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RESUMO RECRUTAMENTO E SELEO Aula 011 Estrutura da rea de Recursos Humanos Estrutura da rea de Recursos Humanos RH diferente de Departamento Pessoal. RH = Gesto de Pessoas DP = Aspectos burocrticos e legais A rea de RH pode ser dividida em seis grandes processos ou sistemas: A A D R M M Agregar pessoas = Recrutamento e seleo Aplicar pessoas = Desenho de cargos, avaliao de desempenho Desenvolver = Treinamento, mudanas comunicao Recompensar = Remunerao, benefcios e servios Manter = Disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho, relaes com sindicatos Monitorar = Banco de dados, SIG Processo I Agregar Pessoas: Recrutamento e Seleo RECRUTAMENTO diferente de SELEO. Recrutamento: Busca no mercado (jornais, agncias, indicaes, banco de CV, etc) ou internamente o profissional. Seleo: Seleciona/separa aqueles que inicialmente se adequem ao perfil da empresa. Identifica as competncias necessrias. Processo II Aplicar pessoas Desenho de cargos e Avaliao de Desempenho Processo de incorporao das pessoas empresa, tanto no aspecto da socializao do funcionrio quanto em relao ao seu desempenho na funo. Cultura Organizacional: Maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas que so compartilhadas por todos os membros da organizao e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no servio da organizao. Aspectos que possibilitam compreender a cultura de uma organizao: i. Histrico da criao: Informaes sobre sua insero no contexto poltico e econmico e a histria do criador. ii. Incidentes crticos: Crises, expanses, fracassos ou sucessos incorporam a histria da empresa, passando a formar a cultura da organizao. iii. Socializao de novos membros: A integrao do indivduo organizao o memento no qual valores e condutas, que j se tornaram hbito comum dos funcionrios, so transmitidos e incorporados pelos novos membros. iv. Polticas de RH: Os padres culturais de uma organizao tambm podem ser compreendidos por meio de suas polticas tcitas. v. Processo de comunicao: Elemento essencial no processo de criao, transmisso e cristalizao da cultura. vi. O processo de trabalho e a organizao do poder vii. Avaliao de desempenho Processo III: Recompensar pessoas Remunerao, benefcios, incentivos Remunerao: o processo que envolve todas as formas de pagamento dos funcionrios e recompensas decorrentes de seu desempenho. A remuneraes total de um funcionrio compe-se: Salrio: Pode ser fixo, varivel ou uma combinao de ambos. Incentivos salariais: geralmente esto associados ao bom desempenho do funcionrio, pagos na forma de bonificao, prmios, etc. Benefcios: Seguro de vida, planos mdicos, veculos, etc.

Motivao:Pirmide das necessidades de Maslow: Auto Realizao Auto estima Amor e pertencimento (sociais) Segurana Fisiolgicas Fatores financeiros e no financeiros podem motivar o funcionrio. Processo IV: Desenvolver pessoas Treinamento e Desenvolvimento COMPETNCIAS: C Conhecimento = Saber H Habilidade = Saber fazer A Atitude = Querer fazer Competncia: Habilidade para agir de forma consciente e responsvel. Saber agir de forma consciente e responsvel. Desenvolvimento da competncia essencial (diferencial acrescentado ao quadro organizacional da empresa), atravs de: Investir no treinamento contnuo dos funcionrios; Usar de forma contnua as competncias no cotidiano; Desenvolver suas competncias organizacionais por meio do trabalho em equipe. O processo de T&D deve estar intimamente ligado estratgia da empresa. Processo V: Manter pessoas Qualidade de vida, participao dos funcionrios nas decises, enriquecimento da tarefa, melhoria das condies do ambiente de trabalho Esse processo liga-se a aspectos disciplinares, de higiene, de sade, segurana e qualidade de vida na empresa. Esses aspectos dependem do sistema administrativo da empresa. Tais sistemas podem ser: Sistema autoritrio-coercitivo: Baseado na falta de confiana nos funcionrios que raramente se sentem livres ou motivados. Sentem medo de ameaas e punies. Fluxo de informaes de cima para baixo, com decises centralizadas na cpula. Sistema autoritrio-benevolente: As pessoas no se sentem livres, mas so motivadas por recompensas ou punies. As polticas so definidas pelo topo hierrquico de uma empresa e as decises previamente prescritas so impostas aos nveis mais baixos. Sistema consultivo: Faz com que as pessoas se sintam relativamente livres e tambm so motivadas por recompensas. As polticas e decises gerais so feitas no topo e as decises especficas so delegadas aos nveis mais baixos. Sistema participativo: As pessoas se sentem livres e so motivadas por recompensas financeiras e pela participao e envolvimento na fixao de objetivos da organizao. O processo de manuteno das pessoas, se liga s normas e procedimentos organizacionais, desenvolvidos e acompanhados pela rea de RH. Buscam garantir a integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade que esto relacionados s tarefas especficas do seu cargo e ao ambiente fsico no qual so executadas. Processo 6: Monitorar pessoas Sistema de Informaes Gerenciais, Banco de Dados Os processos anteriores so medidos e acompanhados a fim de que sejam monitorados. Aula 012 O que Recrutamento Aula 013 Recrutamento Interno e Externo Convocao de pessoas para o preenchimento de uma vaga.

