TALLER DE ORIENTACIN AL CAMBIO LECTURAS DE APOYO

Programa de Desarrollo de Competencias de Atencin a la Ciudadana

Ao de realizacin: 2012_2013

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ndice

1. Liderando el Cambio ................................................... 4

2. Sin duelo no hay cambio ............................................... 9

3. Cmo vivir una transicin exitosamente ......................... 12

4. Las pautas para reinventarse ...................................... 18

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LECTURA 1 LIDERANDO EL CAMBIO

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1.

LIDERANDO EL CAMBIO

El cambio es un asunto de preocupacin central para los John Kotter gerentes de P. proyecto. En su libro "Manual de Bolsillo del Gerente de Proyecto", Davis I. Cleland y Lewis R. Ireland sostienen que "Los proyectos son el medio principal mediante el cual las compaas lidian con el cambio." Mientras que los proyectos pueden ser el mecanismo del cambio, los pasos reales del cmo realizar la implementacin del cambio con frecuencia son un misterio frustrante y sin resolver.

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El cambio en la historia
En 513 A.C., Herclito de Grecia mencion que "No hay nada permanente excepto el cambio", y en el siglo 16, Nicols de Maquiavelo declar en su tratado poltico "El Prncipe", que "No hay nada ms difcil de realizar, ms peligroso o ms incierto en cuanto a su xito que liderar la introduccin de un nuevo orden de las cosas. El reto de hoy en da es que el cambio no es un problema de "ingeniera", sino que involucrar a la gente y que puede evocar emociones, inseguridades e inconsistencias, por lo tanto, el simple manejo del cambio es insuficiente. El antiguo dicho "Puedes dirigir a un caballo al agua pero no puedes hacer que la beba" brinda buen consejo aunque algo incorrecto ya que sera mejor decir "Puedes llevar a un caballo hacia el agua, pero debes hacer que beba el agua". Hacer que el caballo

vaya hacia el agua es un asunto de control que puede

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Los Pasos hacia el Cambio El Psiclogo Social estadounidense Kurt Lewin coment, durante la dcada de 1940, que cuando se lidia con gente y con el cambio, el cambio exitoso incluye tres pasos paulatinos: 1. Descongelar el nivel actual de desempeo. 2. Moverse hacia el siguiente nivel 3. Congelar la vida del grupo en el nivel nuevo. Lewin tambin sostuvo que "para abrir la concha de la complacencia y de la santurronera, a veces es necesario provocar deliberadamente una agitacin emocional." El modelo de Kotter sugiere una estructura similar de tres partes: 1. Descongelar el status quo 2. Llevar a cabo acciones que provoquen cambios 3. Anclar los cambios en la Cultura Corporativa. Establecer un Sentido de la Urgencia El primer elemento, "descongelar el status quo" consta de cuatro pasos esenciales: Primero, los lderes deben establecer un sentido de la urgencia; las personas deben tener una muy buena razn para realizar algo de manera diferente. Los lderes deben examinar el mercado o las realidades de la competencia e identificar una necesidad urgente en trminos de una crisis, crisis potencial o enorme oportunidad. Esta no es una tctica de amedrentamiento cada del cielo, es un paso necesario para sacudir a las personas y salgan de la autocomplacencia para hacerles creer que la situacin actual es ms peligrosa que el saltar hacia lo desconocido, lo cual es un crtico primer paso. En la experiencia de Kotter, 50 por ciento de los esfuerzos de cambio fallaron justo ah; an ms, sus estudios sugieren que alrededor de 75 por ciento de la fuerza laboral debe aceptar el sentido de la urgencia si el esfuerzo general es para tener xito. Obtener Patrocinio Ejecutivo y de Compaeros El segundo paso es formar un grupo gua; el cambio no puede ser dirigido a travs de la jerarqua existente, debe ser adquirido y apoyado por un grupo de lderes de influencia a travs de la compaa. Dicho grupo puede ser grande o pequeo, probablemente no incluir a todos los lderes corporativos debido a la reticencia a ser parte de l, pero debe ser de influencia para dirigir el cambio. Sin la suficiente influencia y poder, el grupo nicamente dirigir el cambio aparente; con el tiempo, las fuerzas opositoras ganarn fuerza y acabarn con

JOHN KOTTER

John Kotter, Profesor de Liderazgo Konosuke Matsushita en la Faculta de Negocios de la Universidad de Harvard, ha desarrollado un modelo para liderar el cambio que ofrece una valiosa herramienta para los profesionales de la administracin de proyectos.

