Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin I.U.

T Antonio Jos de Sucre Anaco Edo- Anzotegui

Profe: Deismelys

Bachiller: 24.708.935 Rondon Yosleynis

Abril 2013

Qu es un Cargo?
El cargo: se define como la agrupacin de todas aquellas actividades realizadas por un solo empleado que ocupen un lugar especfico dentro del organigrama de la empresa. Entonces podramos decir que la descripcin de cargo no es ms que enumerar detalladamente las tareas y responsabilidades que conforman al mismo y de esta manera diferenciar un cargo de los otros. Esta descripcin debe incluir: Cuales son las competencia del cargo. Cuales son las funciones del ocupante. Cuando hace el ocupante estas funciones. Por que el ocupante hace dichas funciones (objetivo). Como hace el ocupante sus funciones.

Anlisis de cargo
Es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que mas tarde se utilizaran para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones de los mismos. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de la empresa para organizar eficazmente los trabajo de esta, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que los desempean. Este anlisis debe incluir:

Requisitos intelectuales. Requisitos fsicos. Responsabilidades implcitas. condiciones de trabajo.

Fines e importancia del anlisis de cargo

El anlisis del puesto de trabajo ayuda a tomar diversas decisiones relativas a los RRHH, tales como seleccin, promocin, evaluacin del rendimiento y otras actividades y funciones. El anlisis del puesto de trabajo es importante porque proporciona la base para el establecimiento o la reevaluacin de los siguientes temas generales que conciernen a la organizacin: Estructura de la organizacin: ayuda a decidir de qu forma deber dividirse el conjunto total de tareas de la organizacin en unidades, divisiones, departamentos, unidades de trabajo, etc.
Estructura de los puestos de trabajo: ayuda a decidir de qu forma debern agruparse los trabajos en puestos y familias de puestos.

Grado de autoridad: ayuda a comprender la forma en que se distribuye la autoridad de toma de decisiones
Alcance de control: ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerrquica de una organizacin, as como la cantidad y tipo de personas que estn bajo las rdenes de un superior. Criterios de rendimiento: debido a que los criterios de rendimiento se establecen en relacin al puesto de trabajo, puede evaluarse el rendimiento individual y de grupo. Redundancia de empleados: el anlisis del puesto de trabajo ayuda a determinar las redundancias de empleados que se producen durante las fusiones, las adquisiciones y las reducciones del tamao de la plantilla.

Consejo: gua a los supervisores y a las personas interesadas a la hora de dar referencia y preparar historiales personales para los empleados que dejan la organizacin y buscan un nuevo empleo.

El diseo de anlisis de cargo

Tiene una gran importancia sobre la satisfaccin del individuo, su motivacin y los niveles de rendimiento. Dado que el diseo del puesto de trabajo tiene que ver con las caractersticas, cometidos y fines del puesto de trabajo, ste tiene una estrecha relacin con el anlisis del puesto, ya que puede influir profundamente en la productividad del empleado y su calidad de vida.

Desafortunadamente, esta influencia puede ser negativa, como, por ejemplo, cuando da origen al aburrimiento del empleado, al absentismo laboral, al sabotaje... Por lo tanto, el diseo del puesto de trabajo debe abarcar varias caractersticas esenciales:
Variedad de habilidades: grado en el que un puesto requiere llevar a cabo diversas actividades para realizar el trabajo, que suponga el uso de un conjunto de habilidades y caractersticas diferentes de la persona. Significacin del puesto: grado en el que un puesto tiene una importancia sustancial para la vida de otras personas, ya sean de la propia organizacin o del exterior.

Identidad del puesto: grado en el que un puesto requiere hacer en su totalidad un trabajo identificable, es decir, hacer el trabajo desde el principio hasta el final, con un resultado visible.

