Anda di halaman 1dari 136

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

FUNDAO DOM CABRAL MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO

A INFLUNCIA DO AMBIENTE E DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO PAPEL DA REA DE RECURSOS HUMANOS: um estudo de caso numa empresa de mdio porte localizada na regio metropolitana de Belo Horizonte

Daniela Pessoa Scarioli Soares

Belo Horizonte 2009

DANIELA PESSOA SCARIOLI SOARES

A INFLUNCIA DO AMBIENTE E DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO PAPEL DA REA DE RECURSOS HUMANOS: um estudo de caso numa empresa de mdio porte localizada na regio metropolitana de Belo Horizonte

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, como requisito parcial para a obteno do grau de Mestre. rea de concentrao: Gesto de Pessoas. Orientador: Prof. Dr. Jos Mrcio de Castro.

Belo Horizonte 2009

FICHA CATALOGRFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais

S676i

Soares, Daniela Pessoa Scarioli O impacto do ambiente e da cultura organizacional no papel da rea de recursos humanos: um estudo de caso em empresa de mdio porte / Daniela Pessoa Scarioli Soares. Belo Horizonte, 2009. 149f. : Il. Orientador: Jos Mrcio de Castro Dissertao (Mestrado) - Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais. Programa de Ps-Graduao em Administrao. 1. Teoria da contingncia (Administrao). 2. Cultura organizacional. 3. Administrao de pessoal. 4. Desenvolvimento organizacional. I. Castro, Jos Mrcio de. II. Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais. Programa de Ps-Graduao em Administrao. III. Ttulo. CDU: 658.012

A meu marido, Julinho, e a meus filhos, Henrique e Julia, que so constante fonte de inspirao na minha vida.

O homem do tamanho de seus sonhos... Fernando Pessoa

AGRADECIMENTOS

Ao longo deste processo de aprendizado e crescimento, pude contar com pessoas muito especiais, que me ajudaram, cada uma a seu modo, a realizar este sonho. Esta talvez seja a pgina mais difcil de ser escrita, pois, s vezes, com palavras no conseguimos demonstrar toda a gratido que sentimos. Agradeo a Deus, por ser um eterno companheiro nas minhas jornadas... Ao meu orientador, Prof. Jos Mrcio de Castro, pela disponibilidade, incentivo, exigncia e companheirismo. Por compartilhar comigo o interesse pelo assunto e instigar a busca pelo conhecimento e aprendizado. A Elismar lvares da Silva Campos, pessoa com quem trabalho, por quem tenho muito respeito e admirao, por sua compreenso e apoio ao abrir portas de empresas para a realizao da pesquisa. empresa que abriu portas e tornou possvel a realizao da pesquisa, em especial Shirley, pela ateno, disponibilidade, pacincia e abertura. Aos meus pais, por serem o meu porto seguro, pessoas com as quais posso contar em qualquer momento da minha vida, para dividir as minhas alegrias, tristezas, angstia, ansiedade. Grandes exemplos e referncia que tenho na vida. s minhas irms, Biba e Bebel, pelo carinho, companheirismo, amizade, amor. Ao meu marido, Julinho, amor e companheiro, por sempre ser capaz de me mostrar um outro lado da vida, de mais abertura, alegria e simplicidade, contribuindo para que eu encontre mais leveza na busca de meus objetivos. Aos meus filhos, Henrique e Julia, fontes inesgotveis de amor, que muitas vezes me ajudaram a definir minhas reais prioridades.

