Poder e Liderana: as contribuies de Maquiavel, Gramsci, Hayek e trabalho Foucault Empresa Doente, Funcionrio Estressado: analisando a sade organizacional

como influenciadora do stress no

Poder e Liderana: as contribuies de Maquiavel, Gramsci, Hayek e Foucault

Maria Cristina Sanches Amorim1 Regina Helena Martins Perez2

Resumo
Liderana um campo amplo no universo do comportamento organizacional. Os conceitos so problemticos, no sentido da delimitao do objeto de estudo, ainda controversa. A maior parte da literatura origina-se na psicologia social, enquanto que a teoria poltica pouco explorada na construo dos conceitos. Contribuies dos autores oriundos da psicologia social, quando traduzidas para o grande pblico disseminaram o surgimento de esteretipos e frmulas, marcados pelo vis do chamado politicamente correto e pela despolitizao do tema. Objetivo: mostrar que a cincia poltica pode ampliar o debate, propondo o estudo das relaes entre poder e liderana nas organizaes. Metodologia: reviso bibliogrfica multidisciplinar, compatvel com o ensaio terico. Concluses: a cincia poltica permite definir liderana como exerccio de poder nas organizaes, contornando o problema conceitual do tema; poder no tem conotao negativa ou positiva, tais juzos respeitam as formas e objetivos do poder; exercer o poder uma contingncia da liderana. Palavras-chave: Comportamento organizacional. Liderana. Poder.

1 Introduo
A literatura sobre liderana constituda principalmente pelas contribuies da psicologia e, em segundo plano, da sociologia (ROBBINS, 2005). H pouca influncia da cincia poltica e esta, por sua vez, quando utilizada, o em sentido restrito, pois o poder considerado apenas na acepo negativa de opresso e conflito. O objetivo do artigo contribuir para a discusso sobre o tema liderana, luz da cincia poltica, tendo como referncia os clssicos da poltica, Maquiavel, Gramsci, Hayek e Foucault.
1 Doutora em Cincias Sociais. Economista. Professora titular de departamento de economia e do programa de ps-graduao em administrao da PUC/SP . Endereo: Rua Ministro Godoy, 969 4 andar, bloco A, sala 4E04, CEP: 05.015-000. So Paulo SP Brasil. E-mail: cristina.amorim@attglobal.net. 2 Doutora em Cincia Sociais pela PUC/SP . Psicloga. Professora da Escola Superior de Propaganda e Marketing ESPM. Endereo: Rua Ministro Godoy, 969 4 andar, bloco A, salal 4E04, CEP: 05.015-000. So Paulo SP Brasil. E-mail: mhm1@uol.com.br.

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O foco escolhido a liderana associada ao posicionamento do indivduo na hierarquia, a chamada liderana formal, ainda que na acepo de Foucault, influenciar pessoas independentemente do cargo tambm seja uma forma de exercer o poder. Este artigo nasceu dentro do grupo de pesquisa sobre organizaes e sistemas de sade, constitudo por professores, mestrandos, doutorando e alunos de especializao. Em dado momento, foi necessrio agregar a pesquisa ao estudo sobre liderana, em virtude da necessidade de compreender, no nvel do desempenho das pessoas, as diferenas entre as organizaes de sade. No primeiro estgio da pesquisa, percebeu-se a existncia de interesses divergentes em todos os elos da cadeia produtiva. No segundo, foram estudadas as relaes entre interesses organizados corporativamente e poder, desaguando na anlise das aes dos indivduos como agentes dos blocos de interesse. Para entender as questes colocadas pelo segundo estgio da pesquisa, foi necessrio estudar liderana e poder nas organizaes o artigo resulta dessa reflexo sobre a teoria da liderana e a teoria poltica. A produo terica sobre liderana ampla (BERGAMINI, 2004), as chamadas escolas, organizadas em torno de caractersticas e papis so sobejamente conhecidas e, por esse motivo, no se apresenta exaustiva reviso bibliogrfica dos ttulos e escolas, mas privilegia-se o menos explorado, as contribuies vindas da cincia poltica. Enquanto a academia e os pesquisadores tm importantes e pertinentes reticncias tericas, os executivos consomem vorazmente a literatura voltada para o grande pblico que, muitas vezes, de qualidade discutvel. O discurso hegemnico das revistas de negcio voltadas para o grande pblico marcado pelo que se supe politicamente correto. Nos limites desse artigo, o politicamente correto significa a assuno de discursos esvaziados dos contedos originais, utilizados para evitar conflitos com o pblico, na tentativa de despolitizar os debates. Em outros termos, no lugar da imprescindvel discusso sobre tica e moral nas organizaes surgem os clichs recomendando condutas quanto aos relacionamentos entre gneros, s religies, aos subordinados, s caractersticas tnicas e particularmente, quanto ao poder. Na literatura para o grande pblico, a despolitizao resulta na caracterizao do lder ideal como um indivduo virtuoso, acima do bem e do mal. O estudo da poltica o convida a repolitizar o debate, sugerindo que se o poder se expressa tambm por meio da liderana, conveniente investigar as relaes entre o primeiro e a segunda.
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2 Liderana
A psicologia organizacional, pioneira no estudo sobre liderana, deu notveis contribuies ao debate e, ao mesmo tempo, propiciou abordagens dicotmicas, demarcando a discusso entre a corrente behaviorista e a fenomenolgica, sugerindo que uma das correntes correta e a outra, errada. Bergamini (1994, p. 84), provavelmente a autora nacional mais lida, adverte o leitor sobre as diferenas irreconciliveis entre as duas correntes, de sorte que [...] no se pode aceitar a ambas correntes ao mesmo tempo para explicar um mesmo tipo de comportamento. A autora prossegue na demarcao entre os dois campos conceituais ao citar Milhoan e Forisha, autores de
[...] uma obra de divulgao em psicologia, no muito sofisticada, mas escrita dentro de aceitveis critrios cientficos, prope [...] a diferena entre a viso comportamental e fenomenolgica do ser humano: a orientao comportamentalista considera o homem como um organismo passivo, governado pelos estmulos fornecidos pelo meio ambiente; o homem pode ser manipulado, o que significa que seu comportamento pode ser controlado. [...] a corrente fenomenolgica considera o homem como fonte de todos os seus atos, [...] essencialmente livre para fazer escolhas em cada situao (BERGAMINI,1994, p. 85).

