Manual Tecnicas de Equipos Efectivos y Creatividad

ndice general_
formacin digital
1. GRUPO, EQUIPO, EFICACIA Y RENDIMIENTO .................................... 5 2. EL FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO: CULTURA, REQUISITOS Y COMUNICACIN .......................................................................... 25 3. LOS ROLES EN EL EQUIPO .............................................................. 39 4. EL CONTROL DE LAS DISFUNCIONES EN EL EQUIPO ....................... 51 5. CMO TRABAJAN LOS EQUIPOS: REUNIONES Y OTRAS TCNICAS CREATIVAS .................................................................... 61 GLOSARIO ........................................................................................... 83 BIBLIOGRAFA .................................................................................... 89
INTRODUCCIN
Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el xito. HENRY FORD
Desde finales del siglo XX y durante este comienzo del siglo XXI se estn produciendo cambios importantes en las organizaciones. Esto es debido principalmente al avance de las telecomunicaciones y la posibilidad de acceder rpidamente a gran cantidad de informacin. Las empresas tienden a tener estructuras menos definidas, son ms flexibles y trabajan por proyectos, con equipos de alto rendimiento. Una de las principales implicaciones que han supuesto los constantes cambios es la forma de entender la organizacin del trabajo, pasndose de considerar al individuo como unidad laboral bsica, a considerar al grupo como parte fundamental de toda organizacin. Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. La importancia del trabajo en equipo se ve fortalecida da a da como uno de los elementos diferenciales en las organizaciones excelentes. El trabajo en equipo no es fcil, porque es algo ms que un grupo de individuos que colaboran en la realizacin de una serie de tareas para alcanzar unos objetivos comunes. De hecho, est comprobado que no todos los grupos de trabajo obtienen el xito deseado, debido a variables como el tamao de ste, la capacidad de sus miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los integrantes sigan las normas establecidas. A pesar de las dificultades merece la pena intentarlo, ya que trabajar en equipo nos da la oportunidad de enriquecernos como profesionales y como personas: Buenos profesionales hacen buenos equipos, pero tambin buenos equipos hacen buenos profesionales. No hay duda de que el trabajo en equipo ofrece a la organizacin y a los individuos, importantes posibilidades de desarrollo en trminos de eficacia y mejora continua, lo que significa aprendizaje organizacional. Para las personas es un verdadero desafo y eso es lo que convierte en apasionante la aventura de trabajar en equipo.
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ndice_
Grupo, equipo, eficacia y rendimiento
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8.
DEFINICIN DE GRUPO Y EQUIPO ................................................ 7 NACIMIENTO DE UN EQUIPO ........................................................ 9 EQUIPO DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO .............................. 10 CARACTERSTICAS ESENCIALES DEL TRABAJO EN EQUIPO ......... 10 DE GRUPO A EQUIPO: FASES EN LA EVOLUCIN DE LOS GRUPOS ..................................................................................... 11 LOS BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO: LA SINERGIA .......... 12 1.6.1. Ventajas adicionales de la sinergia ................................ 16 ESTRUCTURAS QUE FACILITAN EL TRABAJO EN EQUIPO ............. 17 LA EFICACIA DEL EQUIPO: EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO (EAR) .................................................................. 20
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1.1. DEFINICIN DE GRUPO Y EQUIPO Y entonces, qu es un equipo?
Un grupo es un conjunto de individuos que se relacionan entre s, con un cierto grado de interdependencia y que dirigen su esfuerzo a la consecucin de un objetivo comn.
Un equipo siempre es un grupo; sin embargo, un grupo no tiene por qu funcionar siempre como un equipo. La diferencia radica, principalmente, en que en el equipo se aprovecha el valor de la diversidad existente entre las personas que lo forman. Se cultiva el talento individual y colectivo. Un grupo de profesionales pueden compartir un espacio fsico sin trabajar en equipo. El grupo se convierte en equipo, cuando sus integrantes tienen la conviccin de que juntos pueden alcanzar el objetivo mejor que individualmente, y se comprometen a ello, hacindose responsables de su realizacin, adems de autodefinirse como miembros de un equipo. El trabajo en equipo implica, por un lado, la necesidad de compartir habilidades o conocimientos y, por otro, la utilizacin de parmetros de desempeo y mtodos estructurados; tambin supone una combinacin de perfiles que se complementan, as como la existencia de una relacin de confianza entre sus miembros. Al igual que la anterior, existen numerosas definiciones sobre lo que es un equipo de trabajo, pero a pesar de ello, sucede que an cuesta comprender e interiorizar el verdadero sentido de lo que significa trabajar en equipo y de los resultados que ello trae consigo. Por esta razn, y antes de profundizar en el apasionante mundo del equipo, nos acercaremos al significado que le hemos otorgado anteriormente, a travs de la siguiente historia de Enrique Mariscal1: Cuentan que en una carpintera hubo una extraa asamblea. Fue una reunin de herramientas para arreglar diferencias. El martillo ejerci la presidencia, pero la asamblea le notific que tena que renunciar, ya que se pasaba todo el tiempo haciendo ruidos. El martillo acept la culpa, pero pidi que fuera expulsado el tornillo, argumentando que haba que darle demasiadas vueltas para que sirviera.
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trato y tena fricciones con los dems. pasaba midiendo a los dems como si l fuera perfecto.
El tornillo acept el ataque, pero exigi la expulsin de la lija. Seal que era spera en su
Y la lija estuvo de acuerdo, pero exigi que fuera expulsado el metro que siempre se la
En eso entr el carpintero, se puso el delantal e inici la tarea. Utiliz el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca de madera se convirti en un hermoso mueble. Cuando la carpintera qued nuevamente sola, la asamblea reanud la deliberacin. Fue entonces cuando el serrucho dijo: Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso nos hace valiosos. As que no pensemos en nuestras fallas y concentrmonos en la utilidad de nuestros mritos. La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte, el tornillo une, la lija pule asperezas y el metro es preciso. Se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad. Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. No fue necesario echar a nadie. Cuando buscamos defectos en los dems, la situacin se vuelve tensa y negativa. En cambio, cuando tratamos con sinceridad de percibir sus puntos fuertes, conseguimos crear la atmosfera ideal para trabajar juntos. Es fcil encontrar defectos. Pero encontrar cualidades supone un esfuerzo que merece la pena que realicen los miembros del equipo.
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DIFERENCIAS Objetivo Compromiso Dependencia Los miembros trabajan Tareas Funciones y Responsabilidades Comunicaciones Logros Confianza Poder e Influencia Liderazgo Conflictos Conclusiones Cultura GRUPO Sus integrantes muestran intereses comunes Nivel de compromiso relativo Independencia en el trabajo individual Juntos Se distribuyen de forma igualitaria Estn definidas De arriba a abajo Se juzgan los logros de cada individuo Casos aislados Subgrupos Puede haber o no un coordinador Estallan o se olvidan Ms personales o individuales Escasa cultura grupal El grupo no se evala; se valora en ocasiones el resultado final
El siguiente cuadro profundiza en las principales diferencias entre un grupo y un equipo:
EQUIPO La meta est ms claramente definida y especificada Nivel de compromiso elevado Interdependencia que garantiza los resultados Unidos Se distribuyen segn habilidades y capacidad Se conocen y se negocian Pasan en todas direcciones Se valoran los logros de todo el equipo Total en la persona Distribuido entre todos Hay un responsable que coordina el trabajo Se confrontan y ayudan a crecer De carcter ms colectivo Valores compartidos y elevado espritu de equipo La autoevaluacin del equipo es continua
Evaluacin
1.2.
NACIMIENTO DE UN EQUIPO
El trabajo en equipo se puede definir como una tcnica que busca facilitar el cumplimiento de los objetivos que se marca un equipo de trabajo, utilizando un sistema que permita, superando las diferencias personales, obtener los mejores resultados. Como cualquier mtodo cuenta con una serie de etapas especficas que ir salvando el equipo, que antes de ese momento no tiene por qu existir, sino que puede nacer para responder a unas necesidades y unos objetivos concretos en un tiempo determinado. Es, por lo tanto, un elemento dinmico. Una vez alcanzado el objetivo para el que se cre, no existe necesidad de que siga funcionando como tal y puede desintegrarse si es preciso. Para la creacin del equipo debe existir, como mnimo, una base de negociacin, un acuerdo por el que sus componentes establecen un compromiso para trabajar juntos, conducidos por una motivacin comn. Para lograrlo ser imprescindible la contribucin de todos sus
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permanente de informacin til para el equipo. 1.3. EQUIPO DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO.
miembros a la cohesin interna, as como el establecimiento de una conexin permanente con el entorno que lo rodea (organizacional, social, etc.), para asegurar un intercambio
Las empresas son, en principio, equipos de trabajo formados por las personas que trabajan en ellas, que establecen un acuerdo elemental para trabajar juntas. Pero es necesario hacer una distincin de conceptos que, con frecuencia, se confunden y que contienen realidades distintas. Nos referimos a: equipo de trabajo y trabajo en equipo. Equipo de trabajo, se refiere al conjunto de personas que han sido asignadas, en funcin de sus habilidades y competencias especficas demostradas, para alcanzar una meta determinada, bajo una eficaz coordinacin. Trabajo en equipo, supone el planteamiento de las estrategias, procedimientos y tcnicas necesarios para lograr las metas fijadas para un equipo de trabajo.
1.4.
CARACTERSTICAS ESENCIALES DEL TRABAJO EN EQUIPO
Son las que se enumeran a continuacin: 1. Tener objetivos de equipo. El equipo debe tener una razn para trabajar como conjunto. Esta razn de ser constituir la misin del equipo. 2. La interdependencia. Es importante que los miembros del equipo sean
interdependientes; es decir, que cada uno necesite de la experiencia, habilidad y entrega de los dems para lograr objetivos mutuos. 3. La eficiencia en el desempeo. Los miembros del equipo deben estar convencidos de la idea de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre mejores resultados que individuos que trabajan aisladamente. Ese mejor resultado ser fruto de lo que denominaremos sinergia del equipo. 4. La responsabilidad. El equipo debe tener responsabilidad sobre sus actuaciones y, sobre todo, sobre los logros obtenidos. En el trabajo en equipo, la responsabilidad es
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5.
asumida y compartida por el conjunto de sus miembros. Todos se sienten responsables de su propio trabajo y del de los dems integrantes del equipo. La diversidad. Un equipo cumple con su razn de ser cuando cada individuo por pertenecer al mismo se realiza y completa ms plenamente, gracias a la interaccin con los dems. Al aportar cada miembro sus conocimientos, habilidades y competencias, no slo contribuye al logro de los objetivos comunes, sino tambin al enriquecimiento de los otros. Pero como un equipo est integrado por personas y no por mquinas, el enriquecimiento personal se hace mucho mayor si se aportan tambin las modalidades, formas y estilos personales. Se produce de esta forma una complementariedad humana, interprofesional e interdisciplinar. Todas sirven para el intercambio de conocimientos, experiencias, habilidades y perspectivas.
1.5.
DE GRUPO A EQUIPO: FASES EN LA EVOLUCIN DE LOS GRUPOS
Desde su nacimiento los grupos experimentan un desarrollo progresivo y una evolucin relativamente estandarizada. En ese proceso de desarrollo podemos diferenciar las siguientes cinco fases: 1. Fase de formacin: se trata del periodo inicial, ms individualista, en el que las personas experimentan cierto miedo y desconfianza; los individuos no se conocen an y avanzan progresivamente en el conocimiento mutuo. Es una fase de tanteo, de anlisis de la situacin, de bsqueda de orientacin, informacin y apoyo, de dependencia y participacin vacilante. Los miembros intentan identificar la tarea en relacin con sus propias experiencias y expectativas. Durante esta fase se elaboran y se aceptan las primeras reglas, y se establecen mtodos de trabajo adecuados. 2. Fase de conflicto o tormenta: es la etapa en la que empiezan a surgir desacuerdos entre los miembros del equipo. El trabajo en equipo implica negociar intereses personales, ceder en algunos aspectos y conciliar otros. En esta fase tambin salen a relucir los desacuerdos sobre los procedimientos y sobre los roles de cada uno de los participantes. Aqu pueden no ser muy placenteras las relaciones interpersonales. El conflicto, en s mismo, no es malo. A partir del desacuerdo empiezan a surgir los acuerdos: la clave es no centrarse solamente en las diferencias individuales y verlas como una fuente de riqueza para el equipo.
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3. grupo va estableciendo normas progresivamente la progresiva personalizacin de cada individuo. 4.
Fase de estructuracin o de establecimiento de normas: durante esta fase el y clarificando su estructura, experimentando, resolviendo los conflictos iniciales y ampliando su confianza en los dems. Aumenta la cohesin, la cooperacin, el sentimiento de pertenencia y la identificacin con el grupo. Se forman subgrupos, se distribuyen papeles y se avanza en
Fase de desarrollo o desempeo: esta etapa representa el momento de madurez del equipo, que vuelca sus esfuerzos en la tarea, en resolver problemas, en encontrar alternativas y en proponer mejoras. Se desarrolla un elevado grado de colaboracin, cohesin y atraccin hacia el grupo. Se da prioridad al nosotros grupal frente al yo individual. Los miembros desarrollan un sentido crtico claro y abierto respecto a las tareas, lo que asegura tambin una alta eficacia en el desempeo.
5.
Fase de clausura o conclusin: en esta ltima fase, el equipo, una vez alcanzados sus objetivos iniciales, o bien se plantea otros nuevos en los que seguir avanzando o termina su actividad como equipo y, finalmente, se deshace como tal.
1.6.
LOS BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO: LA SINERGIA
El concepto de sinergia es un aspecto esencial al hablar de trabajo en equipo. La sinergia es una consecuencia de que el equipo funcione. Supone que la accin conjunta de dos o ms causas (personas) produce un efecto superior a la suma de los efectos tomados de forma individual; es decir, es alcanzar en equipo un resultado que ninguno de sus miembros hubiera podido alcanzar solo. Matemticamente la sinergia se representa con la siguiente frmula:
2+2=5
Dicho de otra manera, en estos casos, el todo no es la suma de sus partes. La valoracin de las diferencias (mentales, emocionales, psicolgicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como ste es, sino como son ellas mismas. El trmino tiene su origen en la Grecia antigua (en la palabra synergos), y equivale a cooperacin, entendida como trabajar juntos y como energa juntos (el vocablo ergon alude por igual a trabajo y a energa).
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que la simple suma de cerebros tomados de forma aislada.
Efectivamente, el pensamiento colectivo maneja mucha ms informacin y puntos de vista
El trabajo en equipo es una necesidad obvia en el mundo de las organizaciones. Por muy buen profesional que alguien se pueda considerar, siempre lograr mejores resultados si se rodea de buenos colaboradores y trabaja coordinadamente con ellos. No obstante, para obtener el mximo rendimiento del trabajo en equipo hay que formar un grupo de profesionales capaces, ilusionados y comprometidos con un proyecto previamente diseado. Un buen ejemplo es un conjunto musical, en el cual, a pesar de la categora musical de sus integrantes, lo que realmente importa, es que los msicos sepan tocar juntos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes, para ser ms inteligentes que una mente sola. Tal sentimiento puede formularse con la frase: Ninguno de nosotros es ms inteligente que todos nosotros. Y el espritu del equipo, al enfrentar cada cuestin o desafo es: Todos nosotros contra el problema y no los unos contra los otros. La relacin de un verdadero equipo es una relacin completa. Y una relacin completa requiere un pacto; una relacin de pacto descansa sobre un compromiso compartido con ideas, problemas, valores, metas y procesos de administracin. Los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio. Es muy importante que se genere un compromiso en torno a la sinergia que vaya ms all de la lealtad personal, para proyectarse en uno de cambio social a travs del equipo, fomentando la construccin de organizaciones que aprenden. En este sentido es interesante diferenciar dos conceptos: el compromiso y la involucracin. Lo analizaremos a travs de una historia que relata Jordi Assens, en su libro Huevos con beicon: Cuenta una historia que al principio de los tiempos, cuando Dios cre a los animales, podramos suponer que les dijo: ...la mayora de ustedes formarn equipos para alimentar al hombre...
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A continuacin, el autor explica: vida.
La gallina y el cerdo forman uno de los equipos ms populares, cumpliendo su objetivo, al aportar una gran cantidad de protenas y nutrientes. No obstante, dichos animales tienen una participacin diferente en el equipo; la gallina se limita a poner el huevo y sigue tan viva como siempre, en cambio, el cerdo aporta cada parte de su cuerpo y, para ello, ofrenda su
