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LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS: UN MARCO TERICO1

DANIEL ARIAS ARANDA
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

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Resumen: En este trabajo se realiza una revisin de las aportaciones tericas ms relevantes realizadas sobre la estrategia de operaciones en empresas de servicios . De esta manera, se estudian las principales clasificaciones de las empresas de servicios descom poniendo, inicialmente, el concepto de servicio en sus principales elementos. Posteriormente, se realiza un anlisis de las caractersticas generales del entorno competitivo de las empresas de servicios valorando las estrategias bsicas que pueden seguir tales empresas, incluyendo las de crecimiento y expansin para final mente resaltar el impacto que la globalizacin de los servicios tiene sobre el proceso de formulacin de tales estrategias. Palabras clave: Direccin de Operaciones, Empresas de Servicios, Estrategia 1. Introduccin La Direccin de Operaciones en empresas de servicios es, actualmente, una de las reas de conoci-

1 El autor desea agradecer los comentarios y correcciones realizados

por las Profas Beatriz Minguela Rata y Ana Mara Romero Martnez y por evaluadores annimos,los cuales han contribuido ostensiblemente al enriquecimiento del presente trabajo. Los errores y omisiones en el mismo son responsabilidad exclusiva del autor.

miento que mayor inters suscita entre los estudiosos de esta disciplina. Su importancia radica tanto en la relevancia que el sector de los servicios est alcanzando en las economas a nivel global, como en el desconocimiento y en la ausencia de estudios de carcter emprico que, paradjicamente, ha sufrido y sufre esta rea. En este trabajo pretendemos realizar una revisin de las aportaciones tericas ms relevantes realizadas sobre la estrategia de operaciones en el mbito de las operaciones de servicios, con el fin de poner de manifiesto aquellos aspectos estratgicos fundamentales con los que se enfrentan las empresas de servicios. Iniciaremos la revisin analizando aquellas caractersticas diferenciadoras de los servicios que inciden de manera directa en el proceso de definicin de la estrategia de este tipo de empresas. De esta manera, comenzaremos el estudio desgranando el concepto de servicio en sus componentes fundamentales para, posteriormente, abordar el anlisis de las principales clasificaciones de las empresas de servicios consideradas por la literatura ms relevante. A continuacin, realizaremos una revisin de las estrategias bsicas de las empresas de servicios analizando de las caractersticas generales del entorno competitivo de las empresas de servicios para, seguidamente, valorar las estrategias bsicas que pueden seguir tales empresas, incluyendo las de crecimiento y expansin.Finalmente, resaltaremos el im-

pacto que la globalizacin de los servicios tiene sobre el proceso de formulacin de tales estrategias. 2. La naturaleza diferenciadora de los servicios 2.1. Los componentes del servicio La identificacin del servicio y su valoracin es una tarea ciertamente compleja debido a las caractersticas peculiares de los servicios antes citadas. Por ello, es necesario determinar cules son los componentes del servicio, al menos de manera genrica. El conjunto de tales componentes es lo que la literatura denomina el Paquete de Servicio. Sasser, Olsen y Wyckoff (1978) proponen una clasificacin de los elementos que componen el Paquete de Servicio, los cuales se experimentan directamente por el cliente y forman la base de su percepcin global del servicio, siendo stos los siguientes: Instalaciones de apoyo (Supporting Facilities): referidas a los recursos fsicos imprescindibles para la prestacin del servicio tales como el campo de golf, la pista de esqu, el edificio del hospital o una aeronave.

Bienes facilitadores del servicio (Facilitating Goods): es aquel material comprado o consumido por par te del cliente para la prestacin normal del servicio, incluyendo tanto aqul propiedad del cliente como el que la propia empresa prestataria del servicio le proporcione, tales como los palos de golf, los esques, documentos legales o repuestos de automvil. Servicios explcitos (Explicit Services ): beneficios directamente observables por los sentidos y consistentes en las caractersticas esenciales o intrnsecas del servicio. Ejemplos de los mismos son la ausencia de dolor tras la curacin de una determinada dolencia o la buena marcha de un automvil tras su reparacin. Servicios implcitos (Implicit Services): beneficios psicolgicos o caractersticas extrnsecas del servicio percibidos por el cliente, por ejemplo el status que conlleva una titulacin por una universidad prestigiosa, la privacidad del trato en una oficina bancaria o la confianza en el rendimiento del automvil tras una reparacin. Es posible clasificar a los servicios a lo largo de un continuo que va desde los servicios puros a los servicios mixtos segn la cantidad de bienes facilitadores necesarios para la prestacin del mismo. As,por

Tabla I Posibles ejemplos para los criterios de evaluacin del paquete de servicios INSTALACIONES DEL SERVICIO 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 1. SERVICIOS EXPLCITOS 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. Localizacin: Cercana a uno o varios centros urbanos Decoracin Interior y Exterior: Iluminacin, Colores, Mobiliario Equipamientos adicionales: Mesas, sillas, mquinas de autoservicio Distribucin en planta: Zonas infantiles, de recreo, de compras Utilidad: Facilidad y sencillez de uso Disponibilidad: Hay suficientes equipos para cubrir la demanda Calidad y fiabilidad de los bienes : Los bienes tienen la suficiente calidad como para que el servicio se preste sin percances Formacin del personal y adecuacin al puesto: El personal es capaz de responder a sucesos inusuales de manera efectiva Especializacin del servicio: Servicios generales vs. especficos Adaptacin: Servicios que cubren diferentes necesidades Continuidad: Mantenimiento de los estndares de servicio Trato: Actitud del personal hacia los clientes Gestin de las lneas de espera: Acomodacin de las zonas de espera Personal de prestigio : Mdicos, abogados o economistas reconocidos Imagen: Marca, status y reputacin de la empresa Privacidad y seguridad : Atencin en oficina privada