RESUMO

O presente estudo teve por objetivo investigar e analisar a influncia do ambiente externo e da cultura organizacional no papel desempenhado pela rea de recursos humanos nas empresas. Para isso, foi realizado um estudo de caso, de natureza qualitativa, em uma empresa de mdio porte localizada na regio metropolitana de Belo Horizonte.Em um primeiro momento, realizou-se uma reviso crtica da literatura pertinente considerando as instncias pesquisadas ambiente, cultura organizacional e papel da rea de gesto de pessoas. Em seguida, no estudo de caso, buscou-se identificar a relao entre o ambiente externo e as prticas de gesto de pessoas desenvolvidas na empresa, analisando o tipo de ambiente existente e sua influncia na rea de gesto de pessoas. Posteriormente, procurou-se caracterizar e classificar a cultura organizacional, verificando a relao existente entre esta e as prticas de gesto de pessoas. Por fim, analisou-se o papel da rea de recursos humanos no processo de adaptao da empresa s exigncias e presses do ambiente externo. Os resultados evidenciaram que o ambiente externo uma varivel independente que interfere nas prticas de gesto de pessoas desenvolvidas pela empresa e que a cultura organizacional uma varivel interveniente que exerce o papel de mediadora na relao entre o ambiente e a rea de gesto de pessoas, influindo no papel desempenhado pela rea de recursos humanos da organizao. H indcios de que a rea de recursos humanos tem importante funo no processo de ajustamento e adaptao da empresa s presses do ambiente ao desempenhar o papel de agente de mudana.

Palavras-chave: Teoria contingencial. Ambiente externo. Cultura organizacional. Papel rea de Recursos Humanos. Mudana organizacional.

ABSTRACT

This study aimed to investigate and analyze the influence of external environment and organizational culture on the role played by the area of human resources in companies. For that, there was a case study of qualitative nature, in a medium size company located in the metropolitan area of Belo Horizonte. In a first moment, a critical review of the literature considering the relevant departments surveyed - environment, culture organizational role and the area of managing people. Then, in the case study, we tried to identify the relationship between the external environment and management practices developed to manage people, analyzing the type of existing environment and its impact in the management of people. Subsequently, we tried to characterize and classify the organizational culture, examining the relationship between this and the management practices of people. Finally, it examined the role of the area of human resources to adapt to the demands of business and pressures of the external environment. The results showed that the external environment is an independent variable that interferes in the practice of managing people developed by the company and the organizational culture is an intervening variable that exerts the role of mediator in the relationship between the environment and the area of managing people, influencing the role played by the area of human resources of the organization. There is evidence that the area of human resources has an important role in the process of adjustment and adaptation to the pressures of the business environment to act as agent of change. Keywords: Contingency Theory. Organization Environment. Organizational Culture. Role Played by the Area of Human Resources. Organizational Changes.

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURAS

Figura 1: Papis de RH na construo de uma organizao competitiva. ................................ 35 Figura 2: Categorizao das atividades de RH. ........................................................................ 40 Figura 3: Nveis da cultura. ...................................................................................................... 42 Figura 4: Dimenses da estrutura de valores competitivos. ..................................................... 52 Figura 5: Distribuio das prioridades da empresa em relao aos quadrantes do modelo. .... 53 Figura 6: Culturas de Recursos Humanos. ............................................................................... 60 Figura 7: Correlao entre a cultura nacional, cultura organizacional e pticas de RH. .......... 65 Figura 8: Modelo de pesquisa................................................................................................... 69 Figura 9: Representao da Cultura Organizacional da empresa estudada. ............................. 94 Figura 10: Representao do desenvolvimento de cada um dos papis de RH na empresa estudada. ................................................................................................................................. 107 Figura 11: Sobreposio dos modelos referentes aos mltiplos papis da rea de Recursos Humanos. ................................................................................................................................ 111 Figura 12: Relaes entre o ambiente, a cultura e as prticas de gesto de pessoas da empresa pesquisada e as influncias que essas instncias exercem umas nas outras. ............ 112 Figura 13: Modelo de pesquisa revisto. .................................................................................. 120 QUADROS

