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Rodrigo Renn Aula 05

Aula 5: Gesto de Pessoas, Motivao e Liderana

Ol pessoal, tudo bem? Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico: Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. Processo administrativo. Funes da administrao: direo. Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho. Irei trabalhar com muitas questes do Cespe, ok? Espero que gostem da aula!

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Sumrio
Objetivos, desafios e caractersticas da Gesto de Pessoas. ..................................... 3 Relaes Indivduo-Organizao ............................................................... 5 Equilbrio organizacional ....................................................................... 7 Motivao e Desempenho ......................................................................... 9 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. ........................................ 11 Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 16 Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 18 Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom. ....................................... 21 Motivao e o Contrato Psicolgico ......................................................... 23 Liderana ......................................................................................... 26 Liderana X Chefia ........................................................................... 28 Abordagens de Liderana..................................................................... 29 Teoria dos Traos de Liderana. ............................................................. 29 Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.......................................... 30 Liderana Contingencial ou Situacional ..................................................... 34 Modelo de Fiedler. ......................................................................... 34 Teoria Situacional .......................................................................... 35 Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 40 Gabaritos. ........................................................................................ 45 Bibliografia ...................................................................................... 45

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Objetivos, desafios e caractersticas da Gesto de Pessoas.


A rea de Gesto de Pessoas tem uma tarefa fundamental nas empresas e rgos modernos: captar, treinar e motivar os membros da instituio, para que tanto os objetivos organizacionais, quanto os objetivos individuais sejam atingidos. De acordo Vilas Boas1, a gesto de pessoas o processo de planejamento, organizao, direo e controle de pessoal da empresa para promover o desempenho eficiente do pessoal, a fim de alcanar os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Prestem ateno neste ponto: a gesto de pessoas no busca somente alcanar os objetivos organizacionais, mas tambm que os empregados alcancem seus prprios objetivos. Isto costuma ser cobrado em provas. Assim, as empresas devem criar um ambiente em que os empregados possam, ao mesmo tempo em que ajudam a organizao a atingir seus objetivos, tambm alcanar seus prprios objetivos, como: auto-realizao, melhores salrios e benefcios, segurana no trabalho, liberdade para trabalhar, qualidade de vida, etc. A poca em que as pessoas da empresa eram vistas como um simples recurso j se foi. Os profissionais devem ser vistos como parceiros da empresa, pessoas que podem contribuir com mais do que o seu suor, mas tambm com criatividade e novas ideias. Devem sair de cena aqueles empregados acomodados e sem iniciativa, para termos pessoas comprometidas e que buscam assumir riscos e trabalhar em equipe. A noo de capital intelectual das empresas nada mais do que isso: a soma das capacidades intelectuais e criativas dos seus membros. Naturalmente, os funcionrios devem trazer sua capacidade intelectual para contribuir para que a empresa atinja seus objetivos estratgicos. Desta maneira, a gesto de pessoas passou a ser vista com outros olhos pelas organizaes. Deixou de ser vista como uma despesa, para ser alada a um fator estratgico que pode gerar uma maior competitividade perante seus concorrentes e uma diferenciao perante seus clientes.

(Vilas Boas & Andrade, 2009)

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Os principais objetivos da gesto de pessoas, de acordo com Chiavenato, so2:

Objetivos da Gesto de Pessoas Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso Proporcionar competitividade organizao Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho Administrar e impulsionar a mudana Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel
Figura 1 - Objetivos da Gesto de Pessoas. Fonte: (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes, 2004)

Assim, no existe organizao de sucesso sem que seus profissionais sejam motivados e treinados para cumprir seus objetivos. Mas os novos empregados tambm demandam uma ateno maior das instituies onde trabalham. Para atrair pessoal capacitado, as empresas devem oferecer um ambiente de trabalho saudvel, tarefas desafiadoras e a possibilidade destas pessoas se desenvolverem profissionalmente. Ou seja, este novo profissional (mais capacitado) mais exigente. Estas pessoas preferem trabalhar em organizaes que demostram mais preocupao com seus funcionrios e que lhes fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas3. No basta mais pagar um salrio razovel. Devemos oferecer tambm incentivos no financeiros, como: um clima organizacional positivo, maior qualidade de vida, aprendizado contnuo, etc. De acordo com Marras4, a organizao moderna deve procurar suprir tambm suas demandas psicolgicas, sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por um clima organizacional acolhedor. Somente assim os funcionrios entregaro um desempenho superior e as organizaes tero resultados que a possibilitem sobreviver nestes tempos desafiadores.

(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes, 2004)
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(Ivancevich, 1998) (Marras, 2011)

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Na poca recente, os departamentos de gesto de pessoas deixaram de centralizar todas as atividades relacionadas com as pessoas, para buscar um papel de consultorias internas, assessorando os gerentes de linha, que so os responsveis diretos pelos processos principais da organizao. Assim sendo, a tendncia a de que os profissionais de Recursos Humanos deixem de estar em um rgo separado ou especialista (como uma Gerncia de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente com questes burocrticas, para poder auxiliar os diversos setores da organizao em sua misso estratgica5. Os rgos de Gesto de Pessoas (ou Recursos Humanos) esto assumindo uma funo de STAFF, ou seja, de assessoria aos demais rgos. Seria mais uma posio de suporte aos departamentos e setores do que um papel de definidor e centralizador dos recursos. Mas o que significa isso, professor? Antigamente, era o gerente de RH que definia quem seria contratado, quem seria treinado, como seria esse treinamento, dentre diversas outras atividades que envolviam os profissionais da organizao. Isto no era interessante, pois o gerente de linha quem est em contato diariamente com seus empregados e os conhece melhor. Alm disso, sabe melhor que os profissionais de RH quais so as demandas especficas das suas atividades e como cada empregado est se portando. Com isso, atualmente as funes de gesto de pessoas so de responsabilidade de cada gerente de linha, com o auxlio do gerente de RH. Sempre que um gerente de linha (de Marketing, por exemplo) quiser contratar um funcionrio, pedir a ajuda de um profissional da rea de Rh para ajuda-lo nesta tarefa. Assim, est ocorrendo uma descentralizao das funes de Gesto de Pessoas.

Relaes Indivduo-Organizao As relaes entre os indivduos e as organizaes so marcadas pelos interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos. Mas estes objetivos nem sempre so os mesmos. Melhor dizendo, quase nunca so os mesmos.

