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INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION Y TEORIAS ADMINISTRATIVAS

BELCORP

ENTREGA FINAL

DIEGO ALBARRACIN CASTRO

FUNDACION UNIVERSITARIA LOS LIBERTADORES FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION BOGOTA DC 20 de noviembre de 2012

AGRADECIMIENTO Al profesor Rodrigo Kurmen por guiarnos y permitir el desarrollo de este trabajo Con la informacin necesaria para el desarrollo del mismo; Y a mi familia por el apoyo incondicional.

CONTENIDO

1. NOMBRE DE LA EMPRESA Y LOGO 2. HISTORIA 3. MISION 4. VISION 5. CLASIFICACION DE LA EMPRESA 6. ORGANIGRAMA DIRECCION DE PRODUCCION 7. APLICACIN TEORIAS ADMINISTRATIVAS 8. APLICACIN CAPITULOS LIBRO DE ROBBINS 9. APLICACIN EXPOSICIONES 10. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 11. RECOMENDACIONES 12. CONCLUSIONES

NOMBRE DE LA EMPRESA Y LOGO

NUESTRA HISTORIA

La historia comenz hace ms de 40 aos, con un hombre y un sueo. Hoy somos miles compartindolo y hacindolo crecer todos los das. Personas nuevas y de toda una vida, todas apasionadas por lo que hacemos.

En Belcorp, no paramos, no paramos nunca. Determinados siempre a alcanzar la meta. Quisimos conquistar un territorio; Hoy ya contamos 15 en todo el continente. Y el crecimiento no se detiene. Porque el mundo entero es nuestra meta. Creamos en el sueo de belleza que hay en cada mujer. Y nos comprometimos con su bienestar y realizacin personal. Desde las mujeres que sacan el pas adelante hasta las nias Que son el futuro, Sabamos que nuestra gente era lo ms importante. Hoy le ofrecemos uno de los mejores lugares para desarrollarse. En Belcorp hacemos brillar lo mejor de las personas. Porque confiamos en ellas, las valoramos, Les damos libertad para explorar y crear, equivocarse y aprender, Les hacemos descubrir que tienen el poder para evolucionar, transformar, mejorar.

Nos propusimos tocar la vida de miles de mujeres, y hoy llegamos a la de millones. Cuando decimos que todo es posible, incluso lo extraordinario, Es porque la experiencia nos lo ha demostrado. Y orgullosos de ello, Seguimos innovando. Hoy tenemos nuevas metas, nuevas oportunidades, nuevos desafos. Imaginemos juntos ser parte de una historia de xito. Imaginemos juntos dejar huella en este mundo. Imaginemos llegar donde nadie ha llegado, tocar lo que nadie ha tocado. Imaginmoslo todo.

VISION

SER LA COMPAA QUE MAS CONTRIBUYE A ACERCAR A LA MUJER A SU IDEAL DE BELLEZA Y REALIZACION PERSONAL.

MISION CREEMOS EN LA MUJER. Reconocemos su espritu emprendedor y fortalecemos su capacidad para transformar su vida y su entorno. CREAMOS EXPERIENCIAS DE MARCAS MEMORABLES. Que inspiran y mejoran la vida de nuestros consumidores generamos oportunidades de crecimiento y desarrollo para nuestros

colaboradores, consultoras y proveedores. CREEMOS QUE TODOS ASPIRAMOS ANUESTRA REALIZACION. Y promovemos en liderazgo como medio para alcanzarla, buscamos nuevos desafos para crecer, evolucionar y alcanzar nuestro mximo potencial. CREEMOS EN EL TRABAJO EN EQUIPO. En la confianza y en la libertad de explorar, crear, aprender, para lograr retos extraordinarios y contribuir con el crecimiento sostenible de la sociedad.

CLASIFICACION DE LA EMPRESA

De acuerdo a la actividad econmica es de giro industrial ya que realiza actividades de transformacin, recibe insumos o materias primas y agregan valor, al incorporarle procesos; siendo manufactureras ya que transforman la materia prima convirtindola en bienes de consumo final. (Cosmticos, cremas, perfumes, talcos, champs entre otros). En la parte comercial la empresa podemos darnos cuenta que la empresa desarrolla estrategias en ventas donde el menudeo interviene en una parte importante de las operaciones por la demanda de los productos, ya que no solo se venden en grandes cantidades si no que la consultora (persona encargada de hacer la venta directa del producto), tiene la facilidad de adquirir el producto a un costo de fbrica, con el fin de darle la oportunidad de incorporarle un valor agregado o un beneficio econmico al momento de la reventa al consumidor final. Segn el origen del capital la empresa es privada ya que el capital es directamente propiedad de los inversionistas, nacionales y extranjeros; y su finalidad es 100% lucrativa. Segn su magnitud la empresa es catalogada como una gran empresa de tipo multinacional, en la cual una de sus sedes principales de fabricacin esta ubicada en la Zona industrial de tocancipa y cuenta con aproximadamente 5000 trabajadores conformado por las reas administrativas y operativas. En ventas se establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio nuestra empresa es de tipo internacional ya que ahora trabaja con aproximadamente 12 pases; y sus metas en ventas proyectadas para finales del 2011 son superiores a los 100.000.000 U$$. En produccin este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; en el caso de nuestra empresa en la mayora de los

procesos no estn totalmente mecanizados y requiere un trabajo manual, donde intervienen personal capacitado y calificado para manejar la diferente maquinaria que se encuentra en la compaa como para aadir manualmente los acabados de presentacin del producto, dndole el aspecto final para su embalaje y futura distribucin. Segn el manejo de los procesos productivos podemos determinar algunas caractersticas principales para la produccin de cada producto, como un proceso lineal o por producto; ya que se caracteriza por que se disea para producir un determinado bien o servicio; el tipo de la maquinaria, as como la cantidad de la misma y su distribucin se realiza en base a un producto definido. Se logran niveles de produccin altos ya que se produce un solo producto, la maquinaria es adecuada en cada operacin y el personal adquiere altos niveles de eficiencia ya que su trabajo o funcin es repetitiva y su trabajo es regulado y particularmente coordinado con un enfoque de proceso lineal, esto con el fin de minimizar tiempos y demoras en actividades siguientes y cumplir con horarios especficos... Tambin es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal, que debe poseer la habilidad potencial suficiente de acuerdo a la operacin para la cual fue asignado.

CAPITULO 1

APLICACIN TEORIAS ADMINISTRATIVAS

TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION

La teora clsica de la administracin creada por Fajol si se aplica a la empresa BELCORP por que esta empresa cumple con las funciones bsicas que segn el mismo Fayol debe tener una empresa y es:

1. FUNCIONES TECNICAS: Que es la produccin, la empresa produce su producto por ejemplo en este caso las etiquetas. 2. FUNCIONES COMERCIALES: Compra, venta e intercambio; es aplicable por que la empresa compra a Colombia insumos y vende sus productos a nivel nacional. 3. FUNCIONES FINANCIERAS: Gestin de capitales, esto aplica al asunto de cobranzas y el capital patrimonial que como empresa debe tener , adems de esto no olvidar las reservas que contablemente una empresa debe mantener. 4. FUNCIONES DE SEGURIDAD: Que toda empresa debe tener, tanto para su maquinaria seguros y a sus empleados. 5. FUNCIONES CONTABLES: Registros contables, aplicable puesto que todo es llevado en cuanto a la contabilidad desde la matriz cuenca, el departamento de contabilidad se encarga de controlar caja general, bancos y caja chica de cada sucursal, en su respectivo sistema, es decir control de todo el estado econmico situacional de la empresa. 6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: Es aplicable aqu en el departamento de recursos humanos, principalmente quien coordina que cada empleado cumpla su trabajo, a su vez si falta un empleado por algn motivo que s encubra dicho puesto y esto a su vez el director.

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En esta empresa se aplica ms la organizacin como ente: por que siempre busca que tanto gerentes como empleados interacten u opinen para el logro del objetivo trazado. En el concepto de administracin para Fayol que es:

planeacin organizacin direccin coordinacin control El concepto que Fayol define como administracin se aplica en la empresa Belcorp, en la planeacin como en toda empresa que debe tener, la organizacin, direccin a la que rige o se encamina el gerente y la coordinacin no solo que hace un gerente sino todo el personal y el control que es regido desde la mxima autoridad que es el seor Eduardo Belmont.

Adems de que se aplica los principios generales de Fayol los siguientes: 1. Divisin del trabajo: cada persona cumple una tarea. 2. Autoridad y responsabilidad: Autoridad de la directora y de la presidencia, responsabilidad de cada persona en su respectivo puesto, ejemplo: departamento de compras se encarga de las compras internacionales, lo debe realizar con su respectiva responsabilidad y tica. 3. Remuneracin del personal: cada empleado cumple con su tarea o funcin y es reconocido monetariamente. En esta empresa se exige estabilidad personal, iniciativa para cada cargo y tarea y espritu La cadena de mando de que e aplica es la equipo. siguiente:

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PRESIDENCIA

GERENCIA

JEFE

SUPERVISOR

EJECUCION.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La aplicacin de la teora de las relaciones humanas esta empresa parte desde el nivel de produccin, que es el resultado d ella integracin social, es decir, la empresa desde la matriz Cuenca que es donde se encuentra la produccin debe estar estrechamente ligada con todas las sucursales formando la integracin que ellos llaman "SOMOS BELCORP".

La importancia del contenido del cargo: moral del trabajador y las funciones bsicas que cumple la organizacin se analiza la funcin econmica que es producir bienes o servicios, la compaa brinda tanto la produccin de bienes como un servicio.

La funcin social: Que es proporcionar la satisfaccin a sus participantes, aplican a que no solo los que participen sean aquellos que estn dentro d ella empresa, sino que sus mayores y mejores participantes sean los clientes.

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LAS NECESIDADES HUMANAS BASICA

Toman en cuenta que toda tarea, funcin o cargo deben estar considerados las necesidades fisiolgicas, psicolgicas y de autorrealizacin, es ms como empresa busca motivar al empleado para su auto superacin. En el ciclo motivacional siempre buscan el equilibrio y la satisfaccin de cada empleado mantenindose en que la empresa afirma que: El estimulo, busca una necesidad que conlleva a llegar a una satisfaccin, hasta llegar al equilibrio.