Quadro 1: Tipos de organizao para cada tipo de ambiente. .................................................. 25 Quadro 2: Dimenses de estado ambiental. ............................................................................. 26 Quadro 3: Possveis combinaes de incerteza ambiental percebida e real. ............................ 27 Quadro 4: Principais processos organizacionais em uma cultura organizacional. ................... 46 Quadro 5: Sntese terica dos aspectos semelhantes entre as dimenses para descrio da cultura da organizao. ............................................................................................................. 49 Quadro 6: Resultados da pesquisa. ........................................................................................... 62 Quadro 7: Protocolo sntese da estratgia de coleta de dados. ................................................. 75 Quadro 8: Relao dos cargos e do tempo em que o entrevistado trabalha na empresa. ......... 76

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AGM ANEEL APAE CESAM CREA ELETROBRAS GRH ISSO LER PAEX P&D PDI PGRH PR RBV SEBRAE SESI

Avaliao Gerencial Mensal Agncia Nacional de Energia Eltrica Associao de Pais e Amigos dos Deficientes Centro Salesiano do Menor Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura Centrais Eltricas Brasileiras S.A. Gesto de Recursos Humanos International Standard Organization Leso por Esforo Repetitivo Programa para a Excelncia Pesquisa e Desenvolvimento Plano de Desenvolvimento Individual Prticas de Gesto de Recursos Humanos Participao nos Resultados Teoria Baseada em Recursos Servio Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa Servio Social da Indstria

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................................... 11 1.1 Problema de Pesquisa....................................................................................................... 11 1.2 Justificativa ....................................................................................................................... 15 1.3 Objetivos ............................................................................................................................ 16 1.3.1 Objetivos gerais ............................................................................................................... 16 1.3.2 Objetivos especficos ....................................................................................................... 17 1.4 Organizao da dissertao ............................................................................................. 17 2 REFERENCIAL TERICO .............................................................................................. 19 2.1 Ambiente e impactos na organizao ............................................................................. 19 2.1.1 Tipos de ambiente e impactos na organizao .............................................................. 19 2.1.2 A influncia do ambiente sobre a gesto de pessoas ..................................................... 28 2.2 Gesto estratgica de pessoas .......................................................................................... 33 2.2.1 Fundamentos e conceitos ............................................................................................... 33 2.2.2 Papis da rea de gesto de pessoas............................................................................... 35 2.2.3 Prticas de gesto de pessoas ......................................................................................... 38 2.3 Cultura organizacional .................................................................................................... 41 2.3.1 Fundamentos e conceitos ............................................................................................... 41 2.3.2 Modelos para caracterizao da cultura organizacional .............................................. 43 2.3.3 Modelo para classificao da cultura organizacional .................................................. 50 2.3.4 A relao da cultura organizacional com a cultura nacional ...................................... 54 2.4 A influncia da cultura organizacional nas prticas de gesto de pessoas .................. 59 2.5 O papel da cultura organizacional na mediao entre o ambiente externo e as prticas de gesto de pessoas: o modelo de pesquisa........................................................... 66 3 METODOLOGIA DE PESQUISA .................................................................................... 70 3.1 Estratgia e mtodo de pesquisa ..................................................................................... 70 3.2 Escolha das unidades empricas ...................................................................................... 72 3.3 Estratgia de coleta dos dados ......................................................................................... 73 3.4 Estratgia de anlise dos dados ....................................................................................... 76 4 DESCRIO E ANLISE DE DADOS: ESTUDO DE CASO ...................................... 79 4.1 Apresentao e caracterizao da empresa.................................................................... 79 4.2 Descrio do ambiente externo da empresa estudada................................................... 82 4.3 Descrio e anlise da cultura organizacional ............................................................... 86 4.3.1 Caracterizao da cultura organizacional..................................................................... 86 4.3.2 Classificao da cultura organizacional ....................................................................... 93 4.4 rea de gesto de pessoas da empresa estudada ........................................................... 96 4.4.1 Histrico da gesto de pessoas na empresa ................................................................... 96 4.4.2 Estrutura da rea de gesto de pessoas ......................................................................... 98 4.4.3 Polticas de gesto de pessoas da empresa ................................................................... 100 4.4.4 Descrio e anlise das prticas de gesto de pessoas ................................................ 101 4.5 O impacto da cultura organizacional nas prticas de gesto de pessoas................... 108 4.6 Relao entre ambiente, cultura organizacional e gesto de pessoas na empresa estudada ................................................................................................................................. 111