(Renn, 2013)

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Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste acordo. Este o grande x da questo na gesto de pessoas: fazer com que a relao entre as pessoas e as organizaes seja mutuamente positiva. Os indivduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes acolhedores, dentre outros fatores. J as empresas necessitam tambm alcanar seus objetivos: gerar uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes, ampliar sua participao de mercado, reduzir seus problemas na produo de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc. Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas buscam contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que possam atingir estas metas. E para manter estas pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam, naturalmente. Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu comprometimento, ideias e esforo fsico para que a organizao tenha um desempenho desejado. Isto o que elas oferecem em troca. Obviamente, as pessoas entregam mais aos seus empregadores quando percebem que esta organizao est preocupada com seus objetivos individuais. Assim, a satisfao no trabalho e o comprometimento so maiores quando existe uma percepo de que a organizao parceira dos seus empregados. Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos (trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus funcionrios, bem como estes necessitam das organizaes para atingir seus objetivos. Vamos ver agora como este tpico j foi cobrado? 1 - (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento indivduo-organizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no trabalho. Perfeito. O relacionamento entre a empresa e as pessoas marcado mesmo pelas trocas e reciprocidades. A organizao demanda um comprometimento maior e um desempenho especial. J as pessoas demandam salrios competitivos, um plano de carreira e de

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desenvolvimento pessoal, dentre outros fatores. O gabarito mesmo questo correta.

Equilbrio organizacional A Teoria do Equilbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou no, a cooperao dos indivduos em uma organizao6. O que ela postula que todas as organizaes necessitam de diversos atores ou participantes para poder desempenhar suas funes. Estes participantes podem ser os prprios empregados da empresa, bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos de indivduos que interagem com a organizao. Mas como funcionaria este equilbrio? O que a teoria do equilbrio tenta mostrar que todas as pessoas devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o sucesso da instituio. Elas desejam receber salrios, benefcios, pagamentos pelos seus servios, dentre outros incentivos fornecidos pela empresa ou rgo pblico. Mas a organizao tambm quer algo em troca, naturalmente. Ela precisa do trabalho, dos servios prestados, do comprometimento, das ideias, dentre outras contribuies fornecidas pelos indivduos ou grupos de pessoas com quem tem relao. Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organizao em troca das suas contribuies e o mesmo ocorre por parte da instituio. O equilbrio ocorre quando esta relao de troca vista como adequada! Assim, as pessoas iro entregar mais aos seus empregadores sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organizao aos seus esforos. Quando existe equilbrio, as pessoas buscam continuar a interagir com a empresa, dando sustentao, segurana e continuidade instituio. Se no existir equilbrio na relao (a oferta da organizao ser inferior ao que ofertado pelas pessoas) a empresa ter uma constante perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscaro outros empregadores, os fornecedores no vendero mais para a empresa, os acionistas vendero suas aes, dentre outras perdas.

(Renn, 2013)

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De acordo com Chiavenato7, O equilbrio organizacional reflete o xito da organizao em remunerar seus participantes (com dinheiro ou satisfaes no-materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte da organizao, garantindo com isso sua sobrevivncia. De acordo com Chiavenato, os princpios bsicos desta teoria so8:
Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao

Os participantes recebem recompensas em troca das contribuies que fazem para a organizao

Os participantes mantero suas participaes na organizao sempre que os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou superiores do que as contribuies que lhe so exigidos

As contribuies oferecidas pelos participantes so utilizadas pela organizao para que as recompensas sejam interessantes e possveis

A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies

Figura 2 - Princpios do Equilbrio Organizacional

Vamos ver agora como isto j foi cobrado? 2 - (CESPE AGU ADMINISTRADOR 2010) O gerente consegue o equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os custos pessoais desembolsados.

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(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011) (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)

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Exato. Naturalmente, as pessoas s continuam a trabalhar em uma organizao quando percebem que seus esforos (tempo, comprometimento, energia, etc.) esto sendo recompensados de forma equivalente (por meio de bons salrios, boa condio de trabalho, etc.). Sem isso, as pessoas procuraro outra ocupao, no mesmo? E as empresas tero de arrumar outros funcionrios. Esta teoria do equilbrio organizacional mesmo bem intuitiva. O gabarito questo correta. 3 - (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O equilbrio organizacional pode ser alcanado mediante a troca de contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realizao de seus objetivos pessoais. Exato. A banca descreveu de forma adequada o princpio bsico da Teoria do Equilbrio Organizacional. Sem uma compensao adequada, as pessoas buscaro outras organizaes para interagir. Desta maneira, os incentivos oferecidos pelas organizaes devem ser no mnimo semelhantes s contribuies oferecidos pelos empregados, fornecedores, acionistas, etc. O gabarito questo certa.

Motivao e Desempenho
Estar motivado visto como uma condio necessria para que um trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a motivao afeta a produtividade, as empresas devem orientar a motivao dos seus membros para os seus objetivos estratgicos. S que as empresas nem sempre sabem como motivar seus funcionrios! O problema que as pessoas so distintas umas das outras. O que motiva voc pode no motivar seu colega de trabalho. Esta motivao pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo. Abaixo, podemos ver algumas definies do conceito de motivao:

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a motivao relativa s foras internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo9. a motivao a vontade de exercer altos nveis de esforo para alcanar os objetivos 10 organizacionais . E quais so estes fatores internos e externos que geram motivao? Quando uma empresa oferece um bnus para os empregados que consigam atingir uma meta, esto criando um fator externo de motivao. Naturalmente, iremos nos esforar mais em nossas tarefas para atingir esta meta e recebermos o bnus. Esse esforo superior no vem de um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta da empresa. J em relao aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores que no se originam nos outros, mas em ns mesmos. O prazer de fazer um trabalho bem feito, de aprender uma nova funo, de ajudar algum colega, so exemplos de fatores internos que geram motivao no ambiente de trabalho. Um profissional que atende comunidades carentes pode, por exemplo, gerar motivao pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar sua qualidade de vida, a sair de sua situao de pobreza. Desta forma, existe uma diversidade de teorias motivacionais11, que veremos a seguir. Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de motivao:

9 10 11

(Daft, 2005) (Robbins & Coulter, 1998) (Bergamini, 1990)

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Motivaes Internas
Necessidades e motivos da prpria pessoa, fatores psicolgicos;

Motivaes Externas
Geradas por incentivos e punies;

Ex: Satisfao que a pessoa sente a atingir um bom resultado.

Ex: Recompensa dada por outra pessoa, como aumentos e promoes.