BIENES DE APOYO DEL SERVICIO

SERVICIOS IMPLCITOS

Fuente:Elaboracin propia

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ejemplo, los servicios de un especialista a domicilio sin la necesidad de ningn bien facilitador podra ser considerado un servicio "puro", mientras que en el caso de que tal servicio se llevara a cabo en instalaciones preestablecidas aparecera como un servicio mixto. La Tabla 1 muestra posibles ejemplos para los criterios de evaluacin del paquete de servicios. 2.2. Caractersticas diferenciadoras de los servicios respecto a los bienes tangibles Los servicios poseen una serie de caractersticas distintivas que les diferencian de la produccin de bienes tangibles. Tales caractersticas implican una serie de peculiaridades en la gestin y direccin de operaciones de las empresas de servicios que es necesario resaltar. La diferencia fundamental entre los servicios y la fabricacin de bienes radica en la intangibilidad de los primeros (Bateson, 1977;Berry, 1980; Collier, 1983; Lovelock, 1981; Murdick et al., 1990; Rathmell, 1966,1974; Shostack,1977),puesto que stos no se pueden sentir, ver, degustar o tocar de la misma manera que es posible hacerlo con los bienes (Zeithaml et al., 1985). Las principales consecuencias que se derivan de la intangibilidad de los servicios (Fitzsimmons y Fitzsimmons, 1998; Ivancevich et al., 1996; Karmarkar y Pitbladdo, 1995; Gummesson, 1994; Grnroos, 1978;Thomas 1978; Bessom y Jackson 1975) son las siguientes: Las innovaciones en los servicios son raramente patentables, de manera que aquella empresa que quiera aprovecharse de las rentas generadas por un nuevo servicio ha de ponerlo en prctica lo antes posible anticipndose a sus competidores, pues la patente no es un medio eficaz de proteccin de las innovaciones en los servicios. No es posible comprobar la calidad del servicio de antemano, de manera que los clientes han de confiar en la reputacin de la empresa de servicios. Por ello, en algunos servicios es necesaria la intervencin del gobierno con el fin de garantizar una prestacin aceptable del mismo y, de esta forma, el cumplimiento de ciertos estndares preestablecidos. La produccin y el consumo del servicio son prcticamente simultneos debido principalmente a su intangibilidad, la cual conlleva ausencia de inventarios. Este factor tiene una implicacin crucial respecto a la direccin de operaciones en empresas de servicios, pues la variabilidad de la demanda, y por tanto su control, repercute directamente sobre el sistema de prestacin del servicio. Por ello, el problema de la gestin de inventarios propia de las ope-

raciones de fabricacin se traduce, para el caso de los servicios, en la gestin de lneas de espera de los clientes. Por lo tanto, la direccin de mar keting y de operaciones han de actuar de manera interactiva e interrelacionada. La capacidad de las empresas de servicios es un recurso perecedero en el tiempo, es decir, un asiento no ocupado en un avin o una cama vacante en un hotel son irrecuperables respecto al valor que podran haber generado en el caso de haber sido consumidos. Por lo tanto, el problema del uso de la capacidad al completo est sujeto a las variaciones de la demanda de una manera mucho ms drstica que en el caso de las operaciones de fabricacin. Es posible e interesante para la empresa que el cliente, debido principalmente a las caractersticas anteriores, participe de manera activa en el proceso de prestacin del servicio, lo que tambin se ha denominado Produccin Conjunta (Fuchs, 1968). Esto conlleva una serie de implicaciones adicionales a la hora de disear el proceso de prestacin del servicio como son las siguientes:
q

Atencin especial al diseo de las instalaciones, pues va a repercutir de manera directa sobre la percepcin que el cliente tenga del servicio recibido, principalmente en aquellas empresas en las que el servicio se preste de manera directa en tales instalaciones. Atencin especial a las actividades de cara al cliente (Front Office ), pues es en ellas donde realmente se llega al "momento de la verdad" donde la transaccin servicio-cliente se lleva a cabo y es ah, por tanto, donde el cliente va a percibir de manera ms directa la calidad del servicio. Repercusin directa sobre las decisiones de localizacin del servicio, que habrn de depender de manera directa del lugar donde se encuentren o del lugar a donde puedan acudir los clientes potenciales, puesto que , en el caso de los servicios, para que se lleve a cabo la transaccin es necesario que cliente y proveedor interacten. Las tecnologas de la informacin, sin embargo, permiten que tales transacciones se lleven a cabo salvando las distancias y crean, cada vez ms,oportunidades para la innovacin en los procesos de prestacin del servicio (Fitzsimmons y Fitzsimmons, 1998: 31)

Finalmente es necesario resaltar la dificultad aadida que los servicios tienen para medir los resultados de manera efectiva.As, el output de los servicios es difcil de medir debido en gran parte a su intangibilidad. En ciertos servicios, en los que la me-