Autonoma: grado en el que un puesto proporciona libertad, independencia y discrecin a la persona para programar el trabajo y decidir los procedimientos mediante los cuales se llevar a cabo. Retroalimentacin del puesto: grado en el que realizar las actividades que requiere el puesto de trabajo aporta a la persona informacin directa y clara sobre la efectividad de su rendimiento.
Elementos cognitivos del puesto: elementos concretos de un puesto, como la comunicacin, la toma de decisiones, el anlisis o el procesamiento de la informacin. Elementos fsicos del puesto: elementos concretos de un puesto, como iluminacin, colores, sonidos, velocidad o ubicacin.

Las actividades y comportamiento concretos que constituyen el puesto de trabajo se denominan cometidos. El aspecto crucial de un puesto de trabajo es la razn por la que se ha creado y existe, los fines de ese puesto. La intencin de cada puesto de trabajo respecto del producto final de la organizacin influye en su diseo.

Los enfoques que influyen en el diseo del anlisis de cargo son:

Ergonoma: se trata de disear y modelar los puestos de trabajo para que se adecuen a las capacidades y caractersticas fsicas de los sujetos, de forma que puedan realizar mejor sus trabajos.

 La ampliacin del puesto de trabajo: se aaden ms cometidos a un puesto concreto, en lugar de trasladar al empleado de un sitio a otro para que tenga la experiencia de realizar los cometidos de varios puestos de trabajo; supone aadir ms tareas con las mismas caractersticas. El enriquecimiento del puesto de trabajo: supone aadir ms tareas de diferente naturaleza a un puesto de trabajo. Para distinguirlo de la ampliacin del puesto de trabajo, al que a menudo se denomina carga horizontal, el enriquecimiento del puesto de trabajo suele denominarse carga vertical. Mientras que la carga horizontal supone aadir ms tareas con las mismas caractersticas, la carga vertical supone crear un puesto de trabajo con cometidos con muchas caractersticas diferentes; por ejemplo, identidad del trabajo, importancia del trabajo, autonoma, retroalimentacin y variedad de habilidades. La rotacin de puestos de trabajo: no cambia la naturaleza de un puesto de trabajo concreto, pero a menudo permite aumentar con el tiempo el nmero de cometidos que desempea un empleado. Esto permite aumentar la variedad de las tareas que se realizan, as como la identificacin con el trabajo y el logro de metas, ya que el empleado desempea diversos puestos de trabajo.

Dos caractersticas que influyen en el diseo del puesto de trabajo son:

Caractersticas individuales: es esencial conocer las caractersticas del individuo para determinar cul es el diseo ms adecuado y factible. Una forma de lograr un mayor conocimiento de las caractersticas individuales de la persona sera administrando un cuestionario, que mide las preferencias individuales. Otras formas de conocer las caractersticas individuales son mediante la aplicacin de pruebas de personalidad y otros tipos de test.

Sistemas tecnolgicos de la organizacin: el sistema tecnolgico de una organizacin hace referencia a las mquinas, mtodos y materiales que se emplean para obtener el producto. El tipo de tecnologa (en el sistema) puede tener una gran influencia sobre el contenido del anlisis del puesto de trabajo.

Objetivos de la descripcin y el anlisis de cargos

La aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia. Los objetivos del anlisis y la descripcin de cargos en realidad son muchos: - Base para reclutamiento de personal. - Base para la seleccin de personal.

- Base para la capacitacin. - Base para la administracin de salarios. - Facilita la evaluacin de desempeo y verifica el mrito funcional. - Sirve de gua del supervisor y del empleado para el desempeo de sus funciones. - Suministra datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

