Tabel 1.

IFAS (Internal Factor Analysis Strategy)

I. FAKTOR INTERNAL
1. KEKUATAN 1.1. Pemasaran a. Memiliki peluang pasar yang besar dibanding para pesaing b. Reputasi yang baik dan perusahaan yang terkenal. c. Bersertifikasi ISO 9001 tahun 2000. d. Mempunyai pelanggan besar yang loyal dng penjualan jk.panjang e. Profitability yang sangat berpotensi f. Sangat berpengalaman dalam pemasaran Glass Packaging Industry g. Iglas satu-satunya industri botol di Indonesia yg memproduksi botol hijau. 1.2. Produksi a. Keahlian dalam memproduksi botol softdrink medium size. b. Mempunyai kapasitas produk terbesar di Indonesia. c. Kapasitas Bacth Plant pabrik Gresik 600 ton/day yang dpt menunjang peningkatan Dapur d. Pengendalian produk dengan sistem ISO 9001:2000. e. Fasilitas produk mempunyai fleksibilitas kapasitas produk 400 K, unggul dalam lead time. f. Mempunyai 5 (lima) unit M/C ACL. (Applied Color Label) 1.3. Keuangan a. Sistem informasi lebih cepat. b. Struktur modal, biaya penyusutan rendah. c. Sebagian hasil penjualan dari ekspor akan meningkatan pendapatan valas. d. Ratio hutang dan modal cukup baik. 1.4. Sumber Daya Manusia dan Organisasi a. Karyawan yang berdedikasi untuk dikembangkan mencapai produktivitas dan kinerja yang lebih baik. b. Tingkat keahlian dan kemampuan karyawan cukup baik. c. Sistem pengendalian organisasi sudah terbentuk. 1.5. Teknologi Gelas a. Mampu mengukur karakteristik gelas. b. Sumber daya pabrik sebagian mampu memenuhi persyaratan menuju teknologi light weight.

BOBOT
0.20 0.10 0.10 0.20 0.20 0.10 0.10 1.00 0.30 0.20 0.10 0.20 0.10 0.10 1.00 0.40 0.30 0.20 0.10 1.00 0.33 0.55 0.12 1.00 0.20 0.80

RATING

TOTAL

3 4 3 4 4 3 4

0.60 0.40 0.30 0.80 0.80 0.30 0.40 3.60

3 1 1 1 1 1 4 3 2 3

0.90 0.20 0.10 0.20 0.10 0.10 1.60 1.60 0.90 0.40 0.30 3.20 1.32 2.20 0.36 3.88 0.60 4.00

4 4 3 3 5

1.00 1.6. Teknologi Informasi a. Unit EDP mempunyai kemampuan untuk mengembangkan teknologi informasi yang mengarah kepada E-Business. Jumlah Kekuatan : 1.00 1.00 4