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dida del output viene definida a partir de bienes manufacturados,es posible medirlo a travs de tcnicas cuantitativas.Sin embargo, la mayor problemtica aparece cuando es difcil distinguir entre el nivel de los atributos del servicio y la cantidad de servicio prestado (Karmarkar y Pitbladdo, 1995: 399). 2.3. Hacia una clasificacin de los servicios La nocin de servicio tiene un significado tan amplio que es difcil acotar en principio qu es una actividad de servicio y qu es una actividad de produccin.Adems, la heterogeneidad del sector servicios es tal que la idea de considerarlo de manera unitaria es una tarea altamente complicada,si no se ha encontrado previamente algn factor diferenciador que nos permita distinguir entre distintos bloques de actividades de servicio, segn ciertas connotaciones de naturaleza estratgica. Con el fin de encontrar tal elemento diferenciador, partimos de la idea de que todos los conocimientos y herramientas de la Direccin de Operaciones de Servicios deberan ser aplicables a todas las industrias de servicio existentes. Por ello, se hace necesario encontrar algn sistema de clasificacin de los servicios que nos permita aplicar de manera diferenciadora tales herramientas y conocimientos a todas las industrias de servicios teniendo en cuenta sus diferentes peculiaridades. De esta manera, la existencia de un marco terico que nos permita clasificar las empresas de servicio nos ayudar a organizar nuestra disciplina y romper las barreras de las diferentes industrias de servicios, con el fin de unificar el conocimiento sobre direccin de operaciones en empresas de servicios (Fitzsimmons y Fitzsimmons, 1998: 24). Inicialmente hemos de diferenciar entre dos tipos fundamentales de operaciones de servicios que desarrollan un papel completamente distinto en el contexto de la organizacin siendo stas las siguientes: Empresas de servicio:son aquellas organizaciones cuya actividad principal es la prestacin de un servicio, para lo cual se requiere un alto grado de interaccin con el cliente. Dentro de las empresas de servicio podemos distinguir los servicios suministrados en instalaciones, en los cuales el cliente ha de acudir a la instalacin del servicio para obtenerlo, de los servicios a domi cilio, los cuales se llevan a cabo en el lugar donde est situado el cliente. Servicios Internos: son aqullos internos a una organizacin y que sir ven de apoyo a una actividad productiva de bienes. Estos incluyen funciones tales como la contabilidad, administracin, mantenimiento, etc. Los clientes son, en

este caso, los propios departamentos internos de la organizacin a los que tales servicios son prestados. Existen diversas clasificaciones de las empresas de servicios, en virtud de mltiples dimensiones, realizadas por diferentes autores con la finalidad de encontrar aquellas caractersticas diferenciadoras de las operaciones de servicios que permitan dar un tratamiento distinto a stas respecto de las actividades de fabricacin o manufactura. As, Thomas (1978) y Kotler (1980) clasifican a los servicios segn el tipo de activo sobre el que desarrollen su actividad productiva. De esta manera, distinguen entre actividades de Servicios Basados en Inmovilizado ( Equipment Based ) (p.e. Lneas Areas y Hoteles) y Servicios Basados en Personas (People Based) (p.e. servicios de reparacin de bienes y servicios de consultora). Chase (1978, 1981) pro pone una clasificacin de los servicios en un continuo cuyos extremos reflejan un alto y un bajo Grado de contacto con el cliente respectivamente, entendiendo como Grado de contacto el lapso de tiempo en que el cliente permanece en contacto con el Sistema de Prestacin del Servicio. La principal implicacin derivada de esta clasificacin reside en la existencia de una mayor interaccin entre el cliente y el Sistema de Prestacin del servicio en servicios de alto contacto, de tal manera que las medidas de control del sistema habrn de tener una naturaleza y objetivos distintos de aquellos en los que el contacto es menor. Posteriormente Maister y Lovelock (1982) aaden a la clasificacin de Chase (1978) la variable Extensin de la Personali zacin, de manera que logran una clasificacin en 4 tipos denominados: Factora de Servicios, Taller de Servicios, Servicios en Masa y Servicios Profesionales.A partir de este momento surgen en la literatura una serie de taxonomas basadas en esta clasificacin a las que aaden nuevas dimensiones. As, Maister (1983) clasifica a las empresas de servicios segn el lugar en el que se crea el valor aadido, bien sea en las actividades de cara al cliente (Front Office Activities ) o en las actividades de trastienda (Back Office Activities) y, a su vez, segn el grado de personalizacin del servicio. Lovelock (1983) utiliz la dimensin Grado de poder que el personal en con tacto con el cliente tiene sobre la satisfaccin de las necesidades individuales contra la dimensin Grado de Personalizacin. Johnston y Morris (1985) proponen como dimensiones clasificadoras el Grado de enfoque hacia producto o proceso contra el Grado de Personalizacin, de manera que en una organizacin enfocada hacia el producto, las prioridades competitivas se enfatizan hacia lo que compra el cliente mientras que en una organizacin enfocada hacia el proceso el nfasis es hacia cmo compra el cliente,

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esto es, de qu manera se presta el servicio. Ciertamente , la necesidad de contacto entre cliente y proveedor del servicio hace que sea en las actividades de cara al cliente (Front-Office Activities) donde surge la posibilidad de generar una fuente de diferenciacin. Es en ese lapso de tiempo, momento de la verdad, donde el cliente percibe aquellos factores (trato del personal,comodidad de instalaciones, intercambio de informacin con otros clientes,...) que le van a impulsar a contratar el servicio o a marcharse. El proceso de formulacin e implantacin de la estrategia ha de considerar de manera prioritaria,por tanto, todos estos factores y es aqu, adems, donde los procesos de estandarizacin se hacen ms difciles de llevar a cabo si la empresa desea dar respuesta a diferentes necesidades o deseos. Schmenner (1986:25) retoma las clasificaciones anteriores y finalmente propone una taxonoma de los servicios a partir de dos dimensiones directamente relacionadas con el proceso de entrega de servicio. Tales dimensiones se denominan respecti-

vamente: Grado de Interaccin y Personalizacin y Grado de Intensidad de Mano de Obra. La primera mide hasta qu punto el cliente puede influir de manera personal a la naturaleza del servicio a entregar. En el caso de servicios altamente es tandarizados tal influencia ser prcticamente irrelevante, sin embargo, en empresas que ofrecen una alta personalizacin de sus servicios, necesariamente el cliente habr de modificar de manera personal la naturaleza del mismo y, por tanto, ser necesaria una mayor interaccin de la empresa con el cliente. La segunda dimensin mide el ratio del coste de la mano de obra respecto al coste del capital y diferencia aquellas empresas de servicio que son intensivas en capital tales como las lneas areas de aqullas otras ms intensivas en mano de obra tales como servicios de consultora. A partir de estas dos dimensiones se obtienen los cuatro cuadrantes que aparecen en la Figura 1. El primer cuadrante denominado Factora de Servi cios incluye todos aquellos servicios intensivos en capital y que ofrecen un servicio altamente estan-