5 CONCLUSES.................................................................................................................. 117 5.1 Introduo ....................................................................................................................... 117 5.2 Resultados da pesquisa................................................................................................... 117 5.3 Modelo de pesquisa: propostas de melhoria ................................................................ 120 5.4 Contribuies, limitaes e pesquisas futuras.............................................................. 121 REFERNCIAS ................................................................................................................... 123 APNDICE ........................................................................................................................... 128

11

1 INTRODUO

1.1 Problema de Pesquisa

A emergncia de uma sociedade baseada no conhecimento (CRAWFORD, 1994; STEWART, 2002), o rpido desenvolvimento das tecnologias de informao e comunicao bem como as mudanas globais nos mercados impem desafios s organizaes em relao a alteraes nas suas estratgias, estruturas e gesto. Nesse contexto, a criao de valor presumivelmente depende, em grande parte, da capacidade das organizaes em desenvolver produtos e/ou servios de maior valor agregado. (SANTOS, 2004). Ou seja, as vantagens competitivas sero alcanadas somente com o foco na excelncia em organizar e gerir o trabalho organizacional. (GALBRAITH; LAWLER, 1995). Para isso, as organizaes precisam criar condies para o desenvolvimento da criatividade, da inovao e da aplicao dos conhecimentos. (SANTOS, 2004). Grande parte desse esforo parece estar na capacidade da gesto de Recursos Humanos das organizaes em desenvolver o capital humano. Isso significa, entre outros aspectos, promover recursos humanos qualificados, criar ambientes que estimulem a aprendizagem e gerenciar adequadamente as pessoas. (SANTOS, 2004). Neste sentido, a rea de Recursos Humanos vm conquistando um lugar de maior relevncia dentro das organizaes. No entanto, falando especialmente do Brasil, a rea ainda criticada por no desempenhar um papel ativo na formulao da estratgia da empresa, possui fontes de recursos escassas para o desenvolvimento de projetos, sendo, portanto, na prtica, uma rea ainda pouco estratgica. A rea evoluiu razoavelmente desde uma viso puramente operacional, anterior dcada de 80, passando pelo aparecimento de estratgias funcionais na dcada de 80, pela proposta de desenvolvimento de capacidades estratgicas na dcada de 90, at a viso atual, em que a busca tem sido por um papel estratgico da rea de Recursos Humanos, em que o foco passa ser a preocupao entre o alinhamento da estratgia de Recursos Humanos e a estratgia do negcio. (GUBMAN, 2004). Em funo desse cenrio, um nmero razovel de pesquisadores (ALBUQUERQUE, 1992, 1999, 2002; GUBMAN, 2004; ULRICH, 1998) tem se debruado na tarefa de entender como, em uma sociedade do conhecimento, a gesto de Recursos Humanos pode

