COLDEX: Rediseando la Cadena de Abastecimiento

Coldex S.A.C. (COLDEX) es una compaa lder en la produccin y comercializacin de electrodomsticos en el Per. Desde finales de 1996, se incorpor a la corporacin alemana BoshSiemens-Hausgerate e inici la inversin en tecnologas de produccin y la expansin hacia mercados en el exterior que, durante los ltimos tres aos, le permitieron incrementar sus ventas y mejorar sus resultados financieros. El mercado de electrodomsticos present cambios importantes con la contraccin de la demanda en los pases latinoamericanos --como consecuencia de su recesin econmica-- y con el incremento del nmero de competidores internacionales. Por este motivo, a finales de 1997, los ejecutivos de COLDEX iniciaron un proyecto de reingeniera de procesos de negocios (BPR), con los objetivos de reducir sus costos de produccin y mejorar la calidad de sus productos y servicios. El proyecto fue dividido en dos fases, la segunda de las cuales ser implantada a inicios del ao 2000. Junto a la ventana de su oficina, Marcelo Silva, Gerente de administracin y finanzas de COLDEX, mira uno de los almacenes de insumos. Casi lleno. No importaremos lminas de acero en los prximos meses, piensa Silva. Si bien, los resultados obtenidos con la automatizacin de los procesos de produccin en la primera fase del BPR son alentadores, Silva se pregunta sobre los cambios que debern implantarse en la segunda fase para mejorar dichos procesos.

Antecedentes de la Compaa
COLDEX, con 35 aos de presencia en el Per, es una compaa subsidiaria de la corporacin alemana Bosh-Siemens-Hausgerate, la quinta ms grande en la produccin de electrodomsticos a nivel mundial, que cuenta con 60 plantas en Alemania y ms de 270, en todo el mundo. La sede regional para Latinoamrica es Brasil, donde se ubican 7 plantas, que junto a la del Per y a la de Mxico, conforman el parque de produccin de Bosh-Siemens-Hausgerate en esta regin. La contraccin de la demanda interna a mediados de los aos 90s y deficiencias en los procesos de negocios de la anterior administracin de COLDEX dejaron a la compaa en una crtica situacin financiera. En 1996, COLDEX fue una de las cinco compaas peruanas con mayores prdidas en sus utilidades netas. A pesar de que, en 1996, COLDEX tena el liderazgo en la lnea blanca de electrodomsticos a nivel nacional, la morosidad de sus clientes sumada a la acumulacin de inventarios, originados por pedidos retirados y deficientes pronsticos, haban conducido a la empresa a un creciente endeudamiento y fuertes gastos financieros para financiar su ciclo productivo. Como resultado, a fines de dicho ao, COLDEX fue vendida a la corporacin Bosh-Siemens-Hausgerate.1 Segn seala Silva: Al comprar COLDEX, el objetivo de Bosh-Siemens-Hausgerate fue expandir las ventas en todo Latinoamrica. Per es un lugar estratgicamente ubicado en la cuenca del Pacfico, lo cual permite una importante reduccin de los costos de transporte.
Este caso fue elaborado por los profesores Martn Santana, Jaime Serida y Eddie Morris y el magster Ricardo Daz, como base para la discusin en clase ms que para una ilustracin del manejo efectivo o no efectivo de una solucin administrativa. Copyright 2000 por la Escuela de Administracin de Negocios para Graduados ESAN. Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida, almacenada o transmitida en ninguna forma o medios electrnico, mecnico u otro sin el permiso de ESAN.
1

Fuente: The Per Report. Compendio de las 5.400 empresas TOP en el Per . 1997.

Durante 1997, la compaa invirti en nuevas tecnologas de produccin para su lnea de refrigeradoras y se convirti de ensambladora en productora de cocinas. Adicionalmente, inici la exportacin de una parte de su produccin, primero hacia Argentina y luego hacia otros pases de Sudamrica y Centroamrica.

