Anda di halaman 1dari 11

BAB 1 SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

KONSEP DASAR Pengendalian Sebuah organisasi harus dikendalikan agar dapat meningkatkan nilai organisasi tersebut. Pengendalian sendiri merupakan perangkat yang harus ada pada tempatnya untuk memastikan bahwa tujuan strategisnya dapat tercapai. Sistem pengendalian suatu organisasi ini sangat rumit dan memiliki beberapa elemen, yaitu: 1. Pelacak: sebuah perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan. 2. Penaksir: suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan standar atau ekspektasi. 3. Effector: suatu perangkat yang mengubah perilaku jika penaksir mengindikasikan kebutuhan yang perlu dipenuhi. 4. Jaringan komunikasi: perangkat yang meneruskan informasi antara pelacak dengan penaksir dan antara penaksir dengan effector. Manajemen Sebuah organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mengatur organisasi demi mencapai tujuan tertentu bersama. Kompleksitas suatu organisasi menentukan jumlah lapisan dalam hierarki, namun secara umum hierarki organisasi dapat digambarkan:

Jadi, proses pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer pada seluruh tingkatan memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan. Sistem Sebuah sistem merupakan suatu cara tertentu dan biasanya berulang untuk melaksanakan aktivitas. Sejumlah karakteristik sistem yakni: 1. Membentuk ritme tertentu 2. Terkoordinasi 3. Mengulangi serangkaian tahapan tertentu Dari beberapa konsep dasar di atas, dapat diketahui bahwa sistem pengendalian manajemen adalah suatu cara untuk mengendalikan dan mengatur organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. BATAS-BATAS PENGENDALIAN MANAJEMEN Perumusan Strategi Formulasi strategi adalah proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuannya. Strategi ini merupakan perencanaan yang besar dan penting. Strategi menetapkan secara umum ke arah mana peusahaan bergerak. Pengendalian Manajemen Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Kegiatan pengendalian manajemen meliputi: 1. Merencanakan apa yang akan dilakukan 2. Mengkoordinasikan kegiatan 3. Mengkomunikasikan informasi 4. Mengevaluasi informasi 5. Memutuskan tindakan yang harus diambil 6. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku Manfaat internet terhadap pengendalian manajemen:

1. Akses data yang mudah dan cepat 2. Jangkauan yang luas 3. Biaya komunikasi yang murah 4. Kemampuan menampilkan bentuk produk yang ditawarkan organisasi 5. Proses informasi yang efektif dan efisien Pengendalian Tugas Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas melibatkan kinerja individual dan selalu terdiri dari pengawasan. Dan secara garis besar dapat digambarkan aktivitas-aktivitas / batas-batas pengendalian manajemen SBB: FORMULASI STRATEGI (Tujuan, strategi, dan kebijakan) PENGENDALIAN MANAJEMEN (Penerapan strategi) PENGENDALIAN TUGAS (Kinerja yang efisien dan efektif dari tugas individual) Formulasi Strategi vs Pengendalian Manajemen Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru, sedangkan pengendalian manajemen adalah proses pengimplementasian strategi tersebut. Artinya formulasi strategi tidak tersistematis dan ancaman, kesempatan, gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang tetap, sehingga keputusan strategik dibuat pada saat kapan pun. Lebih detail lagi: Analisis strategi Proses pengendalian manajemen Meliputi penilaian, dan nilai yang digunakan Meliputi serangkaian langkah yang terjadi biasanya menggunakan estimasi secara kasar dalam urutan yang dapat diprediksi menurut ketersediaan waktu dan estimasi yang andal Secara relatif melibatkan sedikit orang Melibatkan manajer dan staf pada seluruh level (penggagas, staf pusat, manajemen senior) dalam organisasi Pengendalian manajemen vs Pengendalian Tugas Banyak sistem pengendalian tugas yang bersifat scientific, sedangkan pengendalian manajemen tidak dalam pengendalian manajemen, para manajer berinteraksi dengan manajer lainnya. Dalam pengendalian tugas, seorang manajer berinteraksi dengan yang bukan manajer. Pengendalian manajemen fokus pada unit organisasional. Sedangkan pengendalian tugas, berfokus pada tugas spesifik.