12

desempenhar um papel mais ativo, que signifique mais efetividade da rea em termos de agregao de resultados para as organizaes. So vrios os estudos que buscam compreender se esse papel da rea de Recursos Humanos ou pode ser estratgico, procurando demonstrar a relevncia da contribuio das prticas de gesto de pessoas para o desenvolvimento das organizaes bem como a discusso sobre o papel do gestor de Recursos Humanos nesse processo. (ALBUQUERQUE, 1987, 1992; HANASHIRO; TEIXEIRA; ZEBINATO, 2001; PAROLIN et al., 2007; ULRICH, 1998). Existe, portanto, um discurso atual de que a rea de Recursos Humanos deve ter postura estratgica, mas, na prtica, h evidncias de que ainda continua muito operacional. Alguns trabalhos relatam que a rea de Recursos Humanos ainda no efetuou um salto qualitativo em busca de uma atuao mais estratgica. Significa, em outros termos, que a gesto de Recursos Humanos ainda no se encontra integrada com a estratgia de negcio. (CSAR ROUX; BIDO; SAAD, 2006). Ainda considerando o papel estratgico da rea de Recursos Humanos, o estudo de Lacombe e Albuquerque (2007), conduzido entre as maiores empresas brasileiras, procurou investigar o tema da avaliao e mensurao dos resultados em Recursos Humanos. Os dados sugerem que h um foco da mensurao somente em algumas questes e, portanto, existe a necessidade de melhor definio dos resultados esperados da gesto de pessoas. Por outro lado, alguns autores encontraram resultados importantes relacionados com a atuao da rea de Recursos Humanos. Parolin et al. (2007), investigando um processo de mudana organizacional, encontraram resultados que indicam uma atuao mais estratgica da rea durante todo o processo. Dessa discusso parece claro que uma atuao mais estratgica da rea de Recursos Humanos tem sido considerada fundamental para a sustentabilidade dos negcios; entretando parece que essa conscincia se encontra mais presente em termos do discurso do que em termos prticos. Compreender os aspectos que exercem influncia sobre as prticas de gesto de pessoas pode contribuir para se encontrar respostas sobre fatores indutores e dificultadores do desenvolvimento de um papel mais estratgico da rea, permitindo a identificao de caminhos a serem explorados para a transformao efetiva da rea do recursos humanos em uma rea estratgica. Duas questes-chave foram consideradas em estudos que procuram identificar aspectos que podem influenciar as prticas de gesto de pessoas das organizaes: o ambiente externo e a cultura organizacional. (AYCAN; SINH; KANUNGO, 1999; SCHULER; JACKSON, 1995)

13

Aycan; Sinh; Kanungo (1999) desenvolveram uma pesquisa com o foco na influncia da cultura nacional sobre a cultura organizacional e desta sobre as prticas de gesto de pessoas das organizaes. Para os autores, existe um ambiente fsico ou sociopoltico que d origem a dois outros ambientes externos organizao; o ambiente de negcio e o ambiente sociocultural. Esses dois ambientes influenciam diretamente a cultura organizacional, sendo que o ambiente de negcio direciona sua influncia mais para os aspectos relacionados forma de desenvolvimento das tarefas e o ambiente sociocultural direciona mais a sua influncia para os aspectos relacionados s pessoas. Por fim, os autores relacionam a cultura organizacional s prticas de gesto de pessoas das organizaes. O modelo criado pelos autores correlaciona o ambiente externo com a cultura organizacional e com as prticas de gesto de pessoas. J Schuler e Jackson (1995) desenvolveram um modelo de pesquisa que discute as influncias do ambiente externo e interno da organizao nas prticas de gesto de Recursos Humanos. A nfase dos autores est na compreenso do contexto interno e externo da organizao para a anlise e entendimento das prticas e polticas de Recursos Humanos utilizadas. Os dois modelos comentados exploram as dimenses ambiente e cultura organizacional para a compreenso das prticas de recursos humanos desenvolvidas pelas organizaes. A teoria contingencial preocupa-se com a adaptao da organizao e contribui significativamente para a compreenso da relao ambiente-organizao. Enfatiza o papel dos fatores ambientais na configurao de uma organizao, bem como a maneira pela qual elas reagem a essas contingncias. (PUGH; HICKSON, 2004). Portanto, a dimenso do ambiente e a sua relao com as organizaes so uma dimenso explorada por autores desde 1970 (BURNS; STALKER, 1961; EMERY; TRIST, 1965; LAWRENCE; LORSCH, 1973; THOMPSON, 1967; WOODWARD, 1958). J a cultura organizacional vem recebendo destaque nas cincias administrativas desde o incio dos anos 80 e tem sido considerada uma varivel que influencia os objetivos e resultados estratgicos planejados para as organizaes. (LEITO; BRANDO JR., 2007). Considerando que o papel estratgico da rea de Recursos Humanos ainda no foi alcanado em termos prticos, a proposta do estudo analisar como o ambiente externo influencia as organizaes e, consequentemente, o papel desempenhado por essa rea, bem como analisar se e como a cultura organizacional influencia o papel desempenhado pela rea de Recursos Humanos das organizaes.