En ese equipo, la gallina est comprometida y el cerdo est involucrado. Pareciera entonces que existen niveles de participacin para el logro del objetivo del equipo. En los equipos organizacionales tambin podemos observar niveles de participacin, por supuesto, sin llegar al extremo de entregar la vida. Los miembros comprometidos con el equipo se limitan a realizar sus tareas de una manera rutinaria y solamente ponen a disposicin del equipo sus habilidades; al final, slo realizan lo que se les pide. Estos miembros participan a su propio ritmo y no al impuesto por el equipo. Los miembros involucrados son aquellos que realizan sus tareas apoyndose en sus habilidades y en sus emociones, lo que implica al individuo como un todo. Este tipo de miembro es proactivo y capaz de aportar ese esfuerzo extra o esa idea creativa que se requiere para coronar con xito el objetivo del equipo. En muchas ocasiones sacrifica obligaciones personales y familiares para que el equipo mantenga su productividad e imagen de xito. En definitiva, enumeramos las siguientes sugerencias para aprovechar las sinergias del esfuerzo de cada miembro de un equipo: 1. Hacer una buena seleccin de los integrantes del equipo. Hay que asegurarse de que las personas seleccionadas para formar parte del equipo se adaptan perfectamente al perfil idneo para desempear las funciones, as como al propio trabajo en equipo. 2. Establecer objetivos alcanzables. Ir consiguiendo resultados positivos refuerza la moral del equipo y proporciona la confianza que ste necesita. Por ello, debemos fijar objetivos a corto plazo porque refuerzan su seguridad y motivacin. Objetivos accesibles y realizables, que acerquen progresivamente al equipo a la consecucin de su misin.
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3. Repartir esfuerzos. La delegacin es una herramienta imprescindible a la hora de gestionar grupos de trabajo; nos permite repartir el esfuerzo, a la vez que se asegura una mayor involucracin de los miembros del equipo en el proyecto. No obstante, para delegar eficazmente debemos estar seguros de que cada uno de ellos conoce correctamente sus funciones, recursos y responsabilidades. En la actualidad el concepto de delegacin se est ampliando al de empowerment, que es el proceso por el cual se proporciona mayor capacidad de influencia a un grupo de personas, a travs de su participacin en la toma de decisiones, cediendo autonoma, etc. 4. Fomentar la comunicacin efectiva. Todos los miembros del equipo deben conocer los objetivos del proyecto y estar de acuerdo con ellos. Frecuentemente, se observan iniciativas que fracasan porque las prioridades de una persona son distintas a las del resto y no existen vas de comunicacin que sirvan para aunar objetivos y esfuerzos. 5. Asegurar el desarrollo profesional del equipo. El crecimiento profesional de los integrantes del equipo es esencial. Una formacin continuada supone un impulso motivador para el equipo, al proporcionar a sus miembros posibilidades de desarrollo profesional y personal. En la actualidad, los procesos de acompaamiento como el mentoring o el coaching son los ms utilizados. 6. Trabajar unidos. En todos los equipos hay miembros que pasan poco tiempo con sus compaeros. Sin embargo, para la buena marcha del proyecto es necesario trabajar unidos, manteniendo el contacto directo con el resto del equipo. Trabajar, hablar y relajarse juntos es una buena forma de transmitir energas e ideas. 7. Fomentar la cooperacin frente a la competencia. En un principio, la competencia entre los miembros del equipo puede ser positiva, pero si se intensifica en exceso es contraproducente, ya que puede crear enemistades y enfrentamientos. Es mejor proponer la colaboracin entre todos. 8. Delimitar pautas de comportamiento. Es importante que todos los miembros del equipo sepan qu es lo que pueden y no pueden hacer, y cmo lo deben hacer. Esta labor corresponde al responsable del equipo, que debe plantear desde el inicio cules son las reglas de juego. 9. Aceptar los errores. Un equipo no puede crecer sin equivocarse. Su capacidad para crear e innovar est determinada por el grado de libertad y confianza de que disfrute para el fomento de las relaciones.
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1.6.1. Ventajas adicionales de la sinergia
10. Alentar el reconocimiento positivo. Especialmente cuando se han alcanzado los objetivos. Al igual que el fracaso, el xito no corresponde a una sola persona sino al grupo de profesionales que han llevado a cabo un proyecto.
Trabajar en equipo no resulta una tarea sencilla. Sin embargo, el respeto a las diferencias interpersonales y el aprovechamiento de las stas, permite obtener un alto rendimiento del mismo. La combinacin de talentos que supone trabajar en equipo genera los siguientes beneficios para la organizacin: Enriquece el anlisis y la toma de decisiones en el equipo, que poseen mayor calidad y resultan ms fciles de implantar, as como tambin genera soluciones ms creativas e innovadoras. Los asuntos se analizan desde diferentes ngulos y las diferentes perspectivas hacen ms valioso el trabajo del conjunto. Se comparte el conocimiento y se genera mayor informacin sobre los asuntos tratados. Ayuda a mejorar la calidad de vida en el trabajo, constituye un vehculo valioso para que se reconozca el valor de cada individuo como persona, lo que incrementa la satisfaccin y el orgullo de sus integrantes. Se alcanza mayor nivel de productividad tanto individual como grupal. Produce mayor nivel de compromiso con los objetivos del grupo. Facilita poder afrontar con xito tareas complejas. Mejora el clima laboral. Disminuye el estrs laboral al compartirse las responsabilidades. Hace que los sistemas de comunicacin sean ms directos y se reduce el miedo a opinar.
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nivel individual. Trabajando en equipo los a un grupo aumenta la satisfaccin. 1.7.
Se facilita el desarrollo personal, se estimula la creatividad y se aumenta la seguridad a individuos pueden obtener afecto, reconocimiento, conocimiento, valor personal, adems de que el sentido de pertenencia
ESTRUCTURAS QUE FACILITAN EL TRABAJO EN EQUIPO
Los equipos de trabajo no estn aislados. Forman parte de una organizacin mayor y, por consiguiente, todo equipo de trabajo est sujeto a las condiciones externas que se le imponen, entre las que estn: La misin de la organizacin. Es decir, la finalidad de la organizacin y el plan para alcanzarla. La estrategia empresarial influir sobre la dinmica de sus equipos de trabajo, que debern conocerla para definir su papel dentro de la misma. La estructura de personal. Conocer cul es la disposicin de los puestos que forman la estructura organizacional permitir saber cules son las relaciones de dependencia existentes, de dnde parten las decisiones que pueden afectar al equipo o hasta qu punto ste tiene autoridad para decidir. Otro elemento importante ser la definicin de un lder formal, designado por la organizacin, que dirija al equipo, a pesar de la existencia de otros lderes informales que hagan su aparicin a lo largo de la vida del mismo. Las normas de la organizacin. stas deben permitir canalizar y prever la conducta del equipo. Deben ser conocidas y aceptadas por todos y estar en consonancia con las propias normas de los diferentes equipos de trabajo. Los recursos disponibles. No todas las empresas disfrutan de recursos suficientes que faciliten el trabajo de sus equipos. Hablamos de recursos materiales, econmicos, humanos, etc. Esta circunstancia influye en el comportamiento de un equipo de forma favorable cuando los recursos disponibles son suficientes para alcanzar sus objetivos con calidad y, de forma desfavorable, cuando se trabaja con recursos escasos que dificultan la consecucin de resultados ptimos. La seleccin de personal. En funcin de los criterios que la empresa utiliza en la eleccin de su personal, se estar determinando la composicin de los equipos de trabajo, en cuanto a las caractersticas de los individuos que los formen.
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La
evaluacin del desempeo y la determinacin de incentivos. La conducta de
las personas que forman los equipos de trabajo estar condicionada por el sistema que utilice la empresa para evaluar el rendimiento de sus trabajadores en el desempeo de sus puestos y para establecer incentivos o recompensas. La cultura organizacional. La cultura organizacional est constituida por la serie de conductas y valores que son aceptados o rechazados dentro de la organizacin. Para conservar una buena posicin, los miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar las normas de la cultura que domina en la organizacin. Trabajar en equipo requiere de una concentracin de esfuerzos individuales para la consecucin de los objetivos comunes que previamente se han determinado. La organizacin racional de los miembros del equipo es una variable indispensable para que exista una buena relacin entre las personas que lo forman, y para ello es necesario que se conozca y se valore la importancia de mantener relaciones armnicas dentro del equipo. Otro elemento que favorece el trabajo en equipo es tener en cuenta cul es la organizacin de los roles o papeles que desempea cada miembro dentro del mismo, ya que la incorrecta organizacin o su inexistencia es caldo de cultivo para las confusiones, la desconfianza entre las personas y la generacin de conflictos interpersonales. En general, podemos enumerar los elementos clave que facilitan el trabajo en equipo como aparecen a continuacin: 1. La definicin y asignacin del trabajo. Con la finalidad de hacer ms y mejor, con el mismo o menor esfuerzo, existiendo una clara definicin y asignacin de funciones y tareas para cada miembro del equipo. Ello implica que stos deben estar tcnicamente preparados para la ejecucin del trabajo y para asumir la responsabilidad sobre el mismo, tanto en los xitos como en los fracasos del equipo. 2. El intercambio de informacin. A travs principalmente de reuniones peridicas que permiten intercambiar informacin actualizada sobre el trabajo que se est realizando, dar instrucciones, intercambiar ideas, aprender a respetar las opiniones de los dems y a escuchar, formar, tomar decisiones que afectan al equipo, as como plantear problemas y proponer alternativas de solucin. Adems, la participacin de todos los miembros del equipo, aumenta su identificacin con l; se sienten participes de la evolucin positiva del equipo.
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3.
La interdependencia de los grupos. La organizacin es una suma de departamentos, con funciones especficas que dan sentido a su existencia; esto no es incompatible con que cada departamento conozca a los dems, sus funciones y sus necesidades respecto al resto de la organizacin, ya que en muchos casos se produce una gran dependencia interdepartamental. El trabajo de unos depende del de otros. Conocer la estructura de la organizacin permite entender mejor el funcionamiento de la misma. Es importante aprovechar esta interaccin que genera la interdependencia, para que el conocimiento existente en la organizacin circule, se comparta.
4.
La relacin administrativa entre los equipos. Cuando se establecen relaciones interdepartamentales adecuadas, se ha tenido en consideracin la relacin administrativa, en el sentido de adquirir un compromiso en los equipos por cuidar aspectos tales como los siguientes: Promover la comunicacin bi-direccional dentro y fuera del equipo. Aprender a transmitir informacin, tanto para solicitar como para ofrecer servicios o recursos a otras personas o equipos. Aprender a gestionar, dentro del equipo, asuntos sencillos sin necesidad de recurrir a estamentos superiores. Fomentar el compaerismo, cuidando de no contaminar un buen clima de trabajo con rumores, intrigas o malestares. Apreciar las actitudes cooperativas y la cordialidad entre las personas.
Hasta este momento hay algo que prevalece por encima de todo: cada persona es (y as debe sentirlo) una pieza fundamental para el xito del equipo de trabajo. Las cualidades personales que hacen que un equipo trabaje efectivamente sern, entre otras: la comunicacin, la cooperacin, la coordinacin, el reconocimiento positivo hacia los dems y la confianza en el equipo, elementos en los que profundizaremos ms adelante.
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1.8. eficiencia.
LA EFICACIA DEL EQUIPO: EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO (EAR)
Se denomina equipo de alto rendimiento (EAR) a aquel que consigue extraer el mximo partido de los recursos con los que cuenta (materiales y humanos), obteniendo resultados ptimos o excelentes en el trabajo que realiza. Podemos decir que es el equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos, de una manera excelente en trminos de eficacia y de
Las organizaciones actuales buscan profesionales que sepan trabajar en equipo. Es un valor en alza. Por ello, conseguir resultados de excelencia, gracias a la formacin de equipos de alto rendimiento, es hoy una prioridad en muchas empresas que conocen las ventajas que ofrecen estos equipos avanzados. Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por estar perfectamente cohesionados y eso les permite: Trabajar para alcanzar objetivos comunes, formulados con claridad, con la participacin e implicacin de todos. Dar respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos humanos o materiales que otros equipos similares. Aprovechar la sinergia del grupo. Establecer normas de funcionamiento claras y razonables, que son conocidas y aplicadas. Buscar el consenso en la mayora de las decisiones que se toman, fomentando la participacin de todos. Nutrirse de la diversidad y heterogeneidad de las personas que lo forman. El motor del equipo se compone de la mayora de sus miembros. Sentirse altamente motivados por el proyecto del equipo. Mantener una comunicacin fluida, libre y espontnea; fomentar el dilogo, la escucha y el conocimiento de los diferentes puntos de vista, a travs de un clima favorable y relajado. Establecer relaciones e interacciones que parten de la confianza mutua.
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efecto positivo de una competicin sana y razonable.
Fomentar la cooperacin por encima de la competicin, aunque aprovechando cualquier
Poseer un liderazgo compartido, en el que todos participan. Mejorar los procedimientos existentes, a fin de obtener los mismos resultados con menor esfuerzo e inventar nuevos procedimientos, en un proceso de cambio permanente, adquiriendo la rutina de la innovacin. Nuevas soluciones para viejas tareas.
Realizar una evaluacin permanente de su evolucin y logro de objetivos. Logra que sus miembros se sientan parte del grupo y manifiesten con orgullo su pertenencia al mismo.
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funcionar siempre como un equipo.
Un equipo siempre es un grupo; sin embargo, un grupo no tiene por qu
El grupo se convierte en equipo cuando sus integrantes tienen la conviccin de que juntos pueden alcanzar el objetivo mejor que individualmente. Para la creacin del equipo debe existir, como mnimo, una base de negociacin, un acuerdo por el que sus componentes establecen un compromiso para trabajar juntos, conducidos por una motivacin comn.
No es lo mismo equipo de trabajo que trabajo en equipo. Las caractersticas esenciales del trabajo en equipo tienen que ver con los objetivos, diversidad. la interdependencia, la eficiencia, la responsabilidad y la
Los grupos experimentan desde su nacimiento un desarrollo progresivo y una evolucin a travs de cinco fases: formacin, conflicto, normalizacin, desarrollo y clausura.
La sinergia significa que la accin conjunta de dos o ms causas (personas) produce un efecto superior a la suma de los efectos tomados de forma individual; es decir, es alcanzar en equipo un resultado que ninguno de sus miembros hubiera podido alcanzar solo.
La valoracin de las diferencias (mentales, emocionales, psicolgicas) es la esencia de la sinergia.
Para obtener el mximo rendimiento del trabajo en equipo hay que formar un grupo de profesionales capaces, ilusionados y comprometidos con un proyecto previamente diseado.
El respeto a las diferencias interpersonales y el aprovechamiento de las mismas permite obtener un alto rendimiento del equipo.
La combinacin de talentos que supone trabajar en equipo, genera importantes beneficios para la organizacin.
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forman. mismo.
La organizacin racional de los miembros del equipo es una variable indispensable para que exista una buena relacin entre las personas que lo
El trabajo en equipo se ve favorecido si se tiene en cuenta cul es la organizacin de los roles o papeles que desempea cada miembro dentro del
Los elementos clave que facilitan el trabajo en equipo son: la definicin y asignacin del trabajo, el intercambio de informacin, la interdependencia de los grupos y la relacin administrativa entre equipos.
Hay algo que prevalece por encima de todo: cada persona es (y as debe sentirlo) una pieza fundamental para el xito del equipo de trabajo.
Un equipo de alto rendimiento (EAR) es el que consigue sacar el mximo partido de los recursos con los que cuenta (materiales y humanos), obteniendo resultados ptimos o excelentes en el trabajo que realiza.
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El funcionamiento del equipo: cultura, requisitos y comunicacin
2.1. 2.2. 2.3.
LA CULTURA DEL EQUIPO ........................................................... 27 REQUISITOS PARA QUE UN EQUIPO FUNCIONE BIEN: ACTITUDES Y HABILIDADES CLAVE ............................................ 28 LA COMUNICACIN EN EL EQUIPO .............................................. 32 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. El proceso de la comunicacin........................................ 32 La conducta en la comunicacin ..................................... 35 Otros requisitos de la comunicacin eficaz en el equipo ........................................................................... 36
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2.1. LA CULTURA DEL EQUIPO del equipo.
Todos los individuos, por lo general, desarrollan patrones de comportamiento de alguna clase. Es frecuente adems, que las personas sean celosas de sus hbitos y costumbres, ya que forman parte de su personalidad. Lo mismo sucede con los equipos: desarrollan sus propias pautas de comportamiento. Esto supone desarrollar lo que se conoce como cultura
Toda cultura de equipo est formada por una serie de normas que marcan su funcionamiento y que sirven para que sus miembros, al identificarse con ellas, desarrollen el sentido de pertenencia al mismo. Las normas intervienen en el comportamiento de los miembros dentro de un equipo. Algunas de ellas estarn escritas pero, con frecuencia, las que ms influencia ejercen sobre el mismo no lo estn; son reglas que surgen de manera informal. Cuando alguien quebranta la cultura del equipo, como puede ocurrir con las personas recin incorporadas al mismo, que an desconocen las reglas del juego, se hacen esfuerzos para conseguir atraerlas de nuevo hacia ellas; sobre todo, a travs de una comunicacin cordial y conciliadora que les transmita la equivocacin y sus consecuencias, y les aporte sugerencias para corregir su comportamiento en el futuro. En algn caso tambin se pueden adoptar medidas ms contundentes, que pueden ir desde la exclusin psicolgica hasta la fsica, en el caso de que el individuo persista en su postura de no aceptar las normas del equipo. La cultura de un equipo, en s misma, no es ni mejor ni peor. La clave es la adecuacin entre la cultura, el individuo y la tarea. Si existe desconocimiento por parte de los miembros de las pautas culturales del equipo, o no estn claramente definidas, la comunicacin saldr perjudicada, ser deficiente y esto influir en la calidad de las decisiones que se tomen. La secuela principal es que se reduzca la motivacin del equipo, que est relacionada con la aceptacin de los miembros cuyas aportaciones nunca tienen lugar o no se tienen en consideracin. Puede darse el caso de que existan equipos en los que no se considera oportuno prestar atencin y discutir sobre las pautas culturales, impidiendo su asimilacin por parte de los miembros. En cualquier caso, todos desarrollan pautas culturales propias que influyen en el bienestar o malestar que las personas sienten en relacin al trabajo del equipo. Algunos patrones rebajan la energa y hacen el trabajo ms desagradable, tedioso o duro de realizar.
