Comportamento Organizacional - UVB

Objetivos da aula:Ao .nal desta aula esperado que o aluno possa:- De.nir e discutir os conceitos de estrutura e cultura organizacional;- Re.etir sobre as in.uncias mtuas e sobre o desempenho da organizao.

Aula 11 Estrutura e Cultura Organizacio nal

Introdu o A lio eloqente deixada pelos dinossauros que ser
grande bom, ser muito grande no necessariamente melhor. (E.A.Johnston) medida que as empresas obtm sucesso, tendem a crescer, reunindo mais pessoas, mais recursos, etc. Tornase necessrio criar uma estrutura empresarial que regule as relaes entre os elementos da empresa e sustente as suas atividades. Pense em uma construo: quem constri uma casinha no se preocupa muito com a sua estrutura, j um grande edifcio muito diferente...

bastante intuitivo que a estrutura de uma empresa exerce grande in.uncia sobre o comportamento e o desempenho dos seus colaboradores. Tendo estudado os fatores individuais e de grupos, passaremos agora a nos ocupar destes fatores estruturais, incluindo um aspecto importante e menos evidente: a cultura organizacional.

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A quest

o central a ser analisada

:s

o os indiv

duos e grupos que

moldam a estrutura e a cultura da organiza

o ou a organiza

seleciona seus membros e condiciona os comportamentos individuais

e a forma

o dos grupos?

Podemos dizer que ambas as a.rmaes so verdadeiras e nenhuma das duas esgota a questo. Interessa-nos principalmente analisar os cuidados que o administrador deve tomar para manter o mximo de harmonia entre os indivduos, os grupos e a organizao como um todo.

Definio da Estrutura Organizacional Estrutura organizacional o conjunto ordenado

de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa que de.ne como as tarefas sero distribudas, agrupadas e coordenadas. expressa pelo organograma organizacional e consiste no conjunto de relaes relativamente estveis e resultantes de processo decisrio anterior sobre os seguintes elementos bsicos: Especializao do trabalho: como dividir as tarefas de forma a obter o mximo de e.cincia e e.ccia? Departamentalizao: tendo dividido o trabalho em tarefas especializadas, como agrup-las de modo a obter coordenao dos esforos?

Cadeia de comando: A quem cada indivduo e cada grupo se reporta? Quem toma as decises do dia-adia? Quem responsvel por quem? A quem se dirigir em casos de problemas, imprevistos, etc?

Amplitude de quantos funcionrios podem controle: ser dirigidos e liderados com e.cincia por um administrador? Qual o tamanho ideal dos grupos de trabalho (departamentos,

etc)? Quanto maior a for amplitude (grupos maiores), menores

os custos de administrao (menos administradores) outro lado menor por a e.ccia (administrador tem menos tempo para cada colaborador). Delegao: Onde .ca a autoridade no processo decisrio? Qual o nvel timo de autonomia em cada nvel da hierarquia? Mais centralizao representa mais controle (menor risco) e mais descentralizao leva a maior comprometimento individual com os resultados de cada deciso; Formalizao: At que ponto as atividades sero padronizadas por regulamentos? Qual o grau timo de regulamentao? Regulamentos e padronizao reduzem riscos; liberdade e amplitude proporcionam .exibilidade. medida que a administrao de uma empresa responde a estas questes, vai sendo criada a estrutura da organizao. Da interao das pessoas com a realidade diria dentro desta estrutura vai se formando a cultura da empresa. O processo dinmico, porm estrutura e cultura de uma empresa ou organizao so exatamente os elementos mais estveis da sua atuao.

Estrutura formal e informal Como j vimos no estudo dos grupos,

o resultado dos processos de deciso explcitos sobre a estrutura mais adequada ao atingimento dos objetivos da empresa a sua organizao ou estrutura formal: os departamentos, as formas de comunicao e comando, as normas explcitas e regulamentos formais.

Podemos dizer que o conjunto dos grupos organizacionais formais

e suas rela

es estabelecidas pelas normas expl

citas formam a

estrutura formal da empresa. Analogamente, os grupos informais em

correla

o e intera

o constituem a estrutura informal da empresa.

