SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.

ALUMNO: TURIN ALVARADO, LEONHARDO ALAN

CURSO: DESARROLLO ORGANIZACIONAL PROFESOR: ING. JOSE VILLANUEVA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FIIS

2011 II
INDICE

CAPITULO I 1. LA PLANEACION 1.1. Descripcin de la empresa y objetivos del trabajo de investigacin

1.1.1. Descripcin de la empresa 1.1.2. Objetivos del trabajo de investigacin 1.2. 1.3. Planeacin estratgica Planes operativos

CAPITULO II 2. LA ORGANIZACIN 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Organigrama general de la empresa Tipo de organizacin y departamentalizacin Descripcin de puestos. Adjuntar y/o elaborar la descripcin de uno de los puestos Procedimiento de trabajo(sealar un mnimo de dos procedimientos) Que organizaciones del rubro(tipo de negocio de la empresa) estn usando estructura de redes

CAPITULO III 3. LA DIRECCION 3.1. 3.2. Trabajo en equipos. Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos y cuales no Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo

3.3. 3.4.

Propuestas para mejorar el liderazgo Propuesta de un programa de capacitacin a los trabajadores. Indicar tema y procedimiento de la capacitacin tcnica a utilizar

CAPITULO IV 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO V 5. BIBLIOGRAFA

CAPITULO VI 6. ANEXOS

CAPITULO I 1. LA PLANEACION

1.1.

DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

1.1.1. Descripcin de la empresa

En 1994 un grupo de empresarios peruanos adquiri el Banco Internacional del Per, con la visin de convertirlo en una entidad financiera lder en banca personal, al servicio del todos los peruanos. Dado el primer paso, comenz el gran cambio instaurndose la Cultura Interbank, una nueva manera de ver el negocio bancario buscando ser el mejor banco a partir de tener las mejores personas: nuestros colaboradores.

Este slido grupo empresarial peruano est marcando la diferencia en rubros tan diversos como supermercados, con Vivanda, Plaza Vea y Mass, seguros de vida y accidentes con Interseguro, hotelera con Casa Andina y entretenimiento con CinePlanet, entre otros.

De la banca al entretenimiento; todas empresas de servicio orientadas a personas con una cultura que nos une: la pasin por el cliente y la excelencia.

SPSA, inici sus operaciones con el nombre de Supermercados Santa Isabel S.A. en 1993. La cadena creci durante la dcada de los noventa mediante la adquisicin de las cadenas Mass y Top Market, y el arrendamiento del supermercado San Jorge. Gracias a estas adquisiciones, Santa Isabel se consolid como la segunda cadena de supermercados en el Per.

En 1998, el grupo Holands Royal Ahold, tercer minorista del mundo, se convirti en copropietario de Santa Isabel, y fue incrementando su participacin hasta asumir el control total de la empresa en mayo del 2002. Bajo la administracin de Ahold, la empresa lanz exitosamente el formato de hipermercados Plaza Vea. A inicios del ao 2003, Ahold tom la decisin de vender sus operaciones en Sudamrica.

El 11 de diciembre de 2003, el grupo financiero Interbank adquiri la totalidad de las acciones de Supermercados Santa Isabel, brindando a la empresa el respaldo financiero y el prestigio necesarios para que una cadena ahora 100% Peruana pudiese continuar con el proceso de expansin iniciado por Ahold.

Durante los aos 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se bas en la definicin y consolidacin de sus formatos, culminando con el lanzamiento de la nueva marca Vivanda, la transformacin de las tiendas Minisol a Mass y una profunda mejora en calidad y servicios de Plaza Vea.

En marzo de 2004, la Junta General de Accionistas aprob cambiar la denominacin social de Supermercados Santa Isabel S.A. por SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.

Desde el 2006, Supermercados Peruanos est creciendo a travs de la construccin de nuevas tiendas tanto en Lima como en Provincias y en algunos casos remodelando tiendas ya existentes a fin de satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.

La plataforma de formatos con los que cuenta Supermercados Peruanos, se adapta a los tipos de consumidores que se tiene en el pas, destinados a cubrir sus necesidades de precio, cercana y caractersticas que buscan al momento de hacer sus compras.

Por eso, los formatos con los que cuenta, se dividen en 3: Hipermercado. Supermercado. Hard Disscount.