4.60 4.00 4.00 20.88

I. FAKTOR INTERNAL 2. KELEMAHAN 2.1. Pemasaran a. Sering terjadi komplain karena kualitas b. Harga tidak kompetitif dan sering terjadi keterlambatan pengiriman karena produktivitas mesin rendah. c. Data Marketing Research yang dimiliki telah kedaluwarsa d. Promosi kurang intensive e. Informasi pangsa pasar ekspor lemah. 2.2. Produksi a. Teknologi botol light weight belum dikuasai. b. Kurang mampu memproduksi botol dengan teknik press & blow. c. Kualitas produk tidak stabil sehingga effisiensi rendah. d. Toleransi spec bahan baku kurang ketat / diluar spec industri gelas dunia. e. Sistem penyortiran dan Quality Ccontrol kurang mutakhir. f. Mould design sering terjadi penyimpangan. g. Sumber daya pabrik sebagian belum mampu menguasai teknologi gelas yang sekarang a.l.: cullet treatment masih manual, spec. impurities / polutan dan metal tinggi. h. Kondisi dan ruang penyimpanan bahan baku kurang memenuhi syarat (open storage) i. Belum memiliki mesin triple dan quadruple gob. j. Statistical process control belum dilaksanakan pada semua prod. k. Kurang mampu memproduksi botol-botol ukuran kecil. l. Kemampuan untuk menangkap (learning curve) proses dan produk baru sangat lambat. 2.3. Keuangan a. Kondisi keuangan kurang sehat, modal kerja terbatas. b. Beban bunga dan pokok pinjaman cukup tinggi, cash flow agak terganggu. c. Effisiensi operasional rendah, biaya produksi tinggi. d. ROI, ROE rendah. e. Sulit mendapatkan modal kerja baru dari sumber luar. f. Menanggung exchange risk yang tinggi karena kredit Bank dalam valas dilain pihak proceed ekspor terbatas. 2.4. Sumber Daya Manusia dan Organisasi a. Sistem dan prosedur ketenagakerjaan belum tersusun baik. b. Struktur organisasi cukup baik, pelaksanaannya perlu peningkatan. c. Komposisi tenaga kerja kurang menguntungkan. d. Perkembangan teknologi / bidang lain belum diimbangi kemampuan SDM. e. Karyawan cenderung bekerja rutinitas dan sedikit inisiatif. 2.5. Teknologi Gelas a. Teknologi yang relatif tertinggal untuk produksi botol light weight. b. Kemampuan litbang masih lemah. c. Plant Information Network belum tersedia. d. Belum mampu mendesain botol light weight. e. Tidak mampu melakukan setting karakteristik gelas yang optimal. f. SB-I dengan electric boosting mengakibatkan umur dapur pendek dan mahal maintenance. 2.6. Teknologi Informasi a. Sistem informasi belum terdokumentasi. b. Training teknologi informasi jarang diadakan, terlambat mengikuti perkembangan. Jumlah Kelemahan : POSISI FAKTOR INTERNAL :

BOBOT

RATING

TOTAL

0.40 0.30 0.10 0.10 0.10 1.00 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0 0 0 0.10 0 0 0.50 1.00 0.20 0.20 0.30 0.20 0.05 0.05 1.00 0.23 0.17 0.26 0.20 0.14 1.00 0.18 0.16 0.17 0.17 0.16 0.16 1.00 0.35 0.65 1.00

5 4 3 3 3

2.00 1.20 0.30 0.30 0.30 4.10 0.40 0.30 0.50 0.50 0.40 0.40 2.50 3.72

4 3 5 5 4 1 1 1 4 1 1 5

3 4 5 5 3 4

0.60 0.80 1.50 1.00 0.15 0.20 4.25

3 3 4 4 3 4 4 2 3 2 2

0.69 0.51 1.04 0.80 0.42 3.46 0.72 0.64 0.34 0.51 0.32 0.32 2.85

3 3

1.05 1.25 3.00 21.38 - 0.50

EFAS ( Eksternal Factor Analysis Strategy)

II. FAKTOR EKSTERNAL 1. PELUANG 1.1. Pemasaran a. Potensi permintaan pasar domestik dan ekspor masih terbuka. Banyak industri makanan dan minuman mengimpor botol dr LN b. Tidak ada produsen lain di Indonesia yang membuat botol hijau. c. Hanya ada 2 (dua) pesaing yang berarti dipasar Domestik d. Dengan privatisasi, Iglas mampu memperluas dan memperkuat pangsa pasar 1.2. Produksi a. Memproduksi botol super light weight dengan sistem ABBA dan NNP & B karena basic equipment-nya ada. b. Produksi botol one way meningkatkan tambahan supply beling. c. Peluang memproduksi botol small size tinggi karena sebagian besar pasar domestic masih impor. d. Substitusi raw material yang lebih murah. 1.3. Keuangan a. Kebijakan pemerintah mempermudah privatisasi. b. Nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing cukup stabil. c. Salah satu pesaing utama menghadapi masalah keuangan 1.4. Teknologi Gelas a. Teknologi gelas yang maturity membuat perusahaan dapat mengejar ketertinggalannya. b. Investasi peningkatan dan implementasi teknologi light weight bottle relatif tidak tinggi. c. Kerjasama teknis dengan glass centre akan menigkatkan daya saing. d. Substitusi gas bakar dengan menggunakan oxyboosting. 1.5. Teknologi Informasi a. Jaringan informasi intern bisa dikembangkan ke arah internet. b. Jaringan informasi ekstern dikembangkan ke arah E -Commerce. 0.50 0.30 0.10 0,10 1.00 0.40 0.30 0.10 0.20 1.00 0.35 0.35 0.30 1.00 0.25 0.24 0.26 0.23 1.00 0.60 0.40 1.00 5 5 1 3 4 4 4 4 2.00 1.20 0.40 0,40 4.00 2.00 1.50 0.10 0.60 4.20 1.05 1.05 0.90 3.00 1.00 0.72 1.69 0.69 3.45 2.40 1.20 3.60 18.25 BOBOT RATING TOTAL