TEORIA SOBRE EL LIDERAZGO

Aqu especficamente dentro de la empresa, los empleados que se identifican como lideres en las diferentes areas. un ejemplo: en esta empresa el departamento de tesorera que su designada a ocupar dicho cargo e suma mujer es un lder autocrtico, ahora que tipo e lder es la directora y presidenta se les ha identificado a la directora como un lder con un poco de autocrtico y poco de democrtico, la presidenta es un lder democrtico.

TEORIA DE LA BUROCARACIA

Indiscutiblemente en esta empresa, se maneja la sociedad tradicional por que la empresa es gerencia da y dirigida por la familia donde no solo se incluye a las dos hermanas como dueas, sino a sobrinos, subcreando otras pequeas empresas. El tipo de autoridad: que se identifica aqu es una autoridad tradicional de forma patrimonial, se rige por rdenes de la familia.

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TEORIA NEOCLASICA

BELCORP S.A busca desde su creacin el nfasis en los objetivos y resultados por lo consiguiente es lo aplicable d ella teora neoclsica, es decir que es una empresa que persigue objetivos, y que objetivos persigue? uno de los esos objetivos es mejorar cada da el nivel de sus ventas y el servicio al cliente y as, producir resultados como aumento de capital y ganancias, reconocimiento a nivel nacional; dando una eficiencia en la operacin como empresa.

CAPITULO 2

HISTORIA DE LA ADMINISTRACION

1.-Qu clase de lugar de trabajo hubiera creado Henry Fayol? Y Mary Parker Follet? Y Frederick W. Taylor?

Fayol: tendra prioridad la gerencia del lugar, donde implementara sus 14 principios.

Mary Parker Follet: por su lado, se centrara en los empleados, pero por sobretodo vindolos como personas y buscara su mejor desempeo a raz de la preocupacin por sus necesidades.

Frederick W. Taylor: lugar con procesos rgidos y pre-establecidos. Adems sera un lugar que buscara siempre lograr una mayor produccin, despreocupndose por las necesidades de sus empleados, que no tengan directa relacin con el trabajo.

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2.-Sirve una tcnica matemtica (cuantitativa) para que el gerente resuelva problemas de personal, como la motivacin de los empleados o la distribucin equitativa del trabajo? Explique.

Para la distribucin de la carga de trabajo si se puede aplicar el mtodo cuantitativo, pero para la motivacin primero habra que poder cuantificar una medida que es ntegramente cualitativa, lo que hace difcil la aplicacin del mtodo cuantitativo para resolver problemas motivacionales.

3.-Es la globalizacin una preocupacin de los negocios electrnicos? Explique.

No solamente de los negocios electrnicos, una organizacin manufacturera tambin debera preocuparse por la globalizacin, tanto para mejorar su desempeo como para aumentar sus rditos econmicos. Aunque finalmente se debera apuntar a las transacciones electrnicas, porque estas simplifican y apuran el cumplimiento de metas.

4.-

Est

de

acuerdo con la

afirmacin siguiente?:

El espritu

emprendedor es slo para empresas pequeas que apenas comienzan. Explique.

No estoy de acuerdo. Si una gran empresa no se preocupa por emprender, sera dormir en sus laureles y esto significa dar oportunidad a otras para surgir y quitarles participacin de mercado. Adems las empresas de hoy lo tienen bien claro, ya que la mayora ha optado por la creacin del departamento de investigacin y desarrollo.

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5.-

Qu influencia ejercen las tendencias sociales en la prctica de la

administracin? Cules son las implicaciones para alguien que estudie la administracin?

Las tendencias sociales de los individuos son un factor importe, ya que la consecucin de metas dependen de los individuos. Es por esto que el administrador debe estar al tanto de los cambiantes estados sociales.

Las implicaciones son el hecho de mejorar en todo orden de cosas, tanto a nivel personal como profesional, lo que implica alcanzar metas preestablecidas.

6.-

Se sentir ms cmodo en una organizacin que aprende o en una

tradicional? Explique.

Una organizacin tradicional no es muy inspiradora o permite la creatividad en sus empleados, lo que hace que el trabajo se haga montono. En cambio una organizacin que aprende, permite a sus empleados participar en el proceso y sentirse ms identificado y con ganas de trabajar, es por esto, que este tipo de organizacin me acomoda ms.

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Capitulo 3 CULTURA Y ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES

1.DIFERENCIA ENTRE LAS ORGANIZACIN A Y B. En la organizacin A su desarrollo se hace en manera tradicional y con procesos estandarizados, la fijacin de normas y leyes las cuales tienen que cumplir los empleados, el control que ejercen los directivos medios son constantes con el fin de detectar las fallas en las que si incurran, sus acciones son limitantes y poco guiadas a la innovacin, decisiones que impliquen riesgos y retos para la entidad no prevalecen dentro de su visin. En la organizacin B el desarrollo de su actividad se hace en forma moderna sus directivos ofrecen motivacin , brinda apoyo y los gua de manera practica en el cumplimiento de sus actividades, incentiva el trabajo en equipo y libertad para la realizacin de su trabajo, la implementacin de normas que permita el control suficiente de eficiencia de sus empleados es poco relevante . La corporacin Belcorp posee ms caractersticas de la organizacin tradicional por que se hace un control exhaustivo del cumplimiento de las normas por parte de sus empleados la divisin del trabajo es notable est diseado para cada profesional, en cuanto a la motivacin e incentivacin es de forma individual prevalece que el personal ms antiguo y con ms experiencia pueda ser postulado se ameno y dinmico. La corporacin tambin posee caractersticas no tan significativas en la organizacin sin moderna ya que se preocupa por la innovacin, que los estndares de calidad que all se maneja sean mejores da tras da, y brinda apoyo para la realizacin de trabajo en grupo con el fin de que el ambiente laboral sea meno y dinmico.

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2. CULTURA EFICAZ PARA: AMBIENTE RELATIVAMENTE ESTABLE: es aquel que capaz de prever las situaciones futuras con la fijacin de normas y planeado las acciones para toda la organizacin, el entorno competitivo es claro gracias a los estudios de mercado y las tendencias con que desarrollan sus actividades las empresas rivales. AMBIENTE DINAMICO: es aquel que es afectado por los cambios o variaciones ya sea de la economa , tecnologa , la capacidad adquisitiva de los clientes , todo lo anterior hace que se tome un ambiente dinmico pese a la incertidumbre e impredecible con la que s convive a diario y en el entorno donde se desarrollan. En el entorno en que se desempea la corporacin autnoma regional del Tolima, es en un entorno estable gracias a los modelos implantados, no posee nivel de competencia y existen planes de contingencia con el fin de encontrar causas que afecten su desarrollo futuro, las variaciones econmicas que presenta el mercado no hace efecto en ella. 3. DIMENCIONES DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN Atencin a los detalles: los empleados de la organizacin actan con minuciosidad con el fin de detecta algn tipo de alteracin con el flujo normal de sus actividades. Orientacin de los resultados: el gerente de la organizacin presenta y evala el cumplimiento de los objetivos de la entidad. Orientacin a las personas: el gerente de Belcorp tiene en cuenta las opiniones de sus subordinados con el fin de tomar las decisiones concernientes.

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Orientacin a los equipos: la organizacin designa grupos de trabajo donde realizan evaluaciones e proyectos con el fin de que el trabajo se ms practico y que la colaboracin por parte de sus empleados sea mayor.

Energa: los empleados de esta organizacin trabajan de manera amena y dinmica con el fin de que su buena conducta sea reflejada en el cumplimento de sus metas.

Estabilidad: la organizacin tiene la caracterstica de mantener una lnea recta con el fin de que las actividades y decisiones que se realicen no alteren los estndares de la entidad y que no afecten sus funciones.

Innovacin y riesgos: la organizacin entra en algunos retos con el fin de innovar y optimizar la calidad con la que funciona la entidad a fin de que para ello tenga que incurrir en ciertos riesgos.

4. LA CULTURA PUESE SER UN ESTORBO EN UNA ORGANIZACIN En esencia la cultura de una organizacin es la que las identifica por medio de esta cultura se fijan polticas y se desarrollan normas si la implementacin de una cultura que carezca de ideas que la sostengan puede convertirse en un estorbo debido a la debilidad de sus fundamentos de los contrario si es fuerte se podra convertir en una ventaja sobre la cual pueden medir los factores de riesgo evaluar el desempeo de sus empleados, el trato y el contacto que se deben tener con sus empleados. 5. FUERZAS EXTERNAS La importancia de estas fuerzas radica en que toda organizacin depende de estas ya que hay que tener en cuenta el cambio que cada da tiende el entorno especifico puesto que como lo deca el texto nuestro objetivo principal es la satisfaccin del cliente y si la empresa no se preocupa por ello el cliente va a buscar lo que mas se adecue a sus necesidades y lo daremos por perdido ; por otro lado en cuanto el entorno general hay que esta pendientes de los cambios tato polticos econmico sociales ya que esto influye de gran manera en el

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cumplimiento de metas de la organizacin ya que de acuerdo a como este estas situaciones a si va a estar nuestra empresa En Belcorp estas fuerzas tiene una gran importancia dentro de la organizacin como nuestra misin es cuidar los recursos del departamento tenemos que tener cuidado ms que todo con los mtodos y maquinaria que utilizamos para cada procedimiento ya que de esto depende cumplir las metas y que por supuesto el cliente quede satisfecho. Por otro lado vivimos muy pendientes de los cambios que se ven en el entorno general para poder reaccionar ante las dificultades que se presentes y poder buscar soluciones y que no se vean afectados nuestros propsitos. 6. LAS EMPRESAS SE RIGEN CON RELACIONES Significa las relaciones que tengamos tanto dentro como fuera de la organizacin juegan un papel fundamental en el crecimiento de la organizacin. De acuerdo a lo anterior las implicaciones que tiene frente al ambiente externo son que en todo momento tenemos que relacionarnos con personas que hace parte primordial para el cumplimento de los objetivos de la organizacin y es importante que esta relaciones sean buenas y se fortalezcan a medida que pasa el tiempo. Las relaciones que se manejan en la corporacin tato con los empleados como con las entidades que tenemos convenio son muy buenas a que formaos un conjunto excelente con el se ha logrado cumplir con los propsitos que se tenga. 7. RELACIONES CON LAS PARTES INTERESADAS Los principales inconvenientes que se presenta en este espacio es que dado el caso de que algunas de las partes tomen decisiones buenas o malas as mismo la otra se va a ver afectada en gran parte puesto que es claro que una depende de la otra para cumplir con los objetivos plantados y de por supuesto las relaciones tomara en el mismo camino.