Personal de la organizacin Los colaboradores de Supermercados Peruanos ascienden a ms de 7,000 personas, que se encuentran distribuidos en las 48 tiendas de los diferentes formatos, los Centros de Acopio y la Administracin Central.

Transparencia.
Compromiso y Espritu de Superacin.

Trabajo en equipo.

 Sentido del Humor.

Y como elemento fundamental de nuestros colaboradores tenemos a la Actitud, que se traduce en un dinamismo constante y gran iniciativa para hacer las cosas.

La organizacin est compuesta en su alta direccin, a grosso modo, de la siguiente manera:

Presidente del Directorio: * Carlos Rodrguez - Pastor Persivale.

Directores: * Carlos Rodrguez - Pastor Persivale. * Julio Luque Badenes. * David Fishman Kalinkasky. * Juan Carlos Vallejo Blanco. * Manuel Balbontin.

Comit de Gerencia: * Norberto Rossi: Gerente General. * Karina Sakihara: Gerente de Desarrollo Humano. * Jacqueline Mayor: Gerente de Operaciones. * Delia Bustamante: Gerente de Finanzas y Sistemas. * Mariela Prado: Gerente de Auditora. * Emilio Blanco: Gerente de Logstica. * Julio Cortiguera: Gerente Comercial de no Alimentacin. * Fernando de Palma: Gerente Comercial de Alimentacin. * Alejandro Ponce: Gerente de Desarrollo. * Adelberto Muller: Gerente de Marketing.

1.1.2. Objetivos del trabajo de investigacin

Aplicacin de los conocimientos impartidos en clase en una empresa real. Elaborar un anlisis de la organizacin de la empresa. Analizar ciertos problemas que se presentan en la empresa y tratar de darle alguna solucin.

1.2.

PLANEACION ESTRATEGICA

1.2.1. Valores organizacionales

Las caractersticas bsicas e imprescindibles dentro de la empresa son:

Honestidad Cuidadoso y Ordenado

Ser Servicial

Ser Muy Trabajador Ser Creativo e Innovador Ser Buen Miembro del Equipo

Lemas Cultura Ganadora:

o Irradia Pasin por el crecimiento. o Busca la excelencia como mnimo estndar. o Busca ser eficiente y productiva. o Incentiva a aprender de los errores. o Orientada a la accin. o Trabaja en equipo todo el tiempo.

1.2.2. Visin y misin de la empresa

1.2.2.1.

Visin

Ser la primera opcin de compra para todos los peruanos.

1.2.2.2. Misin

Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes regresen y tengan una mejor calidad de vida.

1.2.3. Anlisis y diagnstico del ambiente externo

Durante el ao 2010, se ha observado una recuperacin econmica y un gran movimiento en el sector retail. La consolidacin de mercado en provincias y en los conos de Lima se acenta con proyectos en marcha y nuevos planes, retomando dinamismo el sector de supermercados a travs de aperturas de nuevas tiendas, lo que configura un escenario positivo para el sector retail.

Como industria de supermercados se tomaron las ventas de GSW, SPSA y Tottus. Fuente: INEI, BCR e informacin pblica de cada empresa / Elaboracin: Equilibrium.

Segn Colliers International1, las proyecciones para el 2011 indican que la penetracin de los supermercados se incrementar, llegando a un mayor nmero de consumidores.

Al cuarto trimestre del 2010, la variacin porcentual real del PBI fue de 8.8%, mientras que la demanda interna se expandi en 12.8% impulsada por un crecimiento de la inversin bruta real del 22.1%, en relacin al mismo periodo del 2009.

A la fecha del informe la industria de supermercados (en Lima Metropolitana) se encuentra concentrada en torno a tres operadores: Grupo de Supermercados Wong (GrupoCencosud), Supermercados Peruanos (Grupo Interbank) e Hipermercados Tottus (Grupo Falabella), todos presentando fuertes planes de expansin para el presente ejercicio. En tal sentido, Supermercados Peruanos

inaugur 9 nuevos locales (tanto en Lima como en provincia), con lo cual obtuvo una participacin de mercado de 34.7%, al 31de diciembre del 2010.