Figura 3 - Tipos de Motivao. Fonte: (Renn, 2013)

Vamos ver uma questo agora? 4 - (CESPE PF AGENTE 2004) Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas que a compem. De acordo com Daft, a motivao relativa s foras internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo! Assim, a motivao intrnseca (ou interna) refere-se motivao que a pessoa tem por causa do contedo do cargo, da noo que ela tem da importncia de seu trabalho, etc. Essa motivao interna a que gera um maior comprometimento da pessoa com a empresa e as pessoas com que trabalha. O gabarito questo correta.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. Inicialmente, os patres tinham a percepo de que a motivao dos trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros. A ideia era: quer motivar seus funcionrios? Aumente seu salrio, seus bnus. Prof. Rodrigo Renn

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Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos outros fatores so importantes para que os funcionrios estejam motivados. Uma das teorias que mais so cobradas em concursos, a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirmide de Maslow, foi uma das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador: Abraham Maslow. O conceito principal desta teoria o de que a motivao de uma pessoa originada por suas necessidades. Como as pessoas so diferentes umas das outras, as necessidades so tambm diversas. Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando com as mais bsicas at as necessidades superiores. As bsicas seriam aquelas que todo ser humano deve saciar para que possa sobreviver. J aquelas necessidades superiores seriam aquelas que s apareceriam quando as necessidades bsicas j estivessem saciadas. Estas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e de autorrealizao. O conceito simples: se estamos com fome e sede, no estaremos muito preocupados em comprar uma roupa de grife, no mesmo? A prioridade ser a de comprarmos comida! Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com uma hierarquia. Faz-se necessrio atender as necessidades bsicas (fisiolgicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores (como as de autorrealizao, por exemplo). De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade atendida, ela deixa de ser importante para ns, que passamos a identificar novas necessidades. De acordo com ele, neste momento, ativada a necessidade de nvel superior. Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de cada funcionrios antes de desenhar um programa de desenvolvimento de seus empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades que esto afloradas no momento. Trazendo para um caso prtico: no adianta oferecer um aumento de salrio para um diretor que j ganhe cerca de R$ 50 mil por ms. Provavelmente, isto j no impactar sua situao financeira. J um reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um curso no exterior, pode motiv-lo.

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Autorrealizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas

Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que capaz", crescimento profissional, etc. Necessidade de respeito prprio, reconhecimento, status, etc. Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter um bom ambiente de trabalho, etc. Ausncia de ameaas e perigos: trabalho seguro, sem poluio, tranquilidade financeira Necessidades mais bsicas de todo serhumano: ar, comida, gua, etc.

Figura 4 - Nveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005)

De acordo com essa teoria, as pessoas so motivadas por necessidades distintas, cada um de acordo com sua situao. Programas de motivao que ofeream as mesmas coisas para todos os membros de uma organizao estariam fadados ao fracasso. Uma dvida que meus alunos sempre tm est na diferena entre as necessidades sociais e as de estima. As bancas adoram cobrar isto, exatamente pela dificuldade de diferenci-las. As necessidades sociais so ligadas ao sentimento de pertencimento algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem como ter amigos.

Autorrealizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas


Figura 5 - Hierarquia de Maslow

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J a estima est mais relacionada com o reconhecimento dos seus pares, ao respeito prprio e dos colegas. Nem todos apresentam uma necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem amigos e namorados, no mesmo? Vamos ver agora como este tema j caiu em provas? 5 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de empregados. A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser supridas antes so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua, etc.), e no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)! Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para saber qual aspecto deve focar. O gabarito questo errada. 6 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow. A teoria de Maslow (ou teoria da hierarquia das necessidades) no se presta a um tratamento nico dado a todos os funcionrios, pois cada um estar (ou poder estar) em um nvel de necessidades diferente dos demais. O que motivar um estagirio no dever funcionar com um diretor da empresa com 20 anos de casa. Assim, o gabarito questo errada. 7 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria.

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Questo totalmente equivocada! Maslow nunca disse que somente as necessidades da base da pirmide produziam motivao, e sim que deveriam ter prioridade no seu atendimento. Alm disso, a teoria no diz que devem existir somente recompensas monetrias. Assim, o gabarito questo incorreta. 8 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontramse as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste. Perfeito. Esta uma definio correta da teoria da hierarquia das necessidades, ou teoria de Maslow. Os nveis de necessidades so: fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de autorrealizao. Assim, o gabarito questo certa. 9 - (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) No trabalho de motivao dos funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de gesto de pessoas adotem, sem restries, a teoria de Maslow. Afirmativa errada! A teoria de Maslow tem seus crticos e deve, naturalmente, ser analisada com cuidado pelos gestores antes que seja utilizada nas suas instituies. De acordo com Krumm12, Embora a teoria de Maslow tenha gerado grande interesse popular, tem havido pouco suporte de pesquisas para ela. Desta maneira, o gabarito da banca mesmo questo incorreta. 10 - (CESPE ANEEL - TCNICO 2010) No modelo piramidal criado por Maslow para explicar a motivao, constam as seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem hierrquica: fisiolgicas, segurana, social, estima e autorrealizao.

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(Krumm, 2005)

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Perfeito. So exatamente estas as necessidades humanas que Maslow classificou na sua teoria da hierarquia das necessidades. O gabarito questo certa.

Teoria X e Y de McGregor. Um dos tpicos cobrados pelas bancas no tema de motivao tambm um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas vises do trabalhador. Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres humanos seriam preguiosas, indolentes, sem ambio e iniciativa. De acordo com essa viso, o homem no gosta de trabalhar e sempre buscar fazer o menor esforo possvel. Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionrios tender a ser mais rgido com os horrios, mais presente no ambiente de trabalho (para poder controlar as pessoas) e mais centralizador (pois no confia nas decises de seus subordinados). Alm disso, ele no delegar responsabilidades aos demais funcionrios, pois cr que seus empregados no tem iniciativa e que so dependentes. Esta , obviamente, uma viso antiquada e que no mais adequada aos nossos dias e desafios. J a teoria Y uma viso mais moderna, que v as pessoas de forma positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam capacidade de iniciativa e de tomar decises complexas, alm de contribuir com ideias inovadoras. O conceito principal seria a da confiana nas pessoas. Dessa maneira, o prprio funcionrio poderia se autogerenciar, sem a necessidade de um controle rgido do seu superior. O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades, gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democrtico. Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria a mais recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos nossos funcionrios, que devem ser incentivados a contribuir, e no coagidos por seus superiores. Os tempos em que o trabalho era principalmente braal j se foram e a viso dos gestores deve tambm evoluir.

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Teoria Y
Pessoas gostam de trabalhar, so capazes de se autogerenciar, buscam assumir responsabilidades e so, em sua maioria, criativas e ambiciosas.

Teoria X
Pessoas no gostam de trabalhar, precisam ser ameaadas e foradas a atingir os resultados, preferem no assumir responsabilidades, tem pouca ambio e buscam somente segurana.

Figura 6 - Teoria X e Y

Vamos ver agora algumas questes? 11 - (CESPE TCU - ACE 2009) Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada em uma ao mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socializao (fator Y). A banca fez uma confuso entre a teoria X e Y de McGregor e a teoria dos dois fatores de Herzberg. Com isso, o gabarito questo incorreta. 12 - (CESPE AGU - ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens. Prof. Rodrigo Renn

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Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor. Fcil esta questo. Maria acha que as pessoas no so responsveis e que no gostam de trabalhar. Pense bem: isto negativo ou positivo? Negativo, no mesmo? Ela tem uma viso antiquada: a da teoria X. Assim, o gabarito mesmo questo correta.