BAB 2 MEMAHAMI STRATEGI


Strategi Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi yang diimplementasikan dengan suatu alat yang disebut sistem pengendalian manajemen. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda dan pengendalian harus disesuaikan. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, serta perilaku yang berbeda pula. Maka, dalam mendesain suatu sistem pengendalian perlu memperhatikan apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

Perumusan strategi Analisis lingkungan eksternal Pesaing - konsumen - pemasok - regulator - sosial / politik Analisis lingkungan internal Modal - SDM - teknologi pengetahuan pemasaran / distribusi / logistik

Peluang dan ancaman

Kekuatan dan kelemahan

Cocokkan kompetensi internal dengan peluang eksternal

Strategi perusahaan *kompetensi internal : kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan Tujuan Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi, selaku wakil pemilik. Tujuan-tujuan umum dalam perusahaan: 1. Profitabilitas kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misal: jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini, tetapi meningkatkan laba jangka panjang. Pendapatan Beban Pendapatan profit margin x Pendapatan Investasi = ROI Return on Investment

investment turnover

2. Memaksimalkan nilai perusahaan (= harga pasar saham perusahaan) Nilai perusahaan merupakan harga yang bersedia dibayar oleh calon pembeli apabila perusahaan tersebut dijual. 3. Risiko Upaya sebuah perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko ini sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian masing-masing individu di jajaran manajemen. 4. Pendekatan banyak stakeholder Semua perusahaan umumnya terlibat dalam 3 jenis pasar: faktor, modal, produk. Perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya (manusia, bahan baku) di pasar faktor, di mana yang menjadi fokus utamanya adalah pegawai perusahaan dan pemasok. Perusahaan mencari dana melalui pasar modal, di mana para pemegang saham merupakan fokus yang paling penting. Perusahaan menjual barang dan jasanya di pasar produk, di mana para konsumen yang menjadi fokusnya. Jadi sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholders ini. Tingkatan strategi 1. Strategi tingkat korporat (untuk organisasi keseluruhan)

Permasalahan pada tingkat korporat : definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi dan alokasi sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dibagi menjadi: a. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis Perusahaan memiliki komitmen total pada satu industri dan menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut. Contoh: McDonalds b. Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan / konglomerasi Perusahaan beroperasi dalam beberapa industri yang tidak saling berhubungan satu sama lain. Jadi hubungan antara unit-unit bisnisnya bersifat murni finansial. Konglomerasi tumbuh khususnya melalui akuisisi. Contoh : Textron c. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan Perusahaan beroperasi dalam beberapa industri dan unit-unit bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi, yaitu (1) kemampuan untuk membagi sumber daya umum dan (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. Contoh : P&G 2. Strategi unit bisnis dalam organisasi Perlu memperhatikan 2 aspek : misinya (apa tujuan keseluruhannya?) dan keunggulan kompetitifnya. a. Berikut ini beberapa model perencanaan, yang menyarankan supaya perusahaan memiliki unit bisnis dalam beberapa kategori (yang diidentifikasi dengan misinya); strategi tiap kategori tentu berbeda. Model BCG (Boston Consulting Group) Model GE (General Electric) / McKinsey b. Keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Michael Porter mendeskripsikan 3 pendekatan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan: Analisis industri Ancaman dari pendatang baru Daya tawar pemasok Persaingan dalam industri yang sama Ancaman produk substitusi Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, maka semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri tersebut. Dengan memahami hakikat setiap kekuatan, dapat membantu perusahaan untuk mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal sehingga dapat merumuskan strategi yang efektif. Keunggulan Bersaing Generik Selanjutnya ada 2 cara untuk meresponsnya dengan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan: Biaya rendah kepemimpinan biaya, dengan cara skala ekonomis dalam produksi, pengendalian biaya yang ketat, minimalisasi biaya Diferensiasi menciptakan sesuatu yang dipandang pelanggan sebagai sesuatu yang unik, dengan cara loyalitas merek, pelayanan yang unggul, jaringan dealer, desain dan fitur produk, teknologi Analisis rantai nilai Rantai nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk, mulai dari ekstraksi bahan baku sampai dengan dukungan pascapengiriman bagi pelanggan. #Pengembangan produk produksi pemasaran & penjualan layanan / logistik# Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan, nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi, yaitu dengan mengajukan pertanyaan berikut ini pada setiap aktivitas bernilai tambah: Daya tawar pelanggan