Fuente: Informacin pblica / Elaboracin: Equilibrium

1.2.4. Anlisis y diagnstico del ambiente interno

Podemos ver esto haciendo un anlisis FODA:

Fortalezas

1. Equipo profesional de amplia experiencia en retail. 2. Respaldo del Grupo Econmico al que pertenece. 3. Imagen de marca.

Debilidades

1. Niveles de apalancamiento por sobre el promedio del mercado.

2. Fuertes necesidades de capital de trabajo.

Oportunidades

1. Crecimiento de la penetracin del retail moderno.

2. Potencialidad de provincias.

3. Nuevos formatos de tiendas.

Amenazas

1. Posible ingreso de operadores internacionales.

2. Planes de expansin de la competencia.

1.2.5. Metas y Objetivos

Lo que busca los SPSA como meta puntual es la expansin de las tiendas a nivel de la capital y en provincias.

El objetivo es que cada vez que el cliente piense en comprar piense en una de las tiendas de esta corporacin, as mismo que el cliente excelencia en la atencin. pueda recibir la

1.2.6. Polticas organizacionales

Es importante mencionar que la implantacin de valores en su organizacin como: transparencia, compromiso y espritu de superacin, trabajo en equipo, sentido del humor, y responsabilidad social han contribuido al xito de sus operaciones. La divisin en pequeas unidades hace que cuente con gente especializada en cada una de sus lneas. La estrategia corporativa es negociar la compra por volumen de suministros, tanto para los supermercados como para Interbank.

Estrategias funcionales

La estrategia de negocio de SPSA est basada en el cambio de formato de sus tiendas, la expansin de sus operaciones y el respaldo financiero brindado por el accionista, Grupo Intercorp. El grupo que garantiza los recursos necesarios para la expansin, adems de contar con un slido y capacitado grupo gerencial de amplia experiencia y reconocida trayectoria en el sector.

Durante los aos 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se bas en la definicin y consolidacin de sus formatos, culminando con el lanzamiento de la nueva marca Vivanda, la transformacin de las tiendas Minisol a Mass, y una profunda mejora en calidad y servicios de Plaza Vea. La estrategia comercial determinado de que la las Empresa tiendas ha que

actualmente operan bajo el formato Plaza Vea Sper sean convertidas durante el 2008 al formato Vea y cuenten con la Tarjeta Vea. La tarjeta da facilidades a sus clientes para que adquieran los productos de sus tiendas a crdito cuando no disponen de efectivo.

Estrategias de crecimiento

La estrategia de SPSA se basa en el plan de expansin del nmero de tiendas enfocado en el formato Plaza Vea, as como la consolidacin del formato Vivanda.

Es importante resaltar la fortaleza y visin de negocio de la gerencia de la Empresa que tiene una clara estrategia de crecimiento habiendo sido los primeros en incursionar en provincia. Esta expansin al interior del pas continuar en base principalmente al formato Plaza Vea. En el caso de Lima, la estrategia se orient a la reconversin del formato Santa Isabel a otros formatos as como la apertura de hipermercados en las zonas perifricas de la ciudad.

Vale mencionar, que el crecimiento de SPSA est siendo soportado con herramientas tecnolgicas que garanticen el funcionamiento adecuados de las operaciones de la compaa. Se implement el Sistema ERP SAP, cuyo proceso de instalacin comenz en octubre 2008 y culmin en junio 2010. Segn lo mencionado por la Compaa, el sistema sali en vivo el 1ro de julio del 2010 y actualmente SPSA cuenta ya con un sistema totalmente integrado cubriendo todo el circuito retail.

1.3.

PLANES OPERATIVOS

Marcas Supermercados Peruanos S.A. posee 5 marcas de productos blancos (marca propia):

1) Bells y Sulli: Productos alimenticios y para el hogar. 2) A-selection: Productos textiles. 3) Brio: productos de limpieza. 4) La Florencia: Verduras, lcteos y embutidos. 5) Nube: Productos de papelera.