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tarea. 2.2. REQUISITOS PARA QUE UN HABILIDADES CLAVE
Sin embargo, otros sirven para recargar esa energa con vistas a afrontar las exigencias de la
EQUIPO
FUNCIONE
BIEN:
ACTITUDES
No preguntes qu puede hacer por ti el equipo. Pregunta qu puedes hacer t por l. MAGIC JOHNSON (Los ngeles Lakers)
La fase del inicio de una nueva actividad debe verse como un espacio para la puesta en marcha de un equipo. De la misma manera, por ejemplo, que los escaladores profesionales de montaa se toman el tiempo suficiente en la planificacin de su ascenso, eligiendo la ruta, probando el equipo, decidiendo funciones y responsabilidades, adaptndose al clima y almacenando provisiones, los equipos deben dedicar el tiempo y la energa suficientes para desarrollar prcticas eficaces de gestin y habilidades para lograr la eficacia en el desempeo y la solucin de problemas y conflictos. El tiempo invertido en desarrollar y entrenar estas habilidades esenciales es fundamental para aprender a trabajar juntos de un modo ms eficaz y alcanzar el potencial mximo que facilite la consecucin de las metas marcadas. Para que un grupo se transforme en un equipo maduro es necesario favorecer un proceso en el cual sus integrantes desarrollen las actitudes y habilidades que se enumeran a continuacin: 1. Confianza. La confianza es una caracterstica indispensable para trabajar en equipo; es la pieza angular de todo equipo que se precie. La confianza es mucho ms que una idea o una actitud. Es una percepcin de consistencia entre lo que se dice, lo que se hace y lo que se cree. Sin la existencia de relaciones de confianza mutua es imposible trabajar de forma integrada y coordinada. La confianza promueve la cohesin y el sentimiento de pertenencia, del nosotros en plano de igualdad. Los equipos tienen cohesin en la medida en que, ser miembro de ellos, sea considerado como algo positivo y sus integrantes se sientan atrados por el equipo. La confianza bien entendida induce a la comunicacin intensa, al apoyo mutuo, a la cooperacin, a la solucin oportuna de conflictos y a la participacin del individuo como
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un todo. Adems, evita pensamientos destructivos tales como, yo lo hago todo y los dems solamente reciben reconocimientos. 2. Coordinacin. El trabajo en equipo requiere una integracin armnica de las actividades que desempean los miembros del grupo y coordinacin entre ellas. Para eso se hace necesario definir la organizacin interna del equipo en cuanto a: desarrollar la visin, misin, objetivos y metas de una manera participativa de los integrantes, delimitar con total claridad funciones y tareas que cumplir cada miembro del equipo, dar a conocer las normas de funcionamiento interno, definir cmo se dirigir la actividad del grupo y quin lo har. Todo ello lograr que el equipo se cohesione de una manera excelente y que todos tengan una idea exacta de lo que se espera del equipo y de cada uno de los integrantes. 3. Responsabilidades. Las responsabilidades deben ser compartidas por todos los miembros del equipo. Slo as se logra sensacin de unidad e implicacin. La interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, supone asumir la responsabilidad sobre todo el trabajo del mismo. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada persona aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da. 4. Comunicacin. Para trabajar en equipo con buenos resultados es imprescindible establecer canales de comunicacin eficaces, tanto formales como informales, que promuevan la bidireccionalidad y que aumenten la cohesin, eliminando al mismo tiempo las barreras existentes y fomentando adems una adecuada retroalimentacin o feedback. La comunicacin debe ser fluida, practicndose una buena escucha y manifestndose un gran respeto entre las personas que integran el equipo. Ms adelante profundizamos en las caractersticas de la comunicacin eficaz. 5. Complementariedad. Cada integrante tiene un rol dentro de los equipos. Es importante que ste sea aceptado por quien lo desempea y por el resto, para evitar malos entendidos. Esto facilita la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Tambin implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a compartir los conocimientos que posee, para que los dems tambin los aprendan. 6. Concentracin. El objetivo ltimo que se quiere alcanzar con una actividad debe estar presente de manera constante en la mente de todos los integrantes de un equipo. Deben generarse las condiciones para que ste se concentre en la tarea y surja la creatividad individual y de todo el grupo, en funcin de lo programado. Para alcanzar la
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objetivos cuantificables y alcanzables.
meta del equipo, las actividades deben contar con un programa de acciones concretas y
7. Gestin eficaz del tiempo. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir las habilidades y capacidades especiales que son necesarias para el desempeo armnico de su labor. Aunque parezca obvio es bueno recordar que, una manera de darse cuenta de los avances del equipo, es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. 8. Buen clima. Existencia de un ambiente de trabajo armnico, que permita y promueva la participacin de los integrantes del equipo, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo y se establezcan relaciones satisfactorias entre los integrantes del equipo. El clima incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos: en lo fsico es importante que el lugar de trabajo del equipo sea relativamente cmodo, sin interferencias y que cuente con elementos suficientes para desempear su labor. En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal -es decir, atencin, respeto y comprensin del otro-, as como una buena planificacin de reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y no verbalmente la satisfaccin: se es un buen trabajo; estamos avanzando ms rpido de lo que supona. 9. Colaboracin-Cooperacin. sta es una consecuencia de la solidaridad. Es una aptitud que implica trabajar con los otros, permite eliminar las barreras que se puedan presentar entre los miembros, crear un ambiente de ayuda mutua y, todo ello, para lograr los objetivos que el equipo se haya planteado. Si cada uno de los miembros que lo componen aporta cierto esfuerzo, se puede decir que hay cooperacin. Las personas cooperativas tienen las siguientes caractersticas y actitudes: Equilibran el acento puesto en la tarea con la atencin que brindan a las relaciones personales. Colaboran, compartiendo planes, informacin y recursos. Promueven un clima amigable y cooperativo. Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.
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10. metas en colectivo.
Actitud. La actitud es el requisito ms importante y, tal vez, el menos visible. Implica un cambio en la forma de pensar que hemos desarrollado a travs del tiempo; es decir, cambia la mentalidad del trabajo individual hacia el trabajo colectivo, orientado al bien comn, sin dejar por esto de buscar nuestra propia realizacin, bienestar y proyeccin como seres humanos. Simplemente se trata de orientarnos hacia el aporte de nuestros conocimientos y habilidades para el logro de
En un grupo los participantes pueden, segn su personalidad e intereses, adoptar muchos tipos de actitudes: desde aquellas negativas (hostilidad, antipata, bloqueo de decisiones, etc.); actitudes positivas (participacin y colaboracin); actitudes pasivas (no hablar, no tomar iniciativas, no realizar trabajos asignados, etc.) hasta actitudes neutras. Estas actitudes que influyen positiva o negativamente en la vida del equipo son de carcter psicolgico y, por lo tanto, es difcil actuar directamente sobre ellas. Hay un tipo de actitud, la cooperativa, sobre la que es ms fcil actuar y que tiene inmediatos beneficios sobre el equipo. Los individuos que la poseen, fomentan relaciones del tipo yo gano- t ganas con los dems. Cuando en un equipo predominan individuos cooperativos se piensa ms en los intereses generales de todos y hay mayores probabilidades de alcanzar los objetivos establecidos. Adems, el ambiente emocional es satisfactorio para los miembros del equipo. La actitud competitiva representa una actitud menos favorable para la marcha del equipo. Los individuos fomentan relaciones del tipo yo gano-t pierdes con los dems. Cuando predominan individuos competitivos en un equipo, se buscan intereses particulares y es difcil alcanzar el objetivo del mismo y, adems, en el aspecto emocional se genera tensin, nerviosismo y descontento general. 11. Orientacin al logro. Todo equipo tiene unas metas, unos objetivos que cumplir; de modo que todos los miembros deben estar orientados hacia su consecucin que representa la misin del equipo. Esta situacin sera ideal si, adems de conseguir los objetivos y metas del equipo, cada miembro obtuviese logros especficos que lo ayudaran a desarrollarse en lo personal. Es posible involucrar a todos los integrantes en el logro de los objetivos del equipo trabajando en tres aspectos: confianza, organizacin y beneficios.
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2.3. LA COMUNICACIN EN EL EQUIPO interpersonales.
La comunicacin desempea un papel primordial en el xito del equipo. Utilizarla eficazmente supone un beneficio para el mismo, as como lo contrario genera dificultades y conflictos
La comunicacin dentro de un equipo de trabajo debe permitir el libre intercambio de conocimientos, informacin, opiniones, sentimientos, reacciones, etc. El mensaje que se transmita debe ser completo, suficiente para poder avanzar en la toma de decisiones, pero asimismo debe ser concreto y se deben utilizar trminos que todas las personas del equipo conozcan, de manera que dicho mensaje le llegue a todos. Aparentemente es un requisito obvio, pero est condicionado por barreras tanto fsicas como emocionales. Por ejemplo, si las reuniones del equipo se hacen en un lugar con mucho ruido, ello puede afectar a la comunicacin efectiva. Igualmente, si uno de los miembros slo quiere or hablar de determinado tema o a determinada persona, tambin se erige una barrera en la comunicacin. Igual de importante es la retroalimentacin o feedback, que consiste en verificar que el mensaje transmitido, ha sido entendido satisfactoriamente; es decir, lograr que las otras personas consigan entender, aceptar y hacer algo con la informacin que acaban de recibir. En este sentido, la informacin deber ser descriptiva, concreta, adecuada, til, solicitada, oportuna y correcta. 2.3.1. El proceso de la comunicacin La comunicacin es un proceso bidireccional, en el que ambas partes, dan y reciben informacin. El esquema clsico del proceso es el siguiente:
CONTEXTO
CANAL MENSAJE CDIGO
EMISOR
RECEPTOR
FEEDBACK
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informacin relacionada con el equipo.
En el proceso intervienen los siguientes elementos: El emisor: puede tratarse de cualquier individuo que desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. Es quien abre el proceso y tiene necesidad de comunicar cualquier
El cdigo: es la forma en que se codificar esa informacin, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es ms, el xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades para hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan a nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que otros no saben y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.
El mensaje: es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite y, si se logra una comunicacin exitosa, ser tambin todo lo que reciba el receptor.
El canal: es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En un equipo y en cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de quines debern recibirla y de las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento de sta, que podr ser formal o informal.
El receptor: es el destinatario del mensaje. Pero antes de que reciba el mismo, ste debe ser descodificado, proceso que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos del receptor sobre el tema.
El contexto: es el lugar, el entorno, en que transcurre el proceso de la comunicacin. El contexto puede favorecer la comunicacin, cuando hay ausencia de ruidos o interferencias y la comunicacin fluye sin interrupciones externas; o, por el contrario, puede suponer una barrera cuando la interaccin se realiza en medio de perturbaciones procedentes del mismo. No es lo mismo comunicarse en un tranquilo despacho, que en medio de una avenida transitada por personas y vehculos.
Y por ltimo, el elemento que indica si el proceso ha tenido xito o no, es la retroalimentacin o feedback: la confirmacin de que el mensaje ha llegado al receptor. En un equipo se medir si una informacin ha llegado adecuadamente, si se obtiene algn tipo de respuesta a la misma. Un equipo eficaz emplea sistemticamente
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Del receptor cuando acta: Tomando la iniciativa.
el feedback, que es muy til para evaluar y realizar el seguimiento de la evolucin de trabajos y proyectos de ste. Pero, de quin es responsabilidad de este elemento? De todos los protagonistas en el proceso, tanto del emisor como del receptor.
Utilizando peridicamente alguna de las formas de feedback, como en estos ejemplos:
Emisor: - Cuando dices ..., qu quieres decir? O: - Al decir ..., te refieres a .....?
No confundiendo feedback con someter al emisor a un interrogatorio. El feedback slo trata de comprender correctamente lo que dice el emisor, no trata de valorar o de juzgar al emisor.
No haciendo preguntas del tipo:
Emisor: - Has dicho que ... , Por qu lo has dicho?
Del emisor: Diciendo que se desea el feedback. Animando al que escucha a preguntar. Identificando los puntos en los que se desea feedback. Dando a conocer los temas sobre los que interesa contar con l. Reforzando a los miembros que utilicen el feedback.
Y que requisitos debe cumplir el feedback para contribuir positivamente a la comunicacin?
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El feedback debe ser: Especfico y concreto. Inmediato, nunca a posteriori. Solicitado, no impuesto.
Objetivo, neutro, nunca dirigido hacia valoraciones o juicios personales. Directo, evitando demasiados interlocutores o canales.
Referido a aspectos que la persona a la que se dirige puede controlar. Positivo, tratando siempre de ser una ayuda para quien lo recibe. Basado en la escucha, obteniendo informacin previa.
Adems de las barreras que hemos mencionado, tanto externas (procedentes del contexto en el que se realiza la comunicacin), como internas (falta de retroalimentacin o feedback), en este proceso se producen otra serie de filtros o barreras que hacen difcil la comunicacin, provocando prdidas de informacin y distorsiones o deformaciones del mensaje. De entre ellas, destacaremos las siguientes: Prejuicios y estereotipos. Dificultades para expresar y para escuchar. Utilizacin de excesivos tecnicismos. Comunicacin unidireccional. Monopolio de la comunicacin. Excesiva rapidez o lentitud en la expresin. Miedo a parecer inculto, a no saber. Subjetividad. Actitud hipercrtica y/ o negativa. Malos entendidos. Falta de preparacin y estructuracin del contenido del mensaje. Demasiados interlocutores en la cadena de comunicacin. Incapacidad para empatizar o ponerse en el lugar de los dems.
2.3.2. La conducta en la comunicacin En los procesos de comunicacin dentro el equipo, las personas pueden adoptar tres posibles conductas en relacin al interlocutor: En primer lugar, encontramos el estilo pasivo que es aquel que consiste en reprimir la informacin, no interviniendo aunque se desee, mostrando inseguridad o temor.
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violento.
Por otro lado, se da el estilo agresivo, que resulta sarcstico, amenazante, intimidante o
Ambas posibilidades generan comunicaciones ineficaces, produciendo
en los dems
percepciones de escaso autocontrol y revelando baja autoestima de quien las transmite. Por el contrario, el tercer estilo, el denominado estilo asertivo, es el que permite a las personas expresar adecuadamente su oposicin (decir que no, expresar desacuerdo, hacer y recibir crticas, defender derechos y expresar sentimientos negativos); as como tambin demostrar su afecto (dar y recibir elogios y manifestar sentimientos positivos), mostrando siempre respeto hacia los derechos, opiniones, sentimientos, etc., de los dems. Por esta razn, la asertividad se convierte en un recurso fundamental en las relaciones de trabajo y en la consecucin de equipos eficaces. 2.3.3. Otros requisitos de la comunicacin eficaz en el equipo Adems de la conducta que los miembros de un equipo manifiestan en las comunicaciones interpersonales, es necesario tener en cuenta algunas pautas que contribuyen a la eficacia de un equipo y que tienen que ver con la manera de orientar los mensajes hacia los que escuchan y con la capacidad de escuchar en s misma. Respecto del primer elemento, es importante seguir las siguientes pautas: Hablar a la velocidad adecuada (ni demasiado rpido, ni demasiado lento). Utilizar un tono de voz perfectamente audible. Repetir o reiterar (utilizar la regla de las 3 D: Dile lo que le vas a decir, Dselo, Dile lo que le acabas de decir). Tener en cuenta la capacidad de comprensin del receptor.
Respecto de la capacidad de escucha, como habilidad fundamental para la eficacia en un equipo, es necesario que establezcamos como principio bsico de funcionamiento el saber escuchar. Lo contrario, el no saber escuchar condiciona de forma negativa la manera de responder en la comunicacin, pudiendo sesgar las respuestas que resultarn inadecuadas y poco eficientes.
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cabeza.
Saber escuchar supone, en primer lugar, mirar a la persona que habla; en segundo lugar, pensar en lo que est diciendo y, en tercer lugar afirmar; por ejemplo, asintiendo con la
Adems, implica no interrumpir, mantener el contacto visual, manifestar inters, tratar de imaginar la perspectiva de la otra persona y mostrar comprensin.
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recuerde_