o Dapatkah biaya tapi pendapatan tetap konstan? o Dapatkah pendapatan tapi biaya tetap konstan? o Dapatkah aktiva tapi pendapatan dan biaya tetap konstan? o Dapatkah semua pertanyaan di atas dilakukan secara serentak? Dengan menganalisis biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum differentiation). Sedikit perusahaan yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri, contoh : Reebok memiliki ritel outlet sangat sedikit tetapi mengoperasikan pabriknya sendiri. Berbeda dengan Nike yang hanya melakukan penelitian, desain, dan pemasaran, sedangkan produksinya diserahkan ke pihak lain. Perlu diingat pula bahwa pemasok dan pelanggan mempunyai selisih keuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukkan posisi biaya perusahaan, karena konsumen akhir pada intinya membayar semua selisih keuntungan sepanjang rantai nilai keseluruhan.

BAB 3 PERILAKU DALAM ORGANISASI


Keselarasan Tujuan. Seorang manajer senior tentu saja ingin organisasi meraih tujuannya, tapi masing-masing anggota organisasi memiliki tujuan pribadi, dan semua itu biasanya tidak berkesesuaian dengan tujuan organisasi. Tujuan utama sistem pengendalian manajemen adalah memadukan tujuan-tujuan itu, yaitu sistem harus dirancang sedemikian rupa sehingga tindakan-tindakan setiap anggota organisasi untuk meraih kepentingan pribadi bisa disesuaikan dengan kepentingan organisasi. Faktor Informal yang Berpengaruh pada Pencapaian Keselarasan Tujuan Faktor-faktor informal memberikan pengaruh yang besar pada upaya untuk meraih tujuan tersebut secara terpadu. Jadi, dalam menjalankan strategi organisasi secara efektif, mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal. Berikut ini faktor informal yang berpengaruh pada pencapaian keselarasan tujuan: 1. Faktor eksternal : norma perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat 2. Faktor internal : budaya, gaya manajemen, organisasi informal, persepsi dan komunikasi Sistem Pengendalian yang Bersifat Formal Pengaruh besar lainnya terhadap efektivitas pencapaian tujuan perusahaan bisa diperoleh melalui sistem pengendalian yang bersifat formal, yaitu: 1. Sistem pengendalian manajemen 2. Aturan : seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian. Aturan biasanya bersifat jangka panjang. Beberapa tipe aturan: a. Pengendalian fisik co: penjaga keamanan, gudang dikunci, password komputer b. Manual-manual organisasi perusahaan besar memiliki lebih banyak manual daripada organisasi yang lebih kecil c. Pengamanan sistem untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah (atau meminimalisasi) kecurangan d. Sistem pengendalian tugas kebanyakan dari tugas spesifik dikendalikan melalui peraturan Proses pengendalian secara formal
Tujuan dan strategi Peraturan Informasi lainnya

Perencanaan strategis

Anggaran

Kinerja pusat tanggung jawab

Laporan aktual vs. rencana

Apa kinerja memuaskan?

Jenis Organisasi

1. Organisasi fungsional setiap manajer bertanggung jawab bagi fungsi-fungsi dispesialisasi Organisasi fungsional memerlukan seorang manajer yang membawa pengetahuan khususnya untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, co: produksi, pemasaran. Keuntungan terpenting adalah efisiensi. Kelemahannya: (1) terdapat ambiguitas dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah, (2) perselisihan antara para manajer dari fungsi-fungsi berbeda yang hanya dapat dipecahkan pada tingkat atas sehingga menyita banyak waktu, (3) tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam. 2. Organisasi unit bisnis setiap manajer bertanggung jawab bagi aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis sebagai bagian yang semi independen dari perusahaan (divisi). Keuntungannya: bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum; unit bisnis sangat dekat dengan pasar bagi produk-produknya daripada kantor pusat. Kelemahannya: setiap unit bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan dalam sebuah organisasi fungsional; lebih banyak memakan biaya; perselisihan yang terjadi antar unit bisnis. 3. Organisasi matriks unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab rangkap Keuntungannya: tidak perlu banyak orang. Kelemahannya: kewalahan, sulit mengukur kinerja Seorang perancang sistem harus mencocokkan sistem ke dalam organisasi dan bukan sebaliknya. Fungsi-fungsi Pengendali Chief Financial Officer (CFO) / pengendali adalah orang yang bertanggung jawab merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen. Fungsinya: 1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian. 2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan 3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja. 4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian. 5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali. CFO biasanya dibantu oleh CIO (chief information officer) untuk memproses informasi yang dibutuhkan oleh sistem pengendalian manajemen. Meskipun seorang pengendali bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi, tetapi pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang pengendali barangkali bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolok ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakantindakan yang diperlukan ke pihak manajemen. Namun pengendali tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Relasi ke jajaran organisasi: Garis Putus-Putus
Pengendali perusahaan