Teoria dos dois fatores de Herzberg. A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que levam satisfao so diferentes dos que levam motivao no ambiente de trabalho. De acordo com esse autor, teramos dois fatores principais: os motivacionais e os higinicos. Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos fatores internos (ou intrnsecos), como o contedo do trabalho, o reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a realizao em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores. De acordo com Herzberg, atender as necessidades motivacionais dos trabalhadores causa satisfao e desempenho elevados no cargo13. Ou seja, a presena destes fatores motivadores geraria um alto nvel de motivao nos trabalhadores. Quando isto no ocorre, ou seja, quando os fatores motivacionais no esto presentes, os funcionrios no ficariam motivados nem desmotivados (seriam neutros em relao motivao). J os fatores higinicos seriam ligados aos aspectos externos ou extrnsecos, como o ambiente de trabalho, o salrio, segurana, o relacionamento com os colegas, etc. Estes fatores afetariam a insatisfao. Se no existirem, podem gerar insatisfao nos trabalhadores. Mas preste ateno: sua presena no gera motivao, apenas evita a insatisfao! Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz que os fatores externos no geram motivao. Com isso, o salrio no motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa. Assim, um bom salrio no levaria ningum, por si s, a se motivar. Vemos isto constantemente no setor pblico: pessoas em final de carreira

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(Herzberg) apud (Krumm, 2005)

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com bons salrios que esto totalmente desmotivadas. O simples fato de ganhar um bom salrio, portanto, no seria um fator motivador de acordo com Herzberg. Ter bons relacionamentos no trabalho tambm no motivaria as pessoas. Podem gerar um ambiente harmnico, sem conflitos, mas no gera maior motivao. Pode ficar aquele ambiente de clube de campo, em que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, no mesmo?

Fatores Higinicos Influenciam a insatisfao Fatores Motivadores Influenciam a satisfao


Crescimento pessoal Contedo do trabalho Exerccio da responsabilidade Reconhecimento Realizao Salrios Relacionamentos Pessoais Condies de trabalho Supervisores Segurana

Figura 7 - Fatores de Herzberg

Para Herzberg, a funo de um administrador remover os diversos fatores higinicos que possam estar gerando uma insatisfao no trabalho e inserir fatores motivadores, de modo que os trabalhadores entreguem um desempenho superior. Vamos ver como pode ser cobrado este tpico? 13 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg. As condies de trabalho e a segurana no so fatores motivacionais segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg. Os fatores Prof. Rodrigo Renn

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motivacionais so: reconhecimento, possibilidade de crescimento e aprendizagem, o exerccio da responsabilidade e a realizao no trabalho. O gabarito questo errada. 14 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg. Perfeito. O salrio, bem como todos os fatores higinicos um fator extrnseco, ou relacionado com o ambiente de trabalho, e no do contedo do trabalho ou da pessoa em si. Lembre-se sempre: fatores higinicos = extrnsecos, motivadores = intrnsecos. O gabarito questo certa. fatores

15 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivao para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiana dos seus superiores. Como vimos na teoria de Herzberg, os fatores ligados ao reconhecimento e ao recebimento de responsabilidades so intrnsecos e motivadores. O caso citado na frase realmente gerador de motivao. O gabarito questo certa. 16 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional. O salrio no considerado fator motivador, e sim higinico! Quando temos um bom salrio no ficamos insatisfeitos, mas somente o salrio no motiva ningum! Devem existir desafios, possibilidade de crescimento e aprendizado, reconhecimento, etc. O gabarito questo certa.

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Teoria da Expectativa ou da Expectncia de Vroom. A teoria da expectativa uma das novas teorias da motivao. Seu criador, Victor Vroom, postula que a motivao um somatrio das expectativas dos funcionrios em relao a sua capacidade para atingir os resultados e o valor que elas dariam s recompensas oferecidas pela organizao14. De acordo com Wagner, a teoria de expectncia est baseada em trs conceitos subjacentes: valncia, instrumentalidade e expectativa. Abaixo podemos ver uma definio destes conceitos15: Valncia O conceito est baseado na suposio de que a qualquer momento uma pessoa prefere certos resultados a outros. Valncia a medida da atrao que um determinado resultado exerce sobre um indivduo ou a satisfao que ele prev receber de um determinado resultado. Instrumentalidade A convico de uma pessoa acerca da relao entre executar uma ao e experimentar um resultado denominada instrumentalidade ou expectativa desempenho-resultado. Expectativa So convices relativas ao vnculo entre fazer um esforo e realmente desempenhar bem. De acordo com Vroom, "sempre que um indivduo escolhe entre alternativas que envolvem resultados incertos, torna-se claro que seu comportamento afetado no s por suas preferncias entre esses resultados, mas tambm pelo grau em que ele acredita que eles so provveis.

Figura 8 - Conceitos da Teoria das Expectativas. Fonte: (Wagner, 2009)

E como esta teoria define a motivao de uma pessoa no ambiente de trabalho? Na prtica, o trabalhador comea avaliando se o objetivo que a empresa definiu para ele razovel, ou seja, se possvel que ele consiga atingi-la. Se ele considerar esse objetivo tremendamente difcil, ou se o atingimento no depender do seu esforo, ele pode nem tentar. Isto no ir gerar motivao, no mesmo?

14 15

(Robbins & Coulter, 1998) (Wagner, 2009)

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Aps essa fase, ele ir checar se o prmio ou recompensa lhe interessa, pois pode ocorrer de que o incentivo da empresa simplesmente no ser algo que o faa se esforar. Naturalmente, nem todas as pessoas desejam as mesmas coisas. Se o gestor no levar em considerao as diferenas pessoais, como desejos e capacidades distintas, pode no conseguir motivar seus empregados. Na figura abaixo podemos ver um exemplo de situao em que esta teoria poderia ser utilizada. O profissional est envolvido em um projeto importante da empresa. A primeira pergunta que ele se faz : se meu esforo for maior, contribuirei para que o projeto seja entregue no prazo? Isto depende de mim? Depois disso ele se perguntar: O que est sendo me oferecido pela empresa desejado? Se tudo isso for respondido com um sim, provavelmente o trabalhador ficar motivado, ok?

Me dedicar mais no projeto em que estou envolvido

Desempenho
Entregar o projeto no prazo e custo desejado

Bnus, prmios, promoo.

Esforo

Resultados

Figura 9 - Teoria da Expectncia. Fonte: (Renn, 2013)

Vamos ver uma questo sobre este tema? 17 - (CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) Considere a seguinte situao hipottica. Uma equipe de um posto de vacinao decidiu promover uma reformulao em seu processo de atendimento aos usurios. Criou-se, ento, na maior parte dos seus integrantes, uma expectativa decorrente do desempenho a ser alcanado por essa reformulao. Nessa situao, correto afirmar que a satisfao esperada por um indivduo, associada a cada produto resultante do desempenho, denominada valncia.

