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El planeamiento mediante la Lookahead Schedule

Introduccin a la Lean Construction

Seminario de especializacin para la gestin de proyectos Expositor:

Max T. Rossi

Mdulo VI

El ltimo Planificador

Mdulo VI
El ltimo Planificador

Temas del mdulo


Una jerarqua de Schedules Master Schedule Pull Scheduling Phase Schedule Planificacin Lookahead Planificacin semanal Aprendizaje Reunin de planificacin Manejo de los subcontratos

Una jerarqua de schedules

Una jerarqua de schedules La prctica, adoptada hoy en da en el planeamiento de los proyectos de construccin, consiste en la preparacin de un programa general, que en el lenguaje de la Lean Construction se denomina Master Schedule (Cronograma maestro). Este cronograma viene preparado al comienzo del proyecto y se extiende desde al comienzo hasta el fin de las operaciones del proyecto. Estos tipos de cronogramas pueden tener muchos fines, desde la coordinacin de las varias actividades y compaas que operan en el proyecto, hasta la determinacin de los pagos (cronogramas valorizados).

Una jerarqua de schedules Sin embargo, este tipo de programacin no puede ser muy detallada por lo que concierne al futuro, debido a la falta de informacin acerca de las duraciones reales y de los suministros. Adems, como ya sabemos, el enfoque del planeamiento se concentra en lo que DEBERIA (SCHOULD) ser hecho sin tener en cuenta lo que en realidad se PUEDE (CAN) hacer. Como consecuencia, los empeos acerca de los trabajos que pueden ser completados y entregados a otras Unidades de Produccin no son muy confiables.

Una jerarqua de schedules Sin duda, un sistema de produccin adecuado debera identificar que trabajo DEBERIA ser ejecutado, que trabajo PUEDE ser ejecutado y que trabajo SERA ejecutado y cual trabajo ha sido realmente HECHO. Para conseguir este fin, la teora del ltimo Planificador proporciona herramientas sofisticadas. Un solo programa de trabajo es insuficiente. Se necesita una jerarqua de schedules (programas). Generalmente, se utilizan varios tipos de schedules, cada una con sus propios fines y funciones. La figura a continuacin muestra las varias schedules requeridas y como estas encajan en el contexto de la teora del ltimo planificador.

En Fig. VI.1

Sistema de Control de la Produccin


El ltimo Planificador
Master Scheduling
Planificacin general

Definir los Milestones

Should
Debera
Pull Scheduling
Planificacin Pull

Especificar los Handoffs

Can
Puede

Lookahead Planning
Planificacin Lookahead

Preparar y lanzar Replanificar si necesario

Will
Har

Weekly Work Planning


Planificacin semanal

Compromiso

Did
Hecho

Learning

Medir PPC y tomar accin en las razones del fracaso para cumplir con los conpromisos

Master Schedule Programa General

Master Schedule El planeamiento inicial es tpico de la fase de Definicin del Proyecto y de las fases de diseo. El producto de este planeamiento inicial se conoce como Master Schedule. La Master Schedule quiere lograr fines especficos: Demostrar la factibilidad de la finalizacin del proyecto en trminos de fechas. Es decir, determinar si el proyecto puede ser completado en un plazo especfico. Desarrollar y presentar las estrategias de construccin. Evidenciar las actividades que requieren de un lead time (Tiempos de entrega) considerable (tiempo para adquirir informacin y recursos). Identificar los Milestones que son importantes para el Cliente o los Stakeholders.

Master Schedule La Master Schedule no requiere un nivel muy alto de detalles. Generalmente, la Master Schedule viene preparada a nivel de Milestones. La razn se debe sobretodo a la incertidumbre relativa a las actividades futuras. Generalmente la Master Schedule viene realizada utilizando el mtodo del Camino Crtico (CPM).

Pull Scheduling Planificacin Pull

Pull Scheduling El fin del Pull Scheduling (la programacin jalada) es la conexin entre la planificacin y el control de la produccin. El instrumento utilizado para este fin es la Phase Schedule (Programa de la Fase). La Phase Schedule se basa en los objetivos (targets) y Milestones de la Master Schedule y constituye las bases para la Lookahead Schedule.