Su modelo es el resultado de muchos aos de experiencia en consultora con cientos de organizaciones; el observ el gran nmero de dificultades asociadas con los esfuerzos para cambiar, reuni los temas comunes y los convirti en un marco preceptivo.

los esfuerzos. TALLER DE ORIENTACIN AL CAMBIO

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Crear una Visin del Cambio Tercero, los lderes deben crear una visin; una vez que las personas acepten la urgencia, deben saber hacia dnde van quieren una clara direccin hacia un mejor futuro, es por esto que, sin una clara visin, los esfuerzos del cambio pueden disolverse en una serie de proyectos incompatibles que empezarn a verse como simplemente cambiar por el solo hecho de cambiar. Los esfuerzos fallidos por cambiar, con frecuencia son cubiertos con planes y directivas, pero sin una visin con codificacin; la misin debe ser clara y concisa ya que no hace mucho bien si es una buena copia pero nadie puede entenderla. Kotter sugiere que los lderes deben poder comunicar la visin en cinco minutos y obtener entendimiento e inters, si no es as, entonces tienen que volver a trabajar en la visin; Comunicar la Visin para Implementar el Cambio. El cuarto paso, mencionado anteriormente, es para comunicar la visin. La mejor visin en el mundo no tiene valor si es un gran secreto; la comunicacin es ms que un anuncio corporativo o una noticia puesta el pizarrn de anuncios. Los lderes deben comunicar la visin a travs de sus acciones. Todos los tpicos medios de comunicacin juegan un papel, pero los lderes deben hacer oportunidades para comunicar la visin en las actividades diarias. Por ejemplo, cuando se presenta un premio, el lder debera tomarse un momento para explicar cmo encaja el desempeo del empleado en la visin y cmo es que el desempeo es una contribucin para algo mucho ms grande que lo que se est premiando. An ms importante, las acciones diarias de los lderes deben reflejar la visin ya que nada matar un esfuerzo ms rpido que lderes que dicen una cosa y hacen otra. Kotter advierte que un lder orientado a resultados puede querer saltarse uno o ms de estos primeros cuatro pasos para ir directo a la accin; al hacer esto, se

expone o incluso se condena a los esfuerzos de cambio. Sin las bases slidas establecidas por todos estos pasos, es casi imposible que sobreviva alguna accin de cambio o que dure mucho tiempo. Dar la Capacidad a los Empleados para Implementar el Cambio El segundo elemento del modelo incluye tres pasos: este es el elemento de accin y el primer paso es darle la capacidad a otros para que acten en la visin. Los lderes deben limpiar el camino para que los empleados desarrollen nuevas ideas y propuestas sin ser bloqueadas por las antiguas maneras. La coalicin gua debe remover los obstculos que puedan estar afianzadas en los procesos de la compaa o que solo existan en las mentes de los trabajadores, ya que ambos pueden ser obstculos a los acuerdos. Kotter advierte que el peor de todos los jefes es el que no permite cambiar y que hace exigencias que son contrarias a la visin. A dichas personas se les debe dar la oportunidad de cambiar de actitud y adoptar la visin, ya que a los que no lo hagan...un experto en cambios alguna vez coment "Algunas veces tienes que cambiar a las personas, o tienes que cambiar las personas." Establecer Metas a Corto Plazo El segundo paso de accin es planear y crear ganancias de corto plazo ya que las personas no seguirn una visin por siempre. Los empleados deben ver resultados en 12 o 24 meses o se darn por vencidos o incluso se unirn a los opositores. Las ganancias a corto plazo deben validar los esfuerzos y mantener el nivel de urgencia; los lderes podran tener que ver cosas que revelan beneficios inequvocos acerca del esfuerzo de cambio. Es esencial recompensar a las personas responsables por los beneficios.

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Alentar los cambios adicionales

El tercer paso se deriva del segundo: consolidar mejoras y producir aun ms cambios. Las ganancias de corto plazo pueden ser seductoras, ya que puede ser muy sencillo declarar ganada la batalla basados en beneficios tempranos, sin embargo, hacer esto puede ser fatal ya que las celebraciones prematuras de victoria pueden anular el momento y permitir que las fuerzas de la tradicin recobren fuerzas. Las ganancias de corto plazo deben ser escalones hacia mejores oportunidades y mayores ganancias, todo consistente con la visin que dirige el esfuerzo general. Kotter agrega a las precauciones que, la accin por s sola no es suficiente ya que, cualquier cambio, incluso si se realiz con gran esfuerzo durante un largo tiempo, se marchitar a menos que sea reforzado en la compaa. Los

lderes no se deben detener ah, deben continuar hasta completar el siguiente elemento.