A estrutura informal no planejada e surge naturalmente da interao social entre os colaboradores da empresa. Constitui uma rede de relacionamentos que no estabelecida, requerida ou controlada pela estrutura formal. Estes relacionamentos se manifestam em geral margem do organograma formal e podem exercer grande in.uncia sobre as dinmicas da organizao.

Enquanto a estrutura formal pode crescer quase inde.nidamente, a estrutura informal tende a estabelecerse dentro dos limites mais estreitos das relaes pessoais. Um exemplo clssico a rivalidade entre departamento comercial e produo / operaes. Perceba que embora estes sejam grupos formais, certas formas de relacionamento no previstas pela estrutura formal podem ter grande in.uncia sobre os processos da empresa.

Em contraposio ao .uxo descendente da autoridade formal, na estrutura informal a autoridade tende a ser transmitida de forma horizontal (lideranas informais), diagonal (entre departamentos diferentes) ou at ascendente. A autoridade informal pode ser uma in.uncia muito importante e ser positiva ou negativa na medida da habilidade dos administradores em reconhecer e utilizar o seu funcionamento e dinmicas prprias.

A estrutura informal pode complementar a estrutura formal, agilizando processos, motivando e integrando as pessoas e reduzindo a carga sobre as che.as formais. Por outro lado, pode trazer problemas de controle, atrito entre as pessoas e em ltima anlise entrar em con.ito aberto com a estrutura formal, podendo inclusive por em risco a viabilidade da empresa como um todo.

A organiza

o como sistema cultural

Cultura pode ser entendida como o conjunto dos padres de comportamento, crenas e manifestaes culturais e intelectuais, transmitidos coletivamente e tpicos de uma sociedade ou (no contexto do nosso curso), de uma organizao. A cultura de uma organizao constituda de elementos formais e informais. Os principais componentes formais da cultura organizacional so misso, viso, polticas, procedimentos, regras e normas. Estes so ditados pela estratgia e decorrem da estrutura organizacional; abordaremos estes aspectos em seguida. Os componentes informais da cultura organizacional so aqueles normalmente mais focados nas de.nies de cultura organizacional. So manifestaes tangveis ou intangveis de valores compartilhados pelos membros da organizao e variam de valores muito espec.cos para aqueles envolvidos at os que so guias gerais de comportamento.

Dentre estes componentes pode-se citar artefatos, smbolos, cerimnias, histrias e mitos. Alguns autores dividem a anlise da cultura organizacional em trs nveis de profundidade: cultura observvel, valores compartilhados e suposies bsicas. A cultura observvel aquela facilmente percebida pelo ambiente externo, sendo composta basicamente pelos mtodos de trabalho, histrias, smbolos, heris, cerimnias e rituais corporativos. fcil de ser observar e difcil de interpretar por um observador externo O segundo nvel de anlise trata dos compartilhados pelos atores da organizao. valores

Estes valores constituem o n

cleo da cultura organizacional e

transformam as atividades de rotina em a

es que caracterizam

a organiza

o e fazem a liga

o entre a organiza

o e os valores

da sociedade.

O nvel mais profundo da anlise cultural aquele que avalia as suposies comuns, verdades implcitas inerentes s organizaes, formadas a partir das experincias vividas em conjunto. Esse processo resulta nos mitos (crenas no-con.rmadas, aceitas sem questionamento ou anlise) criados pela organizao.

Estratgia, Estrutura e Cultura Conforme j citado, os componentes formais da cultura

organizacional so aqueles que so ditados pela estratgia e que decorrem da estrutura organizacional formal: misso, viso, polticas, procedimentos, regras e normas.