Pull Scheduling Ya sabemos que el control de la produccin se basa en la Estructuracin del Trabajo, que viene usado para indicar:

el desarrollo de las operaciones y del diseo del proceso en alineacin con el diseo del producto, la estructura de las cadenas de suministro, la asignacin de los recursos y el diseo de la instalacin.
Glenn Ballard propone que las Phases Schedules sean los productos de la Estructuracin del trabajo, que especifican los objetivos y los Handoffs (entregas) entre especialistas para lograr estos objetivos. El Control de la produccin mira a lograr estos handoffs.

Pull Scheduling Ante todo, debemos clarificar las relaciones entre la estructuracin tradicional del trabajo y la estructuracin lean. Usualmente, la estructuracin de un proyecto se hace a travs de contratos entre organizaciones separadas y mediante la asignacin de responsabilidades a los diferentes departamentos dentro de las varias organizaciones (que puede ser considerado como un casi-contrato).

Pull Scheduling La asignacin del trabajo a las varias partes se muestra en la Work Breakdown Structure, que contesta las preguntas siguientes:

Cul es el alcance del trabajo para el proyecto,para los subproyectos A y B, .para los subproyectos A1 y A2,? Quin tiene la responsabilidad para estos alcances del trabajo?

En un contexto de Contract Management, las schedules tienen la funcin de especificar las fechas de comienzo y de fin de los varios trabajos, que los contratistas son responsables para ejecutar.

Pull Scheduling Pero, para convertir este DEBERIA (SCHOULD) en HECHO (DID), es necesario ante todo determinar los objetivos y despus controlar (dirigir) los procesos de produccin hacia el logro de estos objetivos. En la mayora de los casos, existe una interdependencia entre los varios alcances de trabajo y las organizaciones responsables para su ejecucin. Generalmente, existen varios handoffs entre los contratistas, ms la interdependencia debida a compartir el mismo lugar de trabajo y a veces a utilizar los mismos recursos.

(como pueden ser los medios de izamiento en una obra).

Pull Scheduling Consecuentemente, el planeamiento debe ser hecho a travs de los alcances del trabajo completo y no slo para los alcances de los trabajos aislados.

Cuando los contratos de trabajo vienen estructurados sin tener en cuenta la produccin, esta interdependencia es prcticamente no considerada. Consecuentemente, las schedules establecen objetivos no realistas y la coordinacin viene dejada a los trabajadores en el campo.
La determinacin de objetivos realistas puede ser hecha slo a travs de schedules de produccin. Por tanto, las schedules deben ser preparadas en trminos de procesos y no slo en trminos de alcances.

Pull Scheduling Las Phases Schedules han sido concebidas como una herramienta para generar estos tipos de schedules. La asuncin fundamental de la Work Breakdown Structure es que la subdivisin progresiva del alcance del trabajo se transforme en la especificacin del proceso. Lo que debe ser hecho, misteriosamente, se transforma en como debe ser hecho. Ballard concuerda que las Work Breakdown Structures tiene la tarea de conectar el producto al proceso, pero no cree que esto pueda hacerse slo a travs de la subdivisin de los alcances del trabajo.

Pull Scheduling Lo que se necesita es un enlace entre producto y proceso. Segn Ballard, este enlace est dado por los handoffs entre especialistas. La transicin entre alcance y proceso, es decir entre lo que hay que hacer y como hacerlo se verifica en las fases del proyecto. En el Project Management tradicional, este enlace no existe.

Pull Scheduling Segn la Lean Construction, la transicin alcanceproceso ocurre:

en el pasar desde la especificacin de una fase en la Master Schedule (donde se ha determinado su duracin y fecha objetivo de su terminacin) al diseo de un sistema de produccin, para producir aquel producto dentro de estas restricciones.
Esta transicin es tarea del Phase Scheduling.

Pull Scheduling Fases de un proyecto Proyecto: Construccin de un edificio comercial Fase: Cimentaciones, superestructura, acabados, etc. Procesos: Por ejemplo Excavacin, Pilotes, etc. en Cimentaciones: Trazado,

Operaciones: por ejemplo en Pilotes: Fabricar armadura, Instalar armadura, Vaciar, etc. Pasos: por ejemplo en Fabricar armadura: comprar material, cortar varillas, soldar espiral alrededor de las varillas. Asignaciones: Soldar espirales alrededor de la varillas de la Operacin Fabricar armadura para las armaduras (digamos) 10 y 11.