14

Quatro constataes parecem claras nos estudos mencionados (ALBUQUERQUE, 1992, 1999; CSAR ROUX; BIDO; SAAD, 2006; GUBMAN, 2004; HANASHIRO; TEIXEIRA; ZEBINATO, 2001; LACOMBE; ALBUQUERQUE, 2007; PAROLIN et al., 2007;). Uma a pouca meno do papel do ambiente organizacional como indutor ou dificultador de uma atuao mais estratgica da rea de Recursos Humanos, em funo dos fatores que um ambiente mais dinmico ou mais estvel pode representar. A segunda que poucos estudos procuram entender se e como a cultura organizacional pode facilitar (ou no) a adaptao da rea de Recursos Humanos s presses do ambiente. A terceira constatao que a diversidade de resultados de pesquisas torna ainda mais controversa a questo de como a rea de Recursos Humanos pode ter uma atuao mais estratgica. Finalmente, a maioria dos estudos sobre o tema tem como objetos empricos as grandes empresas ou os profissionais da rea de Recursos Humanos, desconhecendo outras realidades em termos de organizaes. Sob tais consideraes, pode-se dizer que trs aspectos esto em foco nessa proposta de pesquisa: o estudo do papel estratgico da rea de Recursos Humanos; a compreenso da influncia do ambiente e da cultura sobre as prticas ou papel da rea de Recursos Humanos, e o estudo deste papel e desta influncia na realidade das mdias empresas. Cabe ressaltar que ainda pouco se sabe sobre os avanos do papel da rea de Recursos Humanos nas empresas de porte mdio ou mesmo se esse papel agrega valor efetivamente ao negcio. Geralmente os estudos esto mais voltados para a realidade das grandes empresas e multinacionais. Nesses termos, importante investigar o papel do ambiente externo e da cultura organizacional em relao atuao da rea de Recursos Humanos em empresas de mdio porte. nesse contexto que se insere a pesquisa, partindo da constatao de que a rea de Recursos Humanos deveria ter um papel mais estratgico nas organizaes, contribuindo efetivamente para a agregao de valor ao negcio. Neste sentido, decorrem a seguinte questo relevante desta pesquisa, que pode ser descrita da seguinte forma: Como o ambiente e a cultura organizacional influenciam e contribuem para a consolidao de um papel estratgico da rea de Recursos Humanos para as empresas de mdio porte?