Reunio, convocao, alistamento de pessoas para um determinado fim. Chiavenato: Processo de atrair um conjunto de candidatos para um cargo especfico. Mercado de Trabalho: Quantidade total de vagas oferecidas. Mercado de Recursos Humanos: Total de profissionais disponveis Mercado de TRABALHO em OFERTA: Significa que existe abundncia de vagas, um excesso de oportunidades de emprego. Mercado de TRABALHO em PROCURA: Significa que existe uma escassez de vagas. Mercado de RECURSOS HUMANOS em OFERTA: Significa que h um excesso de profissionais disponveis, procura de emprego. Mercado de RECURSOS HUMANOS em PROCURA: Significa que h poucos profissionais disponveis para preencher as vagas. Impacto da interao do Mercado de Trabalho e Mercado de RH nas prticas de RH Mercado de TRABALHO procura (mais candidatos que vagas): No h necessidade de grandes investimentos por parte da empresa para atrair candidatos. Os processos de seleo tornam-se mais rigorosos e rgidos. Os investimentos em treinamento de pessoal so menores. O nvel de salrios e benefcios, quando se h excesso de candidatos tambm menor. Mercado de TRABALHO em oferta (mais vagas que candidatos): As empresas passam a investir mais pesadamente para atrair os candidatos adequados. Os processos de seleo ficam menos rgidos e rigorosos. H investimentos em treinamento e desenvolvimento e nfase ao recrutamento INTERNO, pois no encontram profissionais preparados no mercado. Os salrios e benefcios so maiores. Os candidatos tornam-se mais exigentes e tendem a escolher e a selecionar as melhores organizaes. Recrutamento Interno e Externo Recrutamento interno: candidatos oriundos da prpria empresa. Recrutamento externo: Candidatos oriundos de outros locais, fora da empresa. Recrutamento Interno Vantagens: i. Melhor aproveitamento do potencial humano da organizao. ii. Maior motivao e encorajamento ao desenvolvimento profissional dos demais funcionrios; iii. Permanncia e fidelizao do funcionrio organizao. iv. Desnecessidade do processo de socializao organizacional de novos membros. v. Menor onerosidade do processo. Desvantagens: i. Bloqueio entrada de novas ideias, experincias e expectativas na organizao. ii. Manuteno da rotina atual, iii. Conservao da cultura organizacional existente. iv. Pode gerar competio entre candidatos vaga e, como somente um candidato ser aprovado, o RI pode criar descontentamento entre funcionrios preteridos na seleo. Para evitar esse problema o RH deve definir e divulgar a TODOS, igualmente, os critrios que sero utilizados na escolha do candidato (tempo de casa, formao, objetivos alcanados pelos funcionrios, conhecimentos especficos ligados funo, perfil dos candidatos, estratgia da empresa) v. Dificulta a renovao do capital intelectual da empresa. vi. Diminuio da competitividade da empresa. Tipos de Recrutamento Interno

Recrutamento Informal: Tipo mais simples e comum. Os candidatos so conhecidos e as oportunidades aparecem dentro do setor, departamento ou seo em que o funcionrio trabalha. um processo reativo, que s disparado quando a vaga precisa ser preenchida com certa urgncia. Normalmente utilizado em pequenas empresa. Recrutamento por divulgao de vaga: Todos os candidatos da organizao participam. A promoo igualitria de oportunidades possibilita o sentimento de justia entre os funcionrios. Pode ser lento e de difcil execuo. Exige que se defina e que se comunique com clareza os critrios de seleo. Recrutamento Interno Focalizado: Considera candidatos de toda a organizao, porm sero considerados somente aqueles que apresentam as competncias necessrias para o preenchimento da vaga. Os aptos so convidados a participar do processo. Recrutamento para Sucesso: As empresas que apresentam planos de carreira, planejam ordenadamente a sucesso de funcionrios para as suas vagas, principalmente as ligadas gerncia.