En Fig. VI.2
Proyecto: Edificio comercial

Fases

Cimentaciones

Superestructura

Acabados

Fase: Cimentaciones

Procesos

Trazado

Excavacin

Pilotes

Procesos: Pilotes

Operaciones

Fabricar armadura

Instalar armadura

Vaciar

Operaciones: Fabricar armadura

Pasos

Comprar materiales

Cortar varillas

Soldar espiral

Pull Scheduling En un contexto de Phase Scheduling, es evidente que las operaciones tienden a alinearse con los trabajos ejecutados por las diferentes compaas o diferentes cuadrillas.

Por ejemplo, una compaa o cuadrilla podra fabricar e instalar las armaduras de los pilotes, otras podran ocuparse del vaciado, etc.
La integracin y coordinacin de estas varias especialidades en Operaciones es el fin de la Phase Schedule.

Pull Scheduling El nivel de detalle de la Phase Schedule est determinado por los requerimientos que la Phase Schedule especfica en los handoffs entre los especialistas, involucrados en el trabajo de aquella fase. En resumen, la Lean Construction propone que el concepto de fase, sea basado en sistemas funcionales de producto y ocupe aquel nivel de la Work Breakdown Structure que viene despus de las subdivisiones del producto que debe ser fabricado.

Pull Scheduling El trabajo que debe ser ejecutado por los especialistas, involucrados en una fase, es sucesivamente estructurado no por subdivisiones ulteriores del producto, ms bien por la especificacin del proceso. Esto se hace mediante la herramienta que hemos denominado Phase Scheduling.

Ejemplo de WBS tradicional 1. Proyecto

Central Hidroelctrica del Cuzco


2. Instalacin

Vertedero
3. Sub.-Instalacin

Compuertas
5. Detalle de sub. instalacin

Anclaje compuertas
5. Elementos estndares del trabajo

Trabajo metlico
6. Detalle del elemento de trabajo

Clavos de anclaje
7. Designacin del detalle

Clavos de anclaje de 30 mm (Partidas)


8. Elementos bsicos del costo

2. Materiales

Phase Schedule Programa de Fase

Phase Schedule El Lean Construction Institute recomienda utilizar Pull Techniques (Tcnicas Pull) y Team Planning (Planeamiento con el Team) para desarrollar schedules para cada fase del trabajo, desde el diseo hasta la entrega del proyecto. La Tcnica Pull consiste en trabajar al revs desde la fecha objetivo de terminacin, as que las actividades vengan definidas y secuenciadas de manera que su terminacin entregue trabajo a la otra unidad, es decir lograr un handoff.

Phase Schedule Una regla de la Tcnica Pull es hacer slo trabajo que entregue otro trabajo, requerido por alguien. Esta regla permite reducir el desperdicio de exceso de produccin, uno de los siete tipos de desperdicios, definidos por Ohno. El trabajo al revs desde una fecha objetivo de terminacin elimina trabajo, que es habitualmente hecho pero sin aportar valor. El Team Planning involucra los representantes de todas las organizaciones que hacen el trabajo dentro de la fase.

Phase Schedule Preparacin de la Phase Schedule En la preparacin de la Phase Schedule, los componentes del Team escriben en hojas de papel adhesivo (stickers) una simple descripcin del trabajo que deben hacer para entregar el trabajo a otros. Estos stickers vienen pegados en una pared segn la secuencia programada. Las figuras a continuacin mostradas ilustran los varios pasos para preparar una Phase Schedule.

En Fig. VI.3 Phase Schedule

En Fig. VI.4 Phase Schedule

En Fig. VI.5 Phase Schedule

Phase Schedule De esta forma, los varios componentes del Team empiezan a actuar, discutiendo los mtodos de construccin y negociando secuencias y cantidades, tan pronto ven el resultado de sus actividades y los efectos entre ellas. El primer paso para formalizar el planeamiento y la Phase Schedule es el desarrollo de un network lgico moviendo y colocando los stickers. El paso sucesivo consiste en determinar las duraciones y ver si existe algn espacio de tiempo entre la fecha de inicio calculada y la posible fecha de inicio.

Phase Schedule En este momento, es importante que las duraciones no vengan infladas. Ahora, queremos producir una schedule ideal, que se basa en estimaciones promedias de duracin. Sucesivamente, el Team viene invitado a reexaminar la lgica y la intensidad (aplicacin de recursos y mtodos) de la schedule para generar un mayor espacio de tiempo.