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Beleza! O valor que cada indivduo receber por ter executado uma tarefa exatamente a valncia. No caso da questo, seria a satisfao esperada de cada indivduo. O gabarito questo correta. 18 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao. De acordo com Vroom, a motivao no se d exclusivamente pela recompensa oferecida pelas empresas. Cada pessoa tem uma necessidade e, principalmente, capacidades distintas. Assim, somente com um atendimento dos trs fatores (valncia, instrumentalidade e expectativa) que as pessoas ficariam motivadas. O gabarito questo errada.

Motivao e o Contrato Psicolgico O contrato psicolgico considerado um vnculo que liga os empregados s organizaes16. Este contrato derivado de um conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades tanto dos empregados quanto das empresas. Este tema importante porque so associados resultados positivos quando este contrato cumprido e resultados negativos quando estes so descumpridos17. Dentre os fatores positivos teramos: o aumento do empenho, satisfao no trabalho, comportamentos de cidadania organizacional e a inteno de continuar na empresa. J os resultados negativos do descumprimento do contrato seriam: diminuio do empenho e aumento do absentesmo, dentre outros. Para Guzzo e Nooan18, os Contratos Psicolgicos podem ser entendidos como o conjunto dos termos altamente subjetivos e especficos para cada empregado, termos estes

16 17 18

(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

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que podem ser elementos concretos (salrio, condies de trabalho) ou abstratos (segurana, desafio pessoal) de uma relao de troca entre empregado e empregador. Esta relao de troca, expressa no contrato, teria seu incio no processo de recrutamento e seleo do empregado e se prolongaria por toda a durao do vnculo do empregado com a organizao19. Todos ns temos certas expectativas ao entrar em uma organizao, no mesmo? As empresas tambm tm certas expectativas ao nos contratar. Quando estas expectativas mtuas so cumpridas, existe um equilbrio e o desempenho individual e organizacional maior. Quando isto no ocorre, temos uma queda na motivao dos empregados e problemas na relao da empresa com os empregados. O Contrato psicolgico permitiria, assim, tanto ao empregado como ao empregador, preencher os espaos em branco deixados pelo contrato formal de trabalho20. Uma classificao muito conhecida dos contratos psicolgicos a de MacNeil. Para este autor, os contratos so divididos entre os contratos transacionais e relacionais21. De acordo com o autor, acordos transacionais so aqueles que apresentam termos de troca bem definidos, normalmente termos monetrios, especficos e com tempo de durao definido, assim como contratos entre os donos de equipamentos caros e complexos (ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as companhias que vendem estes equipamentos. Os contratos relacionais, por sua vez, so menos definidos do que os transacionais. Seus termos so mais abstratos, tendem a no apresentar fcil monetarizao e costumam dizer respeito relao entre o indivduo e a organizao. Por exemplo, receber o salrio prometido est relacionado ao contrato transacional, j ser tratado com respeito por um superior est relacionado ao contrato relacional.

19 20 21

(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) (Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) (MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

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Desta maneira, todo contrato psicolgico tem uma parte relacional e outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por exemplo, um nmero de horas diariamente na empresa (parte transacional), mas tambm espera um comprometimento especial do funcionrio que chamamos de vestir a camisa que seria a parte relacional. Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de salrio (parte transacional), mas tambm espera ter oportunidades de crescimento profissional na empresa (parte relacional). O equilbrio entre a parte relacional e a parte transacional depender das aes e polticas de Recursos Humanos da organizao, que deve inserir aspectos mais bsicos com aspectos ligados s necessidades mais avanadas dos indivduos22. Vamos ver algumas questes agora? 19 - (CESPE INCA / GESTO RH 2010) A motivao de um indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram resultados favorveis para a organizao. O problema desta questo a relao entre motivao e desempenho. Naturalmente, a motivao influencia o desempenho de um indivduo. Mas somente a existncia da motivao no garante um resultado favorvel, pois diversos outros fatores so importantes. Imagine que voc foi convidado para disputar um torneio de Golf. Este torneio pagar para o vencedor um prmio de um milho de reais. Voc est muito motivado para ganhar o torneio! Mas tem um pequeno problema: nunca jogou Golf. Acho que j percebeu aonde eu quero chegar, no mesmo? Sem a tcnica e a prtica do esporte, toda a motivao do mundo no te far ganhar o torneio. Por isso, no podemos afirmar que a motivao garante bons resultados, ok? O gabarito mesmo questo errada. 20 - (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que quanto maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em determinado contexto laboral.

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(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

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Apesar de a motivao influenciar o desempenho das pessoas, no podemos afirmar que isto ocorrer no contexto do trabalho, pois diversos outros fatores impactam este resultado, como a experincia, a habilidade, dentre outros. O gabarito questo incorreta.

Liderana
Um lder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicao eficaz para guilos ao encontro dos objetivos da organizao. Naturalmente, o processo de liderana um dos mais importantes no trabalho de um administrador. Alm disso, um dos mais difceis. Milhares de livros so lanados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os gestores a serem melhores lderes. Basicamente, a liderana envolve a habilidade para influenciar pessoas para que sejam alcanados determinados objetivos. mostrar o caminho a ser seguido. vender uma viso de futuro sobre a organizao. incentivar os membros da empresa em torno dos objetivos que so almejados. Algumas definies de Liderana podem ser vistos abaixo: O conceito de liderana relacionado com a utilizao do poder para influenciar o 23 comportamento de outras pessoas . Liderana a habilidade de influenciar pessoas em direo ao alcance das metas organizacionais24. um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. A liderana exercida como uma influncia interpessoal em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao

23 24

(Zaleznik, 1992) (Daft, 2005)

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humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos25. Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando com seres humanos, pessoas. E cada indivduo responde de maneira diferente a cada estmulo. Alguns colegas provavelmente precisaro de um contato mais constante, uma ateno maior do lder. J outros, provavelmente, tm maior maturidade e no demandam muita superviso e ateno de seus superiores, pois tem maior iniciativa e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o lder deve ter uma percepo de como cada indivduo deve ser envolvido para que cada membro possa contribuir o seu mximo. Desta forma, O exerccio da liderana algo dinmico e que envolve diversos fatores das relaes pessoais, como a influncia pessoal, o poder, a comunicao, para que os objetivos organizacionais da instituio sejam alcanados. As teorias de liderana so muitas, mas iremos ver aqui as que so recorrentemente citadas em provas. Basicamente, so as seguintes: dos traos, Abaixo, podemos ver as principais: Ideia que os lderes nascem com caractersticas inatas e o objetivo deve ser a identificao dos traos individuais dos lderes para identificar potenciais lderes