3 3 3 4 3 4 3 4 3

Jumlah Kesempatan :

II. FAKTOR EKSTERNAL

BOBOT

RATING

TOTAL

2. ANCAMAN 2.1. Pemasaran a. Efisiensi produksi menurun terus, sehingga biaya produksi meningkat dan menjadi tidak kompetitif. b. Iglas semakin kehilangan pangsa pasar dan kepercayaan pelanggan. c. Rencana privatisasi menjadi kurang berhasil disebabkan karena valuasi perusahaan rendah dan hasil privatisasi kecil. d. Pabrik botol lain lebih maju teknologinya. 2.2. Produksi a. Masuknya produk luar negeri dengan kualitas lebih baik. b. Bahan bakar hanya disuplai dengan NG, tidak ada alternatif. c. Bahan penolong air industri tergantung kepada PT Semen Gresik. d. Ketergantungan pemakaian listrik kepada PLN, karena kapasitas genset rendah. e. Menipisnya pasokan beling. f. Kualitas produk pesaing meningkat. g. Kompetitor menguasai lahan konsesi pasir belitung. h. Feeder 144 BHF 50 D untuk gob forming sudah tidak diproduksi lagi, sulit repair. 0.30 0.20 0.30 0.20 1.00 0.30 0.20 0.20 0.20 0.10 0 0 0 1.00 2.3. Keuangan a. Melemahnya cash flow karena kinerja yang kurang baik. b. Tingginya tingkat suku bunga. c. Nilai tukar rupiah sangat dipengaruhi kondisi makro. 2.4. Teknologi Gelas a. Aliansi antara pabrik-pabrik botol menyebabkab sumber teknologi terbatas. b. Ketidak siapan dalam penguasaan teknologi non returnable. 2.5. Teknologi Informasi a. Perkembangan teknologi informasi sangat cepat dan terjadi kelambatan dalam mengaplikasikannya. b. Kebutuhan tenaga ahli teknologi informasi yang semakin meningkat. Jumlah Ancaman : POSISI FAKTOR EKSTERNAL : 0,30 3 0.30 0.40 1.00 0.60 0.40 1.00 0.60 0.40 1.00 3 4 4 4 4 3 0.90 1.60 3.40 2.40 1.60 4.00 2.40 1.20 3.60 19.60 - 1.35 4 3 4 4 5 4 5 5 5 1.20 0.60 1.20 0.80 3.80 1.50 0.80 1.00 1.00 0.50 4.80 0,90

Analisis Matrik SWOT Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada Tabel seperti dituliskan di atas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut: 1. Skor Total Kekuatan 20,88 2. Skor Total Kelemahan 21,38 3. Skor Total Peluang 18,25 4. Skor Total Ancaman -19,60 Dari hasil perhitungan di atas, di dalam perhitungan strateginya memerlukan penegasan dari adanya posisi dalam salib sumbu yaitu antara kekuatan dan kelemahan, maupun peluang dan ancaman yang kesemuanya digambarkan dalam garis-garis positif dan negatif. Hal ini mengakibatkan, skor total kekuatan tetap 20,88, skor total kelemahan menjadi 21,38 sedangkan skor total peluang 18.25, dan skor total ancaman menjadi 19,60. Dari analisis tersebut di atas bahwasanya faktor kekuatan lebih kecil dari faktor kelemahan dan pengaruh dari faktor peluang lebih kecil dari faktor ancaman. Oleh karena itu posisi PT.IGLAS berada pada kwadran 3 yang berarti pada posisi PENCIUTAN, dimana hal ini menunjukkan kondisi intern PT.IGLAS Surabaya yang LEMAH, dengan lingkungan yang sangat MENGANCAM. Berpijak dari skor total ini, maka penentuan posisi Dinas Pendidikan Surabaya dapat digambar sebagai Matrik SWOT yang dapat dilihat pada Gambar 5.1. Untuk mencari koordinatnya, dapat dicari dengan cara sebagai berikut: Koordinat Analisis Internal (Skor total Kekuatan - Skor Total Kelemahan) : 2 = (3,05 - 2,91) : 2 = 0,07 Koordinat Analisis Eksternal (Skor total Peluang - Skor Total Ancaman) : 2 = (3.12 2.52) : 2 = 0.30 Jadi titik koordinatnya terletak pada (0,30; 0,07) Gambar 5.1 Posisi Dinas Pendidikan Surabaya Lingkungan mendukung Peluang ( 0 ; 3,12 ) II.Stabilitas ( -2,912; 0 )
Kelemahan