Phase Schedule Despus, deciden como gastar este espacio de tiempo:

1. Asignndolo a las duraciones de actividades ms inciertas y potencialmente variables. 2. Atrasando el comienzo para invertir ms tiempo en trabajo anterior o permitir que ulteriores informaciones puedan emerger. 3. Acelerando la fecha de terminacin de la fase.
El punto clave de este paso es la generacin, cuantificacin y asignacin de una contingencia en el programa, de manera deliberada y pblica.

Propsito de la Phase Schedule


El propsito de la Phase Schedule es la produccin de un plan para completar una fase del trabajo que maximiza la generacin del valor y que cada participante entiende y apoya. La Phase Schedule ser el plan del cual las actividades programadas sern extradas para ser incluidas en el proceso Lookahead, donde sern divididas en detalles operativos y hechas disponibles para las asignaciones en el Weekly Work Plan (Plan de Trabajo Semanal).

Participantes
Los participantes en el proceso de preparacin de la Phase Schedule son los representantes de los que harn el trabajo en esta fase. Generalmente, el team propuesto a preparar una Phase Schedule est compuesto por el contratista general, los subcontratistas, los Stakeholders interesados como los diseadores y el Cliente. Los participantes debern traer la Master Schedule, los planos de construccin y los contratos relativos.

Proceso
El proceso para generar una Phase Schedule consiste de los pasos siguientes:

1. Definir el trabajo que ser incluido en la fase; por ejemplo: Cimentaciones, superestructura, acabados, etc. 2. Determinar la fecha de terminacin de la fase. 3. Utilizar Team Planning y etiquetas, pegadas en la pared, para desarrollar el network de actividades requeridas para completar la fase, trabajando al revs, desde la fecha de terminacin e incorporar cualquier milestone interino. 4. Determinar las duraciones de las actividades sin ninguna contingencia.

Proceso
5. Reexaminar la lgica para ver si es posible abreviar la duracin de la fase. 6. Determinar la fecha ms temprana prcticamente posible del comienzo de la fase. 7. Si despus de haber comparado los tiempos de comienzo y de fin con la duracin de las actividades, se determina que existe un espacio de tiempo, decidir los buffers eventuales a las actividades.
Cules son las duraciones ms frgiles? Clasificar las actividades ms frgiles segn el grado

de incertidumbre

Asignar el tiempo disponible a las actividades ms

frgiles en aquel orden

Proceso
8. Confa el Team que los buffers disponibles sean suficientes para asegurar la terminacin dentro de los Milestones? En caso contrario, se deber planificar otra vez o cambiar los Milestones como requerido y posible. Si despus del buffering, todava existe tiempo disponible, decidir si acelerar la schedule o utilizar este tiempo para mejorar la probabilidad de terminacin.

9.

10. Eventual tiempo no asignado puede ser utilizado como un buffer de contingencia para la fase.

Lookahead Planning La planificacin Lookahead

Planificacin Lookahead La planificacin Lookahead se coloca entre las schedules de coordinacin general (Master Schedule y Phase Schedules) y los empeos a breve plazo de las Unidades de Produccin (Weekly Work Plans).

La Lookahead Schedule viene denominada as porque mira varias semanas adelante en el futuro (Lookahead).

Planificacin Lookahead La Lookahead Schedule viene utilizada para enfocar el inters de la Gerencia en lo que se supone pueda suceder en algn momento del futuro y alentar la toma de acciones en el presente para causar el futuro deseado (Breakthrough). El nmero de semanas, incluidos en la schedule est basado en las caractersticas del proyecto, la confianza en el sistema de planeamiento y los tiempos a disposicin (Lead Times) para adquirir informacin, materiales, mano de obra y equipo. La regla general es incluir en la Lookahead Schedule slo aquellas actividades que puedan estar listas para ser completadas en el tiempo establecido por dicha schedule.

Planificacin Lookahead Adquirir informacin, materiales, mano de obra y equipo quiere decir liberar las actividades de todas las restricciones posibles, para permitirles que puedan ser seleccionadas como asignaciones para los Weekly Work Plans. En la ventana Lookahead, el trabajo fluye a travs del tiempo, de derecha a izquierda y las asignaciones potenciales se desplazan hacia adelante una semana por cada semana transcurrida hasta cuando estn permitidas de entrar en el Workable Backlog (la reserva de trabajo ejecutable), como ya hemos observado en la Fig. IV.4, que reportamos a continuacin.