La produccin de bienes comercializados bajo estas marcas es elaborada por terceros, segn las especificaciones y diseos de la empresa. Tomando en cuenta el proceso de observacin de cmo compra la 8 poblacin peruana, Supermercados Peruanos ha creado una plataforma de formatos que se adapta a los diferentes tipos de consumidores del pas y estn destinados a cubrir sus necesidades de precio y cercana, caractersticas que buscan al momento de

hacer sus

compras. Sus formatos se dividen en tres: hipermercados,

supermercados, y tiendas de descuento. Hipermercados Plaza Vea y Plaza Vea Sper Hipermercados Plaza Vea y Plaza Vea Sper son las marcas ms conocidas, ms poderosas y ms difundidas de todas las creadas por esta empresa. En el 2007 se inaugur locales en las ciudades de Trujillo, Chiclayo y Arequipa. Adems, Plaza Vea tiene la certificacin ISO: 9001 a la calidad del supermercado, convirtindola en la nica cadena de supermercados latinoamericana que cuenta con tal certificacin. Esta marca de hipermercados es la segunda en la preferencia de los sectores A/B, pero la tercera en los sectores C y D. Cuenta con una tarjeta de crdito propia que permite a sus clientes acceder a beneficios exclusivos.

Supermercados Vivanda La segunda marca en importancia dentro de Supermercados Peruanos es Vivanda que cuenta con 6 locales en Lima en los distritos de San Isidro, Surco, Miraflores y Magdalena. Est dirigido a clases sociales A y B, consideradas las clases altas. Es la ms apreciada entre las mujeres de 17 a 25 aos as como por los ejecutivos y empresarios. Adems, es la nica cadena de supermercados, en todo el Per, con atencin las 24 horas en uno de sus locales en el distrito Miraflores en Lima.

Tiendas de Descuento Mass Mass es un mini mercado que se encuentra en lugares como Chosica y Magdalena. En la actualidad, cuentan con 11 locales de reas pequeas. Est dirigido a las zonas perifricas con miras a formar un supermercado de mayor tamao, diseados para grupos objetivo de nivel socioeconmico C y D.

Locales por Formato Supermercados Peruanos S.A. cuenta con 48 locales: 21 hipermercados Plaza Vea Sper 6 supermercados Vivanda 7 supermercados Plaza Vea Sper 2 supermercados Santa Isabel 11 tiendas de descuento Mass 1 market San Jorge Cuenta con locales de hipermercados Plaza Vea en Arequipa, Chiclayo, Trujillo y Huancayo.

CAPITULO II 2. LA ORGANIZACIN

2.1.

ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

Podemos decir que nos encontramos frente a un organigrama de forma vertical(estructura de la empresa).

Directorio

Gerente General

Gerente de Desarrollo Humano

Gerente de Finanzas y Sistemas Gerente de Auditor a

Gerente de Logstica

Gerente Comercial de Alimentacin

Gerente de Marketin g

Gerente de Operacion es

Gerente Comercial de no Alimentaci n

Gerente de Desarroll

2.2.

Tipo de organizacin y departamentalizacin

Supermercados Peruanos pertenece a la asociacin del grupo Interbank. Esta empresa trabaja tanto con el medio ambiente como con su entorno. Por ejemplo si tomamos a Plaza Vea, esta posee 29 tiendas, en las que existe un gerente general. Estos gerentes generales tienen que estar en constante comunicacin los unos con los otros, as como tambin las diferentes reas que existen en el Supermercado ya sean administrativas, publicitarias, etc. Pues, si alguna de estas reas falla Plaza Vea no estara funcionando bien.

Ellos tambin tienen que estar en sumo contacto con sus proveedores (las personas que traen los envasados, alimentos, bebidas), ya que sin estos Plaza Vea tampoco existira pues son actores importantes en este proyecto.

Por ltimo, el actor ms importante para que la empresa funcione son los consumidores. Plaza Vea tiene un excelente trato hacia sus clientes departe de sus empleados. Cuenta con mucha variedad en sus productos y sus precios son accesibles a casi todos los niveles sociales del Per.

En conclusin, esta empresa podra ser un ejemplo de la Organizacin en red ya que todos sus actores estn conectados entre s, estos no funcionan el uno sin el otro. Si uno de estas falla, Plaza Vea no funcionara como una empresa.

2.3.

Descripcin de puestos. Adjuntar y/o elaborar la descripcin de uno de los puestos.

Gerente General: Encargado de dirigir, controlar, organizar y liderar la empresa hacia la realizacin de los objetivos. Toma las decisiones ms importantes de la empresa.

Gerente de desarrollo humano: Jefe de recursos humanos. Se encarga del personal de nuestra empresa. Efecta planillas y pagos, as como vacaciones y salarios. Es el encargado de usar tcnicas, herramientas y destrezas para aumentar el involucramiento y compromiso de los trabajadores, crear una cultura de ejecucin y lograr los resultados del negocio.