Desde as crticas do indutivismo por autores como Popper (1980), Kuhn (2003) e Lakatos (1983), a cincia no mais se arvora em verdade nica. As contribuies da teoria do caos, por sua vez, incumbiram-se no s de aprofundar as crticas, como de mostrar que, se no h a verdade absoluta, ento, a regra passa a ser a complementaridade entre os saberes (PRIGOGINI; STENGERS, 1991). Se concordarmos com os autores da teoria do caos e da complexidade, temos mais um motivo para olhar a liderana por outros enfoques, como por exemplo, o do poder, ancorando-nos na teoria poltica. Percebe-se na citao da dupla de autores Milhoan e Forisha (apud BERGAMINI,1994), de sorte repetida exaustivamente na literatura, um evidente julgamento das duas teorias. Dado que na sociedade ocidental, fortemente marcada pela cultura liberal (como se ver adiante, com Hayek), controlar ou ser controlado so categorias negativas, o behaviorismo e tudo que deriva dele, transformou-se em condutas pejorativas: arcaicas,

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equivocadas e, at mesmo, perversas. Por isso a literatura sobre liderana ter fundado dois tipos clssicos de executivos. De um lado, o chefe, associado administrao cientfica no incio do Sculo XX e ao behaviorismo, talhado para gerir processos, de outro, o lder, ligado corrente da escola de Recursos Humanos e ao comportamentalismo, voltado para funes menos estruturadas (na vertente popular, o ser carismtico, visionrio e, principalmente, um exemplo de virtudes a servio dos interesses do grupo). Distante da economia e da poltica, as teorias sobre Recursos Humanos absorveram as contradies estruturais do capitalismo na forma de posicionamento militante, caracterizado pelo dilema quanto ao papel dos estudos sobre comportamento organizacional. Ou se produzia saberes prcapitais, procurando aumentar a produtividade do trabalho, ou se tratava da produo intelectual para a defesa do trabalhador, protegendo-o da lgica capitalista da busca pelo lucro crescente. Com relao a tal debate, as transformaes no mundo do trabalho em curso desde os anos de 1980 incumbiram-se de solapar a pertinncia do dilema. O aumento da precariedade das relaes de trabalho, diante da qual o emprego formal quase um privilgio (DOWBOR, 2002), ou, a ideologia dominante da globalizao segundo a qual os benefcios conquistados pelos trabalhadores so resqucios de administrao paternalista (TODD, 1999) cumpriram a funo de inutilizar o posicionamento dito pr-trabalhador. A popularidade da expresso colaboradores para designar o que j foi denominado de fora de trabalho, trabalhadores ou funcionrios evidencia a obsolescncia do velho dilema e tambm a vitria do politicamente correto. Ao mesmo tempo, na medida em que os trabalhadores foram deixando as funes repetitivas (cada vez mais executadas por mquinas eletrnicas), em prol de tarefas criativas, as organizaes foram obrigadas a desenvolver outros instrumentos de controle, muito mais persuasivos do que opressivos. Ou seja, embora a defesa dos interesses do trabalhador tenha se esvaziado como prtica e discurso, dada a emergncia do trabalhador semntico (DANTAS, 1996), as organizaes so levadas a prticas de controle da produtividade que, em algum grau, considere os interesses dos primeiros. O processo de adaptao das formas gerenciais aos trabalhadores do conhecimento cheio de avanos e retrocessos, contradies e superaes. A literatura sobre liderana voltada para o grande pblico no mundo dos negcios expressa esse processo: trata de refrear o poder do lder sugerindo

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que sirva ao grupo, ao mesmo tempo em que procura formas politicamente corretas de motivar e controlar os colaboradores. A vertente comportamentalista, que influenciou a teoria dos traos, comeou a organizar um campo terico para a pesquisa. Fruto da cincia hegemnica de sua poca, o positivismo, utilizou como mtodo as anlises de correlao e as correlaes entre traos do lder e desempenho do grupo no foram significativas. O mtodo de pesquisa utilizado estava marcado pelo apriorismo, velho problema do indutivismo: partia-se de uma noo, a priori de lder, para definir liderana. Em grande medida, o apriorismo no foi resolvido tambm pela corrente fenomenolgica, da a definio problemtica do conceito de liderana, aludida anteriormente. Alm disso, o mtodo da anlise de correlao, tpico dos sistemas estruturados, jamais se prestou ao objeto de anlise, semiestruturado (MATUS, 1995) ou autopoitico (MATURANA; VARELA, 1997). A escola das teorias contingenciais trouxe tona a importncia do contexto, da cultura organizacional, do tipo de tarefa e do tipo do grupo para a compreenso do fenmeno da liderana das organizaes. Contribuiu tambm para o fim da crena na existncia do lder ideal, cujo padro possa ser decodificado e replicado. Entre os mais lidos, cita-se o modelo de Fiedler (ROBBINS, 2005), de Hersey e Blanchard (1986), das trocas entre lder e liderados, e de Robert House (ROBBINS, 2005). A despeito das divergncias entre as origens tericas das escolas sobre liderana, h um consenso, por exausto, de que a liderana envolve um quantun de caractersticas de personalidade, outro da adequao dessas ao contexto, ao grupo e ao tipo de tarefa. Esse o motivo pelo qual h sempre a pretenso de uma taxonomia da liderana, seja por traos de personalidade, seja por inclinao tarefa ou s pessoas, seja ainda pelo grau de maturidade do grupo liderado, entre outras classificaes. A funcionalidade da classificao em tese repousaria nas necessidades de recrutamento, seleo e treinamento de pessoas. Ao abordar a liderana na perspectiva do poder, tais classificaes no tm pertinncia, como se ver com Foucault (1995) e Maquiavel (1973). A emergncia do contexto, do tipo de tarefa e do grupo como elementos de anlise das teorias da liderana muda o foco do indivduo para um sujeito indeterminado. Tal movimento pode ser compreendido na dinmica da economia e da sociedade nas ltimas dcadas do Sculo XX e incio do Sculo XXI, cujas formas de organizaes capitalistas so simultaneamente produtoras