Primera Fase del BPR

Hasta el ao 1997, los requerimientos de insumos entre las reas de produccin y almacenes se hacan informalmente: eran escritos a lpiz, no exista ningn formato y en algunos casos eran verbales: El responsable del almacn deba interpretar lo que el responsable de produccin solicitaba . A su vez, los procesos de produccin eran informales, rutinarios y sin informacin para tomar decisiones. Por su parte, el rea de informtica de la compaa, que estaba compuesta por 10 programadores, no tena una fuerte incidencia en los procesos de negocios. Las aplicaciones de software estaban desarrolladas en el lenguaje Clipper y la plataforma de hardware estaba basada en AS/400. En total, haba 10 terminales de cmputo no interconectados en toda la compaa. Marcelo Silva era consciente de que los cambios que quera introducir deban ser apoyados por un sistema de informacin que soporte los procesos de produccin y permita una adecuada toma de decisiones. En Mayo de ese ao, Roberto Mendoza es nombrado Gerente de Informtica de COLDEX, e inici la preparacin de la primera fase del BPR que incluy los siguientes aspectos: ?? ?? ?? Implantacin de una nueva plataforma de hardware. Implantacin de un nuevo sistema de informacin. Revisin de los procesos de negocios.

Durante el segundo semestre de 1997, Mendoza implant la nueva plataforma de hardware, basada en arquitectura cliente/servidor, con terminales COMPAQ. Adicionalmente, evalu tres alternativas para el sistema de informacin: (i) Desarrollar uno nuevo; (ii) Actualizar el sistema actual; o (iii) Comprar un paquete de software. Despus de la evaluacin de la funcionalidad de los paquetes de software, de sus costos totales de implantacin y de los ahorros de tiempo respecto a la alternativa de desarrollar uno propio, Mendoza seleccion el software Spring para la automatizacin de los procesos de la compaa. La decisin fue aprobada por Marcelo Silva, como Gerente general local y por la Gerencia regional en Brasil. La implantacin se inici en octubre con la definicin de la estrategia y de la metodologa de la implantacin a cargo de una firma consultora y el Gerente de Informtica. Se determin un plazo de tres meses para la implantacin de los 14 mdulos del sistema, incluyendo el mdulo de planillas. La implantacin tambin requera la revisin de los procesos de negocios de la cadena de abastecimiento. Segn explica Mendoza: Los usuarios participaron poco. Muchos de ellos no conocan bien sus procesos y no se involucraron. Algunos responsables de rea presentaban excusas como No tengo tiempo , Lo veremos ms tardeo No me parece . Al final, el cambio al nuevo sistema fue traumtico para todos. La implantacin culmin a fines de enero de 1998, con el desarrollo de las pruebas en paralelo. La funcionalidad del software se adopt en un 80% de las operaciones y en el 20% restante se hizo desarrollos propios y algunas interfaces para conservar los procesos de negocio originales. Las encuestas a los usuarios al final de la implantacin revelaron una desaprobacin mayoritaria del nuevo sistema.

Por una decisin corporativa, COLDEX inici un perodo de cambio organizacional y de renovacin de personal con la finalidad de adoptar una organizacin plana con reas locales que reportaran directamente a la sede regional en Brasil (Ver Anexo 1). Para la conduccin de la compaa en el Per, se conform un comit ejecutivo integrado por el Gerente de operaciones, el Gerente de comercializacin y el Gerente de administracin y finanzas, este ltimo hara las veces de Gerente General. Los 14 puestos de gerentes fueron reducidos a slo 6, los 12 puestos en contabilidad, a 3 y se renov a casi todo el personal del rea logstica, que representaba el 65% del total de personal. El responsable del control costos fue reemplazado hasta cuatro veces debido a que no se encontraba al candidato adecuado. Al respecto, Mendoza dice: El personal de COLDEX cambi mucho. Actualmente, el 85% del personal tiene menos de 2 aos. Hemos perdido conocimiento y experiencia importantes. Despus de un ao de implantacin, durante el que se hicieron ajustes tanto en el sistema de informacin, en los procesos y en personal, Mendoza evalu cambios importantes en los procesos de negocios: ?? ?? ?? ?? ?? El proceso de produccin se redujo de 750 a 300 actividades. Los tiempos de espera y los tiempos de operaciones en actividades claves eran 200 a 300% menores. Los procesos se haban formalizado: Se llenaban formularios y se presentaban reportes. Se tena ms informacin para efectuar un mejor planeamiento. El control mejor, aunque, el exceso de impresiones y reportes lo complicaban un poco.