A misso a mais ampla de.nio da razo pela qual a organizao existe, justi.cando sua criao e seus propsitos. A misso est normalmente focada fora da empresa, ou seja, nas demandas que ela pretende atender. A viso a imagem que a organizao tem sobre si mesma e seu futuro, sobre os recursos que dispe, sobre seus relacionamentos com clientes e mercados, oportunidades e desa.os. A viso est mais focada naquilo que a empresa quer ser do no que ela . As polticas so amplas expresses desenhadas para servir como guia das decises de comportamento na organizao. J os procedimentos e regras providenciam guias mais espec.cos para essas decises, sem deixar espao para interpretaes pessoais.

As

normas

o consideradas padr

es ou regras de conduta pelos quais

os membros da organiza

o se guiam. A norma

um padr

o que as

pessoas obedecem podendo ser expl

citas (manuais, regulamentos,

etc) ou impl

citas (subentendidas), como aquelas regras de conduta

quais as pessoas se conformam, mas das quais n

o tem consci

ncia.

O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa organizao constitui o sistema de valores da organizao. Normas e valores interrelacionam-se, existindo, conseqentemente, uma interdependncia entre eles; normalmente, os valores estaro re.etidos nas normas. Assim, podemos perceber que a estratgia, a estrutura e a cultura da organizao sofrem in.uncias mtuas. Por exemplo, de acordo com o seu sistema de valores, uma organizao poder identi.car uma determinada situao no ambiente como uma oportunidade ou ameaa e traar estratgias de acordo com esta percepo. Por sua vez, a estrutura ser in.uenciada, podendo ocorrer, por exemplo, alteraes no organograma.

Renovao estrutural e cultural As mudanas no meio-ambiente obrigam as organizaes

renovao e s mudanas. A aceitao de qualquer mudana apresenta algumas etapas bsicas: desconhecimento, conhecimento, entendimento, aceitao e comprometimento da organizao com a mudana implementada. Esta ltima fase acontece quando a mudana incorporada cultura organizacional.

Da mesma forma, podemos dizer que cada vez que novos

comportamentos s

o introduzidos

organiza

o, estes

automaticamente entram em choque com os valores correntes.

No processo de compara

o entre eles leva

ado

o dos

comportamentos considerados

melhores

, ou mais adequados, e a

cultura organizacional

alterada, como se aprendesse novos valores.

Esta nova cultura entra novamente em choque com os padres de comportamento a serem adotados e o processo recomea. Cabe ressaltar que este processo de aprendizagem contnuo, pois o ambiente est em constante movimento, levando a novas transformaes.

Este o processo bsico das chamadas learning organizations, as organizaes que aprendem. Segundo CAVALCANTI (2001, p.103), erros e acertos so transformados em fatores que agregam valor empresa e ao negcio. Em um contexto de mudanas ambientais rpidas e profundas, a capacidade de renovao de uma organizao pode ser o fator mais crtico para a sua sobrevivncia. Como vimos acima, as mudanas (condies) do ambiente condicionam a estratgia, que por sua vez molda a estrutura. Os valores e a cultura da organizao podem constituir obstculos adaptao da mesma s mudanas do ambiente e ao mesmo tempo podem proteger seus membros das conseqncias destas mudanas, ao menos por algum tempo.

Provavelmente esta dinmica constitua o processo mais importante nas organizaes modernas. Assim, dedicaremos nossas prximas aulas ao estudo das influncias das mudanas ambientais sobre as organizaes.

Esta aula foi dedicada ao estudo da estrutura e cultura organizacional:

Em resumo, pudemos constatar que a estrutura e a cultura s

oa

resposta

da organiza

s condi

es do ambiente, podendo tomar

formas expl

citas (formais) ou impl

citas (informais);

CHIAVENATO, I., Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1999

Embora a estrutura seja mais visvel do que a cultura, esta tem in.uncia decisiva no funcionamento e desempenho da empresa. Na prxima aula, abordaremos o tema da mudana e desenvolvimento organizacional.

Referncias Bibliogrficas ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional.

Paulo: Prentice Hall, 2002

So

GIBSON, IVANCEVITCH e DONELLY . Organizao: Comportamento, Estrutura, Processos. So Paulo: Atlas, 1981 CAVALCANTI, M., Gesto de Empresas na Sociedade do Conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001.