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e produzidas pela cultura ps-moderna. No mundo de substituio da mo de obra do trabalho repetitivo pelas mquinas informatizadas, as formas de obteno de produtividade so diferentes daquelas utilizadas pela administrao cientfica (HELOANI, 2003). Motivao, coaching, time, entre outras so expresses caractersticas do desenvolvimento gerencial de quadros profissionais ultra-qualificados, da parcela trabalhadora no emprego formal, com mobilidade quase to grande quanto a do capital globalizado. Essa elite ocupada do trabalho semntico e criativo ou no se adapta, ou prescinde dos antigos instrumentos de controle (DANTAS, 1996). Identifica-se, pois, a contemporaneidade das teorias contingenciais da liderana como a produo na fronteira do conhecimento, na acepo dada por Popper (1980). Porm e na cincia parcial do Sculo XXI h sempre um porm a emergncia do sujeito coletivo provocou um enfraquecimento das discusses sobre o poder como uma das funes do lder, como de resto, em toda a organizao (TODD, 1999). Obra muito popular, inclusive nos bancos universitrios, o livro de Kouzes e Posner (2003) afirma que a liderana est ao alcance de todos e recomenda cinco regras bsicas para seu exerccio, nenhuma respeita o poder. No nvel terico, bastante plausvel admitir a liderana oscilando entre traos pessoais, estilos, motivao, organizao das decises e viso de futuro, como elementos no excludentes. Os muito manuais, ainda que simplifiquem ilegitimamente o complexo, tm contribuies positivas em, no mnimo, um dos campos constitutivos do mundo chamado liderana. A cincia poltica pode dar pistas para outras faces da liderana, explorando temas como poder, contrapoder, boicote, disciplina, controle, imagem, adequao entre fins e meios, entre outros. Antes que o clich do dito politicamente correto se manifeste, importante lembrar que, na tradio de Maquiavel, conveniente saber discernir a realidade do lder nas organizaes, da idealizao do lder. As questes levantadas pelo exerccio do poder nas organizaes levam, por sua vez, reflexo sobre a tica e conduta moral do lder.

3 Poder e Liderana nas Organizaes

Um conceito determina e restringe um significado, na tentativa de diminuir as armadilhas semnticas da linguagem, para o bem da pesquisa
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cientfica. Se so demasiadamente restritos, podem no abarcar o fenmeno em tela, se so demasiadamente amplos, perdem-no. Um conceito abre ou fecha possibilidades de interpretao e, principalmente, de ao (MATURANA; VARELLA, 1997). O foco de uma pesquisa baliza adequada para determinar o grau de amplitude de um conceito. O histrico das pesquisas sobre liderana mostra o quanto os estudiosos estiveram procura de traos ou comportamentos universais; esse objetivo pode t-los levado a ampliar mais e mais o conceito de liderana, explodindoo a ponto de torn-lo problemtico. Fenmeno semelhante acontece com os conceitos de estratgia, globalizao, entre outros. Os conceitos de liderana relacionados administrao cientfica apresentavam-na como uma das funes gerenciais, ao lado de planejamento, organizao e controle. A funo liderar constitua-se em dirigir, coordenar, motivar e resolver conflitos. H ainda o reconhecimento das atividades simblicas e de capacitao dos liderados (ROBBINS, 2005). Na administrao cientfica destacam-se as expresses dirigir e coordenar e, tambm, a existncia da funo controlar, ou seja, marcando o quanto liderar diferente de controlar. Em um mundo dividido entre colarinhos brancos e uniformes azuis do cho de fbrica, o controle era tarefa de chefias intermedirias e, portanto, sem nvel decisrio, no qual estavam os lderes, formalmente imbudos do poder do cargo. Na medida em que avana-se pelas correntes contingenciais, o conceito sofre duas modificaes importantes: descola-se da hierarquia ou posio formal, e o verbo mais usual para caracterizar a funo influenciar, ao invs de dirigir ou coordenar (TANNEBAUM; WESCHLER; MASSARIK; JACOBS; KATZ; KAHN; ROUCH; BEHLING; apud BERGAMINI, 1994). John Kotter (1990) acentua a diferena entre administrar e liderar, propondo que a primeira respeita ao controle dos processos rotineiros, enquanto que a segunda implica em gerir a mudana. Ao definir-se a liderana informal e, portanto, ao desconect-la do cargo, no cabe mais a expresso dirigir, substituda pelo verbo influenciar. Nesse ponto, a ideia de poder se alija do exerccio da liderana e o lder, presumivelmente, est liberado de seus jogos e disputas, livre para ser o guia visionrio e generoso de seu grupo. No se imagina proibido ao lder ser visionrio e generoso, mas considera-se discutvel que seja apenas bom. Recuperando Jung (1987), o que o lder faz da sua sombra?

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A expresso influenciar, por sua vez, cabe a vrios outros campos da teoria da administrao: a motivao, o empreendedorismo, a criatividade, a gesto do conhecimento todas essas reas de estudo comportam a importncia da influncia de uns sobre outros. O operrio motivado pode influenciar outros a desempenhar o trabalho com o mesmo mpeto; o indivduo empreendedor e criativo pode influenciar pessoas; o professor pode criar um ambiente propcio ao aprendizado e levar alunos automotivao. Ento, qual a especificidade do conceito de liderana quando calcado na capacidade de uns influenciarem e outros se deixarem influenciar? Verbo capcioso, influenciar associado liderana levou, na literatura para o grande pblico, a uma ideia no mnimo contraditria, de que todos os indivduos, independentemente do cargo e caractersticas pessoais, podem ser lderes, simultaneamente. Se liderar s se define pela existncia de liderados, como conseguir que todos sejam lderes? A tese de que todos podem ser lderes provavelmente confunde no mesmo campo conceitual, temas correlatos, mas no sinnimos, tais como motivao e empreendedorismo. Quanto definio proposta por Kotter (1990), que divide as atividades de gerenciamento e liderana, no mundo do downsize, como garantir a posio de profissionais escalados exclusivamente para pensar o futuro, excetuando o minsculo grupo de presidentes e vices de grandes companhias? Ou, visto do outro ngulo, ainda h espao para profissionais limitados ao cumprimento de regras e protocolos, como se no fossem seres pensantes dotados de subjetividade? Qual a contribuio da cincia poltica para o debate em torno do liderar? Prope-se explorar o tema partindo-se do entendimento da liderana como uma das formas de poder nas organizaes. Restringe-se o fenmeno da liderana ao exerccio de cargo de direo, esta compreendida como a existncia de subordinados formais e, ao mesmo tempo, de superiores hierrquicos. O que poder? No h resposta nica, mas possvel organizar autores em dois grandes grupos: aqueles que o definem como categoria social negativa, e os que o enxergam como positividade. O senso comum apreende o poder apenas em sua negatividade. Essa viso de mundo origina-se no pensamento liberal, doutrina filosfica e poltica do Sculo XVIII. Na poca, ser liberal significava defender a liberdade religiosa, a repblica e os direitos universais do cidado, promulgados pela Revoluo Francesa. Na esfera poltica, o liberalismo inspirava partidos burgueses contra a aristocracia