El nuevo sistema permiti mejorar el planeamiento. Haba reportes para controlar las rdenes de compra, el nivel de inventarios y los tiempos de espera. Tal como explica Mendoza: El sistema pronostica en qu momento van a llegar los insumos importados para colocar la orden de compra con anticipacin, adems indica nivel de cumplimiento de los pedidos, los insumos faltantes y los pedidos perdidos.

Segunda Fase del BPR

A inicios de 1999, Marcelo Silva observaba con optimismo los informes de las Gerencias de Comercializacin y de Operaciones sobre el desempeo de COLDEX (Ver Anexos 2 y 3). La proyeccin de ventas para este ao alcanzaba los 75 millones de dlares. La marca Coldex tena el 50% de participacin del mercado (unidades) de lnea blanca de electrodomsticos en el Per y, por otro lado, alrededor del 45% de la produccin de la compaa se exportaba a ms de quince pases en Latinoamrica, entre ellos Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador, Colombia y Mxico. Sin embargo, los ejecutivos de COLDEX vean que los procesos de produccin ejecutados continuaban difiriendo de los inicialmente planeados, el pronstico de ventas no era acertado y el mejoramiento de los niveles de inventarios era lento. Por este motivo, a mediados de ese ao, la compaa inici la segunda fase del BPR. Sus objetivos para esta segunda etapa eran la reduccin de los costos de produccin y el rediseo total de la cadena de abastecimiento. Al respecto, Mendoza opina: La cadena de abastecimiento es un conjunto de procesos integrados. En la primera fase del BPR hemos mejorado los procesos aisladamente pero todava no estn funcionando como una cadena que va desde el proveedor hasta el cliente final. Nuestra meta es hacer que todos estn conscientes que forman parte de un sistema integrado.

En total, el 90% del costo de los insumos del proceso de produccin es importado. Marcelo Silva, explica cmo es el proceso de abastecimiento de los insumos importados: Las plantas de produccin de lminas de acero no manejan stock en sus inventarios. El tiempo de produccin de estas lminas, desde la colocacin del pedido, es de 30 das y La duracin del transporte en barco es de otros cuarenta y cinco das ms. En conjunto, las lminas de acero estn disponibles en 90 das desde que hacemos el pedido. Una situacin similar se presenta con la importacin de las lminas de plstico y de las lminas de aluminio. La variabilidad de la demanda por las condiciones econmicas de los pases en Latinoamrica, as como la duracin del proceso de abastecimiento de los insumos importados son los factores que introducen la mayor complejidad al proceso de planeamiento de la produccin. Segn seala Silva: El adecuado planeamiento del proceso de produccin es un factor clave y el buen pronstico de la demanda es fundamental. Nuestros pronsticos de la demanda deben ser hechos con tres meses de anticipacin, con la finalidad de colocar nuestros pedidos de insumos procedentes de Europa y Asia. La falta de un insumo para el proceso de produccin puede ocasionar que la planta pare o que se requiera de importaciones urgentes por va area con el consecuente incremento de los costos. Por otro lado, el retiro de los pedidos o los pronsticos excesivamente optimistas de la demanda originan la acumulacin de los inventarios tanto de insumos, de productos en proceso como de productos terminados. Paralelamente, COLDEX ha puesto en marcha un programa con pequeas y micro empresas del sector metal-mecnico y de servicios para desarrollar proveedores locales.2 La compaa est interesada en desarrollar una cultura nacional de calidad y cumplimiento entre sus potenciales proveedores en nuestro pas: Por qu importar tornillos y tuercas si en el Per se producen tornillos y tuercas?. El programa incluye el rediseo conjunto de algunas piezas de produccin as como asistencia tcnica y de gestin empresarial a las pequeas y micro-empresas. Para mejorar el planeamiento, COLDEX est desarrollando un sistema de pronsticos con mayor cantidad de fuentes de informacin y que permita integrar nuevas variables. De esta manera, la informacin de los niveles de ventas y los reportes de las promotoras de ventas ( Nuestros ojos y odos en el mercado ) sern integrados con informacin referente a investigacin de mercados, la situacin de la competencia, las variables macroeconmicas y microeconmicas, los indicadores burstiles globales, entre otros. Por otro lado, los ejecutivos de COLDEX estn implantado un nuevo enfoque en el planeamiento y la ejecucin del proceso productivo. Segn explica Silva: Vamos a dar un cambio de enfoque a nuestro proceso productivo. Estamos cambiando de un enfoque push propio del MRP, donde el flujo de trabajo en la fbrica se empuja desde el nivel de inventarios de insumos, hacia un enfoque pull, donde el flujo de trabajo en la fbrica es jalado desde el extremo del producto final. El nuevo enfoque est basado en el Kanban o tcnica de flujo de materiales just-in-time, donde la idea fundamental es que entre los pasos sucesivos en la fabricacin exista un inventario finito permitido, y a nadie se le permite elaborar componentes si el inventario de las estaciones subsecuentes est en un nivel mximo. Al respecto, Silva seala: La propuesta de Kanban para el proyecto se encuentra en evaluacin exhaustiva y debe contar con la aprobacin del propio Gerente de Operaciones.
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Fuente: Convenio PROMPYME-Coldex S.A.C.. Diario el Comercio. 20 de marzo de 1999.

