber sin poder aplicarlo. Sin sabidura no se crea valor. Para convertirse en sabio hay que aprender a gestionar el conocimiento. A ser sabios se aprende. Hay pocos sabios, son los que dan ms valor a las empresas donde trabajan. Qu pasara con Apple sin Steve Jobs? No se puede despegar al conocimiento del conocedor. Ellos saben cmo aprender y qu aprender. No viven para saber, saben para vivir. Hay cosas que manejan de memoria, eso les da orientacin, velocidad y cambio. El peligro del saber es que condiciona porque se valora lo que se tiene Pero se vuelve obsoleto. El sabio Scrates dijo: dara el 100% de lo que s por el 50% de lo que ignoro. La gente comnhace lo que sabe hacer sin preguntarse qu debera saber. Gestionar el conocimiento. Es el recurso principal y surge del aprendizaje: 1) mientras no s lo que no s me estanco. En la poca de la carreta no se pensaba en aviones 2) Si s lo que no s me predispongo a aprender.3) Cuando s lo que s,puedo conformarme con el enciclopedismo. 4) Si no s lo que s el conocimiento se ha internalizado. Cuando olvidamos es porque no aprendimos. Lo que importa no es qu debemos saber sino qu debemos saber hacer y qu logramos. Recordamos lo que hacemos. Aprender es recordar. Yo quiero. Aprender depende de motivaciones personales e incentivos del entorno para proyectarse, compartir el saber, aprender, y generar conocimiento. Poder es saber hacer lo que se tiene que hacer. Lo crucial no es lo que se sabe, sino cmo se usa y cmo aprender a aprender. No basta con el qu y el cmo, el porqu es clave para no aprender de memoria. Gestionar la inteligencia para crear conocimiento es la principal funcin de la educacin. Para innovar y crear. Hay que formularse la pregunta justa en el momento oportuno. El temor del docente es que le hagan preguntas, la educacin reprime la curiosidad. Por eso casi todo lo que es til lo aprendemos fuera del sistema. Educados para creer y no para crear destruimos nuestra imaginacin y la capacidad de crtica. La esquizofrenia consiste en pedir empowerment pero limitar la autonoma y castigar por equivocarse; solicitar trabajo en equipo y colaboracin para gestionar el conocimiento y premiar slo el resultado individual; elegir a los que saben competir en lugar de compartir. Los centros de enseanza (escuelas y empresas), no son democrticos ni se organizan para ayudar y para ensear a pedir ayuda; buscan el perfeccionamiento y no la innovacin. Innovar es sinnimo de cambio y cambiar es algo que se resiste por naturaleza. Se innova para mejorar, para eso hay que aprender y aceptar que el fracaso es parte del proceso. Para alcanzar metas hay que arriesgar pero el miedo a

equivocarse est muy arraigado. En un entorno de miedo al fracaso, donde priva el castigo, es difcil que florezca la innovacin. Cmo podemos lograr innovacin cuando no se permite, no se incentiva y no se valora? Aprender Haciendo. Lo que no puedo hacer no lo s, y si no lo intento no aprendo. En un cirujano importa que haga bien lo que tiene que hacer y no que conteste bien una prueba. Aprender no puede separarse del trabajo. La medicina debera comenzar en los hospitales para facilitar la posterior abstraccin terica. Tambin hay que ensear a reconocer que no se sabe, que pedir ayuda no es malo y que ofrecer ayuda es un mrito. La innovacin y el aprendizaje se proyectan hacia el futuro por la curiosidad y la voluntad de mejorar. As generan conocimiento. El conocimiento es una certeza paralizante que traba el aprendizaje. La innovacin pide reinventar la rueda, el conocimiento afirma que ya est inventada. Aprender a innovar a la velocidad de los cambios es una tarea para toda la vida. La virtud de los que saben es que no analizan lo que funciona sino lo que va mal o lo que pueden mejorar. Cuestionando o preguntando llegan al quid del problema. La escuela no es un buen lugar para aprender porque ensea abstracciones intiles. Por qu se ensea lo que no vale la pena? A nadie se le pregunta qu nota sacaste en el trabajo. Importa ms innovar que recibirse de ingeniero o abogado. Para Bernard Show el hombre razonable se adecua al mundo y el irrazonable adecua el mundo a l. Todo el progreso depende del hombre irrazonable. Innovacin viene del conocimiento que surge de la innovacin. Los conecta el aprendizaje. Para aprender sirve el descontento productivo. El que est contento con lo que sabe no aprende y el triunfo se nutre del fracaso. Pero si un alumno es inventivo la maestra lo primero que hace es llamar a los padres. La escuela ensea lo que no sirve, lo que debera ensear es aprender a cambiar es decir a saber gestionar el conocimiento.