Garis Penuh
Pengendali perusahaan

Manajer unit bisnis

Manajer unit bisnis

Pengendali unit bisnis

Pengendali unit bisnis

Sisi baik: bisa saling bekerja lebih baik Sisi buruk: tidak obyektif

Sisi baik: obyektif Sisi buruk: tidak bisa bekerja dengan baik / takut dimata-matai

BAB 4 PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN: Pusat-pusat Pendapatan dan Pengeluaran


Pada hakekatnya, aktivitas perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Sumber daya yang digunakan, diukur dari biayanya

Pekerjaan Modal

Barang atau jasa

Pusat pertanggungjawaban menerima masukan (BB, TK, jasa). Dengan menggunakan modal kerja kapital (persediaan, piutang, dll) pusat pertanggungjawaban melaksanakan fungsinya untuk menghasilkan output (barang / jasa). Pengendalian fokus kepada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu dan sesuai dengan jumlah yang diminta. Input yang digunakan biasanya dinyatakan dalam bentuk ukuran fisik (jam kerja, liter minyak, kwh listrik, dll). Nilai uang dari input tertentu dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga/unit yang kemudian disebut dengan biaya. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Dibandingkan dengan efisiensi yang ditentukan oleh hubungan antara input dan output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat pertanggungjawaban dengan tujuannya. Suatu pusat pertanggungjawaban akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat dan akan bersifat efektif jika melakukan hal yang tepat. Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Pusat Pendapatan Di pusat pendapatan, suatu output (pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (beban/biaya) dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran / penjualan yang tidak berwenang menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas HPP dari barang yang mereka pasarkan. Pusat Pengeluaran / Pusat Biaya Pusat pengeluaran adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Dua jenis umum : 1. Pusat Biaya Teknik biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan denagn keandalan yang wajar. Tugas pusat beban teknik adalah untuk meminimalkan biaya dengan cara membuat anggaran. 2. Pusat Biaya Kebijakan biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu. Jenis-jenis utama dari pusat biaya kebijakan ialah: a. Pusat Administratif dan Pendukung Meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit pendukung. b. Pusat Penelitian dan Pengembangan Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. c. Pusat Pemasaran yang terdiri dari: Aktivitas pemenuhan pesanan / pesanan logistik pemenuhan pasokan. Adalah aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas pencarian pesanan upaya untuk mendapatkan pesanan

Adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk memperoleh pesanan. Meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan dan pengawasan terhadap tenaga penjualan, periklanan dan promosi penjualan. Pusat Laba Merupakan pusat pertanggungjawaban yang kinerja manajernya diukur dalam lingkup laba. Di pusat laba, baik pendapatan (output) dan biaya (input) diukur kedua-duanya. Pusat Investasi Pusat investasi mengkaitkan antara laba dan investasi. Investasi diukur tingkat pengembaliannya.

BAB 5 PUSAT LABA


Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center). Kondisi-kondisi yang harus dipenuhi dalam pendelegasian tanggung jawab laba : 1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa. 2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade off yang dibuat oleh manajer. Manfaat Pusat Laba 1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan 2. Kecepatan pengambilan keputusan meningkat karena tidak perlu adanya persetujuan dari kantor pusat 3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian 4. Manajer lebih bisa berimajinasi dan berinisiatif karena sedikitnya batasan dari korporat 5. Pusat laba merupakan tempat latihan yang sempurna bagi manajemen umum 6. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan laba 7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak tentang profitabilitas dan komponen-komponen individual perusahaan 8. Pusat laba akan sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya. Kesulitan dengan Pusat Laba 1. Hilangnya pengendalian karena manajer puncak hanya mengandalkan laporan pengendalian manajemen, bukan dengan wawasan pribadinya 2. Kualitas keputusan pada tingkat unit akan berkurang karena manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik 3. Perselisihan akan meningkat karena adanya argumen yang terjadi dalam dua atau lebih unit bisnis 4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain 5. Adanya biaya tambahan akibat adanya divisionalisasi 6. Tidak adanya jenjang karir yang tinggi bagi para manajer umum 7. Terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang 8. Tidak ada sistem memuaskan untuk memastikan optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. Batasan wewenang unit bisnis bisa timbul dari unit bisnis lain maupun dari korporat. Dari unit bisnis yang lain adalah sangat berguna untuk memikirkan pengelolaan pusat laba dalam hal pengendalian atas 3 keputusan : 1. Keputusan produk 2. Keputusan pemasaran 3. Keputusan perolehan Sedangkan batasan dari korporat mencakup 3 hal : 1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis 2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan 3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi Terdapat 2 jenis pengukuran profitabilitas untuk mengevaluasi pusat laba: 1. Pengukuran kinerja ekonomis bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.