Reforzar cambios realizados como permanentes

El tercer elemento es un simple paso; una vez que se han realizado los cambios efectivos, los lderes deben ahora hacer que dichos cambios sean permanentes.Las fuerzas de la reincidencia an estn vivas y sanas, por lo que los lderes deben conectar el comportamiento nuevo con el xito corporativo mostrando que las nuevas maneras llegaron para quedarse. Tiene la misma importancia el hecho que los nuevos lderes se casen con los nuevos enfoques, ya que todo lo que se haya logrado puede ser destruido por un cambio en el liderazgo que se regrese a las viejas maneras. Herclito, Maquiavelo y muchos otros tenan razn ya que el Cambio es omnipresente, incierto y difcil, mas no imposible. El modelo de Kotter para liderar el cambio brinda una estructura que puede ser aplicada en cualquier organizacin y en cualquier nivel. Es una poderosa herramienta para gerentes de proyecto que deben dirigir las compaas hacia un mejor futuro. Kenneth H. Rose, un instructor con ESI International, tiene ms de 20 aos de experiencia en desarrollo de alta tecnologa y administracin de proyectos y ha trabajado con compaas para mejorar el desempeo a travs de aplicaciones de administracin de proyectos. Rose ostenta una Maestra en Administracin de la Universidad de Ball State y un Diplomado en Bellas Artes en teora musical y composicin de la Universidad de Wisconsin en Milwakee.

Referencias: Kotter, John P. Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press. Harvard Business Review. MarzoAbril, 1995.

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LECTURA 2 SIN DUELO NO HAY CAMBIO

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2. Sin duelo no hay cambio

Estamos en un mundo en constante cambio; eso es una realidad. Sin embargo, muchos de los cambios que se llevan a cabo en las organizaciones fracasan. Una de las principales causas de esos fracasos est en que los responsables de llevar a cabo dichos cambios, se centran en el proceso de cambio en s mismo y no tienen en cuenta que para que las personas puedan hacer las cosas de un modo diferente al habitual, antes tienen que deshacerse de los antiguos comportamientos con el consiguiente proceso de duelo que ello conlleva. Y como todo proceso de duelo, esto requiere de un tiempo y de una adecuada gestin.

En este sentido, William Bridges, en su libro Managing Transitions, seala que todos los principios dependen de los finales, y el problema reside en que a la gente no le gustan los finales y, por tanto, no es al cambio en s mismo a lo que la gente suele resistirse, sino a las prdidas que ese cambio lleva aparejadas. Segn Bridges, lo que deben hacer los responsables de gestionar un proceso de cambio, es trabajar con las prdidas que se van a producir, tal como sealamos a continuacin: Identificar qu es lo que pierde cada una de las partes y/o personas a las que les afecta el cambio. Es decir, definir qu es lo que finaliza y qu pierde cada uno en ese final. Hay que tener en cuenta que la mayora de prdidas no son cosas concretas, sino que son percepciones, asunciones, expectativas, actitudes, que todas las personas tienen cuando estn desempeando una labor en una organizacin y que son las que hacen que al desempear el trabajo la gente se sienta cmoda y como en casa. Cuando estos factores internos desaparecen, sienten que pierden parte de su mundo, aunque para otros pueda parecer que nada cambia.

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Aceptar la realidad y la importancia de las prdidas subjetivas. No argumentar ni discutir lo que la gente explica, porque eso har que las personas dejen de comunicarse con los responsables del cambio y porque la prdida es un sentimiento subjetivo y la perspectiva objetiva que otra persona pueda tener es, en estos casos, irrelevante. Se trata de comprender los sentimientos de las personas y tomar decisiones teniendo en cuenta dichos sentimientos, sin sorprenderse de lo que pueda parecer una reaccin excesiva, ya que cada uno vive las prdidas en funcin de su experiencia pasada y de la importancia que le da a lo que pierde. Reconocer abierta y empticamente las prdidas. Es necesario que el responsable del cambio verbalice las prdidas que se van a producir y exprese la preocupacin por la gente a la que le afecta dicho cambio. Cuando la gente afronta una prdida se enfada, se entristece, tiene miedo, se deprime y est confundida y hablar abiertamente de las prdidas ayuda a que afloren estos sentimientos y se puedan gestionar adecuadamente,sin que ello suponga que el responsable de gestionar el cambio deba sentirse causante de dichos sentimientos. Compensar por las prdidas. No hay que dejar que la gente slo experimente el dolor de las prdidas, as que, como responsable de gestionar el cambio, hay que preguntarse Qu puedo dar para equilibrar lo que pierden? Qu puedo hacer para que superen la sensacin de prdida de control, de confusin?. Tratar el pasado con respeto, ya que es lo que ha permitido a la empresa llegar hasta donde est en el momento del cambio, y, si es posible, permitir que la gente se lleve una parte del pasado (material o simblica en funcin del tipo de cambio que se trate), ya que est demostrado que, de esta forma, los finales son ms fciles. Dar informacin, una y otra vez. Aunque hay ocasiones en las que es necesario no dar la informacin, o toda la informacin, durante un determinado periodo de tiempo, hay que asegurarse de que no se cae en el error de no informar por sentirse incmodo al hacerlo o por no querer afrontar los efectos de la informacin. A la hora de informar, lo ms importante a la hora de afrontar un cambio es:

1.

Definir qu es lo que finaliza y qu es lo que permanece. Uno de los mayores problemas de las finalizaciones es la confusin que se produce cuando no se dice claramente qu es lo que hay que dejar de hacer y cundo hay que dejar de hacerlo. Mostrar como los finales aseguran la continuidad de lo que verdaderamente importa. La gente no est para encontrar soluciones a los problemas que no ve, reconoce o comprende, por lo que, en primera instancia, hay que vender el problema que constituye la razn del cambio y, una vez la gente lo comprende, se est en disposicin de vender la solucin al problema y es posible que la gente sorprenda y aporte una solucin mejor y ya, ni siquiera, sea necesario venderla.

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LECTURA 3 CMO VIVIR UNA TRANSICIN EXITOSAMENTE

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3. Cmo vivir una transicin exitosamente

Como reaccionas ante un cambio importante en tu vida o en tu trabajo? Sabas que tienes una respuesta muy personal ante cualquier cambio importante? El conocimiento profundo de esta respuesta es el primer paso para fortalecer tu habilidad de lidiar exitosamente con el cambio. Como coach, con frecuencia trabajo con ejecutivos para apoyarlos a vivir exitosamente alguna transicin: una nueva funcin, un nuevo reto en su rea, adoptar un nuevo cargo en una nueva empresa, un giro importante en su profesin Cada quien maneja los cambios como puede! Y en la mayora de los casos nadie nos ha enseado a vivir una transicin exitosamente. Vivimos en un entorno dominado por los cambios y podemos esperar a que stos sean cada vez mayores. Nos sera muy til fortalecer nuestra habilidad para comprender y lidiar con el cambio. Para ello, es bueno conocer las recomendaciones que nos da un experto en el tema de las transiciones personales y organizacionales; William Bridges. Bridges ha dedicado casi tres dcadas de actividad profesional como consultor a estudiar las transiciones y a ayudar a que individuos y empresas lidien de manera productiva con el cambio. Logr un entendimiento profundo de lo que necesitamos hacer para sacar provecho de los cambios que vivimos, ya sea que arriben un da a nuestra puerta o porque los buscamos. Qu recomendaciones nos aporta Bridges? En primer lugar, seala que necesitamos empezar a ver el cambio como algo natural en nuestro trayecto de vida, tanto personal como profesional. As como est presente en la naturaleza, en las estaciones del ao, tambin est presente en nuestra vida: Finales y comienzos, con vaco y germinacin en el medio. Esta forma bsica es tan esencial para el crecimiento, que necesitamos aprender a reconocerla en nuestra vida. Debemos dejar de ver al cambio como una serie de excepciones aisladas y reconocerlo como parte necesaria de la renovacin de nuestra vida y de nuestra carrera. Necesitamos cambiar para avanzar en nuestra vida y en nuestra profesin, movernos hacia una nueva direccin. Y al hacerlo, atravesamos por una fase de transicin e incertidumbre en la cual no somos lo que ramos ni estamos donde estbamos, pero tampoco logramos el cambio que habamos deseado. De hecho, la fase de transicin es un componente bsico que posibilita el logro del cambio. El temor de vivir la transicin muchas veces es lo que nos detiene de lograr lo que deseamos. Si entendemos lo que podemos esperar de un periodo de transicin, el cambio se puede tornar menos imponente y ms fcil de emprender. Bridges identifica tres fases en el proceso de cualquier transicin: EL FINAL DE UN PROCESO Es importante el cambiar la manera en que tendemos a ver los finales. stos son la primera fase del proceso de transicin hacia una nueva realidad, y un paso necesario para auto-renovarnos, son una precondicin de una nueva vida, de una nueva funcin. Toda transicin inicia con un final. Un cambio importante en nuestro trabajo, en nuestra carrera, una enfermedad, una mudanza o una separacin significativa. Necesitamos soltar aquello que era o que fue, para iniciar lo nuevo, no solo de manera externa, sino tambin internamente en nuestro sentir.