Se ha desarrollado una variedad de seales para iniciar la produccin, todas las cuales se ponen en marcha por acciones de las estaciones de trabajo subsecuentes. Si bien, el Kanban tradicional emplea un sistema de tarjetas como seales para dirigir el proceso productivo, en COLDEX, dichas seales sern dadas por la computadora. Para implantar los nuevos procesos de negocios, COLDEX involucr a todo su personal en el BPR. El proyecto tiene primera prioridad en la corporacin y viene ganando expectativas de todas las Gerencias regionales de Bosh-Siemens-Hausgerate. Tal como lo explica Mendoza: La premisa que hemos recibido de la Gerencia regional de Brasil es dar prioridad a la calidad del proyecto antes que a los tiempos de su implantacin. Contando con el apoyo del comit ejecutivo local, los equipos de trabajo han sido organizados de la siguiente manera: 1. Comit Directivo: Compuesto por el Director de Operaciones de Brasil y el Gerente de Administracin y Finanzas local, Marcelo Silva. 2. Comit de Coordinacin: Integrado por dos personas, una representante de logstica y Roberto Mendoza. 3. Comits Operativos: Responsables de cada uno de los siete procesos de negocios en que ser organizada la cadena de abastecimiento (Ver Anexo 4), conformando grupos de 2 a 3 personas por equipo de trabajo: ? ? Planeamiento maestro (plan de produccin, plan de ventas, plan de recursos humanos, plan de inversiones). ? ? Procesamiento de pedidos de ventas. ? ? Planeamiento y control de la produccin. ? ? Abastecimiento de fbrica con materiales directos. ? ? Recepcin de materiales. ? ? Produccin. ? ? Distribucin. El desarrollo del proyecto fue dividido en las siguientes etapas: 1ra Etapa - Capacitacin: Con el apoyo de una firma consultora, el personal de COLDEX fue capacitado en aspectos de anlisis funcional y metodologa de reingeniera de procesos. La capacitacin tambin incluy el manejo de hardware, aplicaciones de software y software de oficina. 2da Etapa - Modelamiento y Reingeniera de Procesos: Cada comit operativo modela sus procesos de negocio y los redisea. As mismo, evala cules son los indicadores ms adecuados para medir dichos procesos. En esta etapa, la rotacin del personal producida por la operacin de la compaa por debajo de su capacidad instalada- originando tanto reduccin de personal como sobrecargas de trabajo - ha ocasionado retrasos en el desarrollo del proyecto. Segn explica Mendoza: Ha sido necesario capacitar a nuevo personal en metodologas de rediseo de procesos de negocios para conservar la calidad de las propuestas de cada grupo. 3ra Etapa - Integracin de Procesos: Es la etapa actual. En reuniones de trabajo entre los comits operativos de procesos relacionados, estos exponen sus procesos de negocio rediseados y a la vez incorporan nuevas sugerencias. As mismo, estas reuniones tiene como finalidad evitar traslapes o vacos entre dos procesos relacionados. Las reuniones se efectan fuera de la compaa: sin interrupciones telefnicas y procurando una total asistencia.