Tcnicas de anlisis y diseos de cargos

Existen cuatro tcnicas bsicas para la recoleccin de informacin del anlisis de datos: observacin, entrevista, cuestionario y diario o bitcora del titular del puesto (quien ejecuta el puesto actualmente); los cuales se aplican por separado o en combinacin. Observacin: Se acude a la observacin directa de los puestos que requieren actividades manuales, estandarizadas y que son de ciclo breve. El analista de puestos debe observar a una muestra representativa de individuos realizar el trabajo. En general, la observacin no es apropiada si el trabajo comprende actividades intelectuales significativas, como en el caso de un investigador cientfico, abogado o matemtico La tcnica de observacin requiere que el analista est capacitado para centrarse en los comportamientos pertinentes del trabajo. Al realizar una observacin, el analista debe estorbar lo menos posible y situarse fuera del paso para no impedir la realizacin del trabajo. Entrevistas: Por lo regular se entrevista a los titulares al tiempo que se les observa. La entrevista es la tcnica que ms se usa para reunir datos de anlisis de puestos. Por medio de ellas el analista tiene la oportunidad de hablar en persona con los titulares y stos pueden hacerle preguntas a aqul, situacin que se presta para que el analista explique cmo se aprovecharn los conocimientos y la informacin que se adquieran en el anlisis. Las entrevistas se hacen a un solo titular, a un grupo o a un supervisor enterado del puesto. Por lo regular se formulan preguntas estructuradas para poder comparar las respuestas de individuos o grupos. Cuestionarios: Los cuestionarios son el mtodo menos caro de reunir informacin. Es un medio eficaz de reunir grandes volmenes de informacin en tiempos breves. Un

esquema poco estructurado y abierto consistira en pedir a los titulares que describieran ellos mismos su puesto, con sus propias palabras y propias ideas. El formato y el grado de estructura de un cuestionario son temas polmicos. Los analistas de puestos tienen sus preferencias personales en la materia. En realidad, no hay un formato ptimo para los cuestionarios, sin embargo a continuacin se presentan unas recomendaciones: - Hgalo tan breve como sea posible - Explique para qu sirve el cuestionario - Hgalo sencillo - Prubelo (pida que se le sea revisado) antes de aplicarlo Diario o bitcora del titular del puesto: El diario o bitcora es un registro dond e los titulares sealan los deberes de su puesto, su frecuencia y la ocasin en que se cumplen. Esta tcnica requiere que el titular lleve un diario o registro; desafortunadamente, la mayor parte de las personas carecen de la disciplina para ese cometido. Si el diario o bitcora se mantienen actualizados, proveen buena informacin sobre el trabajo; se pueden hacer comparaciones cada da, semana o mes, lo que permite el examen de los deberes rutinarios y no rutinarios del puesto. El diario o bitcora es til cuando se pretende analizar puestos difciles de observar, como los que realizan ingenieros, cientficos y directores

Recopilacin De Informacin Para El Anlisis De cargos

Se requiere mucha informacin para lograr el anlisis de puesto con xito. El analista identifica los deberes y las responsabilidades actuales del puesto. Las funciones bsicas del puesto se determinan en este proceso. Observe la importancia que tienen las actividades de trabajo, las actividades orientadas hacia los trabajadores, as como los tipos de maquinas, herramienta, equipo y apoyos de trabajo usados en el puesto. Esta informacin se usa posteriormente para ayudar a determinar las habilidades requeridas en el puesto. Adems, el analista ve los tangibles e intangibles relacionados con el puesto, como son los conocimientos necesarios, los materiales procesados, y los bienes producidos o los servicios prestados.

Algunos sistemas de anlisis identifican a los estndares de puesto. Se pueden requerir estudios de medicin del trabajo para determinar el tiempo necesario para desempear una tarea. Con relacin al contenido del puesto, el analista estudia el programa de trabajo, los incentivos financieros y no financieros, y las condiciones laborales fsicas. Se identifican aspectos especficos de educacin, capacitacin y experiencia laboral pertinentes al puesto. Debido a que muchos puestos se realizan frecuentemente en conjunto con otros, tambin se observan los contextos organizacional y social. Se deben identificar las habilidades subjetivas requeridas, como lo serian las relaciones habilidades personales, si el puesto requiere que el trabajador sea agradable.