I. Pertumbuhan ( 3.05; 0 )
Kekuatan

( 0.30; 0,07)

III. Penciutan ( 0 ; -2,521)

IV. Kombinasi

Ancaman Lingkungan Kurang mendukung

Setelah diketahui titik pertemuan diagonal-diagonal tersebut (X), maka posisi unit usaha diketahui pada kuadran I namun cenderung dekat pada kuadran IV sehingga perlu diadakan penyempurnaan analisis dengan menghitung luasan wilayah pada tiap-tiap kuadran. Hasil perhitungan dari masing-masing kuadran dapat digambarkan pada tabel berikut ini : Tabel Luasan Matrik dan Prioritas Strategi Kuadran Posisi titik I (3.05 ; 3.12)

Luas matrik 9.516

Ranking 1

Prioritas Strategi Growth

II (3.12;-2,912) -9.08 2 Stabilitas III (-2.91 ;-2.52) 7.333 4 Penciutan IV (3.05 ; -2.52) -7.686 3 Kombinasi Sumber : data diolah Dari pengolahan data untuk mengetahui luas matrik dan prioritas strategi pada Tabel 5.9, maka diperoleh hasil luas matrik terbesar pada kuadran I dengan luas matrik 9.516, namun perlu diperhatikan juga bahwa luas matrik pada kuadran II juga memiliki luas matrik yang cukup diperhitungkan yaitu 9.079. Uraian mengenai posisi ranking luas matrik kuadran pada Tabel 5.9 antara lain : 1. Ranking ke 1 : Pada kuadran ke I dengan luas matrik 9.516 2. Ranking ke 2 : Pada kuadran II dengan luas matrik 9.079 3. Ranking ke 3 : Pada kuadran IV dengan luas matrik 7.333 4. Ranking ke 4 : Pada kuadran III dengan luas matrik 7.686 Alternatif Strategi Tiap strategi dalam peta analisa positioning dan evaluasi ini menunjukkan faktor-faktor penting. Sebagaimana ditunjukkan dalam kuadran dalam analisis SWOT masing-masing kuadran mempunyai sifat-sifat sebagai berikut: Kuadran pertama ini menggambarkan kondisi intern yang kuat dengan lingkungan yang mendukung sehingga arah, sasaran dan strategi organisasi yang sesuai adalah yang bersifat agresif, misalnya strategi pertumbuhan (Growth Strategy) bagi organisasi. 1. Kuadran kedua ini menggambarkan kondisi intern yang lemah dan kurang mendukung sehingga arah, sasaran dan strategi organisasi yang sesuai adalah yang bersifat perbaikan intern, misalnya stabilisasi dan rasionalisasi. 2. Kuadran ketiga ini menggambarkan kondisi intern yang kuat dan lingkungan yang kuat mendukung sehingga arah, sasaran dan strategi organisasi yang sesuai adalah berorientasi ke luar, misalnya diversifikasi dalam hal bentuk pelatihan dan pendidikan. 3. Kuadran keempat ini menggambarkan kondisi intern yang lemah dan kondisi eksternal yang kurang mendukung sehingga arah, sasaran, dan strategi organisasi yang sesuai adalah yang bersifat defensif, misalnya mempertahankan eksistensi (Survival Strategy). Berdasarkan hasil dari analisis data, serta didukung dengan matrik posisi lembaga dari internal, eksternal dalam kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, serta strategi pertumbuhan pemasaran tersebut, maka pimpinan Dinas Pendidikan Surabaya harus mulai bisa mengidentifikasi hasil yang didapatkan dari fasilitas dan layanan yang diluncurkan ke pasaran. Analisa matrik SWOT yang telah diuraikan di atas telah mendapatkan suatu hasil titik koordinat yang terletak pada (0,30 ; 0,07). Hal ini menunjukkan bahwa pada sumbu datar mempunyai nilai 0,07, sedangkan pada sumbu vertikal mempunyai nilai 0,30. Jika ditinjau lebih jauh, posisi ini mempunyai posisi yang cukup rawan, karena jika nilai ini diposisikan pada posisi yang kuat, seharusnya nilai yang ada tidak sebesar angka tersebut. artinya posisi itu seharusnya berada di tengah-tengah kuadran I dengan nilai positip. Disisi lain, posisinya tidak bisa dikatakan dalam posisi yang lemah karena dalam kenyataannya nilai koordinat yang ada tidak berada dalam posisi kuadran III. Dari kondisi ini, sebenarnya Dinas Pendidikan Surabaya mempunyai kesempatan untuk mengembangkan sumber daya manusianya dalam menyongsong era globalisasi dan otonomi daerah. Hal ini bisa ditunjukkan bahwa dengan angka koordinat 0,30 ; 0,07 menunjukkan bahwa kekuatan yang ada lebih tinggi dibandingkan dengan kelemahannya, serta peluang yang ada mempunyai kondisi yang lebih besar dibandingkan dengan ancaman yang ada. Sedangkan berdasarkan analisa matriks internal-eksternal dapat diketahui bahwa posisi Dinas Pendidikan Surabaya berada pada kolom 5 dimana pada kolom tersebut menyarankan penempatan strategi yang bersifat stabil dengan mempertahankan growth yang ada dengan integrasi yang tidak berlebihan.