Toda cultura de equipo est formada por una serie de normas que marcan su funcionamiento y que sirven para que sus miembros, al identificarse con ellas, desarrollen el sentido de pertenencia al mismo. Con frecuencia las normas que ms influencia ejercen en el equipo no estn escritas, son reglas que surgen de manera informal.
Si existe desconocimiento por parte de los miembros de las pautas culturales del equipo o no estn claramente definidas, la comunicacin saldr perjudicada, ser deficiente y ello influir en la calidad de las decisiones que ste tome.
Todos los equipos desarrollan pautas culturales propias que influyen en el bienestar o malestar que las personas sienten en relacin al trabajo del equipo.
Los equipos deben dedicar el tiempo y la energa suficiente para desarrollar prcticas eficaces de gestin, habilidades para lograr la eficacia en el desempeo y la solucin de problemas y conflictos.
Para que un grupo se transforme en un equipo maduro es necesario favorecer un proceso en el cual se desarrollen las actitudes y habilidades de sus integrantes.
La comunicacin desempea un papel primordial en el xito del equipo. Utilizarla eficazmente supone un beneficio para l, as como lo contrario, genera dificultades y conflictos interpersonales.
La asertividad se convierte en un recurso fundamental en las relaciones de trabajo y en la consecucin de equipos eficaces.
La capacidad de escucha es otra habilidad fundamental para la eficacia de un equipo.
Igual importancia tiene la retroalimentacin o feedback, que consiste en verificar que el mensaje transmitido, ha sido entendido satisfactoriamente.
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ndice_
Los roles en el equipo
3.1. 3.2. 3.3. 3.4.
POSICIONES DE LOS INDIVIDUOS EN EL EQUIPO ....................... 41 LA PERSONALIDAD Y LOS ROLES ................................................ 42 EVOLUCIN DEL EQUIPO Y ROLES .............................................. 43 EL LIDERAZGO EN EL EQUIPO ..................................................... 44 3.4.1. Estilos de liderazgo.......................................................... 44 3.4.2. Cualidades del lder ......................................................... 46 3.4.3. Un nuevo estilo de lder: el coach..................................... 47 3.4.4. Liderazgo y motivacin del equipo ................................... 48
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3.1. POSICIONES DE LOS INDIVIDUOS EN EL EQUIPO
Para conformar equipos de trabajo efectivos, que consigan resultados y en los cuales se presente una mnima cantidad de conflictos es necesario tener muy claras las funciones que desempear cada miembro y las caractersticas del individuo que va a desempear dichas funciones. Cada integrante del equipo, asume un rol dentro del mismo. Lo usual es que cada persona asuma el ms adecuado segn su personalidad y aptitudes o habilidades. Existen numerosos intentos de clasificar los roles que hay en el equipo; sin embargo, nos quedaremos con la clasificacin de roles de Meredith Belbin que, tras diferentes estudios realizados en el Reino Unido, identific en su libro Management Teams: why they succed or fail (Equipos gerenciales: por qu triunfan o fracasan), publicado en Londres, en el ao 1981, nueve funciones que contribuyen a la construccin de equipos ideales. Las nueve funciones describen las posiciones de los individuos de acuerdo con las caractersticas de cada uno y son las que, a continuacin, se enumeran: 1. Creativo: quien desempea esta funcin posee gran ingenio y creatividad, tiene la capacidad de solucionar problemas difciles y se caracteriza por no ser apegado a las reglas o a la etiqueta. Su principal debilidad es la dificultad para relacionarse con gente corriente que no tenga altos niveles de creatividad. 2. Coordinador: los coordinadores son seguros de s mismos; tienen un alto grado de madurez en todos los aspectos de su vida; irradian confianza; aunque no necesariamente toman las decisiones, promueven que los dems las tomen; el coordinador es un gran definidor de objetivos y no especialmente el ms inteligente de los miembros del grupo. 3. Formador: es extrovertido y se relaciona fcilmente con los dems, presiona y reta a los otros integrantes del equipo para la consecucin de objetivos, es bueno resolviendo problemas. 4. Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es complaciente, prefiere escuchar, evita el conflicto, es altamente perceptivo, pero muy indeciso en la toma de decisiones crticas. 5. Rematador: perfeccionista, cumplidor con su trabajo, ansioso, meticuloso, descubre errores que los dems no advertiran; no es bueno delegando y tiende a preocuparse ms de lo necesario.
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6. inflexible. 7. pierde inters; es extrovertido, entusiasta y buen comunicador. 8.
Iniciador: conservador, prefiere la accin a las ideas, es desconfiado, disciplinado e
Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo pero ms tarde
Especialista: se centra en un campo reducido de accin pero lo hace muy bien; es dedicado y dinmico, aporta conocimientos poco corrientes.
9.
Evaluador Supervisor: es la figura estratgica del grupo, es perspicaz y moderado; buen analista pero mal motivador.
Las nueve categoras sumadas a la motivacin, el compromiso y la confianza permitirn crear equipos de trabajo en los cuales los individuos se complementen entre s y puedan desarrollar su actividad grupal de una manera exitosa. El trabajo en equipo consiste en colaborar para obtener un objetivo comn, entendiendo las interdependencias existentes entre los integrantes, para obtener el mximo partido de ellas en pro de conseguir esa meta comn. Para ello es necesario hacer un buen uso de las diferentes aptitudes y posiciones de todos los miembros del equipo, teniendo en cuenta la dinmica propia del mismo y adoptando un espritu positivo, de aprendizaje continuo.
3.2. La
LA PERSONALIDAD Y LOS ROLES personalidad se revela como uno de los factores clave en el juego de las
interdependencias entre los miembros de un equipo. La personalidad se define como una suma de temperamento y carcter, y se manifiesta como la tendencia a asumir determinados roles y a evitar otros. En cambio, la homogeneidad y el individualismo impiden sacar partido de las interdependencias. Segn Belbin, conocer nuestros propios roles nos ayuda, entre otras cosas, a comprender nuestra propia identidad en trminos de roles de equipo; gestionar nuestros puntos fuertes y dbiles; proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible y trabajar de manera ms eficaz en equipo. Una vez identificado el rol que solemos asumir, es necesario conocer nuestra posicin dentro del equipo, que estar determinada por nuestra personalidad, por nuestra experiencia previa y por los conocimientos adquiridos.
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Lo recomendable es: ocupamos dentro del equipo. -
Orientar nuestro rol dominante hacia la optimizacin de los propios conocimientos y habilidades, tratando de integrar ambos aspectos en refuerzo de la posicin que
Hacer uso de las interdependencias analizando quines son los compaeros de equipo, en relacin a nuestra posicin y aptitud dentro del mismo. Es decir, detenernos a considerar quin puede ayudarnos en nuestra misin particular y a quin podemos ayudar en la suya.
Ejercitar la capacidad de dar y recibir feedback, la capacidad de gestionar bien prioridades y compromisos y la capacidad de adaptacin a los otros y a las circunstancias.
3.3.
EVOLUCIN DEL EQUIPO Y ROLES
Como ya hemos visto, el equipo pasa por distintas fases hasta alcanzar la madurez. Las habilidades de sus miembros pueden servir para mejorar el ritmo y el clima en cada una de ellas. De esta forma, en la primera fase, de formacin, pueden ser esenciales los roles de investigador de recursos y de coordinador, porque se necesitan oportunidades y contactos, adems de un estilo comunicativo que evite roces, ya que la finalidad es la generacin de confianza que facilite la cohesin del equipo. A partir de la segunda fase, de debate, los roles de creativo, especialista y evaluador pueden cobrar protagonismo porque son necesarias ideas novedosas, conocimientos slidos y juicios estratgicos sobre las alternativas que se discuten, y es necesario tomar decisiones al respecto. Entre la tercera y la cuarta fase, el iniciador puede ser el favorito para poner en marcha de forma correcta las decisiones tomadas, ya que se hace necesario establecer un plan de accin y llevarlo a cabo. En la ltima etapa, los roles de rematador y evaluador pueden ser decisivos porque se necesitan personas que teman a los obstculos y se fijen con precisin en los detalles para llegar hasta el final, ya que en este caso, el objetivo es llevar a cabo el plan de accin y conseguir resultados.
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3.4. EL LIDERAZGO EN EL EQUIPO Los lderes tocan el corazn antes de pedir una mano. JOHN C. MAXWELL
Desarrollar equipos de trabajo efectivos no es una labor sencilla ni fruto de la casualidad, se necesita bastante tiempo y esfuerzo, as como un lder que facilite su desarrollo. El lder surge de forma espontnea en un equipo, elegido por los dems componentes del mismo. Adems, este rol puede ser desempeado de distintas formas, as como por distintas personas, dependiendo de las necesidades del equipo en cada momento. En cualquier caso, un liderazgo consistente, se preocupa por asegurar las mejores condiciones para que las personas que forman el equipo, puedan contribuir al mximo con entusiasmo y conviccin. Un lder es un ejemplo a seguir; inspira a los otros para que las decisiones se tomen por consenso; para que los conflictos se gestionen de forma constructiva y para que las crticas se hagan exclusivamente con el fin de crecer. Adems, facilita la definicin de objetivos; de recursos y medios; promueve la buena comunicacin y mantiene, en todo momento, la direccin del equipo hacia la meta establecida. Esto le permite incrementar la motivacin, el compromiso y la disposicin a la cooperacin dentro del equipo. 3.4.1. Estilos de liderazgo En todos los equipos surgen diferentes formas de liderazgo. Cada persona que los integra puede manifestar su liderazgo en algn momento. La funcin de liderazgo vara segn la etapa por la que pasa el equipo dentro de su proceso evolutivo y, generalmente, va ligada a la situacin y al contexto en la que sta se produce. En este sentido, podemos identificar, inicialmente, cuatro formas de liderazgo dentro de un equipo: 1. Autoritario: impone rdenes e instrucciones a los dems miembros del equipo; este tipo de lder produce sumisin y se sustenta en el miedo que consigue generar. 2. Negociador: crea una relacin de intercambio y est orientado a la entrega de recompensas, materiales o simblicas, a los dems miembros. Genera una obediencia en busca de la recompensa.
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transformar las expectativas de los miembros del equipo. equipo; fomenta la iniciativa y la responsabilidad dentro del grupo.
3. Visionario: inspirador, carismtico, tiene gran capacidad de comunicacin y logra
4. Sper lder: su labor se enfoca hacia el desarrollo y crecimiento de los miembros del
Otra forma de clasificar los diferentes estilos de liderazgo y su influencia, es la que cataloga a los lderes como: El lder autoritario, que suele ser designado por alguna figura de autoridad o bien por los propios miembros del equipo; ejerce un alto grado de control sobre ellos; toma las decisiones unilateralmente; determina el modo de proceder y es exigente. Llevado al extremo, se podra convertir en un lder opresor si impone demasiadas restricciones y castiga al equipo, generando sumisin y escepticismo, lo que conducira a que el equipo se mostrara supeditado a los intereses del lder. El lder paternalista, que se basa en la proteccin del equipo; decidiendo por l; ocupando una posicin desde la que escucha, asesora y supervisa con un trato amable, evitando las disputas y velando por las necesidades de su equipo. En exceso, su papel protector puede bloquear la iniciativa y el desarrollo de los integrantes del mismo. No delega y puede imponer sanciones, lo que le distancia del equipo, consiguiendo que a ste le falte direccin. El lder permisivo ejerce un liderazgo pasivo, ya que no participa en el trabajo de equipo, sino que deja hacer, otorgando plena libertad a los dems para decidir. No orienta ni coordina al equipo; no marca la meta; no planifica ni organiza, con lo que resulta muy fcil perder de vista la finalidad del equipo. El resultado es que ste carece de direccin, es individualista y resulta fcil que entre sus integrantes surja apata y desinters por el trabajo. El lder participativo comparte el liderazgo con el resto de integrantes del grupo, buscando permanentemente el consenso. Se convierte en un constructor del equipo ya que gua, motiva, facilita la comunicacin, refuerza o, en otras palabras, construye una cultura de equipo. Con un lder de estas caractersticas, los miembros del grupo desarrollan sus habilidades y aprenden, dando como resultado un clima de libertad, respeto y creatividad, en el que se dan relaciones interpersonales de calidad.
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3.4.2. Cualidades del lder conjunto, lo cual supone aprovechar al mximo su sinergia.
El buen lder desarrolla equipos con su forma de actuar, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para hacer suyos los objetivos grupales y trabajar para alcanzarlos. Extrae lo mejor de las personas y del equipo en
Adems, es justo y equitativo, ecunime e imparcial y ello hace que los dems le confieran autoridad. Es un modelo y una referencia para el grupo. Est siempre atento a su equipo y confa plenamente en l. Cul es el mejor lder? La respuesta es sencilla: El que la gente elija. Los rasgos del liderazgo que hacen posible la sinergia, sa que multiplica el resultado, son los siguientes: Utiliza el feedback adecuadamente. Sin duda, una de las herramientas ms valiosas para alcanzar un alto rendimiento y, con frecuencia, la sinergia. Utilizarlo bien exige prctica, pero cuando se han descubierto sus beneficios se usar en todo momento: antes de empezar una actividad, a lo largo del proceso y despus de terminado el trabajo, una vez conocido el resultado, ya que ayuda al equipo a aprender de la experiencia y tomar en cuenta las acciones que deben ser mejoradas, a partir de ese momento. Cuando el feedback es personal va dirigido a un individuo y debe ser objetivo y oportuno, descriptivo y no acusativo, siendo esencial el respeto y la confianza mutuos. Muestra iniciativa. Comienza las actividades generando motivacin y entusiasmo. La calidad de su iniciativa determina el ritmo que se dar a las acciones desde un primer momento, buscando los recursos necesarios para lograr resultados de la ms alta calidad. Toma decisiones acertadas. Busca las decisiones que mejor contribuyan a los objetivos compartidos del equipo, explorando y comparando las opiniones, basndose en estndares rigurosos y esforzndose por lograr el entendimiento y el acuerdo. Gestiona los conflictos constructivamente. Explora abiertamente los desacuerdos y las controversias, para identificar las causas profundas que afectan a la eficacia, trabajando las diferencias de una manera constructiva para una resolucin efectiva, en
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amenaza para el clima armnico de trabajo. actitudes y escuchndolas para realizar una evaluacin objetiva.
vez de ver la confrontacin como un cuestionamiento a la autoridad del jefe o una
Analiza la informacin. Verifica la informacin disponible, contrastando las ideas y
Defiende las ideas. Defiende las propias posiciones e invita a los dems a hacer lo mismo, como una forma segura de tomar las mejores decisiones posibles, despus de comprender lo que hay que hacer a la luz de las evidencias.
Capacidad de recuperacin. El xito y el fracaso son dos experiencias de aprendizaje igualmente valiosas para el equipo. Es tan importante evitar el deleite excesivo despus de lograr resultados positivos, como evitar que un resultado desfavorable lleve al desnimo prolongado en el tiempo. Descubrir las causas que llevaron al resultado inesperado es un buen aprendizaje, si se aprovecha para el futuro.
3.4.3. Un nuevo estilo de lder: el coach Los modelos actuales de management rescatan del mundo del entrenamiento deportivo la figura del coach. Fue John Whitmore quien lo aplic al mundo empresarial hace ms de dos dcadas. El coach es la persona capaz de formar, acompaar, guiar y conducir a un equipo a lo largo del tiempo, hacia los mejores resultados. Su misin fundamental es hacer que el equipo sea ms que la suma de individualidades. El proceso de coaching es permanente y es una de las principales oportunidades para propiciar el aprendizaje y el desarrollo individual y grupal. Su objetivo es analizar la marcha de las tareas y los procesos utilizados para anticiparse a los problemas. Libera el potencial de las personas para incrementar al mximo su desempeo. Las ayuda a aprender en lugar de ensearles. Algunas de sus caractersticas son las siguientes: Saber escuchar, crear espacios de comunicacin genuinos. Humildad de reconocer los propios errores, para no crear una barrera infranqueable. Amplitud de criterio, para que siempre se pueda enriquecer su visin.
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conocimientos, y el aprendizaje, en general. Despertar confianza, credibilidad, tener equidad e inspirar respeto. Ser responsable. Tener conocimientos tcnicos sobre su trabajo. Disponer de sagacidad y previsin para adelantarse a los problemas.