Baseada nos Traos

Comportamentais / Estilos de Liderana Contingenciais / Situacionais


Figura 10 - Teorias da Liderana

analisavam o efeito de diversos estilos dos lderes no desempenho das organizaes e na satisfao das pessoas

levam em conta diversos fatores ambientais para determinar qual seria o melhor estilo de liderana em cada situao

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(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

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Liderana X Chefia A liderana no um papel executado exclusivamente pelos chefes ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas no sempre. Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe um dos aspectos que leva algum a ser promovido a um cargo de chefia. Muitos indivduos que chegam nestas posies, como vocs devem imaginar, no tm o perfil e as capacidades necessrias para liderar pessoas. Alguns no gostam de falar em pblico, outros tm dificuldades nas negociaes e no envolvimento dos seus subordinados. No incomum, por exemplo, que o lder de um grupo seja um colega, algum mais experiente ou envolvente, que consegue com seu comportamento guiar os membros em direo dos objetivos. Assim sendo, no absolutamente necessrio que o chefe de uma equipe seja o seu lder, na prtica. Muitos chefes no querem fazer esse papel. O lder pode ser uma pessoa sem poder hierrquico ou de comando, sem problema. Prestem ateno nesse ponto: O lder no , necessariamente, o superior hierrquico, o chefe. Isto muito cobrado em provas de concurso, pois o senso comum, apesar de estar errado.

Liderana Chefia
Figura 11 - Relao entre chefia e liderana. Adaptado de: (Renn, 2013)

Vamos ver uma questo sobre este tema? 21 - (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida como a influncia exercida por aqueles que possuem autoridade formal na organizao. Pegadinha na rea! Como j vimos, no sempre que o chefe (quem tem autoridade formal) ser o lder de um grupo. A liderana no Prof. Rodrigo Renn

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necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode no ter perfil para isto, por no dar ateno a este fator, dentre outros motivos. O gabarito mesmo questo errada.

Abordagens de Liderana Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam explicar o funcionamento do processo de liderana nos grupos humanos. A primeira teoria a dos traos de liderana. Esta teoria no mais aceita pelos principais tericos da rea, mas ainda cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhec-la um pouquinho. Mas vocs vero que este tema bem gostoso!

Teoria dos Traos de Liderana. A teoria dos traos ou das caractersticas um das mais antigas no estudo da administrao. Ela se baseia em uma noo antiga de que os lderes teriam certos traos de personalidade que os definiriam, que seriam caractersticos destas pessoas. Ou seja, a teoria dizia que ser possvel de certa forma mapear quais seriam estas caractersticas e, aps isso, poderamos buscar pessoas semelhantes na populao, para que fossem aladas ao papel de liderana26. E quais seriam estes traos, professor? Basicamente, seriam caractersticas pessoais como a inteligncia, a capacidade de oratria, a confiana, os valores, dentre outros aspectos vistos como positivos para que um lder possa desempenhar este papel. De acordo com Krumm27, Os primeiros tericos dos traos achavam que os bons lderes j nascem com esses traos e que esses traos so uma parte constituinte da personalidade do administrador. Essa posio foi, posteriormente, modificada para indicar que os traos podem ser desenvolvidos pela experincia;

26 27

(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) (Krumm, 2005)

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mas os traos eram considerados como aspectos centrais da personalidade do lder. Ou seja, os traos seriam a princpio caractersticas natas, ou de nascena. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam que os traos poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experincia. E como funcionaria, na prtica? Vamos imaginar que voc conhecesse um lder, ou pelo menos sua descrio, como Jlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipo (sei...peguei pesado!). Tentaramos mapear depois quais seriam as suas principais qualidades. Com estas qualidades definidas, tentaramos achar algum com as mesmas caractersticas e voil, teramos um lder em potencial nas mos! Como voc pode imaginar, as coisas no foram to simples. Fazer esse mapeamento j era algo complicado. Muitas destas caractersticas so mensuradas pela percepo de outras pessoas. Comparar aspectos como inteligncia, flexibilidade e valores algo muito difcil. Alm disso, muitas vezes uma caracterstica que tinha sido muito positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situao. Um lder muito firme com sua equipe poderia ser a soluo em um caso de um general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um lder de governo no Senado, por exemplo. Isto acontece porque estas situaes diferentes pediriam lderes diferentes. A teoria no estava considerando o ambiente externo, o contexto, dentro de sua anlise. No existiria um lder perfeito para todas as situaes. Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e superado por novas teorias que buscaram analisar a influncia do meio externo no papel do lder.

Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana. A teoria dos estilos de liderana (ou comportamental) buscou analisar a liderana no pelas caractersticas dos lderes, mas pelo seu comportamento em relao aos seus subordinados. A teoria ficou conhecida atravs dos estudos de Lewin, Lipitt e White, autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State

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University28. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em relao ao controle de seus subordinados, e mapearam trs estilos diferentes: autocrtico, democrtico e liberal. O lder autocrtico seria aquele que controla mais rigidamente seus empregados. Ele toma todas as decises e no delega autoridade nenhuma para seus funcionrios. Na empresa dele, at compra de caneta Bic tem que ser autorizada por ele antes! Ele define em detalhes como ser a atuao de cada pessoa em seu departamento. A participao dos funcionrios nos rumos e decises quase nula. J o lder democrtico seria aquele que contaria com a participao de sua equipe na tomada de decises. Seria um controle compartilhado, feito em conjunto. Existiria um nvel de delegao de autoridades e responsabilidades pelo lder. Alguns autores dividem esse estilo de liderana em dois: o modo consultivo e o participativo.

Democrtico Consultivo Lder toma a deciso depois de ouvir

Democrtico Participativo Deciso feita em conjunto

Figura 12 - Tipos de Liderana Democrtica

A diferena bsica entre os dois tipos sobre quem toma a deciso final. No caso do tipo consultivo, como o nome j indica, a deciso cabe ao lder depois que ele consulta sua equipe. No caso do tipo participativo, a equipe participa da deciso. A tomada de deciso feita pelo grupo, em conjunto com o lder. Finalmente, a liderana liberal (tambm chamada de laissezfaire, algo como deixar fazer em francs) o estilo em que existe pouco ou nenhum controle do lder sobre seus empregados.

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(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)

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A equipe tem liberdade quase total de tocar o trabalho como melhor escolher. A liderana teria somente um papel consultivo, de um esclarecedor de dvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas. Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de liderana. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os lderes democrticos (nenhuma surpresa, no mesmo?). Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para muitas situaes os lderes autocrticos eram os que conseguiam entregar os melhores resultados. J o estilo liberal no trazia nem satisfao aos empregados nem resultados prticos. Assim sendo, uma das crticas esta teoria foi a de que no existiria uma liderana superior, mas que o melhor estilo dependeria da situao em que o lder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos estilos:

Autocrtico O lder controla rgidamente seus funcionrios e centraliza as decises.