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Considerando que tenemos que lidiar con finales a lo largo de toda nuestra vida, la mayora de las personas no somos muy hbiles al manejarlos. Por lo general tememos a los finales y procuramos evadirlos o tratamos de dejarlos atrs lo ms rpidamente posible. Soltar lo que ya no funciona es una experiencia de mucha incertidumbre. Necesitamos comprender nuestra manera particular de lidiar con los finales. Para esto, hagamos el siguiente ejercicio para conocer nuestra respuesta caracterstica ante un final: 1. Date un tiempo a solas para recordar los finales ms relevantes que has experimentado. La muerte de una persona querida, el final de un trabajo o de un puesto, una enfermedad, la terminacin de una amistad o de una relacin, mudarte de ciudad o de pas y dejar atrs lo conocido, el final de una inocencia o de la confianza que depositaste en algo o en alguien. Toma nota de cules fueron los finales que has vivido y cundo sucedieron. Luego, cierra tus ojos y regresa a cada uno de estos finales, iniciando por el ms antiguo. Procura recordar los sentimientos y pensamientos que tuviste con tus finales. Ahora, recuerda los pequeos finales que has vivido durante este da y en esta semana. Por ejemplo, despedirte de tus colegas al terminar el da, o del amigo con quien comiste, retirarte al final de una junta o de una funcin, despedirte de tu pareja para ir al trabajo. Cmo te despides? Qu sientes al despedirte? Sales corriendo hacia tu siguiente actividad o te esperas hasta el ltimo momento para retirarte? Inicias una nueva conversacin para no tener que irte? Tratas de evitar que llegue el final? Encuentras una similitud entre tu respuesta a los finales ms relevantes y tu respuesta a los pequeos finales? En qu se parecen? Tiendes a ser activo o pasivo al terminar una situacin? Qu te dice esto acerca de ti? Identifica tu respuesta caracterstica ante un final. Esta respuesta personal es reactivada en el presente cuando nos enfrentamos a un final. Algunos de los sentimientos que experimentamos ante una terminacin actual, probablemente no tienen nada que ver con la terminacin que estemos viviendo, pero provienen de asociaciones con finales ya pasados. LA ZONA NEUTRAL Una de las dificultades de estar en transicin hoy en da es que, usualmente, a este estado slo lo sentimos como un estorbo. Hemos perdido nuestro aprecio por este espacio en el continuo de nuestra existencia. Actualmente, el vaco representa solo la ausencia de algo. Tratamos de remplazar los elementos faltantes tan pronto como nos sea posible. En realidad, la zona neutral nos aporta una perspectiva nica, una introspeccin y una energa a la que podemos acceder para transformar nuestra vida. A la vez, la experiencia de estar en una zona neutral es intensa y difcil de soportar. Incluye sentirnos un tanto desorientados y vacos. Gran parte de nuestra resistencia a vivir un cambio proviene de no querer atravesar la zona neutral. No desear entrar al oscuro bosque donde habitan criaturas extraas... Ms hay que vivirla para encontrar la salida! De lo contrario, estamos en peligro de no querer tomar ningn riesgo y dar vueltas y vueltas sobre nuestro propio eje sin aprender lo necesario para ascender a un nuevo nivel. Evitemos sentirnos atorados en un espacio tenebroso sin motivo alguno. Recordemos que la zona neutral es una gran maestra.