Berdasarkan penentuan pada strategi growth tersebut dapat dilakukan strategi kompetitif manajemen sumber daya manusia akan mampu memberi nilai tambah kepada sumber daya manusia bahkan kepada seluruh organisasi khususnya organisasi pemerintah. Sesuai dengan strategi SO (Strength-Opportunity) maka dapat diupayakan peningjatan kemampuan dan kompetensi aparatur untuk melakukan kerjasama yang efektif dan efisien, dimana aktifitas tersebut dapat dilakukan melalui perencanaan sumber daya manusia yang ada. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Beberapa kesimpulan yang diperoleh dari pengolahan data kuesioner serta melakukan berbagai analisis terhadap masing-masing dimensi kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang adalah sebuah kesimpulan yang komprehensif terhadap perubahan dan perbaikan strategi atau program pendidikan oleh Dinas Pendidikan Surabaya. Analisis ini merupakan analisis yang memadukan kekuatan di dalam organisasi serta, memantau peluang yang ada di luar organisasi. Dari hasil analisis SWOT yang terdiri dari lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) didapatkan total skor sebagai berikut: 5. Skor Total Kekuatan 3,05 6. Skor Total Kelemahan 2,91 7. Skor Total Peluang 2,96 8. Skor Total Ancaman 2,51 Mengacu pada angka skor di atas dan berdasarkan matrik internal eksternal, maka diperoleh pemahaman bahwa posisi organisasi berada dalam keadaan yang sedang tumbuh sehingga strategi yang paling tepat untuk diformulasikan adalah strategi kompetitif manajemen sumberdaya manusia. Penekanan tersebut mendasarkan pada pertimbangan bahwa Program Dinas Pendidikan Surabaya sebagai dinas yang menjembatani kerjasama dan komunikasi dengan publik eksternal yang mensyaratkan kemampuan sumber daya manusia yang unggul. Saran Dengan mengacu pada kesimpulan yang telah dijelaskan di atas, maka dapat dapat diberikan beberapa saran sebagai berikut: 1. Meningkatkan kemampuan dan kompetensi aparatur untuk melakukan kerja sama yang efektif dan efisien. 2. Mengembangkan dan meningkatkan kerjasama luar negeri dengan melibatkan kabupaten/kota dalam hal peningkatan kemampuan sumber daya manusia. 3. Meningkatkan kemampuan sumber daya manusia melalui seleksi dengan model person organisation fit guna mendapatkan aparat yang memiliki kemampuan yang sesuai dengan kedudukan atau jabatan yang diembannya.