Facilitar y propiciar la iniciativa individual, la bsqueda de nuevas experiencias y
3.4.4. Liderazgo y motivacin del equipo Como hemos analizado a travs de la figura del lder, el estmulo y las motivaciones son las dos grandes alas de todo trabajo en equipo. Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realizacin de algo o acelerar una actividad, operacin o funcin. El estmulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: hacia arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro. En relacin con esta ltima direccin (hacia adentro) es donde se revela la importancia de la motivacin. Motivar es dar causa o motivo para algo. El trmino motivo proviene del latn motivus, que significa mover. El motivo moviliza hacia la accin. Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales; es decir: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (econmica) y el ver reconocidos los propios mritos. La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este ltimo contexto, dichas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicolgico con la comprensin de que el buen funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales de cada miembro. No es fcil incentivar a un grupo de personas para que trabajen en equipo. Las barreras son abundantes y aparecen en forma de batalla por defender el territorio de cada uno; los sistemas de compensacin que premian o reconocen los logros individuales ms que los colectivos, y de desconfianza.
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1. ayudar a fijar una visin en comn de los objetivos. 2.
La forma de superar los obstculos est, en gran parte, en manos del lder que, en el desempeo de su rol, debe implementar tcticas como las aqu enumeradas: Compartir tanta informacin como sea posible. Las personas necesitan estar informadas de los xitos y de las dificultades. De esa manera, el lder har que la gente se implique para proteger al equipo, lo que a su vez, aumentar la cohesin y
Dirigir en la medida justa. Invitar a los miembros del equipo a compartir sus ideas para superar los desafos, convirtindolos en algo divertido y estimulante. Fomentar los debates y conducir la participacin de todos, ofrecindoles guas y directrices para la generacin de nuevas ideas y la toma de decisiones.
3.
Desarrollar las capacidades personales del equipo. Una manera de involucrar a los miembros del equipo en los retos, es darles la oportunidad de poner en prctica las habilidades que no siempre utilizan en su trabajo cotidiano. Al extenderse ms all de sus capacidades, adquieren nuevas formas de ver y de pensar, ingredientes esenciales del trabajo en equipo.
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recuerde_
muy claras las funciones que desempear cada caractersticas del individuo que va a desempearlas.
Para conformar equipos de trabajo efectivos, que consigan resultados y en los cuales se presente una mnima cantidad de conflictos, es necesario tener miembro y las
Los distintos tipos de roles existentes en el equipo sumados a la motivacin, el compromiso y la confianza, permitirn crear equipos de trabajo en los cuales los individuos se complementen entre s y puedan desarrollar su actividad grupal de una manera exitosa.
Conocer nuestros propios roles nos ayuda, entre otras cosas, a comprender nuestra propia identidad en trminos de roles de equipo.
Las habilidades de los miembros de un equipo pueden servir para mejorar el ritmo y el clima en cada una de las fases por las que pasa el mismo.
Un liderazgo consistente se preocupa por asegurar las mejores condiciones para que las personas que forman el equipo puedan contribuir al mximo, con entusiasmo y conviccin.
Dentro de un equipo, cada persona puede manifestar su liderazgo en algn momento. La funcin de liderazgo vara con la etapa por la que pasa el equipo dentro de su proceso evolutivo.
Con su forma de actuar el buen lder extrae lo mejor de las personas y del equipo en conjunto, lo cual supone aprovechar al mximo la sinergia de ste.
La nueva figura del coach es la persona capaz de formar, acompaar, guiar y conducir a un equipo a lo largo del tiempo, hacia los mejores resultados. Su misin fundamental es hacer que el equipo sea ms que la suma de individualidades.
La forma de superar los obstculos en el equipo est, en gran parte, en manos del lder.
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El control de las disfunciones en el equipo
4.1. INTRODUCCIN ........................................................................... 53 4.2. POR QU FALLAN LOS EQUIPOS? ................................................ 53 4.3. LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES EN EL EQUIPO .................... 55 4.3.1. Influencia de la personalidad en los conflictos ................... 55 4.3.2. La resolucin de los conflictos en el equipo ....................... 56 4.3.3. Habilidades en la solucin de conflictos .............................. 58
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4.1. INTRODUCCIN malentendido
Nadie es como otro. NI mejor ni peor. Es otro. Y si los dos estn de acuerdo, es por un JEAN-PAUL SARTRE
El bienestar es una condicin necesaria para garantizar el desarrollo y la eficacia del equipo. La sensacin de malestar le resta energa y afecta de lleno a su ritmo y a sus resultados. Cuando un equipo no funciona bien, se hacen evidentes sntomas como desconfianza, malestar, agresividad, inseguridad, falta de interaccin, ineficacia, competitividad, pasividad, negatividad, actitudes hipercrticas, baja autoestima, desmotivacin y, por supuesto, conflictos interpersonales.
4.2. POR QU FALLAN LOS EQUIPOS? El origen de las patologas del equipo podemos encontrarlo en aspectos referidos a las relaciones interpersonales, a la estructura del grupo o a la dinmica de trabajo. Algunas de las principales causas de que un equipo falle las encontramos en los aspectos que se enumeran seguidamente: 1. Desconocimiento, confusin o desviacin de objetivos: metas poco claras. Toda meta tiene el propsito de definir aquello que se quiere lograr. Cuando la conocemos es ms fcil llegar a ella. La definicin de metas permite concentrar y canalizar la energa del equipo en una sola direccin. Si no existe una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo. Pero elegir y clarificar una meta no es tarea fcil para el equipo. Algunos objetivos marcados son cuestionados por el resultado esperado (no se confa que sea posible conseguir lo que se plantea) o por su falta de claridad (no se entiende qu es lo que se busca ni cmo realizarlo). 2. Falta de soporte de la direccin. Estamos habituados a las organizaciones verticales. Sin embargo, los equipos de trabajo se crean para resolver situaciones o ejecutar proyectos que afectan a muchas reas y departamentos de la empresa. Su movimiento es, por lo tanto, ms horizontal que vertical. Supone una nueva forma de trabajar, que nicamente dar buenos resultados si las personas que dirigen la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo.
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4
3.
Liderazgo inadecuado. Los miembros de un nuevo equipo experimentan al principio cierta desconfianza ante los acontecimientos y las personas. Estn acostumbrados a trabajar solos, a asumir sus propios errores y a disfrutar del xito individualmente. En esos momentos iniciales, la persona del lder debe desempear un rol resolutivo, marcando con claridad las primeras metas del equipo y generando la atmsfera necesaria para facilitar el trabajo. A medida que el equipo va adquiriendo mayor confianza, aumenta la cooperacin y mejoran las relaciones. En este proceso, el lder va evolucionando desde el empleo de un estilo directivo hacia uno de tipo participativo. Va modificando su estilo al ritmo que el equipo va madurando.
4.
Falta de cohesin. Es frecuente que los componentes de un equipo, al comienzo, reparen excesivamente en sus diferencias personales. Estamos acostumbrados a ser nicos, a hacer las cosas a nuestro modo, a competir para destacar pero as, lo que se consigue, es obstaculizar el trabajo del equipo. Trabajar en equipo implica dejar de pensar nicamente en nosotros.
5.
Barreras en la comunicacin. Principalmente escasez de informacin sobre la evolucin y los resultados del equipo. Una comunicacin eficaz entre sus integrantes supone escuchar abiertamente y la transmisin de mensajes claros y completos. Es una habilidad fundamental a la hora de trabajar en equipo ya que, una mala comunicacin es una fuente de rumores, malentendidos, malestares, incomprensin, etc., muy dainos para la salud del grupo.
6.
Gestin inapropiada de los conflictos. Los problemas relacionados con las relaciones interpersonales, que denominamos conflictos, surgen desde el comienzo del trabajo dentro de un equipo. Cuando ste se est formando, las distintas personalidades existentes suelen producir conflictos interpersonales. Algunos surgen de la incompatibilidad de caracteres y otros proceden de los diferentes objetivos y percepciones de las personas dentro del equipo.
7.
Indefinicin de funciones y procedimientos. La indefinicin de tareas genera multitud de inconvenientes para el equipo, en cuanto a la dinmica de trabajo. Existen tareas que nadie hace o quiere hacer o, por el contrario, hay varias personas que quieren y/ o realizan la misma tarea, producindose inevitablemente una duplicacin de esfuerzos, a la vez que hay actividades que quedan abandonadas. El establecimiento de los procedimientos de trabajo tambin puede verse afectado cuando al plantearlos no se contribuye al logro de las metas del equipo. La meta a lograr debe ser el referente a la hora de definir los procedimientos en el equipo.
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4
8.
Deficiencias en la toma de decisiones. La forma en que los equipos determinan cmo tomar las decisiones es la clave para el xito. Existen varias formas de tomar decisiones: por consenso, por mayora, por minora, por expertos y por imposicin. Cada una tiene sus ventajas e inconvenientes y tienen sentido, en funcin de la dinmica del equipo o de las situaciones concretas que se viven.
4.3.
LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES EN EL EQUIPO
Las dificultades que se presentan en cualquier momento dentro del equipo, no son malas en s mismas; simplemente demuestran que el equipo est en evolucin, que est vivo y lo que hay que hacer es encontrar la forma de manejar la situacin que ha generado los conflictos. Lo importante es hallar la forma de gestionarlos adecuadamente, la manera de solucionarlos, de modo que el equipo salga reforzado tras la situacin. Los conflictos han de verse desde un prisma positivo, como algo constructivo para el equipo. 4.3.1. Influencia de la personalidad en los conflictos Como hemos adelantado, al inicio de un equipo, las personas se sienten impactadas por la personalidad de los dems y empiezan a surgir las diferencias personales, que ponen de manifiesto, en algunos casos, su compatibilidad o incompatibilidad de caracteres. Las personalidades pueden clasificarse de la siguiente forma, segn el criterio expuesto por Harvey Robbins y Finlay Michael en su obra Por qu fallan los equipos:
ANALTICA Clave: trabajar con las circunstancias existentes para promover la calidad en productos y servicios. Orientacin: pensamiento. AFABLE Clave: cooperar con los dems, para que la gente se siente incluida y cmoda con el proceso. Orientacin: relaciones.
EXIGENTE Clave: disponer el entorno superando las resistencias para obtener resultados inmediatos. Orientacin: accin. EXPRESIVA Clave: promover la alianza entre todos para generar entusiasmo por los resultados Orientacin: intuicin.
Adems, independientemente de la personalidad, existen algunas personas que se catalogan como difciles, porque ejercen una influencia negativa sobre el resto, contagindoles con
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con las siguientes:
su comportamiento. Existen para ellos multitud de denominaciones pero nos quedaremos
Los insufribles. Son personas inteligentes, creativas y arrogantes. Necesitan que todo el mundo les preste atencin, pero ellas no escuchan a los dems. Los fanfarrones. Son quienes hablan mucho, acaparan el tiempo, distraen a las otras personas y controlan todas las actividades del equipo.
Los mocosos. Son los que esperan que todo se les d, sin aportar nada al equipo. Esperan que otros lideren, que otros sean voluntarios, que otros sean los que corran los riesgos.
Los ngeles siniestros. Generalmente entorpecen el trabajo de otros de diversas formas: actuando sin control por algn problema personal; actuando impulsados por un odio antisocial; no tienen problemas en traspasar las barreras de la tica personal y ponen sus objetivos personales por encima de todas las reglas y polticas del equipo.
4.3.2. La resolucin de los conflictos en el equipo Cada equipo tiene diferentes formas de solucionar sus conflictos. Una de ellas es la evasiva, que consiste en negar las diferencias y dejarlas pasar. Otra posible solucin empleada es la imposicin, cuando algn miembro es obligado a cambiar de posicin. Otro mtodo es el acuerdo, que requiere que quienes viven el conflicto hagan concesiones. Una ltima manera es la negociacin integradora, que busca encontrar una solucin con la que todos ganen. Es cierto que la negociacin es la mejor manera conocida para resolver conflictos interpersonales, pero lo que no es cierto es que todo lo que se denomina negociacin, realmente lo sea. Hay condiciones imprescindibles para poder resolver un conflicto por medio de este sistema: Tiene que existir interdependencia; es decir, el resultado de cada una de las partes en conflicto y que negocien (si desean hacerlo) depende de lo que haga o decida hacer la otra parte. Lo que cada uno obtiene est condicionado por lo que la otra decida. Esta condicin es absolutamente necesaria para enfocar soluciones con negociacin, pero no es suficiente. No tener en cuenta este punto lleva a menudo a confundir imposicin o disuasin con negociacin, pero los resultados no son ni siquiera parecidos. Cuando
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alguna de las partes no puede decir no a alguna propuesta, por razones jerrquicas exclusivamente, no se est produciendo una negociacin. Tiene que existir conflicto real, no slo la percepcin de que lo hay. Ha de haber una contraposicin de intereses clara y objetivamente identificada; en caso contrario, un intento riguroso de emplear negociacin slo confundir y adems no encontrar nada en qu apoyarse. En ausencia de conflicto, la negociacin no suele ser necesaria dentro del equipo. Otra condicin necesaria es la existencia de interaccin, el posible resultado es influido por la forma en que las partes acten durante la negociacin. Curiosamente, la forma en que cada parte percibe las acciones del otro influye en su comportamiento, y ste, en el comportamiento-respuesta del otro. Aunque pudiera parecerlo, no es tan obvio que para resolver conflictos negociando ha de haber una zona de posibles acuerdos. Cualquiera de dichos acuerdos ha de ser preferible a lo que se tiene sin negociar, a lo que cada parte tendra sin negociar. Como afirman Lax y Sebenius, en su obra Negociacin tridimensional: herramientas poderosas para cambiar el juego en sus negociaciones ms importantes: La negociacin tiene sentido cuando con ella se pueden obtener mejores resultados que con las alternativas a no hacerlo as. En definitiva, las condiciones necesarias, interdependencia, existencia de conflicto,
interaccin y posibilidad de acuerdo son frecuentemente olvidadas (o desconocidas), y se intenta enfocar la resolucin de conflictos o el cambio de actuaciones, a travs de persuasiones o imposiciones que no tienen nada que ver con la tcnica de la negociacin. Algunas veces, habiendo identificado las condiciones con acierto, se pierde la eficacia del intento negociador por no poner suficiente atencin en el proceso, dando por sentado que las habilidades de comunicacin sern suficientes para convencer a las partes. Esta actitud no tiene en cuenta que el buen resultado de una negociacin ha de medirse, entre otras cosas, por la serie de compromisos que decidan adquirir y cumplir las mismas. Hoy en da se han extendido diversos mtodos que persiguen resultados negociados eficaces, como producto de haber hecho uso de procedimientos muy ensayados que garanticen una gran atencin al proceso. Sin duda, el que ha originado un nuevo enfoque en los mtodos prcticos de negociacin ha sido el de los Siete Elementos de Harvard.
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1. 2. 3. 4. 5. Los intereses de las partes.
Bsicamente, la forma de negociar que plantea supone la identificacin y utilizacin de cada uno de los siete elementos siempre presentes en toda negociacin compleja, que son:
Las alternativas con las que cuentan si no llegan a acuerdos negociados. Las opciones reales y posibles de acuerdo aun con diferentes grados de satisfaccin. La legitimidad de cada propuesta y sus razones. La relacin de las partes durante la negociacin y cmo queda esa relacin despus de haber terminado el proceso es influida por la forma en que se llev a cabo.
6. 7.
La comunicacin y su eficacia para evitar desconfianza o malos entendidos. La descripcin precisa de los compromisos y acuerdos alcanzados.