 Gerente de operaciones: Encargado de las operaciones de todos nuestros productos. Vela por los correctos procesos en la ejecucin de las actividades de comercializacin.

Gerente de logstica: Encargado de los procesos de logstica en nuestra planta. Planifica y ejecuta los canales de distribucin y abastecimiento de nuestros productos.

Gerente Marketing: Encargado de la publicidad de los productos y de realizar negocios a travs de la satisfaccin de las necesidades de los clientes y consumidores. Tendra a su cargo las campaas publicitarias de la empresa, adems de proponer estrategias de venta.

Ejecutivos de ventas. Son los vendedores y mercaderistas que controlaran el stock y el cumplimiento de los objetivos de venta planteados por los jefes.

2.4.

Procedimiento de trabajo

Colaborador En SPSA se les llama a las personas que laboran en la venta y/o promocin de los productos como colaboradores, es aquella persona que tiene encomendada la venta de los productos de la compaa. Segn la cultura de la compaa deber ser un ejecutivo de ventas, es decir, deber ser el ms atento y capaz de los trabajadores dentro de la empresa ya que trata con los clientes quienes son los agentes ms importantes para la empresa, y de ello depender si el cliente regresa o no.

Cajero Este trabajador tambin brinda un servicio al cliente, por lo tanto, se busca que sea el ms cordial posible. Es el responsable de sumar la cantidad debida por una compra, cargar al consumidor esa cantidad y despus, recoger el pago por las mercancas o servicios porporcionados. Otras funciones que realizan los cajeros son las de entregar cupones y amor comerciales o canjear los que reciben por regalos o descuentos.

Los cajeros corren el riesgo de lesiones repetidas de tensin debido a los movimientos constantemente repetidos necesarios para hacer el trabajo, tal como informacin que introducen sobre un teclado numrico o pasar el cdigo de barras de los productos sobre el escner.

CAPITULO III 3. LA DIRECCION

3.1.

TRABAJO EN EQUIPOS. ESPECIFICAR TIPO DE TRABAJOS QUE SE REALIZAN EN EQUIPOS Y CULES NO

Trabajo de reponer los productos:

Son las personas que trabajan en el turno noche, se encargan de acomodar las cosas que han sido movidas, en lugares diferentes al que le corresponden, al realizar sus compras. Por ello que al hacer este trabajo les conviene hacerlo de manera organizada con el fin de cubrir una determinada cantidad de pasillos para que no lo hagan de una manera ineficaz.

Al momento de cobrar: Lo que hacen los cajeros es que c/u de ellos es responsable de su caja, con lo cual al final del turno realiza el cierre de la misma, en esto no se puede hacer en equipo ya que solo una persona debe ser responsable de esta actividad.

3.1.1. Estilos de liderazgo de los jefes.

Como sabemos los tipos de liderazgo derivan en diversas opiniones, que van desde considerar que son pocos, hasta una gran variedad de divisiones del mismo, en funcin de los enfoques o formas de la autoridad, as como otros establecen que el liderazgo es uno solo, amoldndose su clasificacin en funcin de las personas que lo ejercen, presentndose los casos donde no necesariamente aquellos que dirigen sean lderes. En esta empresa podramos evaluar dos tipos de liderazgo o formas de autoridad: Vertical: esto se da en las responsabilidades de mayor jerarqua en cuanto a toma de decisiones, direccin, motivacin y control, en este nivel se piensa que el

nico capacitado para la toma de decisiones es, en este caso, el gerente, adoptando una posicin de fuerza y control por encima de sus subordinados, exigiendo obediencia a los mismos. Participativo: se da a travs de la consulta la opinin, abrindose a la contribucin de los subalternos, buscando la eficacia desde todos los ngulos posibles, para el logro de los objetivos, sin dejar de marcar las directrices, ni delegar decisiones finales, estos e puede ver en los niveles ms bajos de la organizacin estudiada. En este nivel de liderazgo, se adopta una postura estimuladora de las capacidades individuales, induciendo a la responsabilidad, control e integracin, donde el lder no se impone autoritariamente, pero nunca deja de marcar el camino a seguir. Sin embargo no se ve lo que se llev acabo en:

El tipo de liderazgo que se uso fue el liberal, el cual se basa en delegar autoridad para la toma de decisiones, lo que conlleva a un compromiso mayor de los subalternos ya que su responsabilidad se incrementa por tener que auto motivarse y controlarse, sin perder la gua preestablecida por el lder, quien espera resultados, dejando hacer sin dar mucho apoyo.