Figura I: La Matriz Proceso-Servicio Grado de personalizacin Bajo Factora de Servicios: q Lneas Areas q Transporte por carretera q Hoteles q Parques de ocio Servicios en Masa: q Venta detallista q Venta al por mayor q Escuelas q Aspectos detallistas de la banca comercial Alto Taller de Servicios: q Hospitales q Reparacin de automviles q Otros servicios de reparacin Servicios Profesionales: q Medicina q Abogaca q Contabilidad q Arquitectura

Bajo Grado de Intensidad de la Mano de Obra Alto

Fuente: Adaptado de Schmenner (1986: 25)

darizado. El segundo cuadrante denominado Taller de Servicios supone un alto grado de personalizacin del servicio y por tanto, una menor estandar izacin, a partir de una alta intensidad en capital. Por otro lado, el tercer cuadrante engloba aquellos servicios, denominados Servicios en Masa, que an siendo intensivos en mano de obra, ofrecen un servicio altamente estandarizado. Por ltimo, los Servi -

cios Profesionales son los nicos que combinan una alta personalizacin e interaccin con el cliente con una alta intensidad en personal. Las principales consideraciones de carcter estratgico que se derivan de esta clasificacin son tambin apuntadas por Schmenner (1986: 27). As, en las categoras que conlleven una baja interaccin y personalizacin, las acciones directivas habrn de ir

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encaminadas hacia el desarrollo de grandes esfuerzos en marketing, prestando una especial atencin al entorno fsico que rodea a la accin de prestacin del servicio y a la optimizacin de los procedimientos operativos previamente estandarizados. En los servicios cuya actividad se basa en una alta interaccin y alta personalizacin, los principales retos de los directivos se dirigen hacia la contencin de los costes,el mantenimiento de la calidad,la gestin adecuada de la intervencin del cliente en el proceso de prestacin del servicio y la dotacin de un alto grado de autonoma a los empleados de manera que sean capaces de dar soluciones a situaciones no previstas. Para aquellos servicios intensivos en capital, las acciones directivas debern optimizar las decisiones relacionadas con la gestin del capital, avances tecnolgicos, gestin de la variabilidad de la demanda y, por tanto, optimizacin de los horarios y ordenacin temporal de la prestacin del servicio. En el caso de los servicios intensivos en mano de obra, las acciones de contratacin, formacin y desarrollo de los trabajadores adems de la gestin de la expansin junto al establecimiento de sistemas de control de las unidades dispersas geogrficamente se convertirn en las principales prioridades. 2.4. El entorno competitivo de las empresas de servicios Las empresas de servicios compiten en un entorno especialmente turbulento influido en gran manera por sus caractersticas. De esta manera, la intangibilidad de los servicios se convierte en uno de los factores clave que define las siguientes caractersticas especiales del entorno comunes a todas las industrias de servicios (Johnston,1994; Chase y Erikson,1988;Heskett,1987;Schmenner, 1986),que pasamos a exponer : Barreras de entrada:Las principales barreras de entrada para el caso de los servicios se caracterizan principalmente por su baja intensidad, debido principalmente a las siguientes razones:
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Tamao o escala mnima de entrada: La mayora de las industrias de servicios son intensivas en mano de obra, de manera que las barreras de entrada relativas al tamao o escala mnima slo pueden tener cabida en industrias de servicio intensivas en capital tales como lneas areas o transporte por carretera. Licencias y permisos : Existen ciertas actividades de servicio que vienen reguladas por licencias o permisos impuestas por parte de las autoridades gubernativas,que restringen de manera general a todas las industrias de servicios en las que se apliquen.Tales licencias y permisos actan como barrera de entrada para nuevos competidores que slo pueden penetrar en la industria si consiguen tales licencias. Prestigio e imagen: La intangibilidad de los servicios y, por tanto, la imposibilidad de conocer a priori cul ser la calidad final del servicio prestado hace que el prestigio de la empresa se convierta en el nico pilar que sustente la lealtad del cliente. Este hecho es aprovechado por muchas industrias de servicio para establecer barreras de entrada.

Patentes: No existe un mecanismo fcil y directo de proteccin legal de las innovaciones en los servicios. Es posible patentar aquellos bienes tangibles de apoyo ligados a la prestacin del servicio, pero no el proceso de prestacin del servicio en s. Por ello, los competidores pueden imitarlo fcilmente a muy bajo coste. De esta manera, las empresas de servicios han de explotar tales innovaciones con gran rapidez, o bien, disear otros mecanismos de proteccin alternativos.

Oportunidades mnimas para lograr economas de escala: Debido a la produccin y consumo simultneo del servicio, el cliente, durante el proceso de prestacin del servicio, ha de mantener un contacto ms o menos directo con la empresa de servicios. Esta necesidad de contacto implica un desplazamiento, bien por parte del cliente o bien por parte del servicio, para que tal contacto tenga lugar. La necesidad de tal desplazamiento fsico limita el rea potencial de mercado a unidades productivas de pequeo tamao. nicamente, las tecnologas de la informacin y el establecimiento de franquicias permiten no slo lograr economas de escala, mediante la unificacin de ciertas funciones, generalmente de trastienda,tales como publicidad o compras, sino tambin hacen posible el contacto entre proveedor y cliente sin necesidad de proximidad fsica. Sin embargo la consecucin de tales economas en las actividades de cara al cliente es ms complicada debido precisamente a la inestabilidad de la demanda y el consecuente ajuste de la capacidad del servicio. Una desventaja adicional proveniente de este problema es la dificultad de poder obtener descuentos, por parte de los proveedores, por compras a gran escala, debido al tamao relativamente pequeo de las unidades productivas.