Empresas atrapadas en su presente. Muchas empresas estn con el agua al cuello. Su cuenta de explotacin tiene problemas, por lo que el tiempo de investigacin no viene a lugar, se trata de un lujo demasiado caro. Supone no destinar tiempo de explotacin y adems en el corto plazo tiene un coste. El problema est que sin este tiempo destinado, la cuenta de resultados en el medio plazo se reduce. Si envas a tus empleados clave a formarse o les das tiempo para que lo hagan traern posibilidades para vender mejor a tus clientes. Es una baja inversin, con altas posibilidades de retorno. Empresas reto-dependientes: su ADN es solucionar problemas, nuevos retos, aquello que nunca se ha probado, ellas tienen que ser las primeras en hacerlo/probarlo. El problema de este tipo de empresa es que educan a sus trabajadores a buscar retos, con lo que la cultura de la empresa implica que nunca se repite nada, as que es muy difcil rentabilidad el conocimiento conseguido. Esta es una de las problemticas de agencias creativas de primer nivel. Nunca se repiten, no es motivante para sus equipos. Si repiten, el talento de va. Su modelos es difcil de rentabilizar a no ser que sepan capturar el valor que aportan monetariamente (cobrar ms alto). Empresas en equilibrio: hay empresas que saben mutar, saben cuando toca investigar, cuando buscar nuevos retos y cmo explorar su conocimiento. Esto supone en muchos casos que perspectiva del tiempo a largo plazo. No hay prisa, el

equilibrio es una lucha constante en el tiempo, no una foto en un momento determinado. En general el tipo de managers de estas empresas son conscientes de que su principal activo son las personas y el conocimiento que estas desarrollan. Este tipo de empresas y de managers son escasos. Knowledge is the main asset Esta reflexin, que nace de un sector tan competitivo como los servicios profesionales, se puede trasladar a cualquier organizacin de personas y departamentos dentro de una misma empresa. La gestin del conocimiento de una organizacin no se basa en un software comprado y difcil de utilizar, sino tiene que ver con el tiempo de las personas. La dificultad est en poder medir el impacto del crecimiento del conocimiento en el crecimiento de la cuenta de resultados. En general la formacin dentro de grandes organizaciones produce ms eficiencia de tiempo de un grupo de personas, pero estas eficiencias no se controlan ni se gratifican. Si trabajas en una empresa se asume que tienes un nmero infinito de horas que deben de estar dedicadas a proyectos. El tiempo dedicado a investigar cosas por tu cuenta (que te pille tu jefe leyendo algn blog como este) se considera una prdida de tiempo. Lstima que en muchas empresas la investigacin de nuevos elementos depende de la voluntad de mismos empleados.

No solo las grandes empresas pueden aprovechar la sabidura de sus empleados Juan Carlos Leiva

Podemos propiciar cada vez ms empresas y organizaciones que gestionen su conocimiento y con ello incrementen su competitividad

En el entorno competitivo que vivimos actualmente, uno de los factores que las empresas usan cada vez ms como ventaja competitiva es el conocimiento.

Tanto las empresas jvenes en sectores altamente dinmicos (tecnologas de informacin y comunicacin, biotecnologa, servicios, entre otros) como las de sectores tradicionales maduros (agropecuario, alimenticio, etc.) hacen cada vez ms esfuerzos por crear, usar y compartir el conocimiento.