3.2.

PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO

Tener claros los objetivos (para que tu grupo tambin los tenga claros).

Se debe tener claro en cada uno de los trabajadores que la estrella es el cliente porque sin el nada tendra sentido, el objetivo sera cada vez mejorar la atencin a la estrella del negocio.

Motiva a la gente. Para que cada uno de los colaboradores se mantenga con buen nimo en el transcurso del turno de trabajo.

Fjate en como hablas, o mejora tu forma de evangelizacin. Con el fin de tener un ambiente de trabajo saludable.

Fija procesos que te ayuden a llevar a cabo tus objetivos. Mejorar en cierta actividad. si son posibles los

procesos, as como sera recomendable poner metas en cuanto al desempeo

Defiende a tu equipo y ellos te apoyaran a ti. Tenerlos en cuenta, respetando sus derechos as como confiando en ellos y destinndoles responsabilidades har que ellos te retribuyan con un mejor servicio y desempeo.

3.3.

PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN A LOS TRABAJADORES.

Establecer un compromiso en la mente de los colaboradores.

El lder debe saber y hacer llegar a los dems cual es el objetivo de la compaa. Esta de ms decir que lo ms importante en este tipo de negocios es el cliente. Por lo mismo eso debe ser considerado y entendido por cada lder y debe hacer que el mismo empleado dentro de la empresa sepa esto.

Se deben hacer constantemente capacitaciones para recordar una y otra vez esto a los empleados, as como cuando se tiene la convocatoria y contrato de un nuevo personal que puede tener desde el primer instante esta premisa: El cliente es lo mas importante, la estrella del negocio.

Otorgar responsabilidades al empleado de servir.

El secreto de Walmart es en dar a tus clientes lo que ellos desean escribi Sam Walton en su autobiografa y en realidad si te pones en el punto de vista del cliente el quiere todo, un amplio surtido de mercanca de buena calidad, los precios mas bajos posibles, satisfaccin garantizada de lo que tu compras, servicio amigable, horas convenientes, estacionamiento gratuito, una experiencia de compra agradable.

Por esto y ms Walmart se ha convertido en un ejemplo de crecimiento sin perder de vista los valores bsicos de la compaa, El SERVICIO AL CLIENTE.

Pero para hace esto los jefes, gerentes, etc. otorgaron a los empleados la capacidad de tomar decisiones dentro de la compaa con lo cual se satisfizo

de una mejor manera al cliente y se revoluciono en la cultura del servicio en los supermercados.

3.4.

PROPUESTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA.

Establecer una identificacin del colaborador con la marca, con la empresa, con la organizacin.

Todos son importantes y son parte de un todo que no funcionaria si cada uno de ellos no funciona.

Llevar a cabo reuniones de planificacin y de ejecucin de una mejora del proceso de atencin al cliente.

Si no es posible tener una correcta comunicacin verbal, entonces donde sea posible y necesario escribir cada una de las responsabilidades, derechos, etc.

CAPITULO IV 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Motive a los colaboradores.

Constantemente, da a da, la direccin debe pensar en nuevas maneras y ms interesantes de motivar y desafiar a sus colaboradores. Fije metas elevadas, estimule la competicin y registre sus desempeos con puntos. Haga apuestas con premios extravagantes. Mantenga todos en suspenso a su prxima idea. No se torne muy previsible.

Mejores retribuciones. Es uno de los puntos ms crticos dentro de la

organizacin de la empresa y es de dividir las ganancias con sus colaboradores, y el hecho de tratarlos como si fueran socios. Ellos tambin lo tratarn como socio, y juntos tendrn un desempeo muy superior a las expectativas. Contine siendo una empresa y conserve el control, pero comprtese como un lder en una sociedad. Estimule a sus colaboradores y tendr participacin en la compaa

Comunicacin es importantsima. Comunique todo lo que fuese posible a sus colaboradores. Cuanto ms ellos sepan, ms comprendern. Cuanto ms comprendan, ms se interesarn. Cuanto ms se inters, no van a parar. Si usted no confa en sus auxiliares y no deja que sepan lo que est ocurriendo, ellos sentirn que usted no los considera realmente como socios. Informacin es poder y lo que usted gana en dar poder a sus colaboradores es mucho ms que el riesgo de que esas informaciones lleguen a odos de su competencia.