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 Grandes fluctuaciones de la demanda: La demanda de los servicios suele tener un alto componente estacional, que puede ser incluso de carcter altamente complejo, de tal manera que las fluctuaciones pueden ser grandes incluso en diferentes horas del da (compaa telefnica). La imposibilidad de inventariar los servicios agrava este problema, por lo que las tcnicas de gestin de la demanda y de la capacidad adquieren un papel preponderante en las empresas de servicios. Posibilidad de la sustitucin de determinados ser vicios por nuevos productos y/o equipos autom ticos: En muchos casos, el avance tecnolgico crea productos que sustituyen de manera radical a ciertos servicios.As,por ejemplo, la venta al pblico de aparatos mdicos tales como medidores de tensin arterial o tests de embarazo disminuyen la necesidad de los servicios mdicos correspondientes, asimismo, las mquinas expendedoras sustituyen en muchos casos a los servicios de venta directa al detalle, de manera que en ciertos casos, las empresas de servicios deberan anticiparse al posible avance tecnolgico que puede redundar en su propia obsolescencia. Estas caractersticas del entorno propician o facilitan la existencia de una serie de fuentes de ventaja competitiva propias de las empresas de servicios (O'Farell et al.,1993; Doorley et al., 1988) que exponemos a continuacin: Economas de escala Las economas de escala en las empresas de servicios es ms probables que se den en el mbito corporativo que a nivel funcional. Estas economas favorecen notablemente el proceso de concentracin que , aunque actualmente es de poca relevancia en empresas de servicio, se confirma una cierta tendencia positiva hacia tal proceso. Sin embargo, la bsqueda de economas de escala mediante la ampliacin del campo de actividad puede conllevar una disminucin en el nivel de calidad del mismo. De hecho, generalmente parecen obtener mejores resultados aquellas empresas de servicio que enfocan su actividad hacia un segmento limitado de clientes (Nayyar, 1992). Economas de alcance Es posible distinguir tres tipos principales de economas de alcance relativas a las empresas de servicio segn el tipo de activo compartido, pudiendo ser estos ltimos: 1) Activos fsicos, 2) Relaciones externas con clientes, proveedores, distribuidores y

otras instituciones, 3) Aprendizaje. Las empresas tambin pueden conseguir economas de alcance geogrfico en actividades tales como el marketing o la logstica provenientes de la tenencia de diferentes unidades en una regin particular (Porter, 1990: 245). El intento de conseguir economas de alcance, a travs de la prestacin de otros servicios adicionales, mediante el afianzamiento de la relacin con los clientes ya establecidos, conlleva un alto riesgo de fracaso debido, principalmente, a que los sistemas de entrega de servicio y la propia cultura empresarial pueden hacerse confusos entre los distintos negocios,disminuyendo la calidad del servicio inicial (Normann, 1984:98). Adquisicin y desarrollo de la tecnologa Algunas empresas de servicios han desarrollado ciertas tecnologas (principalmente de la informacin) propias del sector. Los costes sustanciales de la inversin en equipos de proceso electrnico de datos slo pueden ser soportados por grandes compaas. De esta manera, crean una barrera de entrada al menos a corto plazo y, por tanto, una fuente de ventaja competitiva. Diferenciacin del servicio Los fenmenos sociales tales como identificacin de la marca,reputacin y relaciones personales con el cliente crean barreras de diferenciacin que fuerzan a los nuevos entrantes a realizar grandes inversiones para conseguir una cierta lealtad del cliente (Porter, 1980). En el caso de los servicios, y debido a las imperfecciones del mecanismo de patentes, entre otras razones, la diferenciacin surge como un mecanismo de defensa. De este modo, permite no slo la bsqueda de la fcil identificacin e incluso lealtad del cliente, sino, adems, la posibilidad de elevar el precio. 3.La estrategia en las empresas de servicios 3.1. Estrategias bsicas de las empresas de servicios A partir de las estrategias competitivas genricas de Porter (1980), Heskett (1986) desarroll las siguientes adaptaciones de las mismas a las empresas de servicios considerando las prioridades necesarias para su consecucin que pasamos a describir: Estrategia de Liderazgo en costes: Este tipo de estrategia supone para la empresa de servicios una serie de requisitos tales como unas instala-

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ciones productivas eficientes en escala, disminucin progresiva de los costes de prestacin del servicio, control de los mismos y optimizacin y mejora continua de las tecnologas de prestacin del servicio. El desarrollo de este tipo de estrategia se puede basar en las siguientes prioridades:
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Bsqueda de clientes de bajo coste: Existen determinados segmentos de clientes a los cuales es posible prestar el servicio a un coste menor por razones de proximidad geogrfica, conocimiento previo de las caractersticas del servicio o menor exigencia sobre determinados atributos del servicio. Estandarizacin: La estandarizacin del proceso de servicio reduce costes al permitir, entre otras ventajas, el aprovechamiento de economas de escala y alcance. Para ello es necesario transformar aquellas tareas que lo permitan en rutinas preestablecidas y realizar grandes esfuerzos hacia la especializacin. Reduccin de personal a cambio de implantar nuevas tecnologas de proceso : La sustitucin de mano de obra por tecnologa permite la reduccin de la variabilidad en el proceso (pues genera estandarizacin en el proceso y, por lo tanto, previsibilidad) adems de mejorar la eficiencia. Todo ello supone importantes reducciones de costes. Maximizar el nmero de operaciones de ser vicios en las que no es necesaria la presencia del cliente : El contacto directo con el cliente genera variabilidad en el proceso, aumento en el tiempo de proceso y aumento en los costes. La minimizacin del tiempo de interaccin con los clientes y, en la medida de lo posible, la integracin del cliente como sujeto activo y generador de valor en el proceso de prestacin del servicio, conlleva una disminucin de los costes y un aumento de la eficiencia que traer consigo una importante disminucin en los precios.