Sin duda, la negociacin es la manera ms efectiva de alcanzar acuerdos, para resolver conflictos en equipos de trabajo y, si el proceso seguido ha guiado al resultado, tendremos personas comprometidas de forma voluntaria con los acuerdos. 4.3.3. Habilidades en la solucin de conflictos Las habilidades en la resolucin de conflictos interpersonales en el equipo evitan que ste caiga en discusiones que no conducen a nada positivo y ayudan a proponer soluciones constructivas y eficaces a los problemas. Esto es importante, ya que los conflictos pueden llegar a ser emocionalmente dolorosos para las personas; adems, restan energa y concentracin para cumplir con los objetivos finales del equipo. A pesar de ello, para que un equipo funcione adecuadamente se necesita cierto nivel de conflicto sustantivo, no personal. Para la gestin del conflicto, un equipo eficaz es capaz de controlar las emociones individuales y grupales, evitando que stas distorsionen el funcionamiento del mismo. Cuando en un equipo hay uno o varios individuos que manifiestan de forma sistemtica actitudes negativas, se dificulta o bloquea la actividad del mismo: actitudes de no colaboracin, faltar a reuniones, no realizar las tareas individuales, antipatas internas, que suelen terminar con frecuencia con la vida del equipo.
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problemas.
Desde el interior de un equipo consolidado, que funciona desde hace tiempo, la solucin no es fcil; sin embargo, en una etapa previa, podemos prever y eliminar posibles situaciones complejas poniendo en juego habilidades personales para: No incluir en el equipo personas conflictivas que se sabe a priori que van a causar
Pedir colaboracin plena a los que vayan a participar, hacindoles saber que quienes tengan actitudes pasivas o negativas no tienen cabida en el equipo y que pueden ser expulsados.
No admitir o invitar a salir del equipo a miembros que no realicen sus tareas individuales, que lleguen tarde o no concurran a las reuniones.
Pedir a los miembros que dejen de lado lo puramente emocional y que se concentren en los objetivos del equipo; es decir, que no malgasten el tiempo del mismo en discusiones personales.
En caso de que el equipo no funcione adecuadamente, hay que tratar de reestructurarlo y, en caso de que no exista solucin posible, se plantear su disolucin.
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lleno a su ritmo y a sus resultados. dinmica de trabajo.
El bienestar es una condicin necesaria para garantizar el desarrollo y la eficacia del equipo. La sensacin de malestar le resta energa y afecta de
El origen de las patologas del equipo podemos encontrarlo en aspectos referidos a las relaciones interpersonales, a la estructura del grupo o a la
Los conflictos han de verse desde un prisma positivo, como algo constructivo para el equipo.
La negociacin es la manera ms efectiva de alcanzar acuerdos para resolver conflictos en equipos de trabajo y, si el proceso seguido ha guiado el resultado, tendremos personas comprometidas de forma voluntaria con esos acuerdos.
Para la gestin del conflicto, un equipo eficaz es capaz de controlar las emociones individuales y grupales, evitando que stas distorsionen el funcionamiento del mismo.
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5.1. 5.2.
Cmo trabajan los equipos: reuniones y otras tcnicas creativas
INTRODUCCIN .......................................................................... 63 LAS REUNIONES DE TRABAJO ..................................................... 63 5.2.1. Justificacin de las reuniones .......................................... 64 5.2.2. Preparacin de las reuniones ........................................... 64 5.2.3. Requisitos para la eficacia de las reuniones ..................... 65 5.2.4. Actitudes necesarias para trabajar en equipo en las reuniones ........................................................................ 66 5.2.5. El fracaso de las reuniones .............................................. 67 5.2.6. Los mandamientos de las reuniones de los equipos de trabajo ............................................................................ 68
5.3.
TCNICAS CREATIVAS PARA LA GENERACIN DE IDEAS EN EL EQUIPO ...................................................................................... 68 5.3.1. Tcnicas ms utilizadas en la produccin de ideas ........... 69 5.3.1.1. 5.3.1.2. 5.3.1.3. 5.3.1.4. 5.3.1.5. 5.3.1.6. 5.3.1.7. 5.3.1.8. 5.3.1.9. Mapas mentales ................................................ 69 Brainstorming ................................................... 70 Scamper ........................................................... 70 Analogas .......................................................... 71 Tcnica clsica: fases del proceso creativo ........ 72 Relajacin ......................................................... 73 Los seis sombreros para pensar ........................ 73 Tcnica Phillips 66 ............................................ 74 Debate Dirigido o Discusin Guiada ................... 75
5.3.1.10. Tcnica del rumor ........................................... 76 5.3.1.11. Role Playing ................................................. 76 5.3.1.12. Tcnica de Concordar-Discordar ...................... 77 5.3.1.13. Foro ................................................................ 78 5.4. LA TOMA DE DECISIONES EN EL EQUIPO .................................... 79 5.4.1. La importancia de evaluar el resultado ............................ 80
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5
5.1. INTRODUCCIN largas conversaciones con otros.
De muchas ideas nuestras no nos habramos enterado jams, si no hubisemos sostenido NOEL CLARAS
Un equipo no acta al azar. Desarrolla planes de trabajo a medio plazo, en funcin de sus objetivos. Para desarrollar estos planes de trabajo recurre a las dos siguientes actividades: Reuniones peridicas. Trabajo individual de los miembros entre reuniones.
Las reuniones slo pueden ser eficaces si cada uno de los miembros es responsable y realiza sus tareas individuales entre reunin y reunin. La frecuencia de estas actividades depende del propsito del equipo y de las caractersticas del plan de trabajo a desarrollar.
5.2.
LAS REUNIONES DE TRABAJO
Cuando la estructura de las organizaciones era vertical, con organigramas jerrquicos, el trabajo en equipo y, por lo tanto, las reuniones de trabajo eran escasas, ya que las decisiones se tomaban desde la direccin y los empleados se limitaban - en la mayora de los casos - a cumplir y realizar lo que se les ordenaba. La estructura organizacional horizontal, por procesos con equipos de trabajo, permite otro tipo de interaccin que exige la utilizacin de las reuniones como espacio de intercambio. Sin embargo, esto en ocasiones se realiza de forma incorrecta y por dos motivos: Se promueven ms reuniones de las necesarias. Hay reuniones de trabajo que no se planifican adecuadamente, por lo que se convierten en tiempo perdido para la organizacin y sus integrantes, adems de suponer un alto coste para la misma. Las reuniones son un recurso muy extendido en las empresas para unificar criterios e integrar objetivos, permitiendo una comunicacin directa.
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5.2.1. Justificacin de las reuniones
Se estima que, aproximadamente, la mitad de las reuniones realizadas en las empresas actuales, suponen una gran prdida de tiempo, con el alto coste que esto significa. Muchas veces se realizan reuniones injustificadas, sin prever el gasto que generan. En empresas vanguardistas, con estructuras horizontales, basadas en procesos y equipos de trabajo, se estima que pueden invertirse unas cien horas anuales por empleado en concepto de reuniones. Por lo tanto, dado el alto coste de las reuniones, slo deberan hacerse las que estn realmente justificadas. 5.2.2. Preparacin de las reuniones Para que una reunin proporcione resultados positivos se necesita una buena preparacin previa, que conlleva: 1. Definicin del objetivo de la reunin. Adems de delimitar los asuntos a tratar. Cuando existen reuniones para tratar muchos asuntos raramente producen efectos positivos, sino todo lo contrario. 2. Planificacin. Es necesario que la persona que convoca la reunin plantee los siguientes elementos, antes de la misma: Quin debe asistir. Adems hay que procurar limitar la lista de asistentes. Orden del da anticipado para que los participantes preparen los temas. Qu es lo que cada asistente a la reunin debe preparar y llevar a la misma: preparacin de informacin y presentacin. Establecer fecha, as como hora de comienzo y fin de la reunin. El final de la reunin tiene que estar previsto en funcin del respeto a la agenda de cada persona asistente.
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Organizacin de la logstica de la reunin. Es preciso tener en cuenta: Elegir y preparar adecuadamente el lugar de la reunin. Disponer del material necesario: ordenador, can, pizarra, material de oficina, etc. Clarificar la documentacin que hay que manejar y aportar.
5.2.3. Requisitos para la eficacia de las reuniones 1. Adecuada gestin del tiempo de la reunin. Puntualidad en el comienzo de la reunin y finalizacin a la hora prevista. 2. Existencia de un liderazgo efectivo en la reunin. Ha de haber un lder que modere y canalice la reunin hacia la consecucin de los objetivos de la misma. ste debe promover la libre expresin de las opiniones, la escucha de las propuestas de todos y el anlisis para dar opiniones favorables. Adems, tiene que gestionar las posiciones enfrentadas, asignando el tiempo justo para cada intervencin. Deber tener en cuenta los siguientes aspectos: Mantener el orden del da previsto. Analizar al comienzo los temas ms sencillos, de ms fcil solucin e ir avanzando luego hacia los que necesiten ms dedicacin. Concentrarse slo en un tema, optimizando el tiempo y consiguiendo eficacia. No extenderse innecesariamente en cuestiones que ya se han resuelto. Evitar intervenciones excesivamente largas por parte de los asistentes. Controlar las interrupciones. No confundir consenso en las decisiones con unanimidad. El acercamiento de posturas conduce al consenso. 3. Obtener conclusiones claras y exponerlas a los asistentes.
Registro de conclusiones. Muchas reuniones de trabajo, aunque hayan transcurrido con normalidad y eficacia no dan los frutos deseados por no haber quedado registradas por escrito con claridad las conclusiones y decisiones que se toman, as como los
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Fecha de la reunin. Asistentes. Temas tratados.
responsables asignados para llevar a la prctica las acciones y tareas correspondientes. Por ello, tras cada reunin es conveniente levantar un acta en la que deber constar:
Acuerdos tomados, especificando el responsable de cada accin y el plazo de realizacin. Esto es fundamental para que las conclusiones y decisiones adoptadas sean operativas.
Temas pendientes que deben tratarse en reuniones posteriores. Fecha de la prxima reunin, si procede. Una vez confeccionado el documento debe hacerse llegar a todos los asistentes.
4.
Seguimiento de los acuerdos. Los acuerdos alcanzados y las decisiones tomadas tienen que llevarse a la prctica. Para ello, el lder del equipo es responsable de comprobar la implementacin de las decisiones tras la reunin.
5.2.4. Actitudes necesarias para trabajar en equipo en las reuniones Ante cualquier tema que se trate en las reuniones, una persona debe procurar: Profundizar en el conocimiento del tema. Escuchar y analizar los diferentes puntos de vista. Esforzarse por ver lo que ven los dems. Tener voluntad de cambiar de opinin. No tener miedo a perder ni a cometer errores. Ofrecer a los dems informacin suficiente que justifique sus propuestas y solicitar que los dems hagan lo mismo con las suyas.
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los dems.
No precipitarse en juicios prematuros. Trabajar con calidad, corrigiendo defectos, asumiendo responsabilidades sin culpar a
Aprender a escuchar los distintos puntos de vista y exponer el propio.
5.2.5. El fracaso de las reuniones Las reuniones del equipo pueden tener un resultado no deseado y ser consideradas intiles, debido a alguno de los siguientes motivos: Nadie controla el tiempo, ni el coste del mismo. Las dispersiones son numerosas y no se canalizan. Las personas tienen en cuenta exclusivamente cmo obstaculizan la reunin los dems. Falta de preparacin, por lo que se hace imposible seguir el orden del da. No se recapitula sobre los objetivos conseguidos ni los que estn por conseguir. No hay un reparto equitativo en el tiempo disponible para intervenir. Se mantienen posturas rgidas del tipo soy yo quien tiene la razn. No se utilizan apoyos, por ejemplo una pizarra, como memoria del grupo. El lder usa y abusa de su poder y de su tiempo de palabra. El secretariado de la reunin se vive como una tarea agobiante y no con la importancia que tiene.
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cuenta los siguientes mandamientos: 1. 2. 3. 4.
5.2.6. Los mandamientos de las reuniones de los equipos de trabajo Finalmente, para minimizar los problemas antes mencionados, es recomendable tener en
Escuchar atentamente lo que dicen los dems. No interrumpir cuando otros estn hablando. No cuchichear. No hacer comentarios particulares con los compaeros. No tener miedo a expresar nuestras propias opiniones. Todos tenemos siempre algo que aportar.
5. 6. 7. 8.
Ser claros como el agua. No temer la expresin de desacuerdos, debemos hacerlo serenamente. No creerse un sabelotodo. No tratar de imponer a toda costa nuestro punto de vista; aceptar el aporte de los dems.
9.
No ser molestos.
10. Ser breves en nuestras intervenciones, no hacer discursos. Ir al grano. Centrar nuestro aporte en el tema de discusin y en los objetivos que el equipo se ha propuesto.
5.3.
TCNICAS CREATIVAS PARA LA GENERACIN DE IDEAS EN EL EQUIPO
Los equipos son el elemento clave de la creatividad en las organizaciones. Las empresas que aprovechan la creatividad como una ventaja competitiva, cuidan el funcionamiento de los distintos equipos que se forman en su interior. La realidad demuestra que hay resultados imposibles de conseguir si no existe verdadero trabajo en equipo, incluso cuando no esperamos resultados creativos e innovadores. Pero cuando s lo hacemos, el rol del equipo es imprescindible. Los grupos no son creativos desde
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el principio, necesitan entrenamiento. Una de las primeras medidas para evaluar el nivel de creatividad es que haya posibilidades de intercambiar ideas. En un equipo cuyos miembros se conocen y tienen confianza surgen ms ideas que en un grupo de desconocidos. Debemos tener presente que la creatividad debe adoptarse como una forma de trabajo. Los resultados que es capaz de generar un buen equipo de trabajo pueden tener un valor creativo realmente sorprendente. Incluso desde el punto de vista individual, en cuanto a su originalidad, calidad de respuestas, flexibilidad, etc. El equipo entusiasma, transforma y favorece la generacin de ideas creativas, ms que ningn otro estmulo. Es el marco ms adecuado para alimentar intenciones de cambio, motivar y acompaar proyectos innovadores, estimular y ayudar a convivir con el riesgo que implica toda accin creativa. Un buen equipo es un generador de proyectos, algunos de ellos tan retadores que individualmente jams se habran emprendido. 5.3.1. Tcnicas ms utilizadas en la produccin de ideas Existen multitud de tcnicas para estimular la produccin de ideas en el equipo. Son una forma de entrenar y de poner en prctica habilidades creativas y funcionan como guas para desarrollar la creatividad. De entre todas, destacamos las siguientes: 5.3.1.1. Mapas mentales
El mapa mental es una tcnica grfica que permite acceder al potencial del cerebro. Es una tcnica de usos mltiples. Su principal aplicacin en el proceso creativo es la exploracin de problemas (su utilizacin permite tener distintas perspectivas del mismo), y la generacin de ideas. Cmo se utiliza? Se toma una hoja de papel y el problema o asunto ms importante se escribe con una palabra o se dibuja en el centro. Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen central de forma ramificada. De esos temas parten imgenes o palabras clave que trazamos sobre lneas abiertas, sin pensar, de forma automtica pero clara.
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5.3.1.2. Brainstorming Cmo se utiliza?
Tambin llamada tormenta, lluvia o torbellino de ideas. Es la tcnica ms conocida para generar ideas, es eminentemente grupal y fue desarrollada por Alex Osborn.
Se establece un nmero de ideas al que se quiere llegar y se marca el tiempo durante el que se va a trabajar. Existen cuatro reglas bsicas a cumplir: 1. 2. 3. 4. Toda crtica est prohibida. Toda idea es bienvenida. Tantas ideas como sea posible. El desarrollo y asociacin de las ideas es deseable.
Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra, de acuerdo al problema planteado y siguiendo las reglas anteriores. Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicacin de una lista de control; tambin se pueden agregar otras. Tras la generacin de ideas, el grupo establece los criterios con los cuales las va a evaluar. 5.3.1.3. Scamper
Se trata de una lista de preguntas que estimulan la generacin de ideas. Alex Osborn, el mencionado creador de la tormenta de ideas, estableci las primeras. Ms tarde, fueron dispuestas por Bob Eberle en esta regla mnemotcnica: S: Sustituir? C: Combinar? A: Adaptar? M: Modificar? P: Utilizarlo de otra manera? E: Eliminar o reducir al mnimo? R: Reordenar? = Invertir?
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ideas. Cmo se utiliza? Se desarrolla de la siguiente manera: Establecimiento del problema.
Puede ser empleada junto a otras tcnicas en el proceso divergente de la generacin de