Fig. IV.6 Ventana Lookahead


1
Asignaciones

6
Explosionar actividades programadas en paquetes de trabajo para incluirlas en la ventana Lookahead

Workable Backlog (Reserva de trabajo)

Seleccionar asignaciones y preparar cada semana trabajo suficiente para mantener un Backlog de2 semanas

Razones porque el trabajo planeado no ha sido completado

Notificar al coordinador el estado de las restricciones

Planificacin Lookahead En la figura se tiene una ventana con una duracin de 6 semanas; en la realidad, el tiempo a disposicin para liberar las actividades de sus restricciones no es de 6 semanas, ms bien de 4 semanas, porque las actividades se quedan generalmente en el Workable Backlog (la reserva de trabajo ejecutable) durante dos semanas, antes de ser incluidas en el Weekly Work Plan. El objetivo es mantener un buffer de aproximadamente dos semanas de asignaciones confiables para poder determinar la capacidad productiva de las Unidades de Produccin y absorber la posible variacin de productividad en el tiempo para poder asegurar un PPC adecuado.

Planificacin Lookahead Para que las asignaciones puedan ser incluidas en el Workable Backlog (la reserva de trabajo ejecutable) debern ser liberadas de las posibles restricciones. Por tanto, como las actividades entran en la Lookahead Schedules se deber analizar las posibles restricciones para cada una de ellas. Una vez identificadas estas restricciones, se deber nombrar un responsable para cada actividad, cuya tarea ser asegurar la remocin de dichas restricciones en los tiempos especificados por la Lookahead Schedule para permitir que puedan ser incluidas en el Workable Backlog.

Planificacin Lookahead Un buen management de las restricciones requerir que durante las reuniones semanales de planeamiento se verifique el estado de la situacin para averiguar si los tiempos a disposicin son suficientes para la remocin de dichas restricciones. Si los tiempos resultarn insuficientes, no se permitir que las actividades vengan incluidas en el Workable Backlog.

Planificacin Lookahead Proceso Seleccionar desde la Master Schedule y las Phase Schedules

las actividades que sern incluidas en la Lookahed Schedule. Dividir estas actividades a nivel detallado de asignaciones. Analizar las posibles restricciones. Hacer que las asignaciones estn listas para la ejecucin (Make ready), eliminando las restricciones. Balancear la carga con la capacidad avanzando/retrasando el trabajo programado o incrementando/disminuyendo la capacidad. Modificar la Master Schedule o las Phase Schedules como necesario.

Weekly Work Planning La planificacin semanal

Planificacin semanal Con los Weekly Work Plans (Los Planes Semanales de Trabajo) se decide lo que se HARA (Will), dentro de las restricciones de lo que se PUEDE (Can) hacer, as como planeado en la Lookahead Schedule. El Weekly Work Plan es la planificacin de las asignaciones semanales, que debern ser ejecutadas por las Unidades de Produccin. Las asignaciones de trabajo vienen jaladas (Pulled) de la Lookahead Schedule e incluidas en los Planes Semanales.

Planificacin semanal Los Planes Semanales deben responder a determinadas caractersticas de calidad como:

Las asignaciones han sido bien definidas

Las asignaciones son suficientemente especficas para que pueda recolectarse el tipo y cantidad correcta de informacin o materiales? El trabajo puede coordinarse con otras disciplinas? Es posible afirmar al final de la semana si la asignacin ha sido terminada?

La secuencia seleccionada.

apropiada

de

trabajo

ha

sido

Es decir, la secuencia ha sido planeada en base a la programacin, a las estrategias de ejecucin y a la constructibilidad.

Planificacin semanal

La cantidad determinada

adecuada

de

trabajo

ha

sido

Es decir, el planificador ha escogido la cantidad de trabajo en funcin de la capacidad de las Unidades de Produccin.

El trabajo seleccionado es factible (puede ser hecho)

Es decir todos los trabajos preparatorios han sido ejecutados y los recursos estn disponibles.

Learning Aprendizaje

Aprendizaje Learning quiere decir aprender. Aprender quiere decir adquirir conocimiento. En nuestro contexto, aprender significa averiguar lo que no ha funcionado, porque no ha funcionado y aplicar estos conocimientos a las operaciones sucesivas, En otras palabras, debemos averiguar cual es el porcentaje de planeamiento realizado, identificar las causas que no han permitido la ejecucin del planeamiento o las causas de una menor productividad y tener en cuenta estas causas en la preparacin de la planificacin futura.