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TIPS PARA APROVECHAR LA ZONA NEUTRAL Deja de luchar contra el vaco de la zona neutral y rndete. Vvela y permite ese final necesario. Ten en mente que un regreso al desacomodo o al caos temporal es indispensable para cualquier nueva creacin, para cualquier verdadero nuevo comienzo. No es fcil hacer esto! No se trata de instalarnos y permanecer ah, sino de aceptar este espacio como necesario para recibir sus mensajes. Las siguientes sugerencias te apoyarn en esta fase: ENCUENTRA UN LUGAR y una hora regulares en tu da para estar a solas. Haz un espacio en tu vida para escucharte a ti mismo. Levantarte 30 minutos antes de la hora acostumbrada y sentarte a tomar un caf, salir a caminar 15 minutos, en fin. Lo que te guste y te acomode para estar contigo y dejar de correr por unos minutos, sin estar haciendo necesariamente algo. ESCRIBE TUS PENSAMIENTOS, Tus sentimientos y tus experiencias en la zona neutral. Que piensas en realidad? Qu ocupa tu sentir la mayor parte del tiempo? Cul es tu humor? Cuales decisiones desearas tomar? Explora tu experiencia diaria, acompate en este espacio neutral, vvelo intensamente. Lee tus notas al final de la semana. Observa que usualmente logramos tener acceso a una perspectiva nueva cuando estamos en la zona neutral. Qu te llama la atencin de tus notas? Te dicen algo nuevo acerca de ti mismo? Hay temas o miedos que persisten? Cules son? ESCRIBE UNA AUTOBIOGRAFA; tu pasado es ms material para construir una narracin acerca de ti que una estructura fija. Las situaciones se ven distintas cuando estamos parados en una zona neutral. Narrar para nosotros mismos nuestra historia, nos aclara a dnde nos estamos dirigiendo. Algo que dejamos ir en la fase de terminacin, es la necesidad de ver el pasado de una sola manera. Hay quien dice que la verdadera sabidura es el resultado de los aprendizajes obtenidos en las zonas neutrales. RECONOCE QUE ESTS INCMODO. El transitar por la zona neutral usualmente implica sentir cierta ansiedad, cierta tristeza. Unas transiciones son elegidas y otras no. Aun cuando hayamos elegido el cambio que ahora estemos viviendo, necesitamos darnos cierta tranquilidad con los continuos de nuestra vida, consentirnos de pequeas maneras con lo conocido y preferido. S paciente contigo mismo(a); tu camino por la zona neutral es transitorio. EVITA HUIR DE LA ZONA NEUTRAL. Es importante experimentar este espacio y aprender de l para atravesarlo y llegar al otro lado en su justo momento. Tendemos a querer reemplazar mecnicamente los elementos faltantes tan pronto como nos sea posible, y no aprovechamos la posibilidad de transformacin que este espacio nos puede aportar. Cierto, es incmodo y difcil estar en un espacio temporal, entre un trabajo y otro o entre una funcin y otra. Ms este espacio brinda una enseanza esencial que nos transforma y dirige ms clara y sabiamente nuestro camino. Evita actuar por actuar. Reconoce y valora las enseanzas de este espacio. Estar en la zona neutral es una oportunidad para hacer algo de manera diferente, para iniciar un nuevo captulo en nuestra vida, o re-dirigir nuestra carrera.

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COLOCA A TU PERSONA EN PRIMER LUGAR por este espacio de tiempo. Presta atencin a tu persona, atiende y consintete. Evita ponerte en ltimo lugar o relegarte al cuidar y atender a otros para distanciarte de esta fase. La mayora de las veces, el viaje de una transicin personal requiere vivirse a solas. Puedes inclusive hacer algn ritual o paseo por tu cuenta para marcar esta fase y vivirla como lo que es; un espacio de reorientacin interna. Presta atencin a tus acciones diarias, obsrvate. CONVERSA DE MANERA REGULAR CON un buen amigo o con un coach profesional. Ms que un consejo, busca un espacio en el cual puedas escucharte y ser escuchado, acomodar tu sentir y tus deseos para ir gestando e identificando una nueva realidad. Un buen coach no te dar consejos sino que te ayudar a identificar tus propias mejores recomendaciones para avanzar en tu camino deseado. Experimenta, de pequeas maneras, nuevas conductas. Recuerda que la zona neutral limpia el camino para la etapa que viene. UN NUEVO COMIENZO: Tendemos a esperar una entrada triunfal hacia nuestro nuevo comienzo. Olvidamos que los nuevos inicios son usualmente poco espectaculares y ms bien indirectos. Recuerdas los inicios significativos en tu vida? Cmo fue que encontraste tu primer trabajo? Cmo diste con tu primera ocupacin? Cmo conociste a las personas importantes en tu vida? Pareciera ser que de maneras muy cotidianas, viviendo nuestro da a da, cierto? Precisamente de esta manera se van formando los nuevos comienzos: de maneras cotidianas. Quiz viste un cartel en la pared que encendi alguna idea en ti. Quiz te topaste con algn amigo. O fuiste a una reunin a la que realmente no queras ir, en la cual alguien te present a alguien ms que justamente estaba armando un nuevo proyecto que cautiv tu inters. Cuando estamos listos para realizar un nuevo comienzo, encontramos de manera natural la oportunidad para hacerlo.