Hacer lo intangible tangible: El aumento de ciertos atributos extrnsecos al servicio en forma de bienes tangibles consigue que el cliente pueda conservar algn recuerdo fsico del servicio que le fue prestado. Esto genera diferenciacin en la medida en que el cliente puede asociar el bien tangible con el servicio prestado. Personalizacin del servicio: Una de las fuentes de diferenciacin del servicio proviene de su adaptacin a las necesidades o gustos del cliente. A veces es posible incluso "estandarizar la personalizacin", de manera que el cliente perciba el servicio prestado como exclusivo aunque la mayora de las actividades de trastienda se realicen de forma estandarizada. Reduccin del riesgo percibido: Otra fuente de diferenciacin es la imagen de confianza. Una manera de conseguir esta imagen se basa simplemente en informar al cliente sobre la evolucin y el resultado del servicio. Los clientes pueden estar dispuestos a pagar algo ms a cambio de un servicio que les garantice la ausencia de incertidumbre sobre sus resultados. Formacin del personal: La formacin siempre conlleva una mejora en la calidad de servicio que adems, es una ventaja competitiva difcil de imitar. De hecho, un personal bien formado es capaz de solucionar problemas no previstos de manera rpida y eficaz, lo cual ahorra tiempo evitando as errores al cliente . Control de calidad: Uno de los grandes retos de la Gestin de la Calidad en las empresas de servicios consiste en disminuir la brecha existente entre las expectativas del cliente y el servicio finalmente prestado. As, la calidad del servicio se juzga tanto por la calidad del proceso de prestacin del servicio como por la calidad del resultado final del mismo.

Estrategia de Diferenciacin: La esencia de la diferenciacin se basa en la bsqueda de que el servicio sea percibido como nico por parte de los clientes. Esta percepcin se puede conseguir a travs de diversas vas tales como la imagen de marca, la tecnologa, determinadas caractersticas diferenciadoras del paquete de servicios, servicios adicionales al cliente, red extensa de servicio, etc. Esta estrategia busca principalmente la lealtad de aquel cliente dispuesto a pagar algo ms a cambio de una serie de atributos diferenciadores.Algunas prioridades para la consecucin de esta estrategia son:

Estrategia de enfoque: La estrategia de enfoque es la aplicacin agregada de la estrategia de liderazgo en coste y/o diferenciacin en un segmento particular de mercado. Esta estrategia consiste en dirigir los esfuerzos hacia la prestacin del servicio a un determinado ncleo o mercado objetivo con unas necesidades especficas.La consecucin de la misma descansa en la premisa de que la empresa preste el servicio a su pequeo nicho de mercado de manera ms eficiente que el resto de empresas cuyo objetivo es un mercado ms amplio. As,la empresa consigue una diferenciacin en su nicho

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de mercado satisfaciendo las necesidades de sus clientes de manera ms eficaz y/o a un coste menor. Davidow y Uttal (1989) destacan la importancia de seleccionar el nicho ideal de clientes y sealan tres fases para llevar a cabo tal seleccin:
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Segmentacin del mercado y bsqueda de aquellos nichos con necesidades, gustos o intereses especiales de servicio que se ajusten a las posibilidades reales de la empresa, para posteriormente disear el componente central del mismo acorde a tales necesidades. Clasificacin de los clientes segn el valor que asignen al servicio, con el fin de ajustar el diseo del sistema de prestacin del servicio a tal clasificacin optimizando y ajustando los esfuerzos de produccin con los valores asignados por parte de los consumidores. Posicionamiento de las expectativas ligeramente por debajo del resultado percibido con el fin de garantizar la satisfaccin del cliente.

3.2. Estrategias de crecimiento y expansin Las empresas de servicios se ven obligadas, en muchos casos, a crecer debido a la presin del mercado potencial y al deseo de proteger el concepto de servicio de las empresas competidoras mediante el alzamiento de barreras a la entrada (Carman y Langeard, 1980; Nayyar, 1990; Normann, 1984). La Figura 2 muestra las cuatro estrategias bsicas de expansin a las que se enfrentan las empresas de servicio (Fitzsimmons y Fitzsimmons, 1998). A continuacin analizaremos cada una de estas estrategias junto a los riesgos que conllevan y a las implicaciones que suponen para la direccin: Servicio Enfocado:Normalmente, la innovacin de un servicio comienza en una sola localizacin con un concepto inicial del mismo. Este concepto inicial se centra de manera general, en una visin enfocada en la prestacin de un servicio nuevo y nico. En enfoque aumenta la calidad del servicio, pues permite a la empresa satisfacer mejor las necesidades del cliente. Es en este momento cuando aparecen los competidores y resulta necesario posicionarse en el mercado abarcando el mayor nmero posible de clientes.Una manera de conseguirlos es aadiendo servicios adicionales que atraigan a ms clientes, o bien reforzando el servicio actual con el fin de mantener la cuota de mercado conseguida. Esto es posible mediante el enfoque hacia capacidades internas, segmentos de consumidores o regiones geogrficas (Hes-