Planteamiento de las preguntas SCAMPER. Sustituir. (Sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente, ideas...) Combinar. (Combinar temas, conceptos, ideas, emociones...) Adaptar. (Adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas, personas...) Modificar. (Aadir algo a una idea o un producto, transformarlo) Utilizarlo de otra manera. (Extraer las posibilidades ocultas de las cosas) Eliminar. (Sustraer conceptos, partes, elementos del problema.) Reordenar. (O invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles...)
Evaluacin de las ideas. Durante este proceso se habrn generado respuestas a las preguntas planteadas. Muchas de ellas sern ideas que deben ser evaluadas poniendo de acuerdo unos criterios que pueden ser elaborados por los componentes del grupo o que hayan sido establecidos con anterioridad.
5.3.1.4.
Analogas
Consiste en resolver un problema dando un rodeo: en vez de atacarlo de frente se compara ese problema o situacin con otra cosa. Se trata de poner en paralelo, mediante este mecanismo, ciertos hechos, conocimientos o disciplinas distintas. Por ejemplo, intentamos resolver un problema empresarial buscando algn problema anlogo perteneciente a otras disciplinas: la biologa, la historia, un deporte colectivo. Cmo se utiliza? Los pasos a seguir son los siguientes: Saber cul es el problema.
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comparables. con el problema. 5.3.1.5.
Generacin de las ideas. Esta segunda fase es la de alejamiento del problema con la imaginacin. Es la etapa imaginativa y en ella producimos analogas, circunstancias
Seleccin de las ideas. La tercera fase es la de seleccin: tenemos una larga lista de analogas y es el momento de escoger las que consideremos ms adecuadas y cruzarlas
Tcnica clsica: fases del proceso creativo
Esta tcnica se desarrolla en cinco fases que siguen un orden determinado: despus de la inicial, ninguna de ellas puede emprenderse antes de que la precedente haya quedado concluida. Estas etapas reflejan el proceso completo a travs del cual se producen las ideas. Es una tcnica operativa que puede ser aprendida y controlada. Antes, es preciso considerar dos principios fundamentales: una idea es una nueva combinacin de elementos viejos y la posibilidad de elaborar nuevas combinaciones aumenta con la capacidad de ver relaciones. Las etapas a travs de las que se desarrolla el proceso de produccin de ideas son las que se enumeran a continuacin: 1. Preparacin: atiende tanto a la seleccin e identificacin del problema como a la recopilacin de documentacin e informacin relacionada con el mismo. 2. Trabajo de las ideas recopiladas: momento en que se manipulan y elaboran en la mente todos los materiales previamente recogidos. 3. Incubacin: es la etapa de la aparicin de los procesos inconscientes que, un tanto al azar, conducen a la solucin. En esta fase hay que buscar una cierta relajacin mental, reduciendo el funcionamiento racional de la inteligencia y enriquecindose con distracciones estimulantes para la imaginacin y las emociones tales como, escuchar msica o ir al cine...; hay que dejar que el inconsciente digiera el problema mientras se descansa. 4. Iluminacin o inspiracin: es cuando surge la idea. La idea surgir de cualquier parte. Se nos ocurrir cuando menos se espere. sta es la forma en que aparecen las ideas despus de que hemos dejado de esforzarnos por encontrarlas y hemos cubierto un perodo de descanso y distraccin tras la bsqueda.
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5.
Verificacin: cuando el creador comprueba y formula su creacin en trminos ordenados, dndole su configuracin final y desarrollando la idea para su utilizacin prctica. El creador somete su creacin a las leyes lgicas para verificar su validez y comprueba que cumple los objetivos que haba establecido. Hay que comentar la idea y someterla a todo tipo de pruebas de validacin, comentarios y juicios crticos de personas competentes en la materia. Al final de esta fase puede ocurrir que el resultado sea vlido o que no lo sea, que parezca una solucin pero que no sea as. En este caso se considerar como una fase intermedia de incubacin, con reintegracin al proceso.
5.3.1.6.
Relajacin
Se basa en la siguiente premisa: al estar relajados se favorece nuestra imaginacin, ya que cuando estamos relajados lo que ocurre es que: La respiracin es normal, no forzada. Hay sensacin de recuperacin y de eliminacin de tensiones. Se activa la circulacin. La imaginacin y la intuicin se ven estimuladas. Se potencian la concentracin y la atencin. Hay hipotona muscular.
Cmo se utiliza? El ejercicio de relajacin no representa ninguna complicacin, requiere nicamente dos minutos y se puede realizar sentado o de pie. Se trata de escuchar atentamente y seguir unas instrucciones que una voz (directa o a travs de grabaciones) nos va marcando para relajar cuerpo y mente. 5.3.1.7. Los seis sombreros para pensar
El objetivo de esta tcnica es observar un problema desde diferentes puntos de vista. Los seis sombreros representan diferentes formas o direcciones del pensamiento. El mtodo promueve el mayor intercambio de ideas entre ms personas y fomenta el pensamiento paralelo o divergente, el pensamiento en toda su amplitud. Cmo se utiliza? Se basa en seis sombreros metafricos que indican el tipo de pensamiento que est utilizando el participante, que realiza la accin de ponerse y quitarse el sombrero. Los
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momento. Los diferentes sombreros son:
sombreros nunca deben utilizarse para categorizar a los individuos. Cuando se realiza esta tcnica en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero en el mismo
Blanco: es el de los hechos, cifras, datos, informacin objetiva. Rojo: tiene que ver con expresar intuiciones, sentimientos y emociones, sin tener que justificarlas.
Negro: est relacionado con el juicio y la cautela, para sealar aquellas sugerencias que no encajan.
Amarillo: corresponde a la logstica positiva, por qu algo va a funcionar y por qu generar beneficios.
Verde: se trata del sombrero de la creatividad, alternativas y propuestas. Azul: es el de la vista global y de control de proceso. Tcnica Phillips 66
5.3.1.8.
El nombre de esta tcnica procede de su creador J. Donald Phillips, del Michigan State Collage; y tambin del hecho de que seis personas discuten un tema durante 6 minutos. Es particularmente til en grupos grandes de ms de veinte personas. Permite y promueve la participacin activa de todos los miembros de un grupo, por mayor que ste sea; permite conocer las opiniones de todos sus integrantes en un tiempo muy breve; se llega a la toma de decisiones, a obtener informacin o puntos de vista de gran nmero de personas acerca de un problema o cuestin. Esta tcnica desarrolla la capacidad de sntesis y de concentracin; ayuda a superar las inhibiciones para hablar ante otros; estimula el sentido de la responsabilidad, dinamiza y distribuye la actividad en grandes grupos. El objetivo principal consiste en lograr una participacin democrtica en los equipos muy numerosos.
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indiferentes. 5.3.1.9.
La tcnica proporciona tiempo para que participen todos, provee el centro para la discusin por medio de una pregunta especfica, cuidadosamente preparada, y permite una sntesis del pensamiento de cada pequeo grupo para que sea difundida en beneficio de todos. Facilita la confrontacin de ideas o puntos de vista, el esclarecimiento y enriquecimiento mutuo, la actividad y la participacin de todo el equipo, estimulando a los tmidos o a los
Debate Dirigido o Discusin Guiada.
Consiste en un intercambio informal de ideas e informacin sobre un tema, realizado por un grupo bajo la conduccin estimulante y dinmica de una persona que hace de gua e interrogador. Cmo funciona? Se caracteriza por ciertos detalles: Para que haya debate (y no meras respuestas formales) el tema debe ser cuestionable, analizable desde diversos enfoques o interpretaciones. No cabra discutir sobre verdades de hecho o sobre cuestiones ya demostradas o evidentes. El director del debate debe hacer previamente un plan de preguntas que llevar escritas. Los participantes deben conocer el tema con la suficiente antelacin como para informarse por s mismos y poder as intervenir con conocimiento en la discusin. El director les facilitara previamente material de informacin para la indagacin sobre el tema. El debate no es una improvisacin. El nmero de miembros no debe sobrepasar los doce o trece. En casos de grupos mayores, se pueden dividir en subgrupos, guiados por subdirectores previamente entrenados, reunindose finalmente todos, durante unos minutos con el director en sesin plenaria, para hacer un resumen general. El debate dirigido puede lograr buenos resultados en sesiones de 45 a 60 minutos. Es posible utilizar todo tipo de ilustraciones y ayudas audiovisuales. No conviene que los participantes tomen notas escritas, porque eso distraera su atencin del debate. Puede designarse un secretario si se considera oportuno. Deben evitarse las preguntas que puedan contestarse con un si o un no, pues con ellas no se conseguir debatir. Si el tema no es discutible
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criterio propios. 5.3.1.10. Tcnica del rumor
en s mismo, debe conseguirse que lo sea; no se buscan respuestas fijas, aprendidas de antemano, sino interpretaciones y una elaboracin que desarrollen el discernimiento y el
Consiste en demostrar vivencialmente algunos de los aspectos de la creacin del rumor; concretamente, cmo a travs de sucesivas versiones sobre un hecho, se va modificando la realidad en los testimonios de los transmisores. Es una experiencia muy til para ensear a la gente a prevenirse de informaciones distorsionadas o errneas, de inexactitudes a veces intencionadas y otras inconscientes, de prejuicios y prevenciones que perjudican las buenas relaciones humanas. Cmo se utiliza? El propio facilitador puede, por ejemplo, elaborar o disear una historia para la prueba, o seleccionar imgenes de cierta complejidad, en las cuales figuren muchos detalles memorizables. La duracin de la experiencia es de aproximadamente 30 minutos. Y sta puede repetirse cuantas veces se desee, con distintos grupos. 5.3.1.11. Role Playing El Role - Playing o desempeo de roles consiste en representar (teatralizar) una situacin tpica (un caso concreto) con el objeto de que se torne real, visible, vvida, y de modo que se comprenda mejor la actuacin de quin o quines deben intervenir en ella en la vida real. El objetivo citado se logra no slo en las personas que representan los roles, sino en todo el grupo que acta como observador participante, por su compenetracin en el proceso. Los actores trasmiten al grupo la sensacin de estar viviendo el hecho como si fuera en la realidad. Este tipo de actuacin despierta el inters, motiva la participacin espontnea de los espectadores y, por su propia informalidad, mantiene la expectativa del grupo centrada en el problema que se desarrolla. La representacin escnica provoca una vivencia comn en todos los presentes y, despus de sentirla, es posible discutir el problema con cierto conocimiento directo generalizado, puesto que todos han participado, ya sea como actores o como observadores.
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problema del caso.
La representacin es libre y espontnea, sin uso de guiones ni de ensayos. Los actores representan el rol descrito previamente, como si la situacin fuera verdadera. Esto requiere, por cierto, alguna habilidad y madurez grupal. Es muy importante definir claramente el objetivo de la representacin, el momento que ha de representarse, la situacin concreta que interesa ver para aclarar o comprender el
De acuerdo con ello se decidir qu personajes se necesitan y el rol que interpretar cada uno. Los miembros aportan todos los datos posibles para describir y enriquecer la escena a representar, imaginando la situacin, el momento, la conducta de los personajes, etc. Esto ayudar al encuadre de la escena y servir como material para que los intrpretes improvisen un contexto significativo y lo ms aproximado posible a la realidad. Entre los miembros del grupo se eligen los actores que se harn cargo de los papeles. Segn las necesidades se prepara el escenario de la accin, utilizando slo los elementos indispensables: generalmente, una mesa y sillas. Todo lo dems puede ser imaginado con una breve descripcin. El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos: actuacin de cada personaje, contradicciones, fidelidad a la situacin, etc. En todo el desarrollo de esta tcnica ser necesaria la colaboracin de un coordinador que posea experiencia, coordine la accin y estimule al grupo. Esta tcnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla en grupos que tengan alguna madurez. Debe comenzarse con situaciones muy simples y con escenas bien estructuradas, en las cuales los intrpretes deban improvisar lo menos posible. 5.3.1.12. Tcnica de Concordar-Discordar Sirve para definir la posicin individual y en equipo, en relacin con una serie de afirmaciones determinadas por el coordinador. Cmo se utiliza? El coordinador plantea al grupo una serie de afirmaciones y les pide que, en silencio e individualmente, indiquen si estn de acuerdo o no con cada una de ellas.
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El coordinador divide al grupo en equipos reducidos y les da las siguientes instrucciones: El trabajo de cada equipo es decidir, por consenso, si estn de acuerdo o no con cada una de esas afirmaciones. No deben decidir por mayora de votos, sino a travs de la discusin y fundamentando las opiniones personales. Si despus de discutir no llegan a ponerse de acuerdo en alguna afirmacin, pueden modificar la forma en que est redactada para establecer un consenso.
Se hace una sesin en comn para que cada equipo presente sus conclusiones. El coordinador anota la decisin de cada equipo en relacin con cada una de las afirmaciones. En aquellas en las que haya diferencias entre los equipos, el coordinador propiciar la discusin de cada opinin, para ver si se llega a un consenso grupal. Si ste no se alcanza fcilmente, se pasa a la siguiente afirmacin. Durante esta fase, el coordinador an no da su opinin personal, sino que simplemente propicia la discusin y el intercambio de ideas.
El coordinador exterioriza su opinin personal, indica al grupo lo que l considera correcto y los puntos en los que les falt profundizar o afinar detalles; aclara las dudas que hayan quedado y complementa el tema.
Se hace una evaluacin de la tcnica, de su utilidad para el logro de los objetivos, del nivel de avance del grupo, etc.
El propsito de este ejercicio es, precisamente, que el equipo desarrolle su capacidad para precisar, determinar circunstancias, afinar detalles y definir conceptos. Las afirmaciones deben estar redactadas de tal forma que propicien la discusin y el anlisis. Si en alguna de ellas los equipos se ponen de acuerdo muy fcilmente, sin profundizar ni discutir, es que no estn bien redactadas segn los fines de esta tcnica. 5.3.1.13. Foro Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo. Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo. Cmo se utiliza? El foro se realiza casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a tratar; seala las
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5
invita al auditorio a exponer sus opiniones.
formalidades a las que habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.); formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e
Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo. Se profundiza en el tema. No requiere de materiales didcticos y planificacin exhaustiva. Los foros son tiles para el estudio de situaciones en las que no hay soluciones predeterminadas. Desarrollan la capacidad de razonamiento. En cambio, el foro no es til, cuando el equipo no est preparado para dar opiniones. Se puede aplicar slo a equipos pequeos.
5.4.
LA TOMA DE DECISIONES EN EL EQUIPO
En el da a da el equipo se enfrenta a multitud de situaciones en las que tiene que tomar decisiones. Una decisin consiste en elegir entre una serie de posibilidades, la mejor. Pero hay que tener en cuenta que ninguna decisin servir de mucho si no se pone en prctica. El proceso de toma de decisin pasa por una serie de fases: Fijarse un objetivo. Formular exactamente qu se quiere conseguir, la finalidad del proceso. Precisar las condiciones. Las condiciones son los factores que limitan la libertad de eleccin. Son los lmites dentro de los que queremos o debemos realizar la eleccin. Determinar las opciones existentes. En esta fase es importante hacer uso de la creatividad existente en el equipo. Para enumerar las opciones se debern recorrer toda la gama de posibilidades que existan. Elegir la opcin ms adecuada. Consultando a las personas interesadas. Poner en prctica la decisin. Determinando el momento oportuno para poner en prctica la decisin. Vigilar los resultados. Llevar cuenta detallada del resultado y determinar si fue una decisin acertada.
79
5.4.1. La importancia de evaluar el resultado El momento de la comprobacin es fundamental para el xito de la decisin. Puede hacerse formulando una o dos preguntas adicionales o realizando una prueba, si es posible. De entre las razones que nos pueden llevar al fracaso destacamos: No poder rastrear los hechos clave necesarios para resolver el problema. Falta de datos para concretar el problema. Identificacin insuficiente de las diferencias entre lo que es el problema (situacin) y lo que debera ser. Permitir que las premisas distorsionen el juicio durante la etapa de prueba.
Una vez hallada la causa verdadera, ser mucho ms fcil encontrar soluciones al problema, haciendo uso de tcnicas para la generacin de ideas creativas.
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5
recuerde_