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En Belcorp lo primero que se hace es mirar las consecuencias que trae una decisin bien o mal tomada para cada una de las partes as al actuar y ver el resultado las relaciones se fortalezcan y puedan salir adelante dado el caso si la decisin que se tomo trajo consecuencias negativas para el cumplimiento de las metas propuestas.

CAPITULO 4 LA ADMINISTRACION EN UN ENTORNO GLOBAL

1.-Cules son las implicaciones para la administracin de la organizacin sin fronteras? Eliminar las barreras geogrficas artificiales, implementando una postura geocntrica para mejorar sus negocios

2.-El esquema GLOBE de este captulo servira para guiar a los directores de un hospital de Tailandia o de una dependencia de gobierno en Venezuela? Explique. Si sirve, porque al caracterizar a la gente de un lugar, los directores del hospital de Tailandia pueden prepararse ante una interaccin con el pblico. En el caso de Venezuela, es ms ejemplificador an, ya que les permitira tener un marco de referencia de la cultura del lugar, lo que hara de sus interacciones con los lugareos una experiencia ms controlada para los directores.

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3.-Compare las ventajas y desventajas de los mtodos de globalizacin. Ventajas: Importaciones, exportaciones: permite comercian con otros pases

accediendo a otros mercados y abriendo nuevas oportunidades de negocios Licencias: permite aumentar el alcance publicitario de los productos manufacturados, lo que produce una mejora para toda la marca, siempre y cuando se cumplan las condiciones de calidad. Franquicias: es la misma ventaja de las licencias, pero aplicado al rubro de los servicios. Alianzas estratgicas: alcanzan nuevos mercados, tecnologas y formas de hacer las cosas Joint venture: aqu permite asegurar insumos de largo plazo para la empresa, lo que equivale a mejorar el costeo de produccin y estabilizar la administracin. Subsidiaria fornea: apunta a diversificar y globalizar la compaa. Desventajas Importaciones, exportaciones: la competencia podra ser perjudicial para industrias propias, lo que hace que si no se es bueno, entonces desapareces. Licencias: Si los parmetros del acuerdo no son cumplidos a cabalidad, esto puede provocar un desmarketing para la empresa, lo que es contraproducente.

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 Franquicias: las mismas que en la licencias pero en la prestacin de servicios Alianzas estratgicas: preocuparse de l calidad del aliado, para que el negocio sea bueno. Joint venture: variacin de costos internacionales, lo que pudiera hacer que resulte mejor comprar en otro lado el insumo que producirlo. Alto riesgo. Subsidiaria fornea: falta de informacin directa de la realidad de la empresa fornea.

4.-

Qu dificultades enfrenta un gerente mexicano transferido a Estados

Unidos como director de una fbrica en Tucson? Seran las mismas de un gerente estadounidense enviado a Guadalajara? Explique. En general si, pero las culturas al ser distintas, los dos gerentes deben adaptarse a la cultura del lugar, comprender su forma de ver la vida y despus aplicar los cambios necesarios, pero de forma paulatina.

5.-

En qu sentidos cree usted que los factores globales han cambiado

la manera en que las organizaciones eligen y capacitan a los gerentes? Cul ha sido el efecto de Internet? Explique. Hoy en da los gerentes deben tener una mayor capacitacin en cuestiones polticas y sociales, para poder desarrollar su labor administrativas en diferentes locaciones a nivel mundial, enfocndose en el desarrollo de competencias de adaptacin a cambios en forma rpida, para hacerle frente a una competencia no de otra marca , sino del mundo entero. La Internet a sido un protagonista en este cambio ya que ha acelerado el moviendo de noticias alrededor del mundo y

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brindado una herramienta de comunicacin muy potente para el desarrollo de negocios

6.-Qu efecto tendra una guerra continua contra el terrorismo en los gerentes y las compaas occidentales que hacen negocios en todo el mundo? El efecto inmediato, es el encarecimiento de la produccin, esto porque los insumos deben pasar por controles ms exhaustivos, lo que finalmente los encarece. Por otro lado, el poseer relaciones econmicas en otros lugares del orbe y que estn en conflicto, produce un grado de incertidumbre en la administracin, lo cual torna el trabajo del gerente ms extenuante que nunca.

CAPITULO 5 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA ADMINISTRATIVA

1.Cree

Qu significa para usted en lo personal la responsabilidad social? que las organizaciones empresariales deban asumir una

responsabilidad social? Explique. La responsabilidad social es una obligacin por parte de la empresa de producir con conciencia de los cambios que pueda producir. Es el hecho de que la empresa debe preocuparse por el ambiente que heredar a las prximas generaciones. Deben asumirla porque es una responsabilidad u obligacin que la empresa contrae ms all de los rditos econmicos.

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2.-

Cree usted que la administracin por valores es slo un truco bien

intencionado? Explique su respuesta. Como toda buena intencin, a la hora de pasar a ser algo concreto se cae porque se lleva a cabo por personas no aptas. Es por eso que si no se procura una buena implementacin, una buena idea puede no pasar de ser una buena idea.

3.-

Los programas para compartir archivos por Internet (como Kazaa) son Con estos programas los usuarios

populares entre los estudiantes.

particulares tienen acceso a cualquier red local donde se encuentren los archivos deseados. Como estos programas saturan el ancho de banda, se reduce la capacidad de los usuarios locales de entrar en una red local. Qu responsabilidades ticas y sociales tiene una universidad en esta situacin? Ante quin tiene una responsabilidad? Qu guas sugerira usted quienes toman las decisiones en la universidad? La responsabilidad tica y social de la universidad radican en difundir un uso consciente de los recursos, para que estos sirvan a toda la comunidad. La responsabilidad es para con los usuarios locales y para con los estudiantes. Difundir lo que es vivir en comunidad y por sobretodo, la responsabilidad que conlleva el hecho de utilizar un sistema compartido. a

4.-

Cules son los problemas de las denuncias para: a) el denunciante y

b) la organizacin? a) No tener mecanismos de proteccin de su identidad ante posibles represalias, ser escuchados ante las denuncias. b) El problema es la no sancin de una falta, lo que acarrea un efecto domin.

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5.-Describa las caractersticas y conductas de alguien a quien usted considere una persona moral Cmo fomentara en el trabajo las decisiones y acciones que acostumbra esta persona? Una persona consecuente, responsable de sus actos, tolerante, con mente de aprendiz y por sobretodo que sirva como un ejemplo para sus compaeros de labores. Los fomentara premindola de manera pblica, para dar a entender que lo que ella hace es lo que considero correcto. CAPITULO 6 LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES

1. POR QUE SE DICE A VECES QUE LA TOMA DE DESICIONES ES LA ESENCIA DEL TRABAJO DE UN GERENTE? porque es algo que los gerentes deben hacer bien deben seguir una serie de pasos para tomar las mejoresdecisiones y no poner en riesgo su empresa;Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios polticos. Adems de intentar la identificacin y medicin de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto. Y por ello es de su responsabilidad planear y controlar y mas medir aquellas decisiones que pueda tomar en pro de la organizacin.

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2. QUE INFLUENCIA EJERCE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN EN LA FORMA EN QUE LOS GERENTES DECIDEN? La cultura organizacinal es especialmente importante para los gerentes ya que define lo que pueden hacer y que no. Las limitaciones rara vez son explicias. Incluso es improbable que se enuncien de palabra. De la aparencia de estar ocupado , aunque no lo este . Si corre un riesgo y fracasa le saldr caro. Antes de tomar una decisin dirjase a su jefe para que no c sorprenda. Hacemos nuestro producto tan bueno como nos obliga la competencia. de la cultura que enfrentan los gerentes en las

Algunos de estos temas

organizaciones, son la creacin de una cultura tica de innovacin y aun mas sensible para los clientes. 3. TODOS TENEMOS TENDENCIAS CUANDO DECIDIMOS. CUALES SON LOS INCOVENIENTES DE ESTAS TENDENCIAS?. HAY VENTAJAS EN LAS TENDENCIAS? EXPLIQUE. En la toma de decisiones, la experiencia es un mecanismo clave puesto que las decisiones deben ser tomadas con base a una realidad valiosamente compleja debido al enorme nmero de variables que entran en juego. La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si se considera que cuando ms se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisin

errnea o, simplemente de una decisin no ptima, ser bien recibida y ms econmica, sea cual sea su costo. Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto antigedad en una organizacin con aquellos

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individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura; es de suponer que los errores previos son potencial de menores errores futuros. As mismo, se supone que los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas. Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la 120experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. El tomador de decisiones utiliza adems de la experiencia, el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento. La intuicin que permite evaluar la informacin de forma hbil e inteligente. La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las agallas de la persona que llega a una decisin. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicolgico del individuo que decide desempea una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones est

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deslumbrado

inconscientemente

por

los

conocimientos,

entrenamiento

antecedentes pasados. Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones nicas a problemas difciles. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir

informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

4. USTED CONSIDERA UN PENSADOR SISTEMATICO O INTUITIVO? CUALES SON LAS IMPLICACIONES DE ESTAS CARACTERIZACIONES PARA LA TOMA DE DESICIONES? CUALES SON LAS IMPLICACIONES PARA ELEGIR UNA EMPRESA DONDE TRABAJAR? El sistmico es el tipo de pensamiento que debemos poner en marcha cuando tenemos que decidir, actuar o resolver en un contexto determinado por un sistema. Un sistema es un escenario, o un entorno, en el cual los elementos que lo constituyen estn relacionados entre s (son interdependientes), tienen un propsito comn (aunque en ocasiones ese propsito no sea claramente explcito), y su interaccin funciona de tal manera que, cualquier cambio, en cualquiera de ellos, afecta al conjunto. Un mercado, una empresa,

un rea funcional, un departamento, o un equipo de trabajo, seran ejemplos paradigmticos de sistemas.

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Podramos considerar como ejemplo de pensamiento sistmico, cualquier decisin, accin, poltica, estrategia o solucin que tengamos que realizar, establecer o implementar, en un escenario definido por una estructura sistmica. Desde definir nuestros precios en un mercado determinado, hasta poner en funcionamiento un plan de motivacin para las personas que componen nuestro equipo de trabajo. Las ideas fuerza ms significativas, y las caractersticas y las dificultades basales que determinan el pensamiento sistmico, son las que a continuacin se describen:

La mayora de las intervenciones estratgicas que realizamos en las organizaciones, se realizan en contextos regidos por sistemas, y por tanto, exigen la utilizacin del pensamiento sistmico. Para pensar sistmicamente es fundamental pensar en la globalidad y en las relaciones que se establecen entre los diferentes elementos de un sistema.