Tipos de datos recolectados en el anlisis de cargos

1. Actividades de trabajo. a. Actividades y procesos de trabajo. b. Registro de actividades (en forma de pelcula, por ejemplo). c. Procedimientos usados. d. Responsabilidad del personal. 2. Actividades orientadas hacia los trabajadores. e. Comportamiento humano, como acciones fsicas y comunicacin en el trabajo. f. Acciones elementales para el anlisis de mtodos. g. Exigencias personales del puesto, como el consumo de energa. 3. Maquinas, herramientas, equipo y apoyos de trabajos utilizados. 4. Tangibles e intangibles relacionados con el puesto. h. Conocimientos manejados o aplicados (como en contabilidad). i. Materiales procesados. j. Productos fabricados o servicios prestados.

5. Desempeo laboral k. Anlisis de errores. l. Estndares laborales. m. Mediciones del trabajo, como el tiempo necesario para desempear una tarea. 6. Contenido del puesto. n. Programa de trabajo. o. Incentivos financieros y no financieros. p. Condiciones laborales fsicas. q. Contextos organizacionales y sociales. 7. Requisitos personales para el puesto. r. Caractersticas personales, como la personalidad y los intereses. s. Educacin y capacitacin requeridas t. Experiencia laboral.

Tcnicas para descripcin de cargos

Observacin Directa Es probablemente la tcnica ms utilizada, se trata de mediante la observacin enumerar y ponderar en tiempo cada una de las acciones que realiza el trabajador. Consistira en hacerlo en diferentes momentos del da y a lo largo de "x" tiempo (una semana).El hecho de hacerlo en diferentes momentos es para minimizar la posibilidad que estes realizando la observacin en un "pico de produccin", que desvirtue tu estudio. Diario Una segunda opcin es contar con la participacin de un trabajador que nos ayude en nuestra causa de analizar los puestos de trabajo. El propio trabajador ser el responsable de realizar su trabajo y al mismo tiempo anotar en un diario la accin y su tiempo de ejecucin. Es cierto, que dicha tcnica tiene un handicap, y es que el trabajador, es probable que altere en sus anotaciones el nmero de acciones y tiempo que realiza con el fin de ensalzar la complejidad de su puesto de trabajo. Obviamente dicha situacin condiciona nuestro anlisis de datos y que no nos permitir discriminar entre aquellas acciones ms importantes y las menos relevantes.

Cuestionario El gran handcap de esta tcnica es realizar un buen cuestionario, estructurado y adecuado a la informacin que necesitamos. Por otro lado tiene la ventaja de que no tiene ninguna limitacin temporal para los trabajadores y que suelen ser annimos, hecho que facilita a que sean sinceros. Opinin del experto Acudir a un experto en ese puesto de trabajo es una tcnica ms prctica. El expero nos podr describir con "conocimiento de causa" las labores ms habituales, su importancia o el timing. La desventaja de esta accin es que nos da una visin general, y probablemente no sea la que se adeca ms a nuestra empresa, donde quizs nuestros trabajadores tienen una ponderacin en tiempo de sus tareas diferente. Entrevistas Un mtodo ms directo y en el cual la empresa invierte menos tiempo. stas entrevistas pueden ser grupales o individuales y de esta manera se consigue descubrir las tareas y destrezas necesarias para cada puesto de trabajo.

Manual de descripcin de cargos

Constituye el documento utilizado en la organizacin, empleado para funciones tales como: informar a los especialistas en personal, presupuesto, organizacin y sistemas sobre las responsabilidades, tareas tpicas, denominacin oficial de cargos y su grado en la escala general de sueldos. El Manual de Descripcin de Cargos es un instrumento de la administracin de los sistemas de recursos humanos: reclutamiento, seleccin, adiestramiento, clasificacin, remuneracin, desarrollo de carrera, evaluacin de desempeo y contratacin colectiva, donde se indican las tareas, obligaciones, responsabilidades y requisitos exigidos que sirven para identificar y describir los diferentes cargos de la organizacin, agrupando los similares bajo ttulos comunes.