kett,1986).Los riesgos que conlleva la localizacin nica provienen principalmente de la vulnerabilidad a la competencia que puede fcilmente introducirse en nuestra cuota de mercado, sin embargo, la gestin y el control de la empresa se realizan de manera mucho ms simple que en el caso de otras estrategias de crecimiento. Red Enfocada: Aquella empresa de servicios que desee ser accesible a sus clientes ha de considerar la necesidad de localizarse en mltiples lugares manteniendo el control y la consistencia del servicio en todos ellos. De esta manera es posible explotar las relaciones entre los negocios, lo cual conlleva mejores resultados (Ramanujam y Varadarajan, 1989). La estrategia de expansin que permite la conjuncin de ambos factores es la Red Enfocada. Incluso para aquellas empresas de servicio con un concepto previamente definido del propio servicio y que pretendan introducirse en un mercado de masas,este tipo de estrategia es la adecuada,pues permite protegerse de la imitacin de los competidores localizndose en puntos estratgicos de las diferentes reas geogrficas,siendo necesaria,de esta manera,una adaptacin a las diferentes condiciones del entorno (Ghoshal, 1987: Kim et al., 1989). El concepto de servicio ha de tener en cuenta este enfoque, de manera que sea fcilmente duplicable manteniendo un riguroso control de la calidad del servicio y de los costes. Es aqu donde la franquicia, concepto que analizaremos ms adelante, juega un papel primordial a la hora de alcanzar el objetivo de un crecimiento rpido, compartiendo los costes de capital con los franquiciados, quienes se convierten en operadores independientes con un alto grado de motivacin, pues dirigen,en parte, su propio negocio. Servicio Aglomerado:Las empresas de servicio con grandes instalaciones de carcter fijo deciden, en ocasiones, maximizar su potencial mediante la diversificacin del servicio que prestan. El principal riesgo de la diversificacin del servicio es la prdida potencial de enfoque y la disminucin del concepto central del servicio principal que se presta. La gestin de las instalaciones se vuelve extremadamente compleja cuando se intenta prestar servicio a ms de un segmento de mercado a la vez. Para evitar esa prdida de enfoque, Carman y Langeard (1980: 19) proponen el concepto de "Diversificacin Concntrica",el cual,aplicado a los servicios, supone la limitacin de la expansin a servicios auxiliares que permitan el establecimiento de sinergias con el servicio principal.

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Este tipo de diversificacin crea economas de escala, pues los servicios adicionales suponen slo incrementos marginales en los costes variables. La traduccin de esta estrategia a las empresas de servicios es lo que denominamos Servicios Aglomerados. Red Diversificada: Las empresas de servicio que crecen a travs de adquisiciones se encuentran, en muchos casos, con el hecho de que han de combinar tanto la estrategia de multilocalizacin como la estrategia multiservicio, lo cual conlleva una gestin altamente compleja. Esto es lo que se entiende como Red Diversificada. Los riesgos de este tipo de estrategia son los mismos que conlleva una estrategia de multilocalizacin ms los de una estrategia multiservicio, aunque considerando que la participacin en diferentes reas geogrficas disminuye el riesgo provenien-

te de las variaciones en los resultados (Buhner, 1987; Caves, 1982; Miller y Pras, 1980) 3.3. Estrategias de internacionalizacin Podemos clasificar a las estrategias globales de servicio (McLaughlin y Fitzsimmons, 1996) en cinco tipos bsicos tal y como aparece en la Tabla 2. Estas estrategias no son mutuamente excluyentes sino que es posible combinarlas haciendo frente de diferente manera a los distintos factores de globalizacin. Pasamos, a continuacin, a analizar cada una de ellas: Expansin Multipas: la expansin hacia mltiples reas geogrficas normalmente se lleva a cabo mediante la franquicia de un concepto de servicio "clonado" en las diferentes localizaciones, aunque buscando la creacin de mecanis-

Figura 2: Estrategias de Expansin de Multilocalizacin y Multiservicio

Un slo servicio Servicio Enfocado: q Dentistas q Venta al por menor q Restaurante familiar Red Enfocada: q Gran Empresa de paquetera q Restaurantes de comida rpida q Cadenas hoteleras

Multiservicio Servicio Aglomerado: q Gran Universidad q Hospital general q Gran Empresa de seguros Red Diversificada: q Gran Caja de Ahorros q Gestora de tarjetas de crdito q Grandes Consultores

Una sla localizacin

Mltiples localizaciones

Fuente: Adaptado de Fitzsimmons et al. (1998: 461)

mos que aseguren la cooperacin entre negocios (Normann, 1984; Buono y Bowditch, 1989). Esta estrategia de expansin viene definida por la necesidad de los clientes de desplazarse fsicamente hasta las instalaciones del servicio. La exportacin de los servicios puede beneficiarse de la oferta de una "experiencia cultural extranjera" a los ciudadanos de otro pas con otra cultura distinta,aunque en ciertos casos es necesario realizar adaptaciones al concepto del servicio para evitar conflictos cultu-

rales (horarios laborables, regulaciones sobre venta de determinados artculos, etc.). La duplicacin de un servicio por todo el mundo es ms sencilla cuando ste se compone de una serie de rutinas y subrutinas muy definidas. El personal que trabaja de cara al cliente es el que ha de poseer una cierta sensibilidad respecto a la cultura local. En este tipo de estrategia, la personalizacin y la complejidad no parecen ser elementos importantes en servicios multilocalizados y basados en rutinas

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de operacin salvo para los servicios profesionales. Importacin de clientes: Para que una estrategia multiservicio con una sola localizacin tenga xito, los clientes han de estar dispuestos a recorrer una larga distancia o bien sustituir el re-

corrido fsico hasta las instalaciones del servicio por las tecnologas de la informacin (Gummeson, 1994). Por ello, ms que exportar el servicio tal y como se realizara en una estrategia de multilocalizacin,la estrategia multiservicio conlleva la "importacin de los clientes". La empresa de servicios que decide mantener

Tabla 2 Consideraciones a la hora de seleccionar una Estrategia de Servicio Global Factores de Globalizacin Contacto con el cliente Expansin Multipas Formacin de empleados locales Importacin de Clientes Desarrollo de la sensibilidad cultural y lingstica Oportunidad estratgica Seguimiento de Clientes Bsqueda de clientes extranjeros Servicio Desmembrado Especializacin en actividades de cara al cliente o de trastienda Servicio basado en el tiempo Aumento d e las horas de servicio

Personalizacin

Servicio estandarizado

Replicacin local Mejor del nivel de Satisfaccin de personalizacin las necesidades de los segmentos

Mayor necesidad de coordinacin y fiabilidad

Complejidad Intensidad de la informacin Adaptacin cultural Intensidad laboral Otros

Rutinas

Oportunidad estratgica

Modificacin de Oportunidad de Compresin del las operaciones enfoque tiempo Desplazamiento Requerimientos Oportunidad de de directivos de altos niveles explotacin experimentados de capital Necesidad de alta adaptacin Diversidad de empleados Necesidad de un lenguaje comn