Para solucionar problemas sistmicos, en la mayora de las ocasiones, es ms eficaz (y ms fcil) actuar sobre las relaciones que sobre los elementos de un sistema.

Con frecuencia, en un entorno sistmico, cuando un problema es obvio para todos los agentes que intervienen en l, suele ser demasiado tarde para conseguir los objetivos que vinculan al conjunto de esos agentes. Por tanto, es crucial actuar desde el principio en la direccin adecuada, aun cuando esa direccin no sea compartida por la mayora, y aun cuando, a corto plazo, recibamos imputs negativos por actuar de forma sistmica.

En los sistemas, habitualmente, las relaciones que se establecen entre los elementos que los componen, suelen ser confusas y difciles de clarificar y de

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cuantificar. Por eso, de forma errnea, nuestro pensamiento, en vez de concentrar sus esfuerzos en la clarificacin y cuantificacin de las claves que definen las relaciones, tiende a actuar centrndose en lo que mejor conoce y puede manejar: los elementos (sobre todo el elemento propio). Esa conducta suele conducir a la inoperancia, al colapso, y, en definitiva, a la imposibilidad de conseguir los objetivos planteados o exigidos. Los sistemas suelen tender al equilibrio. Por tanto, es de suma importancia identificar y utilizar esa tendencia a favor de nuestros objetivos (favorecindola o dificultndola, segn convenga).

5. COMO PUEDEN COMBINAR LOS GERENTES LOS LINEAMIENTOS PARA TOMAR BUENAS DECISIONES EN EL MUNDO ACTUAL CON LOS MODELOS DE RACIONALIDAD Y RACIONALIDAD ACOTADA PARA LA TOMA DE DECISIONES? O NO PUEDEN? Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional. Por lo anterior entendemos que los gerentes toman decisiones congruentes y de

mximovalor para el contexto de sus restricciones especificas. Cules son las premisas de esa racionalidad y cual es su validez? PLANEAR DIRIGIR

Cules son los objetivos a largo Cmo manejo a los empleados poco plazo de la organizacin? motivados? Con que estrategias se Cul es el alcanzaran mejor esos objetivos? de liderazgo para Cules deben ser los objetivos a situacin? corto plazo de la organizacin? Que efecto tendr un cambio mejor estilo

determinada

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Qu dificultar deben tener las especifico en la productividad de los metas de los individuos? trabajadores? Cul es el momento correcto para estimular conflictos?

ORGANIZAR

CONTROLAR

Cuntos

subordinados

deben

Qu actividades de la organizacin hay que controlar? Cmo deben controlarse esas

rendirme cuentas?

Qu grado de centralizacin debe haber en la organizacin?

actividades? Cuando es significativa una desviacin del desempeo? Qu sistema de

Cmo puestos?

hay

que

disear

los

Cundo

debe

la

organizacin

establecer una estructura distinta?

informacin administrativa debe tener la organizacin?

La premisa fundamental de los administradores toma decisiones acordes con el inters econmico de la organizacin, los supuestos en los que fundamenta esta teora es que el individuo, para tomar decisiones sigue un proceso racional con el cual llega a la decisin ptima dado que posee y entiende toda la informacin que influye en la solucin del problema. Debido a que se ha encontrado que el enfoque racional en la toma de decisiones no ha producido resultados satisfactorios y que, en la prctica, la toma de decisiones resulta sumamente compleja, han surgido diversos modelos

denominados no racionales y que proporcionan estrategias alternativas para la toma de decisiones.

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Se dice que alguien que toma decisiones exhibe una racionalidad acotada cuando considera muy pocas opciones de todas las que estn disponibles, o cuando elige una opcin que no es la mejor de todas. Sin embargo, es la mejor dentro de las circunstancias actuales. Por ejemplo, alguien derrama caf en una camiseta en un restaurante, y va a la tienda de al lado y compra una camiseta que no le queda bien para cambiarse inmediatamente. Obviamente, sera ptimo comprar una camiseta que le quede bien. Pero si la persona tiene prisa y no puede llevar la camiseta manchada y hmeda de caf, entonces comprar una camiseta cualquiera, es la opcin ms apropiada. Este es un ejemplo sobre la racionalidad acotada. porque ahorramos tiempo no teniendo que considerar cada nica posibilidad disponible. Solo elegimos las opciones ms tiles.

6. POR QUE A VECES LOS BUENOS

GERENTES TOMAN MALAS

DECISIONES ? COMO PUEDEN LOS GERENTES MEJORAR SUS DESTREZAS DE TOMA DE DECISIONES? yo pienso que no existe diferencias si no que en el mundo hay buenas decisiones como tambin las hay malaslo s buenos gerentes tambin se equivocan puesto que hay un dicho que dice: NADIE ES PERFECTO pienso que los gerentes buenos en algn momento tienden a tomar una decisin errnea pero puede mejorar sushabilidades analizando mejor los problemas que se le presentan. Al hacer un inventario de habilidades se puede disear como segundo paso un programa de capacitacin y desarrollo enfocado a la adquisicin, incremento o mejora de aquellas competencias gerenciales que se hayan detectado que son prioritarias para equilibrar la efectividad del directivo y con ello obtener resultados favorables que sean evidentes en la organizacin.

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Las opciones para desarrollar las habilidades gerenciales son varias: Cursos, talleres, seminarios, dinmicas vivenciales y otras, sean presenciales, virtuales o mixtas. Lo importante es buscar una combinacin de todas estas que coadyuven a maximizar la curva de aprendizaje en el tiempo mnimo y optimizando el uso de recursos. La capacitacin se imparte empezando con los directores y gerentes La necesidad de capacitacin no es exclusiva de los niveles bajos de la estructura organizacional, de hecho, son los altos niveles jerrquicos (lase los jefes) los que requieren de constante preparacin para cumplir con sus tareas ya que su responsabilidad es mayor que la de los niveles operativos, por tanto, es indispensable que cuenten con la mejor preparacin tanto acadmica como prctica y esto se obtiene adquiriendo destrezas y habilidades gerenciales peridicamente. Las habilidades gerenciales se pueden mejorar continuamente Algunos directores y gerentes piensan que con uno o dos cursos o seminarios que tomen en algn momento de su carrera es suficiente para desempearse correctamente, sin embargo, esta forma de pensar es incorrecta ya que para entender la necesidad de la mejora continua valdra la pena utilizar una analoga: Cuando un bailarn aprende un nuevo paso de baile es suficiente que lo practique una o dos veces al mes? o lo practicar todos los das hasta dominarlo a la perfeccin para poder lucirse en ocasiones especiales, concursos o presentaciones? Las habilidades gerenciales requieren constante prctica y concienzudo estudio hasta lograr su completa comprensin y facilitar su aplicacin cuando sea necesario hacerlo. Por supuesto, algunos directores o gerentes poseen un dominio ptimo de algunas de estas competencias laborales, sin embargo, difcilmente tendr suficientes habilidades de manera innata. Es un hecho que necesitar

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complementar su inventario de habilidades capacitndose en aquellas en las que tenga menor capacidad o de aquellas de las que carezca. Los mejores directores y gerentes son los que se capacitan de forma planificada Las habilidades gerenciales incrementan la capacidad de gestin de los directores y ejecutivos responsables de gestionar las empresas para alcanzar cada vez mayores beneficios; razn por la cual estn conscientes de que es conveniente disear un programa anual de capacitacin y desarrollo de sus habilidades

gerenciales que coincida con el desarrollo de la planeacin estratgica y tctica de forma tal que refuerce la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. Los mejores directivos son los que saben que todos deben capacitarse continuamente. Las habilidades gerenciales no son un lujo, son una herramienta de gestin Es vital que los empresarios micro, pequeos, medianos y grandes; todos, estn conscientes de que las habilidades de sus directores y gerentes no son un lujo, es indispensable que sepan gestionar correctamente a sus equipos de trabajo para obtener de ellos el mximo rendimiento en beneficio de todos los que forman la empresa, y con ello beneficiar a los clientes externos de la misma: Gobierno, proveedores, inversionistas y comunidad en general. En la medida en la que se entienda el papel de un buen directivo y su capacidad para gestionar los recursos de la empresa, se ver que vale la pena invertir (que no gastar) en el desarrollo de sus habilidades gerencia

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CAPITULO 7 FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN 1)Qu funcin piensa que los objetivos desempearan en la planeacin de este evento de capacitacin? Mencione algunos objetivos que piensa podran ser importantes. (Asegrese de que estos objetivos tengan las caractersticas de los objetivos bien escritos.)

La funcin de los objetivos en la planeacin de este evento es muy importante, partiendo por la definicin de los objetivos que son los resultados deseados, es decir, si es que este evento no tiene claro cules son los resultados a los cuales aspira sera muy difcil planear de buena forma este evento de capacitacin, al contrario si sabra cuales son sus resultados a esperar, ya que, de esta forma el evento tendra un enfoque directo a lo que aspira llegar con este proyecto de capacitacin logrando una planeacin de buena forma. Algunos objetivos que a nuestro parecer podran ser importantes uno de ello es que tenga planes especficos, es decir, que tengan objetivos definidos claramente a que esta enfocado este evento de capacitacin y por otra parte que tenga un plan nico, ya que, al ser un evento extraordinario de capacitacin simplemente para que se adapten a la forma de trabajar que quiere la empresa y como el plan nico satisface necesidades de una sola ocasin este vendra siendo el caso ya que posiblemente este plan no lo volvern a utilizar nunca mas la empresa, transformndolo en un plan nico exclusivamente para la capacitacin del personal que tendr la empresa.

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2) Qu tipo de planes seran necesarios para realmente llevar a cabo el evento? (Por ejemplo, estratgicos u operacionales, o ambos? De corto o largo plazos, o ambos?) Explique por qu cree que estos planes seran importantes.

Los planes necesarios para llevar a cabo de mejor forma este evento en primera instancia vendra siendo un plan a corto plazo, ya que como dice en el texto este evento tiene que ser rpido y eficaz, por el hecho, de que se tiene que capacitar a un personal en un corto periodo de tiempo para que la empresa ponga en marcha el funcionamiento de esta. En segunda instancia tendra que tener un plan estratgico ya que estos se aplican a toda la organizacin y establecen objetivos generales, al referirse que se esta asiendo un evento de capacitacin para los empleados de una empresa eso esta involucrando a toda la organizacin, ya que, todos los gerentes se vern involucrados de manera

que tendrn que buscar los mejores mtodos para ensearles de que manera quieren o esperan que trabajen dentro de su empresa.