2. Pengukuran kinerja manajemen bagaimana hasil kerja para manajer. Digunakan untuk planning, coordinating dan controlling kegiatan sehari-hari dari pusat laba. Serta sebagai alat untuk memberikan motivasi bagi para manajer. Kinerja ekonomis suatu pusat laba biasanya selalu diukur dari laba bersih. Tetapi kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan 5 ukuran profitabilitas : 1. Margin Kontribusi karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan pehatianuntuk memaksimalkan margin kontibusi. 2. Laba Langsung menggebungkan seluruh pengeluaran pusat laba baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung atau tidak. 3. Laba yang Dapat Dikendalikan 4. Laba sebelum Pajak seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. 5. Laba Bersih

BAB 6 PENENTUAN HARGA TRANSFER


Penentuan harga transfer dinilai sangat penting untuk transaksi antar pusat laba dan sistem negosiasi dan arbitrase yang sangat penting ketika harga transfer digunakan. Jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab bersama atas pengembangan, pembuatan dan pemasaran produk maka masing-masing harus membagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual. Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan ini. Tujuannya antara lain: 1. Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha 2. Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita 3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual 4. Mudah dimengerti dan dikelola Harga transfer adalah nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam suatu transaksi di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba. Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah: 1. Keputusan Sourcing apakah perusahaan harus memproduksi sendiri atau membeli dari pemasok luar 2. Keputusan Harga Transfer jika diproduksi internal, pada harga berapakah produk tersebut ditransfer antar pusat laba Situasi ideal yang mendukung penentuan harga transfer antara lain : 1. Orang-orang yang Kompeten 2. Atmosfer yang Baik 3. Harga Pasar 4. Kebebasan Memperoleh Sumber Daya 5. Informasi Penuh 6. Negosiasi Hambatan-hambatan dalam Perolehan Sumber Daya 1. Pasar yang Terbatas a. Keberadaan kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan eksternal b. Jika suatu perusahan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi, tidak ada sumber daya dari luar c. Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka perusahaan cenderung tidak akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya variabel perusahaan 2. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri Harga Transfer Berdasarkan Biaya Keputusan yang harus dibuat untuk menetukan harga transfer berdasarkan biaya : 1. Dasar Biaya dasar yang umum adalah biaya standar 2. Markup Laba apa dasar markup laba tersebut dan tingkat laba yang diperbolehkan. Dasar yang paling umum digunakan adalah persentase dari biaya dan persentase dari investasi Dua jenis transfer dalam Penentuan Harga Jasa Korporat: 1. Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima di mana unit penerima dapat mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial

2. Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakannya atau tidak Ada 3 teori mengenai pengendalian atas jumlah jasa: 1. Teori pertama menyatakan bahwa suatu unit usaha haus membaya biaya variabel standar dari jasa yang diberikan 2. Teori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variabel standar ditambah bagian yang wajar dan biaya tetap standar yaitu biaya penuh 3. Teori ketiga menyarankan harga yang sama dengan harga pasar atau biaya penuh standar ditambah dengan margin labanya