Red de satlites Ventaja en el lugar Modificacin del Acomodacin servicio de clientes e xtranjeros Costes laborales reducidos Incremento de los costes laborales

Contratacin de Costes laborales Costes laborales personal local reducidos reducidos Infraestructura Componentes tangibles Inversiones de capital

Restricciones Logstica gubernamentales

Fuente:Adaptado de McLaughlin y Fitzsimmons (1996)

su localizacin y atraer a clientes de todo el mundo ha de plantearse la necesidad de formar intensamente a sus empleados de cara al cliente en el desarrollo de habilidades lingsticas y de sensibilidad cultural con un enfoque de orientacin al cliente (Bowen, et al., 1989; Quinn et al., 1990). En este caso, la estrategia de diferenciacin ha de basarse en la persona-

lizacin y la complejidad del servicio y ser necesario establecer una infraestructura de transporte y una gestin logstica con el fin de acomodar a los clientes de visita. Seguimiento de los propios clientes: Muchas empresas de servicios abren oficinas en el extranjero no para servir a los mercados locales sino para seguir a sus clientes ms importantes

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y mantener as su servicio. La atraccin de clientes locales puede requerir modificaciones en el paquete de servicios a la vez que surge la necesidad de contratar personal familiarizado con las prcticas locales. As, de la misma manera que los bufetes de abogados se expanden por mltiples ciudades para poder dar servicio a sus clientes ms importantes, una compaa global demanda servicios globales por parte de sus agentes de viaje, auditores, consultores y otros servicios de los que sea cliente. La empresa entonces se ha de plantear si sus clientes a los que sigue son lo suficientemente importantes como para mantener el negocio o, si bien, conviene realizar adaptaciones del servicio para penetrar en nuevos mercados internacionales (Dowling et al., 1994). Servicio Desmembrado: Supone separar las piezas de la cadena de valor del servicio (Baradaracco, 1991) y centrarse en aquellas partes que no requieran interacciones directas con el cliente. En la creacin de un servicio global, el desmembramiento conlleva una serie de ventajas:la complejidad es menor y es ms fcil movilizar los recursos de un servicio intensivo en informacin a nivel global. Para ello, los directivos han de considerar la distincin entre las partes fsicas y de flujos de informacin de un proceso, teniendo en cuenta que aquellas tareas que nicamente procesan informacin se pueden realizar en diferentes localizaciones gracias a las nuevas tecnologas de la informacin. Servicio basado en el tiempo: El desarrollo de las tecnologas de la informacin permite el desarrollo de este tipo de estrategia, la cual da lugar a que el servicio no se vea restringido por las zonas horarias a nivel mundial. De esta manera, la empresa deja de estar regulada por legislaciones laborales locales e incluso de carcter gubernamental creando as un verdadero servicio global y dirigiendo la poltica de recursos humanos hacia la orientacin del servicio al cliente (Schneider, 1994).La fiabilidad y coordinacin entre diferentes localizaciones constituye el punto clave del servicio basado en el tiempo, lo cual puede requerir inversiones adicionales importantes en formacin, mtodos operativos y equipos de telecomunicaciones. 4. Conclusiones y Valoracin En este trabajo hemos pretendido mostrar un marco terico que nos permita reconsiderar aquellos aspectos estratgicos de las empresas de servicios que las diferencian de sus homnimas manu-

factureras. De esta manera,el camino a recorrer en la investigacin sobre el impacto que la estrategia de servicio tiene sobre los resultados de la misma es an largo y no exento de complicacin. Las investigaciones en este aspecto son escasas y con un alto componente sectorial debido a la heterogeneidad de la industria. Los retos a los que en la actualidad se enfrenta este tipo de empresas, especialmente en el mbito internacional, les obligan a definir claramente su estrategia de cara al cliente y a enfrentar la opcin del crecimiento y expansin respecto al mantenimiento de la calidad del servicio. Probablemente, es en este punto donde las empresas de servicios encuentran las mayores dificultades para el logro de una ventaja competitiva, pues a medida que aumenta el nmero de servicios prestados, mayor es la necesidad de formar y concienciar a los empleados para que los clientes reciban, de manera consistente, el servicio que esperan. Este problema se acrecienta a la hora de optar por una internacionalizacin del servicio, de manera que ahora los factores culturales, sociales y econmicos, entre otros, afectan directamente a todo el proceso de prestacin del servicio, desde el diseo hasta su consecucin. Bibliopgrafa BARADARACCO, J.L. (1991): The Knowledge Link , Harvard Business School Press, Boston, MA BATESON, J.E. (1977): "Do We Need Service Marketing?", Marketing Consumer Services: New In sights, Marketing Science Institute, Report #77115 (December) BERRY, L.L. (1980): "Service Marketing is Different", Business, No. 30 (May-June), pp. 24-29 BESSOM, R.M; JACKSON D.W. (1975): "Service Retailing - A Strategic Marketing Approach", Journal of Retailing, Vol. 8 (summer), pp. 137-149 BOWEN J.; SIEHL, C.; SCHNEIDER, B. (1989):A Framework for Analysing Customer Service Orientation in Manufacturing, Academy of Manage ment Review,Vol, 14, pp. 75-95 BUHNER, R. (1987): "Assesing International Diversification of West German Corporations", Strate gic Management Journal , No. 8, pp. 5-37 BUONO, A.F.; BOWDITCH , J.L. (1989): The Human Side of Mergers and Acquisitions, San Francisco: Jossey-Bass C ARMAN, M.; LANGEARD, E. (1980): "Growth Strategies for Service Firms", Strategic Management Journal,Vol. 1, No.1, pp. 7-22 C AVES, R.E. (1982): Multinational Enterprise and Eco nomic Analysis, Cambridge University Press, Cambridge

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