Recrutamento Externo Fontes de recrutamento externo: Cadastro de candidatos da prpria empresa (processos anteriores) Escolas e cursos tcnicos, faculdades, universidades Entidades de classe Anncios de vagas em locais visveis da empresa; Cadastros de outros recrutadores e grupos informais; Intercmbio entre empresas; Sites especializados; Outplacement; Anncios em jornais Agncias de emprego ou headhunters; Site da prpria empresa. Vantagens i. Incentiva a interao da organizao com o Mercado de RH, permitindo a incorporao de pessoas que renovem os ares da organizao com seus talentos, habilidades e expectativas; ii. Implementao de novas ideias, iniciativas, conhecimentos. iii. Capital intelectual torna-se mais rico e variado. Desvantagens i. Pode gerar desmotivao dos atuais funcionrios; ii. Pode reduzir a fidelidade dos funcionrios; iii. Requer a aplicao de tcnicas seletivas. iv. Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios; v. Apresenta maiores custos, vi. mais demorado. Pirmide de Recrutamento: Somente uma pequena parcela dos candidatos que entra em contato com a oferta de uma vaga concorrer efetivamente no processo seletivo. Por isso, o profissional de RH, sabendo dessa realidade, precisa atingir uma quantidade de candidatos suficiente para preencher de forma adequada a oportunidade de empresa.

Fluxograma do Processo de Recrutamento: Fluxograma: Diagrama que apresenta um fluxo de procedimentos, informaes e documentos. Permite descrever de maneira sinttica circuitos ou procedimentos complexos.

Passos do Fluxograma de Recrutamento 1. DEFINIO DA FILOSOFIA DE TREINAMENTO: Definir se a escolha se dar por RI ou RE. Decidir se buscar algum com competncias especficas ou algum que poder assumir novas posies no futuro, depois de passar por treinamentos. Definir se a escolha dos candidatos se basear na resoluo das necessidades de curto ou de longo prazo da empresa. 2. PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO: Estimar o nmero de contatos de candidatos, com base no nmero de vagas. Verificar a descrio das funes do cargo. 3. PLANEJAMENTO DO RECRUTAMENTO: Definir as fontes de recrutamento Onde buscar os candidatos; Os anais de comunicao com os candidatos; As formas de atrair os candidatos Divulgao A preparao dos recrutadores. 4. ATIVIDADES DE RECRUTAMENTO: Incio da parte operacional do recrutamento. Abertura da vaga Anncio Acompanhamento dos contatos realizados e manuteno de registros. 5. AVALIAO DO RECRUTAMENTO: Medio da qualidade do processo de recrutamento. Nmero de funes preenchidas. Preenchimento das funes em tempo hbil. Custo por funo preenchida. Relao quantidade de candidatos x vaga Custos dos anncios em meios de comunicao. Taxas cobradas por empresas de recrutamento, etc. Recrutamento e Seleo: ETAPAS DE UM MESMO PROCESSO Aps a realizao dos procedimentos do fluxograma do processo de recrutamento, o recrutador ter, como resultado final de seu trabalho, um certo nmero de candidatos que apresentam as caractersticas e competncias requeridas pela descrio prvia do cargo solicitado. Terminado o Recrutamento, inicia-se a seleo, segunda parte do processo que conta com a anlise do currculo, da ficha cadastral, questionrios e entrevistas de pr-seleo.

Aula 14 Seleo de Pessoas Seleo: Atividade mais detalhada do processo de agregar pessoas. Selecionar escolher o melhor candidato para o cargo. por meio da seleo que a organizao elege, dentre os candidatos recrutados, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a vaga disponvel. Trata-se de um processo de comparao: A. Comparao entre os perfis dos diversos candidatos; B. Comparao relativa s exigncias do cargo e as competncias dos candidatos; C. Comparao entre as expectativas do candidato e as condies oferecidas pela empresa. Estgios do Processo de Seleo: A T A D ATRAO: Aes para atrair os candidatos. Anncios em jornais, agncias de emprego, anncios nos quadros internos da empresa, headhunters, etc. TRIAGEM: Aes voltadas para a eliminao de candidatos no qualificados. Pr-seleo. AVALIAO: Avaliao dos candidatos pr-selecionados. Avaliao das competncias. Entrevistas, testes de conhecimento, dinmicas, testes psicolgicos, etc. DECISO: Aes para a deciso sobre quem sero os candidatos finais. Nessa fase, dever haver uma ao conjunta entre o RH e o gestor da rea solicitante. Tipos de Seleo: Modelo de Colocao: Um candidato para uma vaga.

C
Modelo de Seleo. Vrios candidatos para uma vaga

C C C
Modelo de Classificao. Vrios candidatos para vrias vagas.