El manual consta de un conjunto de descripciones que contiene de manera sucinta las exigencias del cargo, las cuales se describen a continuacin: - Denominacin del cargo: ttulo de identificacin. - Propsito general: define en forma breve la naturaleza del cargo. - Roles: lista referencial de los puestos de trabajo que pueden desempear los ocupantes del cargo. - Tareas Principales: describen las obligaciones y responsabilidades que corresponden al cargo. A ttulo descriptivo, en este Manual se presentan actividades Genricas, son aquellas tpicas comunes al cargo en cualquier rea de la organizacin donde se encuentre, y las actividades Especficas estn referidas a los Niveles Normativo y Operativo, segn estn relacionadas con polticas, normas y lineamientos, o con la razn de ser de la organizacin. - Factores: Elementos descriptivos del cargo. - Autonoma decisional: libertad para aplicar, seleccionar o modificar los procedimientos, mtodos y procesos de trabajo.

Reclutamiento
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin. Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organizacin a solicitantes capacitados e idneos. Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos humanos y la prctica de reclutamiento. Es la fase preliminar del procedimiento de empleos, que tiene como meta atraer gentes a la compaa para ser examinadas con el objeto de la posible contratacin de ellas. El nmero de personas y su cualidad dependen, en parte, de dos condiciones externas. La primera de stas es la condicin del mercado laboral. Hay ocasiones en que los trabajos son abundantes y se presentan pocos solicitantes para un mismo puesto. Una poca de depresin es tpicamente un mercado de trabajo "libre". En contraste con este mercado libre, tenemos un mercado de trabajo "tirante", evidente en pocas cuando abundan los empleos y cuesta esfuerzo atraer el trabajador.

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.

Importancia del reclutamiento

Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, ms y mejores candidatos se presentarn para el proceso selectivo. Permite encontrar ms y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para atraer buenos candidatos depende de la reputacin de la empresa, el atractivo de su ubicacin, el tipo de trabajo que ofrece, etc.. Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no habra candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.

Fuentes de reclutamiento interno

Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promocin, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya estn familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada acerca de las polticas y los procedimientos. Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las toman los gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de recursos humanos en el proceso.

Las fuentes de reclutamiento interno ms comunes Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Los departamentos de personal participan en procesos de promover y transferir al personal de la compaa mediante programas de promocin de informacin sobre vacantes, a travs de las cuales se les informa a los empleados que vacantes existen y cuales son los requisitos para llenarlas. Esta informacin se puede colocar en boletines informativos en reas de continua circulacin, como la cafetera o boletines electrnicos, en los casos que las organizaciones tienen acceso a computadoras personales.

Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los empleados que se retiran se la empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros permaneceran en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto obligados a retirarse por diversas razones legitimas y pueden volver a integrarse a la compaa. Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores fuentes para obtener empleados que puedan desempearse eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendacin de un empleado actual. Por qu? Porque los empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda desempearse adecuadamente. Una recomendacin se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace esta en juego su reputacin, puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir informacin mas precisa acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar.

Fuentes de reclutamiento externo Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. a) Candidatos espontneos. Todo departamento de recursos humanos recibir en el curso del tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos individuos sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el mismo fin. En ambos casos la prctica mas comn es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades.

b) Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados de la organizacin refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados en distintas reas en las que es difcil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares

conocimientos. c) Anuncios de peridicos. Los peridicos, y en algunos de los casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor nmero de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontneos Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma ms comn de solicitar empleados. Desventajas. Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan vendedores de enciclopedia puerta por puerta por ejemplo. Es muy probable que los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en el rea. Finalmente cuando se encuentra a la empresa empleadora no es posible buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Pueden evitarse estos problemas mediante un aviso sin identificacin, que pida al candidato que envi su curriculum vitae a la compaa.