Democrtico Lder envolve seus funcionrios, delegando autoridades e responsabilidades. Tem dois tipos: consultivo (lider decide) e participativo (grupo decide).

Liberal ou laissezfaire Lder praticamente "ausente". Equipe liberdade quase total. Lider apenas responder dvidas e fornecer os recursos necessrios.

Figura 13 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderana.

Vamos ver como pode ser cobrado este tpico? 22 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) De acordo com os estudos clssicos a respeito de estilos de liderana, administrador que conduz seus subordinados por meio de liderana liberal obtm produtividade superior obtida por aquele que adota liderana autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas. Isto no ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo de liderana liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior resultado prtico. O gabarito questo errada.

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23 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. A liderana autocrtica tem sim aplicabilidade prtica. Existem diversas situaes em que a liderana democrtica ou liberal no funcionam, como casos em que no temos tempo para tomar uma deciso, por exemplo. Quem j serviu ao Exrcito, por exemplo, sabe que o estilo de liderana nas foras armadas no o democrtico, no mesmo? O gabarito questo errada. 24 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) O estilo de liderana uma varivel que contribui de forma decisiva para o sucesso ou fracasso de programas de mudana cultural planejada. Exato. O estilo de liderana poder ser: autocrtico (lder toma a deciso sozinho e somente comunica), democrtico (lder decide em conjunto com funcionrios e aceita sugestes antes de tomar a deciso) ou liberal (lder d liberdade aos subordinados para decidirem como melhor acharem). O estilo de liderana realmente um fator que afeta as mudanas planejadas de cultura organizacional. O gabarito questo certa. 25 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) No trabalho em equipe, o estilo de liderana democrtico, por compartilhar o processo decisrio, contribui para o aumento da motivao dos membros da equipe. Beleza. O estilo democrtico leva a uma maior motivao dos funcionrios, pois eles passam a se sentir responsveis pela deciso tomada, tendo assim maior motivao para que a mesma tenha sucesso. O gabarito questo certa. 26 - (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) O lder autocrtico aquele que delega a autoridade e encoraja a participao dos membros da equipe.

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O estilo de liderana no qual o lder delega autoridade e encoraja a participao dos subordinados o democrtico, e no o autocrtico. Vejam que estas questes se repetem! O estilo democrtico pode ainda ser consultivo (o lder pede a opinio, mas decide sozinho) ou participativo (o lder permite a participao no s com opinies, mas na prpria deciso). O gabarito questo errada. 27 - (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) Identificase o estilo de liderana diretivo quando o lder explica aos demais membros quais so as tarefas deles e como devem execut-las. O estilo de liderana autocrtico tambm chamado de diretivo! Neste estilo o lder centraliza as decises e informa aos subordinados a deciso tomada (afinal ningum deveria ter de adivinhar o que deve ser feito). O gabarito questo certa.

Liderana Contingencial ou Situacional Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos estilos de liderana), a preocupao voltou-se para a influncia do ambiente ou do contexto no processo de liderana. No existiria, assim, um lder perfeito para todas as situaes. A liderana deveria incluir tambm a percepo do lder para que ele tivesse como se moldar a cada situao especfica. Alm do aspecto do ambiente que envolve a situao, as teorias contingenciais tambm consideram como importantes tanto o comportamento dos lderes, bem como a maturidade dos liderados29.

Modelo de Fiedler.

De acordo com o autor, as caractersticas das personalidades so desenvolvidas durante diversas experincias vividas durante a vida e dificilmente so alteradas30.

29 30

(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) (Krumm, 2005)

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Para Fiedler, existem dois tipos de lderes: lderes orientados para tarefas e lderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. J os segundos, naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe. A teoria engloba trs aspectos principais: o relacionamento entre o lder e seus empregados, o poder de autoridade que este lder detm e a estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito dimenses, desde a mais desfavorvel a mais favorvel para o lder. O conceito principal da teoria que o gestor deve analisar qual o perfil do lder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto que mais se adapte ao seu comportamento31.

Figura 14 - Teoria da Contingncia de Fiedler. Fonte: (Renn, 2013)

A concluso do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a liderana orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situaes (ver grfico acima). Tanto em situaes altamente favorveis quanto nas altamente desfavorveis, o lder focado na tarefa se saa melhor. Somente em situaes intermedirias era que a liderana orientada para pessoas era a mais adequada.

Teoria Situacional

A teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard ps o foco da liderana nos subordinados, e no nos lderes32. Para eles, a chave do

31 32

(Sobral & Peci, 2008) (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

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sucesso da liderana est na escolha correta de um estilo de liderana que esteja adequado ao nvel de maturidade dos funcionrios. Para os autores, os lderes devem analisar o nvel de maturidade para saber como devem se comportar em relao a eles. Um conceito muito importante nesta teoria o de adaptabilidade. Um lder adaptvel (ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderana de acordo com o contexto33. Ao contrrio, um lder rgido s consegue ser eficaz quando seu estilo de liderana adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os lderes adaptveis so mais adequados aos nossos tempos. Isto acontece porque os funcionrios no so todos iguais. De acordo com Hersey e Blanchard, eles tm um nvel de maturidade varivel. Aqui estamos definindo maturidade no s de acordo com o aspecto psicolgico do trabalhador, mas tambm em relao sua capacidade de realizar o trabalho.

Figura 15 - Estgios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

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(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

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Assim, um funcionrio com alta maturidade seria capaz de fazer suas tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas necessrias. J um funcionrio com baixa maturidade demandaria uma maior ateno do lder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar as atividades, somado com sua pouca disposio de assumir responsabilidades. Os autores montaram um quadrante com dois fatores: comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos relacionamentos. Os lderes teriam quatro estilos ou comportamentos possveis, de acordo com a combinao destes fatores (tarefa e relacionamento): direo, delegao, persuaso e participao. De acordo com Schermerhorn34, os estilos seriam os seguintes: Direo (ou Determinao) determinar o que cada subordinado far em detalhes, com rgida superviso. Um estilo com alta preocupao com a tarefa e baixa preocupao com o relacionamento; Persuaso explicar a necessidade de cada tarefa de forma persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que possvel. Um estilo com alta preocupao com a tarefa e tambm alta preocupao com o relacionamento; Participao (ou compartilhamento) enfatizar o compartilhamento de ideias e a participao dos funcionrios na tomada de decises em relao ao trabalho que ser desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupao com a tarefa e alta preocupao com o relacionamento; Delegao deixar o funcionrio ou o grupo tomar suas prprias decises em relao ao trabalho e assumir suas responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupao com a tarefa e baixa preocupao com o relacionamento. O conceito da teoria bem simples: o lder deve perceber em que situao est seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionrios que tenham sido recentemente contratados, com pouca experincia prtica, o lder deve adotar um comportamento mais focado no que deve ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto.