C C C
Tcnicas de Seleo Entrevistas

V V V

Tcnica mais utilizada a mais importante. Busca a identificao de momentos da vida profissional do candidato, traos de personalidade, histrico pessoal, acadmico, etc. Provas de Conhecimento Bastante utilizadas para vagas muito tcnicas (conhecimento geral ou especfico). Testes Psicolgicos: Somente podem ser aplicados por psiclogos. So amplamente utilizados em processo seletivos e permitem identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptides do candidato que podem no estar to explcitas no mento em que ele se apresenta. H dois grupos de testes psicolgicos: Psicomtricos: Medem aptides individuais, que so comparadas pelo psiclogo com escores ou pontuaes anteriormente avaliadas. (Testes de QI, Teste de Rorschach. De Personalidade: Identificam traos da personalidade do sujeito. Ex.: Inventrios de Interesses, de Motivao e de Frustrao. Tcnicas Vivenciais: Procuram avaliar como o candidato reage a situaes que podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido. Possibilitam verificar a maneira como cada candidato se relaciona com as demais pessoas.

Em Resumo: Partes do Processo seletivo: 1. Planejamento do Processo de Seleo: A rea de RH deve manter proximidade com as diversas reas da organizao. Conhecimento profundo do negcio, as funes e atividades de cada rea. 2. Recrutamento: Realizao de estudos e pesquisas preliminares que possibilitem conhecer melhor o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos de uma determinada funo ou profisso. Utilizao de mltiplas fontes de recrutamento externo, mandando relaes com entidades de classe, instituies de ensino, empresas de recrutamento e headhunters.

3. Pr-Seleo: Identificao dos candidatos que sero encaminhados ao processo seletivo. Alguns testes e questionrios podero ser respondidos pelos candidatos.

4. Seleo: (Agregar pessoas): Avaliao aprofundada. Utilizao de vrias tcnicas.

5. Escolha do candidato: Com base nas etapas anteriores.

Aula 015 Entrevistas de Seleo Entrevista: Tcnica mais utilizada nos processos seletivos.

Fatores: baixo custo, facilidade de aplicao, adaptao desta tcnica a diversas fases do processo seletivo, riqueza de informaes, sensaes e impresses sobre o candidato. Permite o contato direto com o candidato, possibilitando sanar dvidas e esclarecer alguns pontos que possam ter surgido no processo de recrutamento ou mesmo durante a aplicao de outras tcnicas de seleo. A entrevista deve ser planejada e aplicada de forma organizada e, sempre que possvel, ser utilizada em conjunto com outras tcnicas que permitam avaliar as diversas facetas do candidato. Para Torres, tal tcnica deve ser utilizada como recurso complementar do processo seletivo. Tipos de Entrevista: 1. Entrevista no estruturada: No dirigida. informal e d maior abertura ao candidato. Dever ser feito um esboo prvio (breve) das perguntas primordiais. Ideal para processos iniciais de seleo. O entrevistador pode se esquecer de abordar algum ponto importante, da a necessidade de um esboo prvio das questes a serem abordadas. 2. Entrevista Planejada: Mtodo mais utilizado. Segue um roteiro desenvolvido pelo selecionador antes do processo de seleo. O mesmo roteiro dever ser utilizado para todos os candidatos. Devem ser utilizadas questes abertas com todos os aspectos que devem ser abordados na entrevista. Evita que o entrevistador se esquea de abordar algum ponto importante, facilita a comparao entre as entrevistas dos diversos candidatos, permite estabelecer maior empatia e conexo com o candidato. 3. Entrevista Comportamental: Entrevista por competncias. Busca identificar o contexto, comportamento e ao do candidado diante de situaes expostas durante a entrevista. Permite avaliar as habilidades do candidato, desenvolvidas ao longo de sua trajetria profissional, referentes aos cargos que ocupou. Utiliza-se de fatos passados. Sero feitas perguntas abertas ligadas a situaes profissionais que ocorreram. Verificao de competncias tcnicas e comportamentais atravs de questionamentos que levaro o candidato a uma resposta completa composta de trs partes: - Contexto: Como era a situao - Ao: o que o candidato fez. - Resultado: quais os resultados obtidos a partir da ao tomada. Dever haver cuidado na elaborao das questes. 4. Entrevista Situacional ou de Simulao: Simula uma situao que pode ocorrer no cotidiano do candidato no desempenho do cargo. Aplicada quando o avaliado no tem experincia no cargo e aspira a uma promoo. Exerccios ou simulaes de situaes que podem ocorrer no cotidiano da funo pretendida.