3) Qu desafos podran existir para realizar tal evento? Qu hay sobre realizar el evento en ubicaciones globales diferentes en un corto periodo? Cmo podran prepararse mejor para tales desafos?

Los

desafos

que

podran

existir

para

realizar

este

evento

son:

1) Lograr capacitar a cientos de empleados en un corto periodo de tiempo. 2) Garantizar que los empleados comprendiera la estrategia de negocios propuesta por la empresa. 3) Lograr que los trabajadores empleen correctamente la estrategia de negocios propuesta por la empresa. Al realizar el evento en ubicaciones globales diferentes

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en un corto periodo a nuestro parecer no influye casi en nada, ya que como nos deja entre ver el texto la empresa se encontraba con un problema que tenia que solucionarlo en un corto plazo que en este caso seria la capacitacin de los empleados para que entiendan de buena manera la estrategia de negocios de la empresa, es por eso, que el evento se izo en varias ubicaciones en el mundo en un corto periodo para que se ponga en marcha el funcionamiento de la empresa lo antes posible.

La mejor forma para prepararse mejor a tales desafos es estructurar manera

de buena

un plan para lograr los objetivos esperados por ese plan. Para

estructurarlo de buena manera se parte viendo y analizando las metas fijadas por la organizacin y de ese anlisis se crea un plan detalladamente para alcanzar los objetivos de la empresa de la mejor manera posible.

4) Qu le ense este caso sobre la planeacin? Este caso me enseo muchas cosas sobre la planeacin partiendo que cada vez que se quiere crear un plan dentro de una organizacin, esta tiene que tener siempre las metas claras que pretende alcanzar, adems me enseo la importancia de los objetivos cuando se planea algo, aprendimos sobre los distintos tipos de planes que existen dentro de la administracin, tambin sobre que

existen planes de larga duracin y otros que quieren alcanzar sus metas con mas rapidez siendo planes de corta duracin, y por ultimo aprendimos que la planeacin se puede utilizar en diversos mbitos de la administracin, no solo para alcanzar metas financieras sino para casos como el recin visto sobre la capacitacin del personal que trabajara en la empresa Master ca

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CAPITULO 8 ADMINISTRACION ESTRATEGICA Segn Stephen Robins y Mary Coulter la administracin estratgica es utilizada por los gerentes para as poder crear estrategias para la empresa, estas

estrategias son planes de cmo la empresa llevara a cabo lo que requiera el negocio, como completara sus planes obtendr clientes y los satisfacer, para as lograr el objetivo de estas estrategias. Ellos definen el modelo negocios es la forma de en que las empresas generan dinero. La importancia que destacan de

la administracin estratgica es que marca diferencias entre el desempeo de las diferentes empresas, ayuda a los gerentes a esta preparados a posibles cambios y ayuda a que los empleados se enfoquen y se esfuercen en lo que es mas importante para la empresa. En el libro ellos describen seis pasos en el proceso de la administracin estratgica los cuales son: el primer paso consiste en identificar la misin actual de la empresa, objetivos y estrategias, El segundo Realizar una anlisis externo, el tercero hacer un anlisis externo, el cuarto formular estrategias, quinto implementar estrategias y por ultimo evaluar las estrategias. El paso uno y dos es conocido como el anlisis FODA en donde se analizan en la parte interna de la empresa las fortalezas y debilidades, las fortalezas son todas aquellas cosas que la empresa hace bien o recursos nicos que posee y las debilidades son las cosas que no hace bien la empresa o recursos que no posee. En la parte externa de la empresa se analizan las oportunidades y amenazas las oportunidades son todas aquellas tendencias positivas en el entorno externo y las amenazas son las tendencias negativas.

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Robin y Coulter destacan tambin las estrategias corporativas y las de competitividad. En las ventajas corporativas ellos le dan importancia a la estrategia de crecimiento, La empresa expande el numero de mercado que desea atender o los productos que ofrece ya sea como con negocios actuales o nuevos. Los tipos de estrategias de crecimiento incluyen concentracin, integracin vertical sea hacia atrs y hacia delante, integracin horizontal y diversificacin sea tanto relacionada como no relacionada. Tambin resaltan la estrategia de renovacin sea reduccin y recuperacin en esta se abordan las debilidades

organizacionales que provocan un menor desempeo dentro de la empresa. Los autores nos muestran la matriz BCG con la que se puede analizar la cartera de negocios de la empresa, se puede analizar la participacin de la empresa en el mercado y su crecimiento anticipado. En la matriz BCG se encuentran cuatro categoras las cavas de efectivo, estrellas, signos de interrogacin y perros. Las estrategias de competitividad en ellas destacan los la ventaja competitiva que en pocas palabras es el sello distintivo de la empresa sea la que los distingue de los dems, esta se convierte en la base para elegir el negocio apropiado o la estrategia de competitividad. Los autores citan a las 5 fuerzas de Porter esta dicta las competencias en la industria: La amenaza de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, poder de negociacin con los proveedores y la rivalidad actual. Las tres estrategias de competitividad de porter son el liderazgo de costo, diferenciacin y enfoque. Robins y coulter tambin hablan de la flexibilidad estratgica en su libro esto es la capacidad de reconocer cambios externos importantes y reaccionar rpido y reconocer cuando una estrategia no funciona. Los autores dicen que los gerentes pueden utilizar estrategias e-business con estas pueden abaratar costos, para as diferenciar el producto o servicio, apuntar a grupos especficos de consumidores, Tambin dicen que se puede utilizar la estrategia virtual-tradicional la cual combina los sitios de lnea y los locales tradicionales. Otra estrategia que llaman

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utilizar los gerentes

es dar al cliente lo que quiere, tener una comunicacin

afectiva con ellos y enfatizar la innovacin

CAPITULO 9 ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL. Qu es una estructura organizacional? Es la distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseo

organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos claves: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de control, centralizacin y descentralizacin, y formalizacin. 1. Especializacin de trabajo: describe el grado en el que las actividades de una organizacin se divide en tareas separadas. La especializacin del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que ese se divide en etapas y cada etapa la concluya una persona diferente. 2. Departamentalizacin: el fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalizacin. La departamentalizacin funcional: agrupa los trabajos segn las funciones desempeadas. Este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian para reflejar el propsito y el trabajo de la organizacin La departamentalizacin de productos: agrupa los trabajos por lnea de productos. En este enfoque, cada rea importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es responsable de todo lo que tiene que ver con esa lnea de productos.

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La departamentalizacin geogrfica: agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografa, como las regiones del sur, medio oeste o noroeste, o quiz las regiones estadounidenses, Europa, latinoamericana y de Asia y el pacfico. La departamentalizacin de procesos: agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes. La departamentalizacin de clientes: agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas en cada uno de ellos. Dos tendencias populares en la departamentalizacin son el uso creciente de la departamentalizacin de clientes y el uso de equipos interfuncionales. La departamentalizacin de clientes se usa para estar al tanto de las necesidades de los clientes y responder a los cambios de esas necesidades. Equipos interfuncionales: grupos de individuos que son expertos en varias especialidades y trabajan juntos. 3. Cadena de mando: es la lnea continua de autoridad que se extiende en los niveles de la organizacin ms altos a los ms bajos y define quien informa a quien. Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal que hacer y que esperar que haga. Responsabilidad: conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados, estos asumen la obligacin de llevar a cabo cualquier tarea asignada. Esta obligacin o expectativa se le conoce como responsabilidad. Unidad de mando: ayuda a mantener el concepto de una lnea contina de autoridad. Este principio afirma que una persona debe informar solo a un gerente. 4. Amplitud de control: es en gran medida, determinar el nmero de niveles y gerentes que tiene una organizacin. Siempre que todo permanezca sin cambios,

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cuanto mayor sea la amplitud, ms eficiente es la organizacin. Las amplitudes mayores son ms eficientes en cuanto al costo y reducen la eficiencia cuando se vuelve demasiado grande. Los gerentes que tienen empleados bien capacitados y experimentados pueden funcionar bastante bien con una amplitud mayor. 5. Centralizacin y descentralizacin: La centralizacin describe el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin. Si los gerentes de alto nivel toman de decisiones de la organizacin est centralizada. Descentralizacin: cuanta ms informacin proporcionen o las decisiones sean tomadas por empleados de niveles inferiores. Centralizacin descentralizacin es relativo, no absoluto, es decir, una organizacin nunca es completamente centralizada o descentralizada. Otro trmino que se utiliza es empowerment de los empleados, que es el aumento de poder que se da a los empleados en la toma de decisiones. 6. Formalizacin: se refiere al grado en el que los trabajos de una organizacin estn estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados. Si un trabajo es muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisin en lo que realizara, cuando se har y como se har. Decisiones sobre el diseo organizacional: 1. Decisiones mecanicistas y orgnicas: Organizacin mecanicista: es una estructura rgida y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado de especializacin, una departamentalizacin rgida, amplitudes de control reducidas, alto grado de formalizacin, una red de informacin limitada y pocas participaciones en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores.

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Organizacin orgnica: es una estructura muy adaptable y flexible. En vez de tener trabajos y reglamentos estandarizados, la organizacin orgnica es flexible, lo que permite cambiar rpidamente segn lo requieran las necesidades. Las organizaciones orgnicas tienendivisin del trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no estn estandarizados. 2. Factores de contingencia: La estrategia: la estrategia y la estructura debe facilitar el logro de los objetivos. La mayor parte de los esquemas estratgicos actuales, tienden a centrarse en 3 aspectos: * la innovacin: que refleja la bsqueda de la organizacin de innovaciones significativas y nicas. Las organizaciones innovadoras necesitan la flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura orgnica. * Minimizacin de costos: refleja la bsqueda de la organizacin de costos muy controlados. Buscan la eficiencia, la estabilidad y los controles rgidos de la estructura mecanicista. * Imitacin: refleja el intento de una organizacin de minimizar el riesgo y maximizar las oportunidades de rendimiento, copiando a los lderes de mercado. Usan las caractersticas estructurales de ambas, la estructura mecanicista para mantener controles rgidos y costos bajos, y la estructura orgnica para imitar las direcciones innovadoras de la industria. El tamao: las organizaciones grandes, suelen tener mayor especializacin, departamentalizacin, centralizacin y reglamentos que las organizaciones pequeas. La tecnologa: Joan Woodward dividi las empresas en 3 categoras basadas en el tamao de sus series de produccin. L as tres categoras que representan a tres tecnologas distintas tienen niveles crecientes de complejidad y sofisticacin.