TIPS PARA UN COMIENZO A todos (personas y reas, empresas) nos resulta difcil el vivir un comienzo. Aunque lo deseemos- esa nueva posicin, esa nueva realidad que por fin logramos-, en la prctica nos es difcil ir hacindolo nuestro. Los comienzos alteran arreglos enraizados para que las cosas permanezcan estticas. El haber experimentado la zona neutral nos prepara y nos dirige para entrar en un nuevo comienzo. Los nuevos comienzos genuinos dependen ms de una re-alineacin interna que de un movimiento externo. Preguntmonos si acaso este nuevo comienzo es una manera de evitar vivir la zona neutral. En ocasiones es difcil saber si un camino nos est dirigiendo hacia adelante o hacia atrs, y puede ser necesario el caminarlo por un breve trecho para estar seguro. Acta! Evita estarte preparando sin cesar, ello puede resultar una actividad sin fin y ms bien seal de resistencia interna.

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Empieza a identificarte con el final deseado de tu nuevo comienzo. Cuentas con la capacidad de llegar a donde deseas estar. Evita preocuparte demasiado con los resultados al estar en tu nuevo comienzo; toma las cosas paso a paso y procura dejar de considerar alguna ruta alterna en la cual todo sera ms fcil. Valora los pasos que tomas, por pequeos que puedan parecer; Evita subestimarlos! Los nuevos comienzos son un momento para ser cuidadosos y atentos con uno mismo y con las dems personas involucradas. Es momento de los pequeos apoyos que nos ayudan a hacer las cosas ms sencillas. Los nuevos comienzos se hacen poco a poco. No esperes hacer un nuevo comienzo de la misma manera como un corredor de 100 metros planos inicia su carrera.

Los finales, las zonas neutrales y los nuevos comienzos no son ideas, son fenmenos de la naturaleza que estn presentes en nuestra vida. Hay que saber experimentarlos y aprovecharlos.

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LECTURA 4 LAS PAUTAS PARA REINVENTARSE

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4. Las pautas para reinventarse

Reinventarse siempre es algo provocado, por lo general no cambiamos si no se nos obliga a ello, seala el profesor y psiquiatra Luis Rojas Marcos en una entrevista con El Confidencial. Precisamente, la reinvencin ha sido el tema principal de su participacin el pasado viernes en la tercera edicin del Thinking Party, organizado por Fundacin Telefnica y por donde han pasado una docena de profesionales, entre ellos Mario Alonso Puig, cuyas conferencias han utilizado el cambio vital como hilo conductor. Un concepto que, recuerda Rojas Marcos, es muy diferente de la adaptacin. Si hace fro y nos protegemos buscando calor, nos adaptamos a las distintas situaciones del medio, o a los cambios fsicos. La reinvencin es otra cosa, y tiene lugar cuando una persona ha de enfrentarse a un cambio importante en su vida o su entorno, negativo o positivo, que suele ocurrir de forma inesperada.

La reinvencin, pues, parece espoleada por un elemento externo que impulsa el cambio. Es la experiencia del aj!, una revelacin que me hace pensar que tengo que transformarme, crear una personalidad nueva, o tener nuevos intereses o una profesin diferente. Y eso implica transformaciones en los valores. Hay gente que se jubila y tiene que cambiar, otros se quedan sin trabajo, y eso les obliga a modificar sus gustos, aficiones e incluso sus relaciones.

Un cambio que tambin se traduce en la creacin de un nuevo yo o en el redescubrimiento de facetas de nuestra vida que creamos olvidadas: Las personas que se divorcian tienen que regresar al papel de soltero o soltera y eso requiere un esfuerzo. En las crisis tambin hay ejemplos de personas que descubren que pueden tener otra profesin y que han puesto toda su energa y su esperanza en conseguirlo. Y han tenido xito.

Evolucionando al ritmo de los tiempos

En las sociedades del pasado, sin embargo, no era tan necesario mutar continuamente. Es ms, resultaba preferible mantenerte fiel a un mtodo, unas costumbres y unas ideas que proporcionaban una cierta estabilidad. Pero los tiempos y las personas se han transformado, y ahora el cambio perpetuo es un valor insoslayable: Cuando crec en Sevilla, la educacin era un privilegio y yo tuve la suerte de tener unos padres que me costearan los estudios. Hoy hay ayudas del Estado, y tambin existe la obligacin de estudiar, lo que ha forzado a los jvenes a cambiar sus costumbres, porque ahora deben permanecer varias horas al da sentados en un aula aprendiendo, lo que ha hecho que empiecen a surgir casos de nios hiperactivos y que no se concentran. Al cambiar la situacin docente y social tambin hay nuevas caractersticas que emergen.