Outros usos da Entrevista: A entrevista poder ser utilizada, tambm, como forma de acompanhamento e avaliao do funcionrio no desempenho de suas funes, bem como no momento em que o funcionrio se desliga da empresa. Exemplos: a) Entrevista de Triagem ou de Pr-Seleo: Utilizada durante o processo de Recrutamento. De carter superficial e busca estabelecer alguns pontos do currculo do candidato bem como analisar a forma de ele se expressar. Permite uma primeira impresso a respeito do candidato. Deve ser mais objetiva. Questes bsicas devero ser levantadas. b) Entrevista de Avaliao: Busca avaliar o desempenho dos funcionrios em relao s metas e objetivos da empresa. Pode ser utilizada para verificar necessidades de treinamento, para classificar o funcionrio e habilit-lo a participar de um processo de promoo, para avaliar a conduta e o comportamento do funcionrio e em processos de avaliao organizacional. Trata-se de uma ao de orientao e no de punio. c) Entrevista de Ao Disciplinar: Realizadas quando o funcionrio realiza ao ou adota um comportamento que fere os cdigos de conduta da empresa. A abordagem do funcionrio deve ser feita pelo entrevistador com base no cdigo de conduta da empresa e a legislao trabalhista que determina os direitos e responsabilidades do empregado. A penalidade a ser aplicada deve se rproporcional gravidade do fato e estar amparada por Lei. Deve ser dado ao funcionrio a oportunidade de explicar sua verso dos fatos, mas deve-se deixar claro que a punio ser aplicada. d) Entrevista de Desligamento: Realizada nos casos de afastamento voluntrio ou demisso do funcionrio.

Aula 016 Estrutura de uma Entrevista de Seleo Antes da Entrevista: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Atualizar a descrio do cargo. Discutir com a rea solicitante se ocorreu alguma mudana na descrio do cargo em aberto. Conhecimento das competncias exigidas pelo cargo e do trabalho realizado pela rea solicitante. Agendamento das entrevistas. Preparao do local onde se realizar a entrevista e os documentos necessrios. Evitar interrupes.

Rapport: Estabelecimento de um clima de confiana. Encontrar interesses comuns, explicar os passos da entrevista, manter uma postura interessada.

Durante: Coleta de dados familiares: Condio atual de moradia, contribuio com a renda familiar, estado civil, etc.

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Coleta de dados sociais: Hobbies, ajustamento social, com a famlia. Imparcialidade, preocupar-se com as competncias e comportamentos importantes para o cargo. Evitar pr-julgamentos. Buscar verificar os valores dos candidatos, tentar perceber inadequao/adequao do candidato com a cultura da empresa. Verificar se valores dos candidatos no se chocam com a cultura da empresa. Histrico Escolar: Evoluo do histrico escolar (repetncias), disciplinas preferidas, verificao de rea de interesse. Verificar compatibilidade de horrios quando o candidato estudar. Histrico profissional: Verificar estabilidade profissional. Motivaes que levaram o candidato a sair das empresas anteriores, sucessos e frustraes profissionais. Perspectivas e expectativas profissionais. Buscar conhecer as aspiraes, metas e objetivos. Avaliar futuro da carreira. Explicaes sobre o cargo: Dadas pelo selecionador. Breve relato das atividades, dificuldades e responsabilidades, salrio, benefcios, horrio e local de trabalho, folgas e plantes, viagens, etc. Anlise do interesse pelo cargo: Verificar o real interesse do candidato pela vaga. Verificar se o candidato est pronto para assumir o cargo. Encerramento: Evitar criar expectativas no candidato caso durante a entrevista o entrevistador perceba que o candidato no prosseguir no processo seletivo. Aps: Avaliao da entrevista: Anlise comparativa dos candidatos, reunio com a rea solicitante repassando as informaes sobre cada candidato.

Aula 017 Provas de Conhecimento e Testes Psicolgicos Entrevistas de seleo: Buscam o histrico do candidato. Dinmicas: Comportamento do candidato quando em interao com outras pessoas. Provas de Conhecimento: Buscam avaliar conhecimentos tcnicos ou gerais que o candidato possua. Podem ser: Provas de conhecimentos gerais: Buscam avaliar a bagagem cultural do condidato de uma forma ampla e geral. Em geral, tm pouca relao com a funo a ser e exercida. Ex.: Redao Domnio da linguagem, capacidade argumentativa Provas de conhecimentos especficos: Medem conhecimentos relacionados ao desempenho da funo. PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Provas de Conhecimento: Avaliam Capacidade e Conhecimento. Testes Psicolgicos: Avaliam aptides. CAPACIDADE

APTIDO

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Habilidade adquirida. Habilidade para desenvolver determinada atividade. Adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptido por meio de treinamento. Depende da aptido. X

Predisposio natural para determinada atividade ou trabalho. Habilidade potencial. Nasce com a pessoa. Habilidade que se encontra em estado latente, inativo e que poder ser desenvolvida, por meio de exerccio ou prtica. Pode ser transformada em capacidade.