Como resultado del rediseo de los procesos de la cadena de abastecimiento, COLDEX ha definido una serie de indicadores los mismos que se encuentran actualmente en evaluacin (Ver Anexo 5). Los primeros clculos indican una reduccin total del 42% en el tiempo de las operaciones y del 85% en los tiempos de espera en la cadena de abastecimiento (Ver Anexo 6). Una vez que los procesos de negocios sean rediseados e integrados, sern presentados al Comit Directivo, quien aprobar de las actividades e inversiones requeridas para la implantacin. 4ta Etapa - Implantacin: Para la prxima implantacin de los nuevos procesos de negocios, los ejecutivos de COLDEX estn haciendo una evaluacin en tres frentes: ? ? La revisin de la plataforma de hardware. ? ? La revisin de la plataforma de software. ? ? La revisin de la estructura de la organizacin.

Los Retos de COLDEX

Los avances de COLDEX han logrado el reconocimiento a nivel de la corporacin. La formalizacin de sus procesos y los sistemas de informacin implantados lo colocan a la altura de la sede en Alemania. Segn afirma Mendoza: Tenemos todo listo, si a nivel corporativo se decide instalar un sistema ERP. Si bien COLDEX no ha considerado integrar a sus proveedores al proyecto de rediseo de la cadena de abastecimiento, est desarrollando un nuevo sistema de operaciones con sus distribuidores. El objetivo es reducir la cantidad de inventarios de los distribuidores y, a la vez, responder eficientemente los pedidos de los clientes finales. El sistema en evaluacin se denomina Almacenes Avanzados y consiste en la administracin de los almacenes y las ventas del distribuidor a cargo del propio COLDEX. Para la implantacin de Almacenes Avanzadosser necesario, segn la rotacin de las mercaderas, la interconexin del distribuidor a travs de tecnologas de informacin o la presencia de un representante de COLDEX para la administracin de las ventas y de los niveles de inventarios. Otras aplicaciones de tecnologas de informacin incluyen la tecnologa Spectrum 74 para la gestin de inventarios, la cual consiste en la interconexin de los sistemas de control de inventarios con los terminales porttiles (Hand-Held) de los vendedores a travs de radiofrecuencia. Previamente, sus productos fueron marcados con cdigos de barra basados en estndares internacionales. Respecto del software Spring, COLDEX est en coordinacin con el proveedor para hacer las modificaciones que la integracin de los procesos requiere. Una vez modificado, el software ser implantado en la planta de Mxico, junto con toda la solucin para la cadena de abastecimiento. Mendoza opina que la participacin y el entusiasmo que el personal ha mostrado en el proceso indican que la nueva implantacin no ser tan traumtica como la primera. Debido a la interconexin entre todos los procesos de negocios, los cambios sern implantados simultneamente, para lo cual cuenta con al apoyo de la alta direccin. As mismo, Mendoza est a punto de liderar un proyecto de reingeniera de procesos de negocios en la planta de electrodomsticos de Mxico. Al respecto, reflexiona sobre qu no hara en esta nueva implantacin y lo que podra hacer mejor. Al respecto, Silva se pregunta: Estar la organizacin preparada para los cambios? ,Cules sern los indicadores ms importantes que debern manejarse para medir el xito de la reingeniera?, Qu factores sern crticos para el xito en la nueva implantacin?