No slo los tiempos son otros, sino que la transformacin de la persona a travs de las etapas vitales es condicin esencial de nuestro proceso humano. Por ejemplo, cuando uno se enfrenta a la vejez. El hecho de que vivamos ms nos obliga a adaptarnos y a cambiar. A medida que nos hacemos mayores aumenta nuestra experiencia y sabidura, pero tambin las limitaciones fsicas e intelectuales que tenemos, lo que nos lleva a reinventarnos, seala el autor de La autoestima (Ed. Espasa).

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Las herramientas para el cambio

La verdadera reinvencin, defiende Rojas Marcos, no es mera transformacin de actitudes. stas son sencillas de modificar, lo complicado es alterar las conductas. "Reinventarse no slo consiste en creer en cosas en las que antes no se crea, sino en tener otros comportamientos. Para cambiar de rutinas hace falta tiempo, pero tambin esa voluntad que solo se posee cuando somos conscientes de que debemos cambiar". En esa tarea, un pequeo empujoncito externo siempre viene bien: Si tienes suerte, aparecern mentores que te guen en el proceso". El otro factor esencial es la confianza. "Quienes cambian suelen ser personas optimistas, que esperan lograr lo que se proponen o que utilizan xitos del pasado para aumentar su seguridad. Son gente que piensa que si lograron enfrentarse con xito a alguna experiencia complicada en el pasado, tambin lograrn sobreponerse ahora a unas malas circunstancias. Quienes se reinventan suelen ser tambin aquellos que localizan el control de su vida dentro de ellos mismos, los que piensan yo puedo hacer algo y tengo cierto control. Lo opuesto es la gente que dice que sea lo que Dios quiera. El que pone el control de su vida fuera de s mismo tiene ms dificultad para reinventarse o para superar las situaciones, recuerda el que fue director del Sistema Psiquitrico Hospitalario de Nueva York entre 1982 y 1992.

Barreras que hay que derribar

Cuando se le sugiere al profesor que el cambio quiz no sea tan fcil, Rojas Marcos responde que es bueno que nos fijemos en personas que han tenido xito en ese proceso, porque ellos nos pueden dar las claves". Por ejemplo, quienes han pasado por experiencias traumticas y han logrado rehacer su vida. Por su experiencia sabemos que, como seala el psiquiatra, "el sufrimiento en s mismo no sirve para nada. Lo importante es que en ese proceso doloros se descubran aspectos de la personalidad que antes permanecan ocultos, o que se averige que uno es ms fuerte de lo que se pensaba. Si esas experiencias hacen que aprendamos cosas sobre nosotros mismos y que nuestra seguridad salga reforzada podremos decir que nos han servido para algo.

Decir a una persona mira, tienes que cambiar, que se lo decimos todos los das a nuestros hijos y a los estudiantes, no sirve de nada si no coincide con un momento de claridad en la otra persona, recuerda el autor de Eres tu memoria: concete a ti mismo (Ed. Espasa). Las personas aprenden como consecuencia de sus errores o de alguna situacin difcil a la que se han enfrentado. Una vez que alguien se decide a cambiar, s podremos ayudarle dndole pautas. Y en ese cambio el entorno social juega un papel importante. Si favorece las segundas oportunidades, las personas se vern mucho ms animadas a reinventarse".

Un reflejo social

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El cambio del que habla Rojas Marcos se postula a nivel individual, pero dada la situacin en que nos encontramos, puede trasvasarse tambin a lo social? No deberamos plantearnos tambin la posibilidad de reconfigurar nuestro destino como cultura? Hay ciertos aspectos en los que creo que s. En EEUU ha habido prdida de confianza y de respeto en los lderes sociales de todo tipo, ya sean econmicos, polticos o religiosos, ya que en los ltimos aos han salido a la luz cantidad de abusos en todos los niveles. En este sentido creo que la tendencia principal se encamina a que la sociedad ponga una serie de preventivos o de medios para evitar que esto vuelva a ocurrir. As pues, parece ser que lo personal puede ayudar a lo comunitario, y viceversa: Cuando vivimos crisis de este tipo, cambian las leyes y las expectativas. Es la oportunidad de reinventarse.

Referencias: Rojas, Luis. (Psiquiatra) Comunidad de Liderazgo e innovacin 2.0. Humannova

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