Psicologia Organizacional: Vertente cujo objetivo principal est em analisar e compreender os diferentes fenmenos sociocomportamentais do indivduo que est inserido no ambiente de trabalho. A psicologia organizacional atua em vrios processos da rea de RH: 1. Aplicar pessoas: Subsidia diretamente as tomadas de decises, com base nos testes psicolgicos, provas situacionais, dinmicas de grupo, dentre outras tcnias. 2. Manter pessoas: Estudo e planejamento de aes que visem desenvolver aes na rea da sade do trabalhador, observando nveis de preveno, reabilitao e promoo de sade. 3. Desenvolver pessoas: elaborao de programas de melhoria de desempenho de forma a aproveitar melhor o potencial dos funcionrios, levando em conta os aspectos motivacionais.

Testes Psicolgicos: Conjunto de provas que se aplica com o objetivo de avaliar o desenvolvimento mental dos indivduos, bem como suas aptides, habilidades e conhecimentos. uma medida de desempenho ou de execuo, seja por meio de operaes mentais ou manuais. Apresentam uma medida objetiva e padronizada do comportamento humano, que possibilita a comparao dos resultados obtidos por um determinado candidato com padres baseados em pesquisas estatsticas. Os testes psicolgicos avaliam APTIDES. As provas de conhecimentos gerais e especficos no so hbeis para medir/identificar as aptides. Tipos de Testes Psicolgicos: 1) Testes Psicomtricos (Ex.: Teste de QI.) Medem aptides individuais. 2) Testes de Personalidade: Identificam aspectos motivacionais e de distrbios de personalidade. Anlise do comportamento, presses e conflitos que fazem parte da personalidade do candidato e que, de alguma forma, podem influenciar seu deempenho no cotidiano da funo pretendida. Tipos de testes de personalidade: a) Projetivos: O candidato associa contedos internos pessoais a estmulos apresentados. A pessoa projeta sua personalidade, dando respostas pessoais. Ex.: Teste de Rorschach, Teste da rvore, Teste de Percepo Temtica (TAT) b) Testes Expressivos (CNH) Aspectos ligados emoo, agressividade. PMK Teste Psicodiagnstico Miocintico.

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c)

Inventrios: Instrumentos para mensurao de caractersticas emocionais, motivacionais e de comportamento. Srie de afirmaes ou opes entre as quais o candidato deve escolher as mais adequadas pessoa. Inventrio de Motivaes: Analisa quais fatores motivacionais mais incentivam o candidato a buscar seus objetivos. Inventrio de Frustrao: Identifica como o candidato lida com o insucesso e como reage a fatos que frustram suas expectativas. Inventrio de Interesses: Busca identificar as reas de interesse do candidato. Os inventrios apresentam limitaes: possibilidade de simulao por parte do candidato. O candidato poder escolher as alternativas que, para ele, so socialmente mais aceitas.

Aula 018 Tcnicas Vivenciais de Seleo Em resumo: Tcnicas Seletivas: Entrevistas de seleo Provas de Conhecimento (Gerais ou Especficos) Testes Psicolgicos: Psicomtricos e de Personalidade (Projetivos, Expressivos e Inventrios) Tcnicas Vivenciais

Tcnicas Vivenciais: Permitem verificar o comportamento da pessoa em grupo. Baseadas na dramatizao. As tcnicas vivenciais colocam o candidato frente a frente a uma situao real, de acordo com o que enfrentar no cotidiano de seu trabalho A dramatizao utilizada no processo seletivo inspirada no psicodrama. Nessa tcnica, cabe ao selecionador observar o relacionamento do grupo durante o processo. As tcnicas vivenciais dependem tanto do planejamento dos organizadores quanto da participao dos candidatos e do modo como interagem entre si. Por isso, uma mesma dinmica pode apresentar resultados completamente diferentes, de acordo com o grupo de candidatos participantes. Tipos de Tcnicas Vivenciais: a) Provas Situacionais: So relacionadas s tarefas do cargo. Complementam as provas de conhecimento especfico e tm o objetivo de observar o candidato no exerccio da funo.

b)

Psicodrama: Atribui-se ao candidato um determinado papel social cujas caractersticas e funes guiaro sua conduta. um tipo de representao, ficando o candidato para expressar seus sentimentos, dvidas, angstias, valores e emoes.

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c)

Dinmicas de Grupo: Jogos de grupo, para os quais o recrutador define uma situao estruturada que guiar a interao dos candidatos. O principal objetivo da dinmica observar as competncias e habilidades que esto direta ou indiretamente relacionadas ao cargo.