No pensar que ya se logro todo. En la organizacin se debe creer en los trabajadores ms que en cualquier otra persona. Si le gusta su trabajo, usted le dedicar todos los das, y lo har de la mejor manera, y en poco tiempo todos en su entorno se contagiarn de esa pasin, como una enfermedad.

Mejorar la confianza de los clientes hacia la empresa. A travs de mi investigacin realizada pude encontrar que la empresa cuenta con bastantes quejas de clientes ms especficamente en el uso de las tarjetas Plaza Vea, como cobros excesivos, se debera replantear el esquema de este servicio.

Valore todo lo que sus colaboradores hagan por el negocio. El cheque de salario y la opcin para la compra de acciones compran un tipo de lealtad. Pero a todos nosotros nos gusta saber cundo alguien aprecia lo que hacemos por ellos. Nos gusta or eso con frecuencia, en especial cuando hacemos alguna cosa de la cual realmente nos enorgullecemos. Nada sustituye perfectamente unas pocas palabras de elogio, bien escogidas, sinceras y oportunas. Ellas no cuestan absolutamente nada, y valen una fortuna.

Escuche A todos en su compaa y

encuentre las formas de hacer que hablen. Las personas en la lnea de frente, las que hablan con el cliente, realmente son las nicas lo que que est saben

sucediendo all. Es mejor descubrir

lo que ellas saben. Calidad total es eso. Para delegar responsabilidades en su organizacin, y hacer que las buenas ideas se desarrollen junto con las responsabilidades, usted debe escuchar lo que sus colaboradores y asociados estn tratando de decir.

Supere las expectativas de sus clientes. Si lo hace, ellos volvern siempre. Deles lo que quieren y un poco ms. Haga que sientan que usted los aprecia. Trate de aprovecharse de todos sus errores y no presente justificaciones. Pida disculpas. Asuma todo lo que hace. Recuerde que las dos palabras ms importantes para que el cliente vuelva son: Satisfaccin garantizada.

Celebre su xito. Vea con buen humor sus fracasos. No lo tome muy en serio. Reljese y todos a su alrededor se relajarn. Divirtase. Muestre entusiasmo siempre. Cuando todo falla invente una fantasa y cante una cancin boba. Haga que todos canten con usted.

Use el pensamiento lateral y nade contra la corriente. Recorra el camino inverso. No tome en cuenta la sabidura convencional (pensamiento vertical). Si todos estn hacindolo de una manera, hay una buena posibilidad de que usted encuentre su espacio si hace exactamente lo opuesto. Pero est preparado para ser condenado por mucha gente, que le dir que est en el camino errado.

CAPITULO V

5. BIBLIOGRAFIA

http://www.supermercadosperuanos.com.pe/ http://maratuech.fullblog.com.ar/liderazgo-constructivo591248416180.html http://www.classrating.com/SPeruanos.pdf http://www.latinburkenroad.com/docs/BRLA%20Supermercados %20Peruanos%20(200804%20Spanish).pdf http://www.equilibrium.com.pe/spsasub.pdf

CAPITULO VI 6. ANEXOS
6.1. CLASIFICACIN DE REAS: UNIDADES DE DIRECCIN

Gerencia General. Departamento de Desarrollo Humano. Departamento de Operaciones. Departamento de Finanzas y Sistemas. Departamento de Auditora. Departamento de Logstica. Departamento Comercial de no Alimentacin. Departamento Comercial de Alimentacin. Departamento de Desarrollo.

Departamento de Marketing.

6.2.

ESTRUCTURA DE ACUERDO A NORMATIVIDAD: PUBLICA O PRIVADA

La estructura de la empresa se considerara Privada.

6.3.

COMO SE LLAMA EL REA QUE HA HECHO EL ORGANIGRAMA

El departamento que ha realizado la elaboracin de este organigrama es el de Desarrollo Humano, este departamento se defini claramente en el punto 2.3.