Anexo 1 Organigrama de la Compaa

Co mi t Ej ec uti vo

Gerencias Corporativas Regionales

Ger. Operaciones
Superv. Fabricacion Superv. Ensamble Superv. Servicios Superv. Planeamiento Superv. Logistica Superv. Almacenes

Ger.Comercial
Superv. Ventas Coldex Superv. Refrig Comercial Superv. Vtas Bosch Superv. Exportaciones

Ger.Administ. Financiero
Ger. Tecnologias De la Inform. Y Organizacion Contralor Superv. Tesoreria Superv. RRHH Superv. Serv.Postventa

Anexo 2 Informe de Comercializacin

Factor
Ventas anuales de COLDEX en 1999 Mercado Peruano

Situacin Actual
Alrededor de US$ 75 millones y han mantenido un ritmo creciente (superior al 10% anual) a pesar de la contraccin de la demanda en los mercados. La compaa produce y comercializa la marca COLDEX en refrigeradoras, cocinas y congeladoras, as mismo, comercializa las marcas Bosh y Whirlpol de su matriz. COLDEX est orientada a los segmentos B2, C y D de la poblacin y Bosh, a los segmentos A y B1.

Competencia en Mercado Peruano

? ? La marca Coldex tiene el 50% de participacin del mercado (unidades) de lnea blanca de electrodomsticos en el Per. ? ? En el mercado de refrigeradoras (Ver Cuadro 1), COLDEX es la lder con el 60% de participacin, seguido de la marca Alfa, producida por la compaa local Industrias Selva S.A., con el 8%; otras marcas locales representan el 8% y las marcas importadas, como GE, Mabe, Samsumg y otras, tienen en conjunto el 24% de participacin del mercado. As mismo, COLDEX tiene el 20% de participacin (30,000 unidades) en el mercado de cocinas. ? ? La distribucin hacia las cadenas de tiendas de Lima y hacia las ciudades del interior se realiza a travs de empresas de servicios logsticos.

Mercado Latinoamericano

? ? Alrededor del 45% de la produccin de COLDEX es exportada a ms de quince pases en Latinoamrica, entre ellos Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador, Colombia y Mxico. COLDEX produce y comercializa marcas y acabados adaptados a cada mercado especfico. ? ? En Argentina, que tiene 40 millones de habitantes, se vendieron en 1995 un milln de refrigeradoras en total. En Per, con 25 millones de habitantes, el mercado es de 115 mil. Eso indica que hay una gran cantidad de gente que en algn momento tendr las condiciones para sumarse al mercado de consumidores.

Fuente: Diario el Comercio. 7 de Marzo de 1998.

Cuadro 1
Ventas de Refrigeradoras en el Per (en unidades) Marcas Marcas Nacionales COLDEX BETA GAMMA ALFA Otras marcas nacionales Total marcas nacionales Marcas Importadas Total mercado
S.I.: sin informacin disponible Elaboracin Propia

1992 42.284 8.000 15.637 2.024 2.489 70.434 S.I.

1993 40.052 14.393 16.447 1.184 219 72.295 S.I.

1994 57.311 25.812 24.031 4.499 111.653 S.I.

1995 74.784 52.564 22.626 6.312 156.286 S.I.

1996 44.053 27.460 10.463 5.162 87.138 S.I.

1997 66.700 10.984 8.370 7.319 93.373 21.627 115.000

1998 71.070 2.843 6.633 9.476 90.022 28.428 118.450

Anexo 3 Informe de Operaciones

Factor
Materias Primas

Situacin Actual
? ? En el proceso de produccin de COLDEX se requieren alrededor de 3,500 insumos, de los cuales el 80% (en nmero de items) corresponde a insumos productivos (se incorporan al producto final) y el 20% restante, a insumos no productivos (limpiadores, gas, kerosene). ? ? En el caso de una refrigeradora, los principales insumos (Ver Figura 1) son el motocompresor, que representa el 23% del costo de total de insumos y las lminas de acero, que representan el 14%. Estos insumos, junto a otros como evaporadores, accesorios para hornillas de cocinas y lminas de plstico son importados desde pases como Brasil, Francia, Corea e Italia (Ver Cuadro 1).