O que psicodrama? Tcnica para avaliar relaes interpessoais que ocorrem em um grupo. Utilizada para avaliar o funcionamento do consciente e do inconsciente humanos mediante a ao. Seu objeto de estudo principal a articulao entre o individual e o coletivo, ou ainda, entre o indivduo e seu contexto social. A prtica psicodramtica inicia-se pelo envolvimento das pessoas com um TEMA (pode estar relacionado ao desempenho das tarefas). Avaliam-se, dentre outras coisas: a reao das pessoas ao que as outras falam, exposio das ideias, espontaneidade, criatividade. Dinmicas de Grupo: Pode avaliar aspectos como liderana, capacidade de comunicao, esprito empreendedor, conhecimento profissional, capacidade de cooperao, aptides, personalidade, inteligncia, capacidade de argumentao e de lidar com opinies diversas. Baseiam-se em conceitos como comunicao, criatividade e tomada de deciso em grupo.

Papel do Selecionador: Foco nas qualidades do candidato: O selecionador, a aplicar uma dinmica de grupo, deve sempre considerar quais so as caractersticas individuais visadas pela organizao. No deve perder de vista a cultura da empresa e as competncias que esto sendo avaliadas. Deve, ainda, observar atentamente o comportamento dos participantes (candidatos) na dinmica. Imparcialidade na Avaliao: O selecionador deve esclarecer que todos os candidatos sero avaliados de forma igual e imparcial, independentemente de seus ttulos, posies hierrquicas ou sociais. (oportunidade e responsabilidade iguais). Planejar importante: Observao de fatores como: Grau de instruo dos participantes; idade e suas respectivas experincias profissionais; competncias a serem avaliadas; tamanho do grupo; condies do espao fsico; tempo disponvel para a realizao da dinmica; material a ser utilizado.

Etapas da Dinmica 1. Abertura: Apresentao do selecionador, da empresa e do cargo disponvel (brevemente). 2. Apresentao: Os candidatos apresentam-se com informaes a seu respeito. 3. Aplicao da dinmica: Atribuio de uma tarefa aos candidatos, de acordo com as competncias ou caractersticas que se quer avaliar, que deve ser cumprida em um determinado tempo. 4. Fechamento: Encerramento da realizao da tarefa, discusso sobre o que aconteceu, o que se pode extrair daquela vivncia. Aula 019

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Gesto da rea de Recrutamento e Seleo Objetivos da empresa: Sonhos a alcanar Resultados esperados do sistema Metas Caminho a percorrer at o objetivo. O processo de administrar ocorre sempre que uma pessoa utiliza um recurso para atingir um objetivo. A finalidade do processo de administrar (gerir) garantir a realizao de objetivos por meio da aplicao de recursos. OBJETIVOS: Resultados Esperados do sistema. RECURSOS: Pessoas, informaes e conhecimento, espao, tempo, dinheiro, instalaes, maquinrio, etc. DECISES: Planejamento: Definio dos objetivos e recursos Organizao: Dispor / estruturar os recursos, reunindo-os, de acordo com o planejamento. Direo (ou Execuo): Colocao em prtica dos planos e metas que foram traados. Conduo e coordenao na execuo do que fora planejado. Controle:Verificao se os objetivos alcanados esto de acordo com os objetivos traados. PODC No mbito de toda a empresa ou no mbito de cada departamento. Modelos de Gesto de Pessoas: Modelos de gesto de pessoas articulados como Departamento de Pessoal Modelos de gesto de pessoas articulado como gesto de comportamento Modelos de gesto de pessoas articulado como gesto estratgica Modelos de gesto de pessoas articulado por competncias, no qual as pessoas so vistas como uma fonte de vantagens competitivas para a empresa. Gesto para a rea de recrutamento e seleo Agregar pessoas. PODC aplicado rea de recrutamento e seleo: 1. Planejar: Definidos todos os recursos que sero utilizado sno processo, bem como o passo a passo. No caso do recrutamento e seleo: o incio se d com a solicitao de contratao de um novo funcionrio. Trata-se, portanto, d eplanejar como a contratao ser feita. Passos: o Recebimento do formulrio Solicitao de pessoal devidamente preenchido pela rea solicitante o Verificao da ficha de descrio do cargo em aberto. Verificao junto rea solicitante se essa descrio de cargo se encontra atualizada ou se necessrio modific-la. o Definir pela forma de recrutamento: interno ou externo ou ambos. 2. Organizao: Organizar todos os recursos necessrios para a realizao do processo de seleo. Material, local, fichas de inscrio, etc. 3. Direo (Execuo): Todo o planejamento do processo seletivo ser realizado. O profissional de RH vai realizar os passos para a contratao do funcionrio. 4. Controle: Padronizao dos formulrios a fim de facilitar a fase de controle, que quando todo o processo avaliado, com base nos formulrios preenchidos e que serviram de suporte para o profissional de RH no momento do recrutamento e seleo.