Bases de reclutamiento y seleccin

1. Necesidad de cubrir un puesto con otro empleado: Esta se puede dar por la creacin de un nuevo puesto o bien debido a que un puesto existente queda vacante. 2. Solicitud de personal: El rea solicitante hace llegar la vacante al rea o encargado de seleccin. 3. Descripcin del puesto: Este documento contiene los objetivos y funciones del puesto, as como las competencias que requiere la persona para cubrirlo, adems de los requisitos acadmicos. 4. Informacin del perfil del puesto: Esta informacin est contenida dentro de la descripcin del puesto, el perfil del puesto evala los conocimientos y habilidades necesarias para llevar a cabo las tareas que le corresponden a cada posicin. 5. Anlisis de la persona dentro de la organizacin: ste anlisis evala la importancia del puesto dentro de la organizacin, adems de su lugar en el organigrama. 6. Decisin en realizar bsqueda interior: La decisin de realizar primero reclutamiento interno depende de las polticas de la empresa, adems de reducir costos, permite la promocin del personal en la organizacin. 7. Definicin fuentes de reclutamiento externas: Si la vacante no se puede cubrir de forma interna, se realiza la bsqueda de forma externa, a travs de mantas, peridicos, anuncios en radio o televisin, intercambios de cartera, juntas de intercambio, contacto con universidades o escuelas especializadas, perifoneo, etc. 8. Recepcin de candidatos postulados: En este punto los candidatos hacen llegar su solicitud o curriculum al rea de seleccin. 9. Revisin de antecedentes (curriculum): Se revisan principalmente los antecedentes acadmicos y laborales del documento para evaluar su adecuacin al puesto.

10. Entrevistas: Una vez realizado el filtro de solicitudes, se agendan las entrevistas para conocer con mayor profundidad aspectos personales de los candidatos. 11. Evaluaciones especficas y/o psicolgicas : Por lo general en base al perfil del puesto se establece una batera de pruebas psicomtricas intelectuales y de personalidad, adicionalmente para algunos puesto se puede requerir una entrevista por competencias o un proceso de assessment center, tambin se llevan a cabo exmenes mdicos, o entrevistas sindicales si es el caso. 12. Formacin de candidaturas: Una vez evaluados los candidatos por lo general se forma una tercia para presentarlos a la jefatura solicitante y agendar las entrevistas. 13. Informes sobre los finalistas: Este informe consiste en un reporte estandarizado que contenga las evaluaciones de los candidatos para presentarlos a la jefatura. 14. Presentacin de finalistas con cliente interno: El cliente interno evala el reporte de los candidatos, si le interesan agendar entrevistas para conocerlos con mayor profundidad y elegir a un candidato, en caso de que no cubran con los requisitos que solicita, puede solicitar otra triada de candidatos, aclarando el motivo de rechazo de los primeros. 15. Seleccin de ganador por cliente interno: Una vez elegido al candidato idneo, el rea solicitante informa al rea de seleccin para que contine con el proceso de seleccin. 16. Negociacin de contrato con ganador 17. Oferta al postulante por escrito: Se realiza una carta propuesta que se presenta al candidato seleccionado la cual incluye el salario y prestaciones que se le otorgaran. 18. Comunicacin con candidatos no seleccionados: Es responsabilidad del rea de seleccin informar a los candidatos no seleccionados la decisin de la organizacin. 19. Proceso de admisin: En este punto se realiza la solicitud de documentos y se lleva a cabo el proceso de contratacin. Algunas empresas suelen esperar hasta este punto para realizar la solicitud de referencias al candidato lo cual puede incluir la realizacin de un estudio socioeconmico. 20. Induccin y capacitacin: Esta es la ltima parte del proceso de seleccin, a travs de la cual se le presenta la organizacin al candidato, as como sus funciones de trabajo. QUE ES LA SELECCIN? Tradicionalmente en, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. Pero, que significa adecuado?. Para contestar, esta pregunta cabra considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organizacin y su potencial humano as como la satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempeo del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organizacin en que

se realice la seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin.

Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales departamentales, seccinales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la plantacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad . La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se estn seleccionando personal para una organizacin y no para una tarea o puesto especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la prctica que la seleccin se efecta teniendo en mente un puesto especfico y perdiendo de vista a toda la organizacin. Independientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuacin se plantean y que permitirn definir los criterios de seleccin de personal para una organizacin en particular: Aquel nivel se va a seleccionar?( Ejecutivos, empleados, obreros) Que requisitos que exige cada puesto para su desempeo eficiente? Que posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos? Cules son las polticas y limitaciones contractuales? Cules son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organizacin en relacin al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar) Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles? Se busca al mejor individuo o la homogeneizacin del grupo de trabajo? , etc. Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace ms hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional que requiere la seleccin de personal, la cual slo es factible con una entrenamiento y supervisin adecuados que aseguren que se estn satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso que tiene la organizacin: sus recursos humanos. Habiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va a estar matizado por la situacin y caractersticas particulares de la organizacin de que se trate, as como de los recursos disponibles, se hace una exposicin general de dicho proceso.