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conservadora. Na esfera filosfica, imperava o individualismo dos pensadores humanistas o homem no centro da vida, em oposio s vises teocntricas. No final do Sculo XIX surge o neoliberalismo, quando contendas religiosas e relativas construo de Estados democrticos j estavam superadas na Europa e nos EUA (ainda que muitas monarquias fossem preservadas, mas sob o poder de constituies e parlamentos). O neoliberalismo preserva o trao filosfico do individualismo, propondo a liberdade individual como bem supremo e tudo que amea-la, ameaa a integridade e a felicidade do homem. Hayek (1977), prmio Nobel de economia e grande expoente do neoliberalismo no Sculo XX, mantm a tradio liberal ao voltar-se contra a maior ameaa sobre a liberdade do indivduo: o Estado. O regime poltico ideal a democracia, e s viceja onde houver homens livres, isto , quando o interesse individual determinar as aes do governo. Na clebre obra O caminho da servido (1977), expresses como bem comum so consideradas engodos, formas de opresso para justificar o poder de poucos. E nas sociedades capitalistas meritocrticas, os piores chegam ao poder, pois lhes faltaram competncias para triunfar como seres empreendedores. Na perspectiva de Hayek (1977), poder controlar pessoas, suprimindo-lhes as liberdades individuais, impedindo-as de viver da nica forma legtima: a competio pelas melhores oportunidades. Na perspectiva liberal de Hayek (1977), poder sinnimo de submisso ao jugo de prias, sendo ignbil tanto subjugar, quanto se deixar dominar. E o poder, quanto maior, propicia maiores possibilidades de corrupo, pois sua finalidade ltima o acmulo de riqueza pessoal ou de grupos. A viso de mundo liberal hegemnica nas sociedades capitalistas e, consequentemente, nas organizaes. So valores contraditrios, pois na mesma proporo em que aliceram o grau necessrio de competio entre os trabalhadores, boicotam o esprito de equipe, a solidariedade e, fundamentalmente, a capacidade de assumir os objetivos organizacionais. Na maioria das vezes, os sistemas de remunerao e promoo esto estruturados no desempenho individual, reforando a cultura liberal. As crticas ao pensamento liberal e ao individualismo foram apresentadas desde o Sculo XVIII. Hegel ( apud ARANTES, 1988) qualificava-os de equivocados na origem: a liberdade s se configura como necessidade na vida coletiva o ermito perdido no meio do deserto no se defronta com o problema. Portanto, no equilbrio entre necessidades individuais e de

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pertencer ao grupo que a liberdade se define. No h indivduo livre em sociedade opressora, h, sim, o bem comum legitimado pela necessidade da construo de uma sociedade justa e tolerante, governada pelo Estado, rbitro supremo capaz de equilibrar as demandas do esprito e da matria, do grupo e do indivduo. Em Hegel ( apud ARANTES, 1988) surge, portanto, outra percepo de poder, imbuda de positividade fundadora da civilizao. O dilema entre valores individuais e coletivos, entre esprito e matria muito antigo na filosofia. Coube a Hegel (apud ARANTES, 1988) propor uma forma de superao do impasse, ao afirmar que o indivduo esprito e matria, tem necessidades como indivduo e tambm necessita do grupo, ao qual far concesses ao longo da vida, equilibrando suas prprias contradies. Atribui-se a Maquiavel (1973) a proposta de rompimento entre tica e poltica, no famoso e pouco lido, O Prncipe. Uma interpretao alternativa sugere que o autor no era moralista, isto , no era normativo, era antes um relator da realidade da poltica e do poder (BIGNOTTO, 1992). Tendo exercido funes importantes na diplomacia de Florena, sua produo intelectual resultava no s da reflexo, mas tambm de sua experincia. De qualquer modo, para estudar poltica, convm no assumir a interpretao popular de maquiavlico como sinnimo de insidioso e cruel. Identifica-se em Maquiavel a percepo do poder como recurso fundamental para a implementao de um projeto, de um plano de governo. Dito de outra forma, sem poder, um prncipe (ou lder) nada pode e seus sditos, ou liderados, estaro merc do acaso (fortuna), ou de um tirano. Ao introduzir o tirano como ameaa ao grupo, Maquiavel aponta a fonte da legitimidade do poder do lder: um projeto visando o bem comum, a elevao da vida material e espiritual do grupo. O autor funda, ento, a razo de Estado, que tanto horrorizaria Hayek (1977), sculos depois. Na linguagem da teoria das organizaes, se a expresso razo de Estado for substituda por objetivos organizacionais, ser possvel notar a atualidade do florentino do Sculo XVI. No campo da tica, Maquiavel (1973) prope dois nveis para a apreciao do tema, dependendo da posio do indivduo no grupo, se governante ou governado. O governado deve pautar-se pela moral pblica, leia-se, respeitar as leis, compreender seu papel no grupo, contribuindo para o objetivo comum, medida de suas possibilidades. O governante tem sob sua responsabilidade a vida do grupo, est sob a fora do acaso, e sob o risco de outros governantes interessados em derrub-