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(Schemerhorn Jr., 2008)

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J com funcionrios com muito tempo de casa e com experincia prtica nas tarefas, o lder deve dar autonomia e delegar autoridade e responsabilidade. Estes empregados tem capacidade para se autogerenciar. Vamos ver agora mais algumas questes? 28 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. Exato. De acordo com a liderana situacional, temos de diagnosticar o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito questo correta. (CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) No contexto das organizaes, pesquisadores ligados ao estudo da liderana situacional tm apresentado diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituies. Um desses modelos baseia-se em trs aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a maturidade dos subordinados. Com base nessas informaes, julgue os itens que se seguem, referentes liderana situacional. 29 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada globalmente, e no somente em relao tarefa especfica a ser realizada. Exato. No basta o funcionrio ter maturidade psicolgica, por exemplo. Ele pode ter vinte anos de experincia em outras reas da empresa, muita segurana e equilbrio emocional, mas no conhecer nada da atividade atual. Isto comum de ocorrer quando um funcionrio experiente transferido para um novo setor. Ele ter de se adaptar ao novo trabalho, no mesmo? O gabarito , portanto, questo correta. 30 - Consideram-se comportamento de tarefa socioemocional e o encorajamento dado pelo lder. o apoio

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Negativo. De acordo com a liderana situacional, o comportamento voltado para os relacionamentos que seriam relacionados com estes fatores citados pela banca. O comportamento de tarefa seria voltado para o atingimento dos objetivos organizacionais, com a finalizao dentro do prazo das atividades. O gabarito questo errada.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.


1 - (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento indivduoorganizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no trabalho. 2 - (CESPE AGU ADMINISTRADOR 2010) O gerente consegue o equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os custos pessoais desembolsados. 3 - (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O equilbrio organizacional pode ser alcanado mediante a troca de contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realizao de seus objetivos pessoais. 4 - (CESPE PF AGENTE 2004) Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas que a compem. 5 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de empregados. 6 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow. 7 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem

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motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria. 8 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste. 9 - (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) No trabalho de motivao dos funcionrios, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de gesto de pessoas adotem, sem restries, a teoria de Maslow. 10 - (CESPE ANEEL - TCNICO 2010) No modelo piramidal criado por Maslow para explicar a motivao, constam as seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem hierrquica: fisiolgicas, segurana, social, estima e autorrealizao. 11 - (CESPE TCU - ACE 2009) Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada em uma ao mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socializao (fator Y). 12 - (CESPE AGU - ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens. Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.

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13 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg. 14 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg. 15 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivao para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiana dos seus superiores. 16 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional. 17 - (CESPE MS / ADMINISTRADOR 2010) Considere a seguinte situao hipottica. Uma equipe de um posto de vacinao decidiu promover uma reformulao em seu processo de atendimento aos usurios. Criou-se, ento, na maior parte dos seus integrantes, uma expectativa decorrente do desempenho a ser alcanado por essa reformulao. Nessa situao, correto afirmar que a satisfao esperada por um indivduo, associada a cada produto resultante do desempenho, denominada valncia. 18 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao. 19 - (CESPE INCA / GESTO RH 2010) A motivao de um indivduo inserido em uma organizao tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega, por isso indivduos motivados geram resultados favorveis para a organizao. 20 - (CESPE STM / ANAL ADM. 2011) possvel afirmar que quanto maior for a motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em determinado contexto laboral.

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21 - (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida como a influncia exercida por aqueles que possuem autoridade formal na organizao. 22 - (CESPE TJ-ES / ANALISTA 2011) De acordo com os estudos clssicos a respeito de estilos de liderana, administrador que conduz seus subordinados por meio de liderana liberal obtm produtividade superior obtida por aquele que adota liderana autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas. 23 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. 24 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) O estilo de liderana uma varivel que contribui de forma decisiva para o sucesso ou fracasso de programas de mudana cultural planejada. 25 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) No trabalho em equipe, o estilo de liderana democrtico, por compartilhar o processo decisrio, contribui para o aumento da motivao dos membros da equipe. 26 - (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) O lder autocrtico aquele que delega a autoridade e encoraja a participao dos membros da equipe. 27 - (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) Identifica-se o estilo de liderana diretivo quando o lder explica aos demais membros quais so as tarefas deles e como devem execut-las. 28 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. (CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) No contexto das organizaes, pesquisadores ligados ao estudo da liderana situacional tm apresentado diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituies. Um desses modelos baseia-se em trs aspectos inter-relacionados: o Prof. Rodrigo Renn

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comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a maturidade dos subordinados. Com base nessas informaes, julgue os itens que se seguem, referentes liderana situacional. 29 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada globalmente, e no somente em relao tarefa especfica a ser realizada. 30 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.

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Gabaritos.
1. C 2. C 3. C 4. C 5. E 6. E 7. E 8. C 9. E 10. C 11. E 12. C 13. E 14. C 15. C 16. C 17. C 18. E 19. E 20. E 21. E 22. E 23. E 24. C 25. C 26. E 27. C 28. C 29. C 30. E

Bibliografia
Bergamini, C. W. (Abr./Jun. de 1990). Motivao: mitos, crenas e malentendidos. Revista de Administrao de Empresas, 23-34. Cavalcanti, V., Carpilovsky, M., Lund, M., & Lago, R. A. (2009). Liderana e Motivao (3 ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV. Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo: Elsevier. Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Chiavenato, I. (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson. Ivancevich, J. M. (1998). Human Resource Management (7 Ed. ed.). Boston: Irvin/McGraw Hill. Krumm, D. (2005). Psicologia do Trabalho: uma introduo psicologia industrial / organizacional. Rio de Janeiro: LTC. Leiria, A., Palma, P., & Cunha, M. (2006). O Contrato psicolgico em organizaes empreendedoras: Perspectivas do empreendedor e da equipa. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTO, V. 12(N1), 67-94. Prof. Rodrigo Renn

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Marras, J. P. (2011). Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico (14 Ed. ed.). So Paulo: Saraiva. Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro: Campus Elsevier. Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de Janeiro: Prentice-Hall. Rosolen, T., Silva, A., Leite, N., & Albuquerque, L. (2009). Contrato Psicolgico: Um Estudo de Caso do Programa de Educao Tutorial PET FEA Administrao USP. Acesso em 17 de Setembro de 2012, disponvel em FEA-USP: http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/tra balhosPDF/365.pdf Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley & Sons. Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall. Vilas Boas, A. A., & Andrade, R. O. (2009). Gesto estratgica de pessoas (1 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Wagner, J. (2009). Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva. Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard Business Review.

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