Las reuniones slo pueden ser eficaces si cada uno de los miembros es responsable y realiza sus tareas individuales entre reunin y reunin. Para que una reunin proporcione resultados positivos se necesita una buena preparacin previa, que conlleva: definicin de objetivos, planificacin y organizacin de la logstica de la reunin.
La eficacia de la reunin se sustenta en una adecuada gestin del tiempo, en un liderazgo efectivo, en el registro de conclusiones y en un seguimiento de los acuerdos que permita comprobar su implementacin.
Las empresas que aprovechan la creatividad como una ventaja competitiva, cuidan el funcionamiento de los distintos equipos que se forman dentro de la organizacin.
La creatividad debe adoptarse como una forma de trabajo. La multitud de tcnicas existentes para estimular la produccin de ideas en el equipo son una forma de entrenar y de poner en prctica habilidades creativas, y funcionan como guas para desarrollar la creatividad.
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glosario_
A Acta. Documento escrito en el que se hace constar la relacin de lo acontecido durante la celebracin de una reunin del equipo. Acuerdo. Decisin tomada en comn por los miembros del equipo, en el transcurso de su actividad. Asertividad. Habilidad personal que permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los dems.
B Brainstorming. Herramienta de trabajo en equipo para generar ideas
libremente durante un corto perodo de tiempo. La regla ms importante es evitar cualquier tipo de crtica durante la fase de produccin de las ideas.
C Capacidad. Aptitud de una persona para la toma de decisiones y para desempear adecuadamente su rol dentro de un equipo de trabajo. Coaching. Metodologa de aprendizaje interpersonal desde el asesoramiento o acompaamiento de una persona que asume el rol del coach (maestro) hacia otra que asume el rol de coachee (aprendiz). Cohesin. Grado de consenso de los miembros de un equipo en los procesos de decisin conjunta. Competencia. Rivalidad que nace cuando dos o ms personas pretenden lo mismo o tienen los mismos objetivos. Compromiso. Actitud favorable y responsable por parte de los miembros de un equipo para el logro de los objetivos, fines y metas del mismo. Confianza. Creencia en que una persona o grupo ser capaz de alcanzar los objetivos marcados, que desear actuar de la manera ms adecuada. Conflicto. Situacin de oposicin entre personas o grupos. Cooperacin. Trabajo en comn llevado a cabo por parte de un grupo de personas para alcanzar un objetivo compartido. Creatividad. Generacin de ideas que da lugar a prcticas de trabajo y/ o productos y servicios nuevos o mejorados.
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glosario_
Cultura. Unin de esfuerzos y establecimiento de lneas de accin conjunta entre los miembros de un equipo. Personalidad del equipo.
D Delegar. Proceso de asignar a otra/s personas/s la capacidad y autonoma para decidir qu hacer y cmo conseguir las metas y objetivos marcados. Diversidad. Diferencias existentes entre los miembros de un equipo o grupos de personas.
E Efectividad. Cumplimiento al 100% de los objetivos planteados. Implica ser eficaz y eficiente. Eficacia. Grado de optimizacin en que una persona, organizacin, programa, proyecto, actividad o funcin logra los objetivos previstos en sus polticas, las metas operativas establecidas y otros logros esperados. Para conseguir los propsitos indicado. Eficiencia. Capacidad para reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin. Hacer las cosas bien. Empata. Comprensin de los sentimientos, experiencias y conductas vistas desde el marco de referencia de los dems. Establecer empata requiere saber escuchar, saber y admitir que los otros tienen maneras de pensar diferentes de la nuestra, que su comportamiento es diferente al nuestro y que pueden hacer las cosas de modo distinto a como las hacemos nosotros. Empowerment. Proceso por el cual se proporciona mayor capacidad de influencia a un grupo de personas a travs de su participacin en el transcurso de la toma de decisiones, cediendo autonoma, etc. Estrategia. Ruta a seguir por las grandes lneas de accin para alcanzar los propsitos, objetivos y metas planteados. Evaluacin. Examinar con el fin de comprobar si las acciones llevadas a cabo han proporcionado los efectos deseados y si con la realizacin de otras acciones se habran alcanzado mejores resultados con menor coste. tanto individuales como grupales es necesario realizar una planificacin de las rutas de acciones que permitirn su logro. Hacer lo
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glosario_
I Interaccin. Proceso natural de comunicacin, cara a cara, entre dos o ms miembros de un equipo, con el fin de lograr una tarea y de conservar e incrementar las buenas relaciones y el trabajo en equipo. Interdependencia. Dependencia existente entre los miembros de un equipo para llegar con xito a alcanzar los objetivos marcados.
L Lder. Persona que coordina y equilibra los intereses de todos aquellos que tienen inters legtimo en el equipo.
M Madurez. Capacidad y voluntad de las personas que aceptan la responsabilidad de guiar su propia conducta. Estado de equilibrio que permite llegar a la mayor plenitud de la personalidad, a la comprensin y a la aceptacin del s mismo, de los dems y del entorno social. Management. Gestin o administracin de un proyecto. Mentoring. Metodologa de aprendizaje interpersonal donde se asigna una persona con experiencia y conocimiento (mentor) que apoya a un empleado para que comprenda su desarrollo profesional. Meta. Expresin cuantitativa de los objetivos o los resultados que se pretenden obtener. Es el nivel deseado de rendimiento. Se expresa en cantidades referidas a un espacio y a un periodo determinado. Misin. Especifica el rol funcional que el equipo va a desempear en su entorno e indica con claridad el alcance y direccin de sus actividades. Es la razn de ser de un equipo.
N Negociacin. Proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas, o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos.
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glosario_
O Objetivo. Determinacin del resultado al que se desea llegar. Qu sera ideal y qu es posible lograr. El objetivo se debe expresar en trminos de resultados, debe ser claro, prioritario, coherente; ambicioso pero alcanzable; limitado en el tiempo; incluir elementos necesarios como cantidad y calidad. Es un enunciado expresado mediante un verbo de accin, que responde a las preguntas: Qu queremos lograr? Cunto queremos lograr? En dnde se va a realizar? Para cundo se quiere lograr?
P Percepcin. Opinin de una persona o grupo. Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de partida en resultados. Proceso divergente o lateral. Se conoce genricamente como Pensamiento Lateral a travs de Edward de Bono. Este pensamiento lateral es lo contrario a la educacin estructurada que hemos recibido. Al utilizar este tipo de pensamiento se buscan soluciones creativas que, quizs en un primer momento, puedan parecer descabelladas. Proyecto. Proceso nico consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalizacin, llevadas a cabo para lograr un objetivo de acuerdo a requisitos especficos, incluyendo las limitaciones de tiempo, coste y recursos.
R Rendimiento. Medida de lo alcanzado por una persona, equipo, organizacin o proceso. Responsabilidad. Obligacin y/ o capacidad de responder de los actos propios y, en algunos casos, de los ajenos cuando formamos parte de un equipo.
S Sinergia. Efecto del trabajo colaborativo, cuyo resultado es mayor que la suma de los esfuerzos individuales de los participantes.
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glosario_
V Ventaja competitiva. Condicin favorable que obtienen las empresas o equipos, al realizar actividades de manera ms eficiente que sus competidores, lo que se refleja en menores costes. Visin. Declaracin el en la que se describe cmo desea ser el equipo en el futuro.
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bibliografa_
Ballenato Prieto, Guillermo. Trabajo en equipo. Dinmica y participacin en los grupos. Ediciones Pirmide. 2005. Betel, Soledad/ Campion, Fabricio/ Massart, Maximiliano/ Narvez, Carlos/ Raunich, Carlos/ Rodrguez, Lautaro. Tcnicas de trabajo en equipo. Facultad de Ciencias Econmicas. Universidad de Buenos Aires. 1989. Borrell, Francesc. Cmo trabajar en equipo. Ediciones Gestin 2000. 2004. Davis, Keith. El comportamiento humano en el trabajo. Editorial Mc GrawHill. EE. UU. 1991 (Sexta edicin y primera edicin en espaol). Diego Vallejo, Ral de/ Fuentes Anuncibay, Raquel de la. Estrategias de Liderazgo y desarrollo de personas en las organizaciones. Ediciones Pirmide, S.A. 2007. Fischman, David. El espejo del Lder. El comercio. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. 2000. Dyer, William G. Formacin de equipos. Sistemas tcnicos de edicin. Mxico. 1988 (2 edicin). Robbins, Harvey y Michael, Finlay. Por qu fallan los equipos. Ediciones Grfica, S.A. Barcelona. 1999. Snchez Prez, Jos. Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo. Mac Graw Hill/ Consorcio de Bomberos de la Provincia de Cdiz. 2007. Trechera Herreros, Jos Luis (Profesor de Psicologa del Trabajo ETEA Crdoba). Trabajar en equipo: talento y talante. Editorial Descle de Brouwer. 2003. Winter Robert, S. Manual de trabajo en equipo. Ediciones Daz de Santos. Madrid. 2000. Meredith Belbin. Management Teams: why they succed or fail (Equipos gerenciales: por qu triunfan o fracasan). Heinemann. Londres. 1981. Lax, David A. y Sebenius, James K. Negociacin tridimensional: herramientas poderosas para cambiar el juego en sus negociaciones ms importantes. Ediciones Granica, S.A. Barcelona. 2007.
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Manual Tecnicas de Equipos Efectivos y Creatividad

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Grupo, equipo, eficacia y rendimiento

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8.

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2.1. 2.2. 2.3.

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CANAL MENSAJE CDIGO

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Utilizando peridicamente alguna de las formas de feedback, como en estos ejemplos:

No haciendo preguntas del tipo:

Emisor: - Has dicho que ... , Por qu lo has dicho?

Y que requisitos debe cumplir el feedback para contribuir positivamente a la comunicacin?

El funcionamiento del equipo: cultura, requisitos y comunicacin

El funcionamiento del equipo: cultura, requisitos y comunicacin

Ambas posibilidades generan comunicaciones ineficaces, produciendo

El funcionamiento del equipo: cultura, requisitos y comunicacin

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La capacidad de escucha es otra habilidad fundamental para la eficacia de un equipo.

Los roles en el equipo

3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Los roles en el equipo

Los roles en el equipo

Iniciador: conservador, prefiere la accin a las ideas, es desconfiado, disciplinado e

Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo pero ms tarde

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EVOLUCIN DEL EQUIPO Y ROLES

Los roles en el equipo

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3. Visionario: inspirador, carismtico, tiene gran capacidad de comunicacin y logra

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