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lo de sua posio. O lder tem governabilidade (MATUS, 1995) apenas sobre sua virtude, suas competncias individuais as quais deve utilizar para tirar proveito da fortuna e para se manter no poder, sem o qual, no haver bem comum. Portanto, sua tica e moral pautam-se pela relativizao entre aes e resultados obtidos em benefcio dos liderados. Os limites entre o tipo de ao do governante e o resultado obtido so dados pela cultura de cada povo e, tambm, pela lei. O limite final a tirania, compreendida como o exerccio do poder descolado do bem coletivo. Maquiavel no sugere um vale tudo para o prncipe, mas antes, o controle legal e social sobre o governante. A luta para manter-se no poder inevitvel, mas no pode consumir todos os recursos do lder, pois o poder em si o recurso para a realizao do projeto. Porm, o lder que descuidar da luta para se manter enquanto tal estar fadado ao fracasso, juntamente com seu iderio. Por todos esses motivos, a tica do governante no pode ser a mesma dos governados. Ainda em Maquiavel h a percepo da importncia da cultura na determinao das formas de governar, ou, dos estilos de liderana. Maquiavel execrava a cultura judaico-crist de sua poca, estruturada sobre a humildade (e fundamentalmente, do no matars). Em contrapartida, lamentava a perda do iderio greco-romano do passado florentino, cuja virtude mxima era a coragem. Questionava-se sobre as reais possibilidades de construo de um Estado autnomo quando a moral reinante condenava a bravura e, portanto, cerceava as aes do prncipe, tentando impor-lhe um cdigo moral piedoso, inadequado a sua condio de governante. H vrios elementos importantes em Maquiavel para a reflexo sobre liderana. Primeiro, a positividade do poder como recurso para realizar um projeto o senso comum reduz o poder a sua dimenso de tirania. Segundo, o poder s se legitima e se sustenta quando exercido em prol do bem comum. Terceiro, h liderados e lderes, funes e papis diferentes. Quarto, o poder passvel de contestao, permanentemente ameaado, obrigando o lder a consumir parte do seu tempo e energia para conserv-lo. No se deve perder de vista que Maquiavel era um homem de seu tempo, escrevendo para governantes de seu tempo, tendo por objetivo contribuir para formao de um Estado autnomo, ou seja, tinha por horizonte um objetivo prtico e estruturado. Ao recuperar sua obra luz das necessidades dos lderes inseridos na sociedade ocidental do Sculo XXI, parte das reflexes contidas em O prncipe perderam o fundamento, pois, de acordo com os

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valores da nossa sociedade, so imorais e ilegais. Cabe a cada um de ns, autores, selecionar as contribuies pertinentes, ampliando nossa capacidade de compreenso e ao. Ressalta-se o quanto as possveis contribuies de Maquiavel esto distantes das anlises dos traos de personalidade, do lder voltado para tarefa ou pessoas, do coachting , etc. No entanto, provavelmente, um lder reconheceria o ambiente descrito por Maquiavel e prestaria ateno ao seu diagnstico sobre cultura e clima nas esferas do poder. Dentro dessa mesma linha terica de Maquiavel, defende-se a positividade do poder, e influenciado por ele, h outro pensador, Antnio Gramsci (1992), intelectual comunista da primeira metade do Sculo XX. Foi contemporneo de Lenin, Stalin e Mussolini. Mussolini manteve Gramsci no crcere por 20 anos e, paradoxalmente, pode t-lo salvado de ser executado por Stalin, tal como aconteceu a Trotsky e todas as lideranas leninistas nos anos de 1930 (MONTEFIORI, 2006). A preocupao primeira de Gramsci era organizar o partido comunista italiano. Assim como Maquiavel, ele tinha objetivos concretos, com metas e estratgias a exemplo de qualquer executivo do Sculo XXI. Assim como Maquiavel, precisou lidar com as tenses entre objetivos privados e coletivos, ideais e condutas individualistas versus ideais e condutas coletivas ou comunistas. Relativamente ao individualismo, Gramsci considerava-o expresso de um Estado pr-hobbesiano, qualificando-o de apoliticismo animalesco, origem do clientelismo e da corrupo (GRAMSCI 1992, p. 18). Assim como Maquiavel, a busca pela obteno e permanncia no poder s se justificava em nome de um projeto de bem-estar coletivo, que libertasse as massas do jugo das leis e da cultura burguesas. O poder supe, portanto, a existncia de governantes e de governados, exige preparo especial dos governantes e a obedincia dos governados. Em tempo: obedincia concordar com argumentos racionais, e s obtida quando os governantes compartilham as informaes e as decises. Da deriva a ideia de disciplina: relao contnua entre governados e governantes, freio ao voluntarismo, calcada na legitimidade do governante (GRAMSCI, 1992, p. 143). E sobre liderana, escreve, o lder o elemento de coeso que centraliza o objetivo comum, tem como funes articular as potencialidades do grupo, controlar e exercer autoridade, e formar seus sucessores. Quanto s caractersticas pessoais, destaca o carter (resistncia aos apelos fteis), a honra (vontade para

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sustentar novas ideias) e a dignidade (consistncia em lutar por um fim superior). Cotejando esse autor com as teorias sobre liderana, pode-se encontrar pontos em comum tanto nas escolas relacionadas aos traos de personalidade, quanto s contingenciais (a importncia da viso partilhada, da participao do grupo nas decises, da cultura). No h, porm, anlises excludentes, do tipo autoridade ou motivao, disciplina ou deciso compartilhada, no h, principalmente, receio em lidar com o poder, pois sua legitimidade dada pelo interesse do grupo. Michel Foucault (1995), pensador francs da segunda metade de Sculo XX, imps-se a tarefa de identificar a genealogia do poder, entendida como a histria, a explicao oficial e os contextos. Ao iniciar a tarefa, Foucault compreende imediatamente a natureza interdisciplinar do objeto, escolhendo como mtodo a articulao de vrios saberes dito de outra forma, no possvel abarcar a tarefa de estudar o poder na perspectiva de um nico saber estruturado, seja a teoria poltica, a psicanaltica, ou a econmica, etc. Ao lidar com o estudo do poder na perspectiva interdisciplinar, logo adverte seu leitor da impossibilidade de se construir uma teoria geral do poder e admite que no h como identificar sua natureza, essncia ou caractersticas universais.
No existe algo unitrio e global chamado poder, mas [] formas dspares, heterogneas, em constante transformao. [] no objeto natural, uma coisa: prtica social, constituda historicamente (FOUCAULT, 1995, p. X).