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Tal controle busca a melhoria dos processos de planejamento, organizao e direo. Busca de melhoria contnua com base nos processos anteriores. Trata-se, portanto, da avaliao do processo seletivo. A padronizao dos formulrios permitir a comparao e o acompanhamento dos diversos processos de seleo realizados pela empresa, o que permitir identificar os pontos positivos e os negativos do processo.

Turnover: Um dos indicadores do sucesso (ou no) de um processo seletivo) Taxa de rotatividade de pessoal. Frmula: Nmero de funcionrios desligados / Efetivo mdio da organizao H uma outra frmula para clculo do ndice de turnover para cada ms e que considera o nmero de admisses: Demisses + admisses/2/nmero de funcionrios (do ms anterior) Aula 020 Socializao (Integrao) Organizacional Socializao: Maneira pela qual a empresa recebe os novos funcionrios e os integra sua cultura, s suas normas, aos procedimentos e a seu sistema, de forma a garantir que eles se comportem de maneira adequada e atendam s expectativas da organizao. (Chiavenato). O processo de socializao/integrao faz parte do processo de APLICAR PESSOAS. Aps a deciso final sobre qual candidato ser contratado, inicia-se o processo de admisso, no qual o Departamento de Pessoal assumir a parte burocrtica e legal da contratao. O processo de socializao poder ser realizado em conjunto com o departamento no qual trabalhar o recm contratado. O processo de socializao consiste no processo de incorporao do novo funcionrio pela empresa, de forma a integr-lo sua cultura organizacional, colocando-o a par de suas normas, procedimentos e sistema. Trata-se de um prolongamento do processo seletivo. Durante a socializao, o RH poder obter a confirmao das impresses que teve do candidato entrevist-lo e selecion-lo, na prtica. Pode-se tambm comparar as expectativas criadas tanto pelo funcionrio quanto pela empresa com relao quela contratao.

Conhecendo a Cultura Organizacional Cultura de uma empresa: a maneira como a organizao enxerga a si prpria e como ela se relaciona com o seu ambiente (Chiavenato). Aspectos da Cultura Organizacional 1. Cotidiano ou comportamento observvel: Como as pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, rituais, rotinas e procedimentos comuns. 2. Normas ou regras: envolvem os grupos organizacionais e seus hbitos comportamentais, incluindo os momentos de lazer, as conversas durante as refeies, os momentos/dias recreativos, etc.

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3. Valores dominantes: princpios que sustentam a cultura de uma determinada organizao. (tica, respeito pelas pessoas, qualidade na produtividade, etc). 4. Filosofia administrativa: Modo de pensar da organizao que guia e orienta suas polticas com relao ao corpo de funcionrios, clientes, acionistas, etc. 5. Regras do jogo: Modo de funcionamento e encaminhamento dos processos dentro de uma empresa. 6. Clima organizacional: Sentimento das pessoas com relao ao seu prprio ambiente de trabalho, seus colegas, os clientes e demais elementos externos. Cultura Organizacional (Fleury): Sistema de smbolos que envolve a arte, o mito, a linguagem como instrumento de comunicao entre as pessoas e os grupos sociais. Esses fatores, conjuntamente, permitem elaborao de um conhecimento comum, por parte de todos os indivduos que trabalham juntos, sobre o significado do mundo. Durante o processo de socializao, a organizao tenta adaptar as pessoas sua cultura. Opes de socializao de novos funcionrios Socializao formal: O novo funcionrio separado e diferenciado dos outros, deixando claro seu papel de ingressante. No ter contato, ainda com as atividades inerentes ao seu cargo. Nesse perodo aprender as normas e procedimentos da empresa e entrar em contato com os diversos aspectos de sua cultura. Socializao informal: O funcionrio imediatamente colocado em seu cargo com pouca ou nenhuma ateno especial e comea a desenvolver suas atividades. A socializao pode ser, ainda, individual ou em grupos, sendo que, nesse ltimo caso, depender da existncia de um grupo de novos funcionrios contratados em um mesmo momento. Quanto rigidez e padronizao do processo de socializao ela tambm pode dar-se de duas maneiras distintas: alguns programas de socializao so mais rgidos e outros mais flexveis/variveis. Quanto forma de adaptao deste funcionrio cultura da empresa, a empresa pode verter em dois caminhos: um que visa a manuteno da cultura da empresa, buscando incutir no funcionrios aspectos culturais da organizao. Tal caminho apresenta-se mais rgido e formal. Um segundo caminho o busca a insero de novos valores, novas culturas no ambiente organizacional, o que, diferentemente do anterior, apresenta-se mais informar e flexvel. Principais itens de um programa de socializao: Assuntos organizacionais, direitos e deveres.