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La primera categora, la produccin de unidades, describa la produccin de artculos en unidades o lotes pequeos. La segunda categora, la produccin masiva, describa la produccin de grandes lotes. La tercera categora, la produccin de procesos, inclua la produccin de procesos continuos. El grado de incertidumbre ambiental: algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estables y sencillos, otras enfrentan ambientes dinmicos y complejos. Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es mediante ajustes de la estructura de la organizacin. Cuando mayor es la incertidumbre, ms necesitar una organizacin la flexibilidad que ofrece un diseo orgnico. Por otro lado, en ambientes estables y sencillos, los diseos mecanicistas tienden a ser ms eficaces. La competencia global, la innovacin acelerada de productos de los competidores y el aumento de las exigencias de los clientes de una mejor calidad y entregas mas rpidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas. La organizaciones mecnicas no estn equipadas para responder al cambio ambiental rpido y a la incertidumbre ambiental. En consecuencia, vemos organizaciones diseadas para que sean ms orgnicas. Diseos organizacionales tradicionales: Estructura simple: es un diseo organizacional con escasa departamentalizacin, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una sola persona y poca Formalizacin. Esta estructura la usan con mayor frecuencia en las empresas pequeas en la que el propietario y el gerente son la misma persona.

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Estructura funcional: es un diseo organizacional que agrupa especialidades ocupaciones similares o relacionadas. Es el enfoque funcional hacia la departamentalizacin aplicado a toda la organizacin Estructura de divisiones: es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones de negocios separados. En este diseo, cada unidad o divisin posee autonoma relativamente limitada, con un gerente de divisin responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratgica y operativa sobre su unidad. No obstante, en las estructuras de divisiones, la empresa matriz acta por lo comn como supervisor externo para coordinar y controlar las diversas divisiones, y a menudo proporciona servicios de apoyo, como servicios financieros y legales. Diseos organizacionales contemporneos: Los diseos jerrquicos tradicionales con frecuencia son inadecuados para los ambientes cada vez ms dinmicos y complejos que enfrentan. En respuesta a las exigencias del mercado de que las organizaciones seas planas, flexibles e innovadoras, los gerentes encuentran formas creativas para estructurar y organizar el trabajo para lograr que sus organizadores sean ms sensibles a las necesidades del cliente, empleados y otros grupos organizacionales. Estructura de equipos: en una estructura de equipos toda la organizacin est integrada por grupos o equipos de trabajo, de mas esta decir que el empowerment es decisivo en una estructura de equipo, porque no existe una lnea de autoridad gerencial de los niveles superiores a los inferiores. Ms bien, los equipos de empleados tienen la libertad de disear el trabajo en forma de que ellos consideren mejor. Los equipos tambin son responsables de todos los resultados de trabajo y rendimiento de sus reas respectivas.

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Estructuras de matriz y proyecto: Estructura de matriz: es una estructura organizacional que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o ms proyectos dirigidos por gerentes de proyecto. Otro aspecto popular de este diseo es que crea una cadena dual de mando y viola explcitamente el principio de organizacin clsico de unidad de mando. Los empleados de una organizacin de matriz tiene 2 gerentes: su gerente de departamento general y su gerente de producto y proyecto quienes comparten la autoridad. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre otros miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyectos en reas que tienen relacin con los objetivos del proyecto. Sin embargo, las decisiones como las promociones, las recomendaciones salariales y los exmenes anuales siguen siendo responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar con eficacia, los gerentes de proyecto y funcionales tienen que comunicarse regularmente, coordinar las necesidades laborales de los empleados y resolver juntos los conflictos. Estructura de proyecto: en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de la estructura de matriz, una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a los que regresan los empleados despus de finalizar un proyecto. Los empleados se unen a equipos de proyectos porque aportan las destrezas y habilidades necesarias para ese proyecto. Sin embargo, una vez que el proyecto concluye, pasan al siguiente. Las estructuras de proyectos tienden a ser diseos organizacionales fluidos y flexibles. No existe departamentalizacin ni jerarqua organizacional rgida que retrase la toma de decisiones o la ejecucin de acciones. En este tipo de estructura, los gerentes funcionan como facilitadores, mentores y capacitadores. Organizacin sin lmites: cuyo diseo no est definido ni restringido por los limites horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura predeterminada.

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Intenta eliminar la cadena de mando, tener amplitudes de control ilimitadas y reemplazar los departamentos con equipos a los que se les confiere poder. Existen lmites internos, es decir limites horizontales impuestos por la especializacin del trabajo y la departamentalizacin. Y limites verticales que dividen a los empleados en niveles y jerarquas organizacionales. Adems existen lmites externos que separan a la organizacin de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos lmites, los gerentes podran usar estructuras virtuales, de red o modulares. * Organizacin virtual: es la integrada por un grupo pequeo de empleados de tiempo completo, que contrata temporalmente especialistas externos para trabajar en las oportunidades que surgen. * Organizacin de red: otra pequea organizacin central que realiza el abastecimiento externo de funciones de negocios importantes. Este enfoque permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor y contratar otras actividades en empresas especialistas. * Organizacin modular: de manufactura, que usa proveedores externos para proporcionar componentes o mdulos de productos que despus se ensamblan en productos finales. La organizacin que aprende: es una organizacin que ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar continuamente. En una organizacin que aprende los empleados practican la gestin del conocimiento, adquiriendo y compartiendo nuevos conocimientos de forma continua y estn dispuestos a aplicar esos conocimientos en la toma de decisiones o al desempear su trabajo. Una organizacin que aprende gira en torno al diseo organizacional, la participacin de la informacin, el liderazgo y la cultura. En este ambiente sin lmites los empleados tienen la libertad de trabajar juntos y colaborar haciendo el trabajo de la organizacin de la mejor manera posible y as

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aprenden unos de otros. Debido a esta necesidad de colaboracin, los equipos tambin tienden a ser una caracterstica importante en el diseo estructural de la organizacin. El liderazgo tambin juega un papel importante a medida que la organizacin se convierte en una organizacin que aprende. Una de sus funciones importantes es facilitar la creacin de una visin compartida para el futuro de la organizacin y despus mantener a los miembros de la organizacin trabajando hacia la visin.

CAPITULO 12 MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACIN. Cambio organizacional: es cualquier alteracin del personal, la estructura o la tecnologa. 1. Fuerzas para el cambio: Fuerzas externas: el mercado, las leyes y reglamentaciones gubernamentales, la tecnologa, la fluctuacin de los mercados laborales y los cambios econmicos. Fuerzas internas: la redefinicin o modificacin de las estrategias, la fuerza laboral de una organizacin, la introduccin de equipo nuevo, las actitudes de los empleados. El gerente como agente de cambio: Agentes de cambio: personas que actan como catalizadoras y asumen la responsabilidad de la gestin del proceso de cambio. Dos puntos de vista del proceso del cambio: * Metfora de las aguas tranquilas: segn kurl lewin el cambio exitoso se puede planear y requiere descongelar el status quo, cambiar a una nueva situacin y volver a congelar para que el cambio sea permanente.

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* Metfora de los rpidos en aguas turbulentas: se da en ambientes inciertos y dinmicos, tambin es congruente con un mundo que cada vez es ms dominado por la informacin, las ideas y el conocimiento. La estabilidad y la capacidad de prediccin de las aguas tranquilas no existe. Las alteraciones del status quo no son ocasionales ni temporales, ni son seguidas por un regreso a aguas tranquilas. * Ambos puntos de vista en perspectiva: hoy en da, cualquier organizacin que considere el cambio como la alteracin ocasional de un mundo tranquilo y estable corre un gran riesgo. Muchas cosas estn cambiando demasiado rpido como que una organizacin o sus gerentes sean complacientes. Manejo del cambio: Los gerentes deben estar motivados a iniciar el cambio, iniciar el cambio implica identificar qu reas organizacionales podran requerir un cambio y poner el proceso en accin. Los gerentes deben manejar la resistencia de los empleados al cambio Tipos de cambio: corresponde a 3 categoras: la estructura, la tecnologa y las personas. * Cambios de la estructura: los gerentes pueden modificar uno o ms de los componentes estructurales (especializacin de trabajo, la departamentalizacin, la cadena de mando, la amplitud de control, la centralizacin y descentralizacin y la formalizacin). Otra opcin sera realizar cambios importantes del diseo estructural. * Cambios de la tecnologa: implica la introduccin de equipo, herramientas o mtodos nuevos, la automatizacin o el uso de equipos de cmputo. * Cambio en las personas: es decir, el cambio de sus actitudes, expectativas y comportamientos, no es fcil. el desarrollo organizacional (DO) se refiere en ocasiones a todos los tipos de cambios, se centra bsicamente en tcnicas o

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programas para cambiar a las personas, as como la naturaleza y la calidad de relaciones laborales interpersonales. Manejo de la resistencia al cambio: el cambio puede ser una amenaza para el personal de una organizacin. Porque las personas se resisten al cambio: por las siguientes razones: incertidumbre, habito, preocupacin por perdidas personales, la creencia de que el cambio no beneficia a la organizacin. Tcnicas para reducir la resistencia: existen 6 acciones para manejarlo: educacin y comunicacin, participacin, facilitacin y apoyo, negociacin, manipulacin y control, coercin. Aspectos contemporneos en el manejo del cambio: Cambiando la cultura organizacional: el hecho de que la cultura de una organizacin esta integrada por caractersticas relativamente estables y

permanentes hace que esta cultura sea resistente al cambio. Qu condiciones favorables podran facilitar el cambio cultural? Ocurre una crisis drstica, cambio de liderazgo, organizacin joven y pequea, cultura dbil. Cmo se puede lograr el cambio cultural? El reto consiste en descongelar la cultura existente, implantar las nuevas formas de hacer las cosas y reforzar los nuevos valores. Se requiere una estrategia integral y coordinada para manejar el cambio cultural. Manejo de la tensin de los empleados: Qu es la tensin? Es la presin fsica y psicolgica que siente un individuo cuando enfrenta o experimenta exigencias, limitaciones u oportunidades extraordinarias cuyo resultado es percibido tanto incierto como importante. Se necesitan dos condiciones para que la tensin potencial se convierta en tensin