Sendo prtica constituda historicamente, suas formas so infinitas e sero modificadas tantas vezes quantas os contextos forem modificados. Por exemplo, o relgio de ponto j foi prtica eficaz de controlar a produtividade do trabalho quando o setor dinmico da economia era a indstria; sabemos que com a maior importncia relativa do setor de servios, o controle das horas trabalhadas no necessariamente a forma adequada de medir produtividade. , portanto, impossvel estabelecer que o controle do tempo seja uma forma universal de exercer o poder. No igualmente possvel criar uma taxonomia de poder, prtica social de infinita variedade, descontnua e tensa. Mas possvel identific-lo: algo que se exerce e se efetua, que funciona e que est presente nas instituies, nas leis, nos saberes e na relao microfsica entre pessoas. As instituies

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e as leis podem ser destrudas, mas as prticas sociais fundadoras do poder sero reconstrudas, imanentes que so condio humana. O poder simultaneamente central e perifrico, funciona porque controle, e seu objeto final o corpo do indivduo. A leitura de Foucault sugere a causa do campo conceitual da liderana ser, at hoje, de difcil delimitao. Se liderana tambm uma das formas de exerccio de poder, se esse, pela sua natureza, no se sujeita classificao quanto forma, como classificar estilos de liderana, de foco, etc.? A grande dificuldade terica das taxonomias da liderana ser to ampla que acaba perdendo a caracterstica de conceito (que impe, obrigatoriamente, um limite de descrio da realidade, ou no seria um conceito), ou, to restrita, que no d conta da realidade. A teoria da liderana contingencial tenta abordar esse impasse, buscando um conceito flexvel o suficiente para se adaptar realidade, porm, retorna ao problema conceitual de origem, estoura o conceito ao sugerir que todos podem ser lderes ou liderados, dependendo da situao. A prtica e a reflexo polticas de Maquiavel e Gramsci destroem essa possibilidade, pois h significativas diferenas entre os valores, as caractersticas, as prticas, os papis e as responsabilidades dos lderes e dos liderados. No cotidiano das organizaes do Sculo XXI, as aes de capacitao, promoo e remunerao so orientadas para diferenciar lderes de liderados, subalternos de postos gerenciais. O incentivo da liderana em todos os nveis, luz da cincia poltica e da experincia, pode significar: 1) confuso terica entre liderana e motivao (h poucos lderes, mas todos profissionais deveriam ser motivados); 2) tentativa de despolitizar as relaes de trabalho, na linha de que no h mais funcionrios, mas colaboradores; 3) tentativa de estimular a ultracompetio entre as pessoas, todos lutando contra todos, pelo papel de lder. No universo foucaultiano, a mecnica do controle a permisso ou proibio para gestos, atitudes, comportamentos, hbitos, discursos, movimentos. Nas organizaes, muitas tm sido as formas de se exercer o controle, dos tempos e mtodos de Fayol constituio da cultura (HELOANI, 2003). O controle a capacidade de vigiar e punir, ou, em linguagem mais prxima das organizaes, de determinar objetivos, de acompanhar, de distribuir recompensas ou punies. O controle impe disciplina uma tcnica, um todo sobre o corpo, a organizao do tempo, do movimento e do espao de cada um de ns.

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O poder dominao e represso, mas tambm formador, por meio da disciplina, da singularidade dos indivduos e, assim, eficcia produtiva, riqueza estratgica e positividade. Sendo dominao, gera resistncia e movimentos de contrapoder, cujo objetivo passar de dominado a dominador. Sendo relao social entre pessoas, suas formas variaro na medida em que variarem as pessoas e os contextos, infinitamente. A obra de Foucault (1995) marcada pela influncia do marxismo e da psicanlise um foco original, contemplado o indivduo e a sociedade historicamente determinada. A prtica do poder imanente ao humano, mas suas formas so dadas pelas circunstncias; se, para Sartre (2002), estamos condenados liberdade, para Foucault (1995), estamos condenados a exercer e sofrer o poder, sem regras naturais de equivalncia (o dominado no domina seu dominador, domina outro, em outro contexto, sob outras formas). O poder carregado de positividade e negatividade, dependendo da finalidade e da forma como exercido. O poder de um pai ao obrigar o filho a frequentar a escola considerado positivo em nossa sociedade, o poder de matar algum quando se possui uma arma de fogo, considerado crime. Assim como em Maquiavel (1973) e em Gramsci (1992), para Foucault, o poder recurso para a construo do que quer que seja, irremediavelmente, associado ao controle e disciplina. E disciplina tambm autodisciplina, originada na subjetividade j marcada pela longa histria de submisso e dominao de cada pessoa. Tanto o dominador quanto o dominado desenvolvem algum grau de autodisciplina. O sujeito individual ou coletivo pode se submeter a um policial, a uma lei, aos valores de sua cultura, disciplinando o prprio corpo; pode dominar por meio da lei, dos valores, da cultura, impondo disciplinas.