Tcnicas de seleccin de personal

Las tcnicas de seleccin de personal son variadas. La funcin de las mismas es conseguir seleccionar a los mejores candidatos para cada puesto. Estas tcnicas son mltiples y se trata de un campo en continua evolucin y que requiere de equipos pluridisciplinares (psiclogos, informticos, mdicos, ingenieros).

A la hora de llevar a cabo un proceso de seleccin de personal no se utiliza solo una tcnica, sino que se utiliza una batera completa de pruebas. Entre las pruebas que se pueden realizar a los candidatos en una seleccin de personal tenemos: entrevistas personales, test cognitivos, test proyectivos, tcnicas de simulacin y exmenes mdicos.
La entrevista personal permite al tcnico en seleccin conocer las reacciones del candidato ante situaciones determinadas. Tambin permite determinar su perfil motivacional. La entrevista personal es una tcnica muy cara y lenta y normalmente se utiliza tras haber pasado los candidatos por diversos filtros.

Los test cognitivos son aquellos que nos permiten acceder al nivel de conocimientos que tienen los candidatos. Los test proyectivos permiten averiguar aspectos psicolgicos de los aspirantes, como habilidades y motivaciones. En la seleccin tan importante es saber que sabe hacer un candidato como por qu lo hace.

Las tcnicas de simulacin pueden ser de diferentes tipos: dramatizaciones, dinmicas de grupo, debates. Este tipo de tcnicas exploran las reacciones de los participantes para poder extrapolar cuales seran sus reacciones en el da a da de una organizacin.

Por ltimo los exmenes mdicos determinar si fsicamente el candidato a un puesto est preparado para soportar determinadas situaciones laborales y ambientales. Estas pruebas mdicas suelen ser de variado tipo dependiendo de cules son los requisitos que se le piden al candidato.

Introduccin
Las personas que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempatarla adecuadamente en otros trminos: debe procurarse adaptar las personas a las funciones, y no las funciones a las personas. Es claro que quienes carezcan de los requisitos fsicos mnimos, intelectuales, sociales o morales para desempear un puesto o funcin, por sencillo que parezcan, lo realizar mal, de ah El personal adecuado para el puesto adecuado. La descripcin de cargos y el anlisis estn estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtencin de datos, a pesar de ellos estn perfectamente diferenciados entre s: la descripcin del cargo considera la informacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo -qu hace el ocupante-, la periodicidad de la ejecucin cundo lo hace-, los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas -cmo lo hace- y los objetivos del cargo -por qu lo hace-. Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo, de los deberes y responsabilidades que comprende; mientras que el anlisis de cargos indaga en los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin.

Conclusin
El Anlisis y descripcin de un Cargo, depende mucho le eficiencia de la Organizacin, en un nivel Jerrquico, en el caso que se requiera hacer una reestructuracin de esta, porque este Anlisis da las pautas dadas del perfil de la persona que se busca para dicho cargo. Es una tarea sencilla elegir a una persona en cargo sea cual en sea el nivel Jerrquico, desde el mas bajo hasta el mas alto, necesitan cumplir requisitos especificas para cada labor. En el caso de nosotros nos toco Analizar el nivel Directivo de la Organizacin, por lo cual podemos deducir, que esta persona debe cumplir con muchos requisitos y adems muy especficos. Un cargo y lo que significa este en la Organizacin, a usar los Mtodos que se ocupan para desarrollar esto, tal como: Encuestas o Cuestionarios, Hoja de Tabulacin, Hoja de Anlisis.