Servicio Post-Venta

Una importante fortaleza de la compaa es que la calidad y la duracin de sus productos est garantizada por la ms grande red de centros autorizados de servicio post-venta, con 35 locales ubicados en todo el Pas.

Productos Finales

COLDEX produce tres lneas de productos finales entre refrigeradoras, cocinas, congeladoras y visicoolers (refrigeracin para exhibicin de productos), cuyas combinaciones incluyen tres niveles de tensin, hasta cuatro colores, y alrededor de veinticinco marcas que varan en acabados y presentaciones.

Proceso Productivo

? ? El proceso tiene dos etapas: la fabricacin y el ensamblaje. ? ? El proceso de fabricacin, a su vez consta de tres secciones: corte, moldeado y esmaltado. Las lneas de ensamblaje son dos: una para las refrigeradoras y congeladoras y otra para las cocinas (Ver Figura 2). ? ? Actualmente, la lnea de fabricacin trabaja dos turnos y ambas lneas de ensamblaje estn trabajando un solo turno.

Figura 1
ESTRUCTURA DE COSTOS VARIABLES DE UNA REFRIGERADORA

Otros 26%

Motocompresor 23%

Resistencia tornillos arandelas 2% Termostato 2% Compuesto B poliuretano 3% Compuesto A poliuretano 3% Condensadores 5%

Planchas de acero 14%

Placas de Pai natural ABS Evaporadores Almendra 6% 7%

Evaporadores 9%

Cuadro 1: PROCEDENCIA DE MATERIA PRIMA IMPORTADA Materia Prima Pas de Procedencia Motocompresor Brasil Lminas de acero Francia, Corea Hornillas para cocina Brasil Lminas de plstico Italia Lminas de aluminio Francia Otros EEUU, Colombia, Argentina
Fuente: Elaboracin Propia

Figura 2

ESMALTADO (PINTADO)
LINEA DE REFRIGERADORAS Y CONGELADORAS

LINEA DE COCINAS

ENSAMBLE METLICO

COLOCACIN DEL AISLANTE TRMICO PEGADO DEL AISLANTE TRMICO (INYECCIN)

ENSAMBLAJE DE ACCESORIOS: PLSTICOS ALUMINIO COBRE SERPENTIN

MOLDEADO

CORTE

FABRICACIN

ALMACEN DE MATERIA PRIMA (PLANCHAS DE ACERO)

MOTOCOMPRESOR CONDENSADOR PUERTAS LOGOTIPOS ETIQUETAS EMBALAJE ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS

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Anexo 4 Procesos de la Cadena de Abastecimiento

Plan Ventas Maestro

Plan y Abastecimientos Produccin Control Recepcin Produccin Distribucin Materiales

Procesos ?Plan

?Planeamiento. Maestro ?Control. ?Produccin ?Lnea de Crdito. ?Adquisicin de ?Distribucin ?Contado Cliente. Servicios y . ?Crdito Cliente. Compras Locales. ?Contado Trabajador. ?Importaciones. ?Crdito Trabajador. ?Ingreso de Item Productivos. ?Exportacin de PT. ?Habilitamiento. ?Exportacin de Partes. ?Exportacin de Repuestos. ?Servicios de Terceros.

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Anexo 5 Principales Indicadores de los Procesos de Negocios

Desviacin planeado vs real Plan Ventas Plan Produccin Flujo caja, etc. Pedidos Efectivos Ratio Pedidos no Aprobados Valor Optimo de Stock Rotacin de Stocks Velocidad atencin Ordenes de Compra Negociacin de precios vs inflacin Plan mes produccin vs real Indice de rechazos (ingreso insumos) Parada planta por desabastecimiento Perdidas por almacenamiento Velocidad de habilitamiento promedio Eficiencia lneas de ensamble Nivel y rotacin inventarios en proceso First pass yield por seccin Eficacia de produccin Variacin de costos por lote producido Costo almacenamiento almacen prod. Terminado Rotacin producto terminado Obsolescencia producto terminado