4 Consideraes Finais
O exame de parte da obra de Maquiavel (1973), Gramsci (1992), Foucault (1995) e de Hayek (1977) levanta pontos relevantes para o debate sobre liderana. Os trs primeiros autores trazem tona a positividade do poder, condio fundamental, ainda que no exclusiva, para a realizao de qualquer projeto: aumentar as vendas, guiar a organizao durante a mudana e incrementar a produtividade do trabalho. O poder um recurso to importante
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nas organizaes (ainda que no reconhecido), que todas as recomendaes sobre a implementao de novos modelos de gesto, do velho total quality management ao balance scorecard, so enfticas ao ressaltarem a importncia da direo na assuno dos mesmos. Dito de outra forma, sem poder, como implementar o que quer se seja nas organizaes? O lder no deve temer o poder, ou titubear em admitir desej-lo e exerc-lo se concordar-se minimamente com Foucault, no h como evitar exercer e sofrer o poder. E, dado que o poder s se configura como relao entre pessoas, aprender a ser liderado to necessrio quanto aprender a liderar. No entanto, as organizaes investem na formao em liderana e deixam cultura, em grande medida no controlvel, a funo de ensinar como ser liderado. As abordagens tericas da liderana definidas, enquanto voltada induo da mudana nas organizaes (e seu correlato, do gerente como controlador de processos), observam que ambos, gerentes e lderes, so igualmente necessrios e importantes para o sucesso da organizao. No possvel discordar de tal afirmao, porm, dada a hegemonia dos valores individualistas na sociedade capitalista, como no admitir o contedo pejorativo da posio de liderado ou de mero gerente de processo? A quase totalidade dos cursos de ps-graduao lato senso, e at mesmo algumas escolas da Educao Bsica prometem como benefcio formar lderes e no liderados. A organizao sofre, portanto, de uma contradio (entre tantas outras): precisa estimular a formao de lideranas e, ao mesmo tempo, precisa de pessoas que, contrariando o valor dominante, concordem em ser lideradas. As vrias classificaes presentes nas teorias da liderana procuram encontrar a forma mais eficaz de exercer a liderana. Os autores da poltica aqui examinados sugerem que a eficcia do poder depender dos objetivos, dos recursos disponveis (inclusive os do oponente) e das circunstncias. De acordo com Maquiavel (1973), tambm da fortuna . Foucault (1995) acrescentaria que, sendo intil procurar classificar as formas de exercer o poder, melhor seria ajudar as pessoas a desenvolver autodisciplina para controlar o voluntarismo, e aprender a escolher estratgias de acordo com as circunstncias. Retomando os temas propostos pela liderana contingencial, exequvel um nico indivduo ser capaz de variar tantas vezes as estratgias (condutas) quantas a situao exigir? Afinal, o indivduo, fruto da disciplina imposta pelas relaes de poder, construiu seu estilo particular. O poder implica em um conjunto bsico de atitudes: ser cruel, se necessrio (MAQUIAVEL, 1973),

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entenda-se, demitir, fechar uma fbrica, frustrar expectativas de bnus, etc.; no esperar o respeito do grupo em qualquer circunstncia, que esquece rapidamente o bem recebido; ter conscincia da importncia da prpria imagem e das aes necessrias para mant-la (porque a percepo dos liderados pode ser diferente da autopercepo do lder); estar preparado para compreender sua funo simblica e, principalmente, para seu grau de responsabilidade. No h lder sem um projeto, as pessoas s se deixaro liderar enquanto virem nisso uma fonte de benefcios, elas no o seguiro sem um objetivo adequado a todos (MAQUIAVEL, 1973). Se a cultura da organizao for demasiadamente individualista, se os liderados no se pautarem pela moralidade pblica, ser muito difcil liderar, pois muito tempo e recursos sero consumidos para mostrar s pessoas o retrocesso de se pretenderem superiores aos interesses coletivos. O lder sofrer, diuturnamente, os ataques de outros lderes ou candidatos, seja pelos interesses individuais ameaados, seja pelos projetos de poder dos adversrios; consumir tempo e energia para continuar lder e dever encontrar formas de vencer as guerras. A ameaa objetiva ao lder constante, alm do que se possa chamar de administrao de conflitos. Em sntese, razovel pensar que h pessoas que no sabem, no podem ou no querem viver as experincias caractersticas do poder. A leitura de Gramsci (1992) contribui para a prtica da organizao das equipes. Em primeiro lugar, o lder deve compreender as aspiraes de seu tempo e das pessoas do grupo, construindo coletivamente um plano para a superao dos limites atuais. Os lderes so poucos, os liderados so muitos, mas todos tm papis imprescindveis os lderes no so, necessariamente, mais importantes, nada fariam sem um grupo coeso e disciplinado, pouco fazem onde impere a cultura individualista, origem da corrupo e do clientelismo. O projeto mais importante, sempre, e cabe ao lder preparar seu sucessor, preparar os prximos lderes, e preparar-se para deixar a posio quando for a hora. Nos limites da bibliografia pesquisada para o presente artigo, a principal contribuio de Foucault (1995) ajudar a afastar do lder o medo do exerccio do poder. Somos todos objetos do poder, sofremos as aes desse poder sob muitas formas, sob outros lderes, individuais ou coletivos. O lder no ter poder se no for capaz de controlar, de acompanhar os processos, as pessoas, os resultados, e de distribuir recompensas e punies.

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A expresso influenciar, usada pela quase totalidade dos autores originrios da psicologia social para definir o ato de liderar, pode ser utilizada como sinnimo de controlar, no universo terico de Foucault. A influncia de um sobre outrem s relevante para a organizao na medida em que leva o segundo a agir; se um pode levar o outro a agir, porque o primeiro tem algum recurso de poder, escudado em alguma instituio (o saber, por exemplo), e capaz de exercer o controle. Nos ltimos momentos da Segunda Guerra Mundial, durante a Conferncia de Ialta, em 1945, Stalin, Roosevelt e Churchil decidiam a diviso geopoltica do mundo. Churchil sugeriu aos seus pares fazer do papa um aliado, ao que Stalin, opondo-se, respondeu na forma de gracejo: [...] como os senhores sabem, a guerra travada com soldados, canhes, tanques. Quantas divises tem o papa? Se ele nos contar [...] que se torne nosso aliado (MONTEFIORE, 2006, p. 535). Ora, o papa no possua os recursos de poder relevantes na discusso sobre a diviso do mundo, no obstante, possui muitos outros recursos e, portanto, poder em vrias outras situaes, como por exemplo, nas discusses sobre a conduta adequada dos catlicos. A capacidade do pontfice de influenciar as pessoas o mesmo que seu poder de levar as pessoas a agir de acordo com regras estabelecidas pela igreja, e a instituio provedora e legitimadora de seu poder a religio, ou antes, a f dos catlicos em seu credo e igreja. Foucault ensina que o poder se materializa no controle (vigiar, punir ou premiar), e o poder a capacidade de levar algum a agir, a relao contextualizada entre pessoas. Se as afirmaes do autor so pertinentes, a liderana descolada de alguma forma de controle ou no se define como tal, ou no se sustenta por muito tempo. Um indivduo pode no ocupar o maior cargo hierrquico da organizao, no obstante, ser lder de seu grupo, como a experincia comprova tantas vezes. Um tcnico de grande reconhecimento pode exercer a liderana e decidir a melhor forma de realizar um projeto. O grupo o seguir porque lhe reconhece a competncia tcnica e teme o erro de fazer diferente de sua orientao, ou prefere o conforto de no precisar pensar sobre o projeto. Em tal situao, o recurso de poder o saber, legitimado socialmente pela grande importncia que nossa cultura d ao conhecimento, a punio o risco de errar, geradora de autodisciplina, e a recompensa o conforto de no precisar criar novas formas para o trabalho. A experincia tambm mostra o quo frgil a liderana sem formas mais diretas de controle, tais como os sistemas gerenciais de informao, ou