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real. Debe haber incertidumbre en cuanto al resultado y este debe ser importante. La tensin existe solo cuando hay duda o incertidumbre con relacin a si la oportunidad se recibir, si la limitacin se eliminara o si se podr evitar la prdida. Causas de tensin: los cambios crean con frecuencia un ambiente de incertidumbre y en torno a asuntos que son importantes para los empleados, entonces no es sorprendente que el cambio sea un factor de tensin importante. Sntomas de tensin: se agrupan en tres categoras: fsicas, psicolgicas y conductuales. De estas los sntomas fsicos son los menos importantes para los gerentes, los sntomas psicolgicos y conductuales son ms importantes porque afectan directamente el traba de un empleado. Reduciendo la tensin: una sinopsis de trabajo realista durante el proceso de seleccin puede minimizar la tensin reduciendo la ambigedad sobre las expectativas laborales. El mejoramiento de las comunicaciones organizacionales mantendr un nivel mnimo de tensin. Un programa de planeacin del desempeo definir las responsabilidades, proporcionara objetivos de desempeo definidos y reducir la ambigedad mediante retroalimentacin. El rediseo de trabajo tambin es una manera de reducir tensin, la tensin es causada por el aburrimiento o la sobrecarga de trabajo. La consejera para los empleados puede aliviar la tensin. Un programa de administracin de tiempo puede ayudar a los empleados cuya vida personal sufre una falta de planeacin. Los programas de bienestar por ejemplo: programas de ayuda a la salud, programa de nutricin y acondicionamiento fsico. El reto continuo de lograr que el cambio se realice con xito:

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Estimulando la innovacin: en el mundo dinmico y catico de la competencia global, las organizaciones deben crear nuevos productos y servicios y adoptar tecnologa de vanguardia si desean competir con xito. Creatividad e innovacin: la creatividad se refiere a la habilidad para combinar ideas de manera nica o realizar asociaciones poco usuales entre ellas. Los resultados del proceso de la creatividad necesitan ser transformadas en productos, servicios o mtodos de trabajo tiles, lo que se define como innovacin. Estimulando y cultivando la innovacin: las personas creativas no son suficientes, ya que requieren un ambiente adecuado para que el proceso de innovacin se mantenga y prospere conforme con las entradas se transforman. Se ha identificado 3 variables que, segn se ha descubierto, estimulan la innovacin: la estructura, la cultura y las practicas de recursos humanos de la organizacin. * Variables estructurales: las investigaciones sobre el efecto de las variables estructurales en la innovacin muestra 5 cosas. las estructuras orgnicas influyen positivamente en la innovacin. La gran disponibilidad de recursos abundantes constituye una piedra angular para la innovacin. La comunicacin frecuente entre unidades ayuda a derribar las barreras para la innovacin. Las organizaciones innovadoras tratan de minimizar las presiones de tiempo extremadas en actividades creativas a pesar de las exigencias de los ambientes de tipo de aguas turbulentas. Cuando la estructura de la organizacin proporciono apoyo implcito a la creatividad por medio de fuentes laborales y no laborales, mejoro el desempeo creativo de un empleado.

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* Variables culturales: fomentan la experimentacin, recompensan tanto los xitos como los fracasos y celebran los errores. Una cultura innovadora es probable que presente las caractersticas siguientes: aceptacin de la ambigedad, tolerancia a lo poco prctico, controles externos reducidos, tolerancia a los riesgos, tolerancia al conflicto, enfoque en los fines ms que en los medios, enfoque de sistema abierto, retroalimentacin positiva. * Variable de recursos humanos: las organizaciones innovadoras fomentan activamente la capacitacin y el desarrollo de sus miembros, de tal manera que sus conocimientos permanezcan al da, ofrecen a sus empleados una alta seguridad laboral para reducir el temor de ser despedidos por cometer errores y animan a los individuos a convertirse encampeones del cambio. Los campeones de ideas apoyan las nuevas ideas de manera activa y entusiasta, proporcionan apoyo, superan la resistencia y garantizan la implementacin de las innovaciones.

CAPITULO 16 LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS Motivacin: Procesos responsables de los deseos de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales. Necesidad: estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Necesidades fisiolgicas: Necesidad que tiene una persona de alimento, bebida, vivienda, satisfaccin sexual y otras necesidades fsicas. Necesidades de seguridad: la necesidad que tiene una persona de sentir seguridad y proteccin al dao fsico y emocional.

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Necesidades sociales: la necesidad que tiene una persona de afecto, pertenencia, aceptacin y amistad Necesidades de autoestima: necesidad que tiene una persona de factores internos con respecto a s mismo. Necesidades de autorrealizacin: la necesidad que tiene una persona de convertirse en lo que es capaz de llegar. MacGregor: es el que propuso dos series de supuestos: la teora X (Supuesto de que los empleados les disgusta el trabajo son perezosos y evitan las responsabilidades) Teora Y (supuesto de que los empleados son creativos y disfrutan su trabajo) Teora de la motivacin e higiene: afirma que los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el trabajo y la motivacin. Factores de higiene: eliminan la insatisfaccin laboral pero no motivan. Motivadores: aumentan la satisfaccin en el trabajo y la motivacin.

Teora de las tres necesidades: afirma de tres necesidades adquiridas son motivos importantes en el trabajo: - Necesidad de logro (estimulo para sobresalir) necesidad de poder (hacer que otros se comporten como no se comportaran de otro modo) Necesidad de pertenencia (deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas) Teora de la fijacin de metas: La proposicin de que las metas especificas aumentan el desempeo y que los objetivos difciles cuando se aceptan dan como resultado un desempeo ms alto que los objetivos fciles.

Autoeficiencia: la creencia de un individuo de que es capaz de realizar una tarea. Reforzadores: cualquier consecuencia que sigue inmediatamente a una respuesta y que aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita.

Teora del reforzamiento: afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias.

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Diseo de empleo: forma en que se combinan las tareas para formar empleos completos Alcance del empleo: Nmero de las diferentes tareas que se requieren en un empleo y las frecuencias con que estas se repiten. Ampliacin del empleo: la expansin horizontal de un empleo aumentando su alcance. Enriquecimiento del empleo: Expansin vertical en un empleo agregando responsabilidades, planeacin y evaluacin Profundidad del empleo: grado de control que los empleados tienen sobre su trabajo. Modelo de las caractersticas del empleo: Bsqueda para analizar y disear empleos que identifica 5 caractersticas principales del empleo.

* Variedad de destrezas: grado en el que un trabajo requiere de una variedad de actividades * Identidad de las tareas: grado en el que un empleado requiere la terminacin de una pieza de trabajo completa e identificable * Importancia de las tareas: grado en la que un trabajo produce un impacto en la vida o el trabajo de otras personas. * Autonoma: grado en el que un empleo proporciona libertad, independencia y discrecin * Retroalimentacin: grado en la quela ejecucin de las actividades requeridas de un empleo da como resultado que un individuo obtenga informacin directa. Teora de la Equidad: es en la que un empleado compara su relacin de entradas y salidas de su empleo con la de otros empleados. Referentes: personas, sistema o los individuos mismo con los que estos se comparan para evaluar la equidad.

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Justicia distributiva: justicia percibida sobre la cantidad y la asignacin de las recompensas entre individuos. Justicia de los procedimientos: Justicia percibida en el proceso usados para determinar la distribucin de las recompensas. Teora de las expectativas: que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en las expectativas de que despus del hecho se presentar un resultado dado: * Incluye tres variables * Expectativa o vinculo entre el esfuerzo y el desempeo * Medio o vinculo entre el desempeo y la recompensa * Valencia o atractivo de la recompensa Teoras Contemporneas de la motivacin: (teora de las 3 necesidades, de la fijacin de metas, del reforzamiento, de la equidad, de las expectativas Semana laboral comprimida: es en la que los empleados trabajan ms horas al da, pero menos das a la semana. Horario de trabajo flexible: Sistema de programacin que requiere que los

empleados trabajan determinado nmero de horas a la semana, pero con la libertad dentro de ciertos limites de variar las horas de trabajo.

Participacin del empleo: consiste en que dos o mas personas comparten un empleo de tiempo completo. Trabajo a distancia: Enfoque de trabajo en que los empleados trabajan en casa y estn vinculados al lugar del trabajo por computadora y modem.

Administracin a libro abierto: enfoque motivador en el que los estados financieros de una organizacin se comparten con todos los empleados. Programa de reconocimiento para los empleados: atencin personal y expresin de inters, aprobacin y apreciacin hacia un trabajo bien hecho.

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Programa de pago por desempeo: Planes de compensacin variable que pagan a los empleados una base en alguna medida de desempeo.

Opciones de compra de acciones: Instrumentos financieros que otorgan a los empleados el derecho de comprar acciones a un precio establecido.

CAPITULO 17 LIDERAZGO Los gerentes influyen en los empleados depende de la autoridad formal inherente en ese puesto. En contraste, los lderes tienen la capacidad de influir en los dems por razones que van mas all de la de autoridad formal. Liderazgo: es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos. Teora de los rasgos: los siete rasgos relacionados con el liderazgo eficaz son el dinamismo, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la confianza en s mismo, la inteligencia, los conocimientos pertinentes para el trabajo y la extraversin. Teora del comportamiento: * Estudios en la universidad de iowa: Kurl lewin. 3 estilos de liderazgo: Estilo autocrtico, describa a un lder que tenda a centralizar la autoridad, dictar mtodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participacin de los empleados. Estilo democrtico, describa un lder que tenda a involucrarse a los empleados en la toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participacin en la decisin de los mtodos y objetivos de trabajo, y usar la retroalimentacin como una oportunidad para capacitar a los empleados.

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Laissez-faire, daba al grupo la libertad total para tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considerara adecuada. Estudios en la universidad de Ohio: Estructura de iniciacin, que se refera al grado en el que el lder defina y estructuraba su rol y los roles de los miembros del grupo en la bsqueda del logro de objetivos. Consideracin, grado en el que un lder tena relaciones laborales que se caracterizaban por la confianza mutua y el respeto hacia las ideas y los sentimientos de los miembros del grupo Estudios en la universidad de Michigan: Los lideres orientados hacia los empleados, destacaban las relaciones interpersonales, tenan un inters personal en las necesidades de sus seguidores y aceptaban las diferencias individuales entre los

CAPITULO 18 CONTROL

Coulter y Robbins en el captulo de estudio hacen referencia a tres etapas en el proceso del control; la primera anlisis del desempeo real, hacer un corte en las actividades de las organizaciones y obtener la informacin importante de cmo se viene realizando las tareas y como se desarrolla el desempeo a nivel general; la segunda es la de comparar esta informacin con los objetivos planeados por la organizacin o por modelos estndares de cmo se debera realizar; tercero una vez identificado puntos que requieran mejorar se realiza la toma de decisiones administrativas.