Aprendizaje Como sabemos, la herramienta que permite averiguar el porcentaje de planeamiento realizado es el PPC (Percent Plan Complete) el porcentaje de la planificacin completada, en espaol - es decir:

el nmero de actividades planeadas que han sido completadas, dividido entre el nmero total de actividades planeadas, expresado en porcentaje.
El PPC mide hasta que punto los compromisos de las Unidades de Produccin han sido logrados.

Aprendizaje El anlisis de no conformidad puede ayudarnos a identificar las causas que no han permitido la implementacin del planeamiento, de manera tal que la performance futura pueda ser mejorada. Medir la performance a nivel del ltimo Planificador no quiere decir que los cambios deben ser hechos slo en aquel nivel. Las causas de una baja calidad de planeamiento o la imposibilidad de ejecutar el planeamiento pueden ser encontradas a nivel de organizacin, proceso y funcin. El anlisis del PPC puede devenir una herramienta importante para las iniciativas de Breakthrough.

Reunin de planificacin semanal

Reunin de planificacin semanal

La planificacin del trabajo semanal se debe desarrollar preferentemente durante una reunin en la semana anterior. En esta reunin deben participar todos los involucrados, relacionados con prerrequisitos, recursos compartidos, directrices u otras limitaciones potenciales.

Reunin de planificacin semanal Los propsitos de la reunin son los siguientes:


Revisar y aprender del PPC de la semana anterior. Analizar las causas de no cumplimiento. Tomar acciones para mitigar las causas de no cumplimiento. Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto. Determinar las actividades que entran en la planificacin Lookahead, analizando y responsabilizando las restricciones de cada tarea ingresada.

Reunin de planificacin semanal

Realizar un adecuado anlisis de las restricciones (revisin y preparacin). Determinar la Reserva de Trabajo ejecutable para la prxima semana. Formular el plan de trabajo para la semana siguiente.

Manejo de subcontratos y su relacin con el LP

Manejo de subcontratos Los subcontratistas son parte integrantes del proceso de produccin y por tanto debern utilizar las herramientas requeridas por el sistema del ltimo Planificador. La performance de los subcontratistas deber ser evaluada semanalmente, en base a los criterios definidos por la empresa. Es costumbre exponer esta evaluacin en un panel, a la vista de todo el personal de obra.

Fig. VI.7 Performance de los Subcontratistas

Manejo de subcontratos El sistema de anlisis del desempeo de los subcontratistas utiliza las reuniones de planificacin como un nexo para evaluar el comportamiento de los subcontratistas. Todos los datos acerca de la evaluacin de los subcontratistas por parte de la empresa, sern almacenados en la planilla de resumen general de resultados que se muestra en la figura a continuacin, junto con la informacin proporcionada por el sistema del ltimo Planificador. A continuacin se describe el procedimiento para evaluar la performance de los subcontratistas.

Tabla. VI.1 Planilla de resultados de los Subcontratistas Avance acumulado 5% 6% 35% 80% 5% 10% 20% Monto contratado 255,000 170,000 65,000 56,000 120,000 87,000 45,000

Especialidad Electricidad Sanitario Fierro Mov. Tierras Calefaccin Ventanas Pintura

Nombre Panozo SA Pacfico SA Ferrosur SA Duran SA Amex SAC Sipan SAC Gomez SA

Evaluacin 7 5 7 3 5 4 8

Manejo de subcontratos Procedimiento a) Panel de Subcontratistas El panel ser ubicado en un lugar visible en el terreno y tendr las caractersticas siguientes:

Ttulo de la Obra: Se escribir el nombre de la obra Semana: Se indicar el nmero de la semana correlativa al avance de la obra. Empresa: Se escribirn los nombres de las empresas subcontratistas. Caras: Se utilizarn fichas magnticas, para representar el comportamiento de cada subcontrato, respecto a los criterios escogidos.

Manejo de subcontratos b. Principios de evaluacin La evaluacin de los subcontratos se har de acuerdo a los criterios basados en los estndares de calidad fijados por la empresa, referidos a los siguientes principios:

Seguridad: Higiene, orden, uso de elementos de seguridad. Compromiso: PPC, plazos, acuerdos, leyes laborales Calidad: Protocolos (Correcto uso), ensayos, trabajo rehecho, respeto por trabajo terminado. Capacidad: Personal tcnico, uso de su tecnologa y conocimiento en especialidad. Disposicin: Colaboracin, participacin y disposicin para la capacitacin de su personal.