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de punir, tal como demitir, rebaixar, denunciar, isolar do grupo, etc. Se cabe ao lder motivar (KOUZES; POSNER, 2003), ou criar condies de automotivao para o grupo (BERGAMINI, 1994), cabe tambm a reflexo sobre o quanto o lder pode obter resultados exclusivamente por meio da motivao. Por mais que o indivduo esteja comprometido com a moral cvica (BIGNOTO, 1992), ou com a necessidade de atingir os objetivos da organizao, Maquiavel no descarta a importncia da lei para lev-lo a cumprir o estabelecido. Nos exrcitos em guerra, talvez essa seja a situao na qual a atuao do lder pode levar literalmente vida ou morte, os soldados so to emulados e motivados, quanto ameaados com a corte marcial, como a histria dos grandes combates registra. Nas organizaes atuais as pessoas no so ameaadas de morte, mas sentem a presso da perda de posio, do emprego, do bnus, etc. E o lder no est desconectado de todas as formas de controle, punio e recompensas prprias do mundo dos negcios. O controle pode ser exercido de infinitas formas, inclusive por meio da cultura, resultando na constituio da autodisciplina. Os liderados no so inertes, no seguiro o lder alegremente, em qualquer condio, ao contrrio, sempre oferecero algum grau de resistncia e reaes de contrapoder. Tal qual sugerido por Maquiavel (1973), o lder deve estar preparado para tais disputas, mantendo-se em eterna vigilncia. No h vcuo de poder nas organizaes, se algum desiste de assumi-lo, outrem o far. E urge evitar a profecia de Hayek (1977), deixando que os piores assumam. A grande questo proposta por Hayek (1977) : como evitar que o bem comum acoberte interesses particulares? Como evitar o risco do poder transformar-se em tirania (para usar a expresso nos termos de Maquiavel)? Como evitar a degradao do indivduo sob o jugo da dominao sobre o corpo e a conscincia, ou no exerccio da dominao? Como as pessoas sero felizes sob dominao? Hayek um autor preterido por muitas correntes intelectuais, em virtude de sua assumida posio de destaque no pensamento neoliberal. No entanto, ele levanta uma questo-chave para o tema do poder na sociedade e, portanto, nas organizaes: como evitar que o poder seja apenas coero e dominao? Maquiavel tratou da lei, da cultura e da legitimidade do projeto, Gramsci invocou a superioridade dos valores coletivos sobre os individuais e da democratizao do debate antes da deciso.

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Se o poder no em si, positivo ou negativo, se os objetivos e as formas lhe conferem positividade ou negatividade, devemos pensar sobre os dois ltimos elementos quando tratamos da liderana nas organizaes. Um campo particular da filosofia, a tica, contribui para a reflexo. Esse tema, tica, ainda mais amplo e controverso do que liderana. Foge aos objetivos desse artigo levar adiante tal debate. Assumindo o risco de simplificar o complexo, pautando-se pela tradio hegeliana, prope-se diferenciar tica e moral. A tica a cincia do mvel da conduta humana, e o mvel da conduta humana o desejo ou vontade de sobreviver, ou ainda, o prazer; a realizao do bem em realidades histricas, a saber, a famlia, a sociedade civil e o Estado. A moral vontade subjetiva, a dimenso individual do desejo de sobrevivncia ou no, limite, do prazer (ABBAGNANO, 1999; HEGEL, 1997). O lder exercer o poder legtimo se suas aes tiverem sofrido previamente o crivo da tica e, portanto, seus objetivos podero ser explcitos ao grupo. No haver objetivos ocultos, no haver manipulao de informaes e de propsitos. Porm, copiando Maquiavel, a tica por si no d conta de proteger os grupos da tirania (BIGNOTO, 1992), preciso que as organizaes tenham regras claras para impedir desmandos. A repetio da conduta baseada na tica funda a moral do lder, d-lhe integridade e coerncia nas aes, permitindo ao grupo desenvolver relaes de confiana. Constituir sistemas de gesto e de deciso orientados pela tica ir muito alm da assuno do politicamente correto e seus modismos correlatos. O clich, repetitivo e superficial, prope um padro de discurso que precisamente, possa evitar o pensar sobre a tica e a moral das prticas e projetos. No mundo do clich, uma organizao pode gastar dinheiro com alguma ao filantrpica e, ao mesmo tempo, adotar estratgias de marketing nas quais o concorrente explicitamente denegrido, pois a chamada responsabilidade social est na ordem do dia, enquanto que campanhas de marketing desqualificando o concorrente so to somente agressivas. A ausncia da reflexo protege as condutas da crtica. Em sntese, vrios problemas conceituais e prticos do campo terico da liderana podem ter outras perspectivas quando cotejados pela teoria poltica.

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Power and Leadership: the contributions of Maquiavel, Gramsci, Hayek and Foucault Abstract
Leadership is an ample field in the universe of the organizational behavior. The concepts are problematic, in the direction of the delimitation of the study object. Most of literature originates in social psychology, the theory politics little is explored in the construction of the concepts. Contributions of the deriving authors of social psychology, when translated for the great public they had taken the dissemination of stereotype and to do, marked for the politically correct call and for the no politics of the subject. Objective: to show that science politics can extend the debate, considering the study of the relations between being able and leadership in the organizations. Methodology: bibliographical, compatible revision with the theoretical assay. Conclusions: science politics allows to define leadership as exercise of power in the organizations, skirting the conceptual problem of the subject; power does not have negative connotation or positive, such judgments respect to the forms and objectives of the power; to exert the power is a contingency of the leadership.

Key-words: Organizacional behavior. Leadership. Power.

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