BAB 7 MENGUKUR & MENGENDALIKAN ASET YANG DIKELOLA


Tujuan pengukuran aktiva adalah (a). untuk memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan dan (b). untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi. Dua cara dalam menghubungkan laba dengan aktiva yang digunakan yaitu, melalui ROI dan EVA. 1. Return On Investment (ROI) / tingkat pengembalian atas investasi adalah suatu rasio perbandingan. Pembilangnya (numerator) adalah pendapatan yang dilaporkan pada laporan keuangan. Penyebutnya (denominator) adalah aktiva yang digunakan. 2. Economic Value Added (EVA) / nilai tambah ekonomi adalah jumlah uang, bukan rasio. EVA dapat diperoleh dengan mengurangkan beban modal (capital charge) dari laba operasi bersih (net operating profit). MENGUKUR ASET YANG DIGUNAKAN Kas Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pengendalian pusat memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada setiap unit usaha memegang saldo kas yang dibutuhkannya untuk menyeimbangkan perbedaan antara arus kas masuk dan arus kas keluar. Beberapa perusahaan mengabaikan unsure kas dalam dasar investasi. Alasannya adalah bahwa karena jumalah kas tersebut mendekati kewajiban lancar. Jika demikian halnya, jumlah piutang dan perusahaan akan mendekati jumlah modal kerja. Piutang Manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung melalui kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan, dan secara langsung, melalui penetapan persyaratan kredit dan persetujuan atas kredit individual dan batas kredit serta melalui wewenang mereka dalam menagih kredit yang telah jatuh tempo. Persediaan Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang, yaitu dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata antar periode lebih baik secara konsep. Beberapa perusahaan mengurangkan utang usaha dari persediaan dengan dasar bahwa utang mencerminkan pendanaan atas sebagian persediaan oleh pemasok, tanpa biaya untuk unit usaha. Modal perusahan yang dibutuhkan untuk persediaan adalah hanya sebesar selisih antara jumlah persediaan kotor dan utang. Modal Kerja Secara Umum Perusahaan memasukkan seluruh aktiva lancer ke dalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar. Metode ini menyediakan ukuran yang baik atas modal yang disediakan oleh perusahaan, untuk mana perusahaan mengharapkan agar unit usaha memperoleh pengembalian. Properti, Pabrik dan Peralatan Aktiva tetap awalnya dicatat pada biaya perolehan dan biaya ini dihapuskan sepanjang umur ekonomis aktiva melalui penyusutan. Hampir semua perusahaan menggunakan pendekatan yang sama dalam mengukur profitabilitas atas dasar aktiva dari unit usaha. Aset-aset yang Disewakan Banyak perjanjian SGU merupakan perjanjian pendanaan yaitu perjanjian tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan aktiva yang seharusnya didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. SGU finansial adalah sama dengan utang dan dilaporkan juga dalam neraca. Keputusan pendanaan dilakukan oleh kantor pusat dan untuk pembatasan, diberikan kebebasan pada unit usaha untuk melakukan SGU aktiva. Aset Tidak Terpakai

Biasanya unit usah aakan dibiarkan untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuan dari izin ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna melepas aktiva menganggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya. Aset Tidak Berwujud Keuntungan dalam mengkapitalisasi dan mengamortisasi aktiva tidak berwujud adalah dapat mengubah paradigma manajer unit usaha. Dengan menghitung aktiva tidak berwujud sebagai investasi jangka panjang, manajer unit usaha akan memperoleh manfaat jangka pendek yang lebih sedikit dari pengurangan atas pengeluaran untuk pos tersebut. Tiga keuntungan ROI : 1. ROI merupakan pengukuran yang komprehensif dimana semua mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini. 2. ROI mudah dihitung, mudah dipahami, dans angat berarti dalam pengertian absolut. 3. ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas tanpa mempedulikan ukuran dan jenis usaha. Empat keunggulan EVA dibandingkan dengan ROI : 1. Dengan EVA seluruh unit usaha meiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi. Di lain pihak, ROI memberikan insentif yang berbeda untuk investasi di antara unit-unit usaha. 2. Jika kinerja suatu pusat investasi diukur dengan EVA maka investasi-investasi yang menghasilkan laba di atas biaya modal akan meningkatkan EVA. Sedangkan keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan laba keseluruhan. 3. Dengan menggunakan EVA tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yang berbeda pula guna memperhitngkan tingkat resiko yang berbeda. 4. EVA memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan. Beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting bagi perusahaan : 1. Mengurangi resiko pengambil alihan 2. Menciptakan nilai tukar untuk agresivitas dalam merger dan akuisisi 3. Mengurangi biaya modal Mandat terbaik untuk nilai pemegang saham pada tingkat unit usaha adalah menerima para manajer unit usaha untuk menciptakan dan meningkatkan EVA. EVA memecahkan permasalahan mengenai perbedaan tujuan laba untuk aktiva yang sama dalam unit usaha yang berbeda dan tujuan laba yang sama untuk aktiva berbeda pada unit usaha sama.