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Anexo 6 Reduccin de Tiempos Operativos y Tiempos de Espera

COMPARACION PROCESOS ACTUAL VS PROPUESTO

PROCESOS ACTUALES PROCESOS (minutos) Frecuencia Operativo M es 0,30 15.193,80 4.512,56 4.512,56 89,42 392,45 877,23 6.130,08 5.759,10 18.079,20 5.936,49 903,15 38.167,12 1.929,42 8.691,30 10.620,72 96.187,50 32.108,40 128.295,90 19.379,25 14.650,88 196,02 34.226,15 24.178,01 24.178,01 17.739,00 17.739,00 257.739,46 MIN 4.295,66 HRS PROPUESTA (minutos) PROCESOS PROYECTADOS Espera Mes Operativo Mes Espera 434,70 129,11 129,11 1.566,00 465,10 465,10 48,60 275,40 507,87 2.779,92 264,87 1.071,63 2.971,08 243,00 8.162,37 945,27 5.265,00 6.210,27 81.000,00 22.032,00 103.032,00 4.191,75 2.176,88 27,54 6.396,17 8.569,81 8.569,81 16.281,00 16.281,00 149.116,72 MIN 2.485,28 HRS 162,00 Mes 48,11 48,11 592,92 2.519,91 5.694,30 27.799,20 14.458,50 12.225,33 9.185,40 141,75 72.617,31 72,90 0,00 72,90 60.750,00 9.720,00 70.470,00 0,00 0,00 0,00 0,00 502,14 502,14 0,00 0,00 143.710,46 VARIACIN Operativo -89,69% Espera -62,73%

Plan Maestro Plan Maestro Total Ventas Contado Trabajador Crdito Trabajador Contado Cliente Crdito Cliente Exportacin de Repuestos Exportacin de partes y Piezas Exportacin de Productos Terminados Lnea de Crdito Total Planeamiento y Control Planeamiento Control Total Abastecimiento de Insumos Compras Locales y Servicios Importaciones Total Recepcin y habilitamiento de Materiales Recepcin Habilitamiento Terceros Total Produccin Produccin Total Distribucin Distribucin Total TOTAL GENERAL

3,60 15,30 34,20 158,40 2,70 8,10 6,30 4,50

24,84 25,65 25,65 38,70 2.133,00 2.232,00 942,30 200,70

2.061,00 7.419,60 3.933,00 60.174,90 1.950,30 66.700,26 3.244,50 513.928,80 2.987,10 8.065,17 3.052,80 24.727,68 4.626,00 29.143,80 1.458,00 6.561,00 716.721,21 1.672,20 99,00 4.514,94 445,50 4.960,44

13,50 18,00 14,85 17,55 98,10 132,30 471,60 54,00

164,70 164,70 166,50 175,50 5.355,00 1.509,30 1.458,00 31,50

-45,65% -29,82% -42,11% -54,65% -95,40% -94,07% -49,95% -73,09%

-92,01% -95,81% -91,46% -94,59% 79,27% -50,56% -68,48% -97,84%

2,70 4,50

714,60 1.931,40

350,10 1.170,00

27,00 0,00

-51,01% -39,42%

-98,39% -100,00%

225,00 36,00

427,50 891,90

918,00 206.550,00 594,00 21.384,00 227.934,00 77,40 6,30 63,00 10.449,00 141,75 113,40 10.704,15 777,53 777,53 4.860,00 4.860,00 966.086,43 MIN 16.101,44 HRS

360,00 612,00

270,00 270,00

-15,79% -31,38%

-70,59% -54,55%

135,00 22,50 1,80

143,55 651,15 108,90

31,05 96,75 15,30

0,00 0,00 0,00

-78,37% -85,14% -85,95%

-100,00% -100,00% -100,00%

18,90

1.279,26

41,14

453,43

26,57

-64,56%

-35,42%

270,00

65,70

18,00

60,30

0,00

-8,22%

-100,00%

-42,14%

-85,12%

2.395,17 HRS

Fuente: Elaboracin Propia Nota. Los datos de la tabla han sido modificados

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