Precisamente la gestin del conocimiento es eso: cmo puede hacer la empresa u organizacin para que las personas que trabajan en ella logren crear, usar y compartir el conocimiento? Esto debe verse desde una perspectiva estratgica que va ms all del uso de sistemas informticos.

Uno de los autores ms importante en la materia, el profesor Nonaka, propone que hay dos tipos de conocimientos en las empresas y organizaciones. Uno que es explcito, por ejemplo, el que est contenido en los documentos oficiales, manuales y procedimientos de las empresas. El otro es tcito y no est escrito, se halla en las mentes y prcticas de las personas.

Un ejemplo concreto: en un restaurante el conocimiento explcito est en las recetas y procedimientos que sigue el chef y sus colaboradores, pero el tcito es aquel toque personal que solo el chef sabe y que incluso si le pedimos que lo razone, explique o escriba quiz no sepa hacerlo.

Entonces, qu podemos entonces hacer en nuestras organizaciones para gestionar adecuadamente el conocimiento? Solo las empresas grandes pueden hacerlo?

Las cuatro dimensiones

Iniciemos respondiendo la segunda pregunta. Toda empresa sin importar su tamao o sector puede gestionar su conocimiento.

Siguiendo a Alegre y otros autores, hay cuatro dimensiones claves en las cuales se puede administrar o gestionar el conocimiento en las empresas:

1) La forma mediante la cual se crea el conocimiento internamente. En este punto es muy importante la relacin entre el conocimiento explcito y tcito.

Un primer punto es el nivel de formacin de nuestros colaboradores. Por ello es importante contar con polticas para incentivar la formacin y capacitacin de las personas. Segundo, crear los espacios para la generacin del conocimiento, por ejemplo reuniones para compartir informacin, resolver problemas concretos, conocer mejores prcticas o simplemente aprender de los errores o aciertos de las personas.

Igualmente importante es incentivar el trabajo en equipo dentro de las empresas, preferiblemente mezclando personas con diversos saberes y perspectivas.

2) La forma mediante la cual se integra conocimiento externo a la empresa. Es la capacidad de la empresa para relacionarse con el entorno externo y aprender de l.

Conocer sobre los competidores y sus mejores prcticas, relacionarse con otras empresas y crear conocimiento conjunto (va alianzas, acuerdos o sencillamente relaciones informales). Asimismo hay sectores como el acadmico, gubernamental y bancario que son importantes de considerar

para aprovechar el conocimiento que se puede adquirir de ellos, por ejemplo, va programas de capacitaciones, asesoras y asistencia tcnica, entre otros.

Una vez que la empresa logra todo ese flujo y trnsito de ideas y conocimiento, hay que plantearse cmo lo almacenamos y hacemos disponible a toda la organizacin.

3) La forma mediante la cual almacenamos el conocimiento y lo hacemos de fcil acceso. En este sentido, las tecnologas de informacin y comunicacin son la mejor aliada.

Esto implica por un lado, quiz, contratar asesoras y paquetes computacionales especficos o utilizar opciones abiertas en Internet. Estamos hablando, en los trminos ms sencillos, desde repositorios, bases de datos, uso de espacios virtuales (Intranet, bibliotecas virtuales, foros, wikis, videoconferencias, etc.) hasta sistemas informticos a la medida de las necesidades de la empresa.

4) Cmo la cultura organizacional refuerza lo anterior . Esto es conformar una cultura empresarial proclive y abierta a la comunicacin entre todos los niveles y formaciones, que propicie el dilogo y debate. Que la comunicacin sea franca y abierta, donde se aprenda de los errores, haya confianza entre jefes y subordinados, donde se fomente la cooperacin, el aporte de ideas, el compromiso con el mejoramiento continuo. Que exista cierta tolerancia al riesgo y los errores que esto con lleva.

Con esta conjugacin de factores podemos propiciar cada vez ms empresas y organizaciones que gestionen su conocimiento y con ello incrementen su competitividad.