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El proceso de control en todas las organizaciones es de vital importancia, puesto que con ella procuramos la calidad y el sostenimiento efectivo de la organizacin. Es una herramienta valiosa por su carcter dinmico y orgnico; la mejora continua, el ahorro de recursos escasos, y la satisfaccin plena de los clientes, son los pilares de la existencia del control. Como sabemos la informacin clara y precisa de que la organizacin cumple y satisface a los clientes? Podemos recabar la informacin de manera anticipada analizando como ser el comportamiento de los colaboradores y consumidores estudiando los proceso establecidos y los estndares planeados por la organizacin, la segunda forma de obtener informacin es usando la tcnica de supervisin y toma de datos al mismo tiempo ocurre el

proceso y/o servicio, etc. La tercera alimentacin de informacin es analizando posteriormente, con entrevistas, encuestas etc. Debemos considerar que si no se obtiene una buena informacin por cualquier modo efectivo no ser posible un buen control. El diseo de la estructura orgnica, la cultura organizacional y la planeacin estratgica juegan un papel importante en el proceso de control, pueden ser de gran apoyo y en casos hasta pueden obstaculizarlo. Aplicacin prctica. El control es necesario, no a todos les gusta, Sin embargo se sugiere implementar la siguiente estrategia. Plantear desde el principio las reglas de juego; realizar un plan de control y comunicar al total de los participantes, capacitar y ensear si los puntos de control son nuevos o nunca antes estos se controlaron, recabar la informacin clara y precisa mediante el uso de encuestas y entrevistas, Realizar feedback y retroalimentacin a los colaboradores que no cumplieron las expectativas. Revisar los estndares esperados si son accesibles y formar un equipo comprometido con esta poltica de control.

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CAPITULO 19 ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y DE LA CADENA DE VALORES Administracin de operaciones: el diseo, la operacin y el control del proceso de transformacin que convierten los recursos en bienes o servicios terminados. Organizaciones de manufactura: organizaciones que producen bienes fsicos Organizaciones de servicio: organizaciones que elaboran productos no fsicos en la forma de servicios. Productividad: la produccin general de bienes y servicios dividida entre los insumos necesarios para generar esa produccin. Valor: las caractersticas, rasgos y atributos de rendimiento o cualquier otro aspecto de los bienes y servicios por los cuales los clientes estn dispuesto a entregar recursos Cadena de valor: la serie completa de actividades que agrega valor en cada etapa, comenzando con el procedimiento de materias primas y finalizando en los productos terminados en las manos de los usuarios finales. No es posible sin un liderazgo fuerte y comprometido. Para que logre sus objetivos de satisfacer y

exceder las necesidades y deseos de los clientes, es absolutamente necesaria la integracin completa y perfecta de todos los miembros de la cadena. Administracin de la cadena de valores: Proceso que consiste en manejar la secuencia completa de actividades e informacin integradas sobre los flujos de productos a lo largo de toda la cadena. Modelo empresarial: Diseo estratgico sobre la manera en que una empresa intenta beneficiarse de su amplia gama de estrategias, proceso y actividades. Procesos organizacionales: la manera en que se realiza el trabajo organizacional.

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Empleados y recursos humanos: son los recursos ms importantes de la organizacin Obstculos a la administracin de la cadena por valores: * barreras organizacionales (incluyen la renuncia a compartir informacin, la negativa a alterar el status quo y los problemas de seguridad) * actitudes culturales (el aspecto de la confianza es fundamental, tanto la falta como el exceso * capacidades requeridas (incluyen la coordinacin y la colaboracin, la

capacidad de disear productos que satisfagan a clientes y proveedores y la habilidad para educar a socios internos y externos) * personal (la administracin de la cadena por valores no tendr xito si los empleados se niegan a ser flexibles) Administracin de operaciones * La tecnologa * La calidad * La adaptacin en masa Calidad: capacidad de un producto o servicio para hacer de manera confiable lo que se supone que debe hacer y satisfacer las expectativas del cliente Metas de calidad * ISO 9000 (una serie de normas internacionales de la administracin de la calidad que estableci directrices uniformes para procesos con el propsito de garantizar que los productos concordaran con los requisitos del cliente. * Six sigma: norma de calidad que establece una meta de no ms de 3.4 defectos por milln de partes o procedimientos.

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Adaptacin en masa: proporcionar a los consumidores un producto en el momento, el lugar y en la forma que lo d

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METODOLOGA

Tipo de investigacin El presente estudio se enmarc dentro de los siguientes tipos de investigacin: Descriptiva, De Campo y Bibliogrfica.

DESCRIPTIVA

La investigacin, se circunscribe a un estudio descriptivo, la recoleccin de datos sobre la base de una teora, ha permitido describir las actividades laborales desempeadas por los empleados y colaboradores de la organizacin, los resultados se exponen de manera sistemtica y se interpretan objetivamente.

DE CAMPO La investigacin se desarroll directamente en el area en que trabajaba , se mantuvo una relacin directa con las fuentes de informacin tanto a nivel

general como individual. Se observaron las actividades laborales que realizaron los empleados y colaboradores. Tambin en este ambiente se aplicaron encuestas de desempeo y medicin de indicadores de ambiente laboral entre otros..

BIBLIOGRFICA

Se sustent la base terica de la investigacin, mediante consultas a: fuentes bibliogrficas, textos, revistas, apuntes, documentos varios, as como tambin fuentes informticas e Internet.

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MTODOS DE INVESTIGACIN Para el trabajo de investigacin realizado se utiliz los siguientes mtodos:

MTODO INDUCTIVO DEDUCTIVO

Se aplic un proceso analtico sinttico, estudiando aspectos particulares de las actividades laborales que ralizaron los colaboradores del are de ocr de belcorp, estableciendo un sustento terico general. En este mtodo la encuesta, entrevista y la observacin directa de las actividades desarrolladas, fueron de fundamental importancia, pues permitieron recabar adecuadamente la informacin.

MTODO DEDUCTIVO INDUCTIVO

Partimos de lo general a lo particular, es decir, mediante la aplicacin general del cdigo de tica y comportamiento laboral, para sustentar la investigacin y analizar las actividades laborales aplicadas por los colaboradores dentro y fuera del area, y en toda la organizacin.

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIN

De acuerdo al tipo de investigacin realizada, se disearon y seleccionaron tcnicas e instrumentos adecuados para la recoleccin de la informacin, la

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misma que en su fase de procesamiento e interpretacin permiti la verificacin de varios problemas de cultura planteados.

RECOMENDACIONES

Las recomendacin y sugerencias que aqu se mencionan sern nicamente, aplicables al momento actual cuando se presente un crecimiento en la empresa de forma cultural, estas recomendaciones debern revisarse y evaluarse para determinar su actualidad y realizar las modificaciones necesarias que se presenten en el momento.

Areas de oportunidad: La definicin de cultura organizacional, que se hizo al captulo anterior, es uno de los principales puntos que se deben tomar en cuenta a la brevedad posible. A pesar de ser una corporacin de tamao multinacional, la mayora de sus colaboradores menciono no conocer la cultura organizacional, por lo tanto debe darse a conocer para que cada persona conozca su papel en la misma y conocer aquellos alcances de dicho imagen corporativa para as lograr un desarrollo de capacidades que futuramente puedan ser utilizadas en otra rea ms adelante.

Adems de esto generar cierta conciencia a nivel organizacional y unidad de trabajo en equipo ya que existe bastante diferencia cultural entre las personas que obtienen el rango de colaboradores y operadores de la empresa. Lograr en el 100 % de la compaa el principio de la oportunidad e igualdad ya que se a demostrado que la inconformidad en el mbito de desarrollo profesional o al

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momento de buscar asensos muchas personas se sienten inconformes con la decisin y prefieren seguir en el sedentarismo y desarrollar su trabajo sin ninguna motivacin. A nivel organizacional, hay que destacar que en la parte departamentalizada de la compaa existen ciertos inconvenientes con las personas de diferentes areas ya que el estatuscuo se ve afectado con el movimiento o rotacin que sufren algunas reas mientras son ubicadas cada 4 meses en distintos lugares estratgicos de la misma. En el presente estudio se evalua el comportamiento de la organizacin tanto como el de cada colaborador y se enfatiza a promover cada persona como un capital humano de la misma. Y as generar cierta identidad frente cada principio de oportunidad que pueda presentarse ms adelante para el crecimiento de cada persona y de la compaa como tal.

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CONCLUSIONES:

1. Podemos determinar la importacin de generar algn tipo de organizacin en cualquier situacin referente a una empresa donde se producen bienes o servicios. 2. La administracin es lo mas importante de una empresa como la vida diaria si no existiera la administracin no podra existir una armona en las sociedades, todo seria como una anarqua sin reglas normas o modos de hacer las cosas, el estudio de la administracin permite ver de manera mas clara todo esto los que estudiamos la administracin se nos ha dado las herramientas para poder desarrollar esas habilidades que de forma inconsciente usamos a diario. 3. Las personas tienen opiniones personales sobre su trabajo, sobre su escuela, su grupo de compaeros y sobre la vida en general. La forma en que la gente se expresa de los otros y de las circunstancias que la rodean est en funcin de lo que consideran que es correcto o incorrecto socialmente. 4. Los valores son importantes para el estudio del comportamiento en las organizaciones porque sientan las bases para comprender las actitudes, las motivaciones y las percepciones de las personas. 5. Las ideas con respecto a cmo debe ser el trato entre los compaeros de trabajo, el cmo debe ser la evaluacin del desempeo y que aspectos del trabajo deben ser premiados o no, son las variables que cada persona trae consigo al ingresar a un nuevo lugar de trabajo, y son las que determinan si se siente satisfecho o no con el ambiente de trabajo. 6. Los controles el manejo interpersonal y el trabajo en equipo siempre sern primordiales en el manejo de las relaciones humanas en la organizacin para lograr una centralizacin mas efectiva y que de los mejores desempeos en la organizacin .

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7. Los trabajos de investigacin y aplicacin de las metodologas y tcnicas que recomiendan los autores en este libro ayudan a implementar y crear conciencia entre los futuros emprendedores y profesionales de la carrera para entender un poco mas el entorno al cual vamos a generar el valor agregado.

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