15

1.2 Justificativa

A evoluo na forma de atuao da rea de Recursos Humanos assunto que vem sendo fonte de constantes debates tanto entre acadmicos como nas organizaes. Na ltima dcada, a discusso tem se concentrado em entender como a rea de recursos humanos nas organizaes tem evoludo para uma atuao mais estratgica, ou, ainda, na discusso de como esse papel estratgico pode ser mais bem desempenhado. Entretanto, percebe-se que h muita distncia entre o discurso e a prtica na forma de atuao da rea. Ao mesmo tempo em que se diz estratgico, percebe-se que a rea de Recursos Humanos atua muito pouco estrategicamente. Pouco tem sido explorado em relao s maiores dificuldades que a rea de Recursos Humanos vem enfrentando para assumir um papel estratgico integrado estratgia do negcio e capaz de adicionar valor ao negcio. Uma das contribuies a essa discusso representada pelo modelo de mltiplos papis de Ulrich (2001). Este modelo apresenta uma tipologia de mltiplos papis que a rea de Recursos Humanos deve adotar de forma a contribuir efetivamente para os resultados empresariais. O modelo, na viso de Ulrich (2001), no implica que a rea de Recursos Humanos deva abandonar atividades operacionais ou adotar postura essencialmente estratgica. No existe uma proposta para substituio de um papel pelo outro, pelo contrrio, a rea de Recursos Humanos deve encontrar o ponto timo de gerenciamento de suas atividades de modo a balancear adequadamente seus quatro papis principais para criar valor para a organizao. A questo que, essencialmente, os estudos mencionados relatam que a atuao estratgica limitada. O argumento principal nesta dissertao que, enquanto a literatura sobre estratgia h muito j avanou no entendimento dos impactos do ambiente externo sobre suas configuraes organizacionais e sobre a prpria estratgia, e embora j se tenha discutido o papel do ambiente externo na gesto de Recursos Humanos (ALBUQUERQUE, 1992), dos estudos mencionados poucos tm sido os esforos no sentido de explorar e compreender melhor as relaes entre as presses do ambiente externo e o papel desempenhado pela rea de Recursos Humanos nas organizaes. Alm disso, conhecer quais so os pressupostos da organizao da organizao em relao s pessoas fundamental para compreender os valores da empresa no tocante gesto de Recursos Humanos e como a cultura organizacional mais orientada (ou no) para as

16

pessoas pode influenciar no desenvolvimento de um papel mais estratgico da rea na empresa. Do ponto da pesquisa emprica, cabe destacar que ainda so relativamente escassas as investigaes, em geral, sobre mdias empresas e, nesses termos, o projeto toma unidades empricas que so de interesse crucial para a economia em termos de riqueza e gerao de emprego. Ademais, deve-se considerar que mdias empresas, alm da sua representatividade, esto instaladas em diversos setores dinmicos da economia e, atualmente, despendem enormes esforos em termos de exportao. Portanto, essa pesquisa assume relevncia na medida da importncia que essas empresas adquiriram na economia nas ltimas dcadas. Destacam-se, assim, possveis contribuies do estudo, uma vez que a literatura ainda no tem conseguido compreender ou explicar por que essa rea ainda encontra tantas dificuldades para vincular estrategicamente seus esforos nas organizaes. Algumas pesquisas relatam dificuldades ou barreiras a essa atuao mais estratgica (CSAR ROUX; BIDO; SAAD, 2006), outras encontraram avanos nessa atuao (PAROLIN et al. 2007) ou apontaram a existncia de um enfoque estratgico ainda limitado por parte dos profissionais de Recursos Humanos (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZEBINATO, 2001), mas o que parece permanecer o fato de que h pouca explicao para o atraso relativo da atuao prtica da rea de Recursos Humanos, quando se considera toda a complexidade em que as organizaes esto envolvidas.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivos gerais

Descrever, analisar e compreender a influncia do ambiente externo e da cultura organizacional no papel desempenhado pela rea de Recursos Humanos da mdia empresa.

17

1.3.2 Objetivos especficos

Caracterizar o papel desempenhado pela rea de Recursos Humanos da empresa participante do estudo. Compreender a influncia do ambiente externo na consolidao de um papel mais estratgico da rea de RH. Compreender a influncia da cultura organizacional na consolidao de um papel mais estratgico da rea de RH. Compreender se a rea de RH contribui para adaptao da organizao s exigncias do ambiente externo.

1.4 Organizao da dissertao

Esta dissertao, que tem como objetivo identificar a influncia do ambiente e da cultura organizacional no papel desempenhado pela rea de Recursos Humanos de uma mdia empresa localizada na regio metropolitana de Belo Horizonte, est estruturada em cinco captulos. No primeiro captulo, foram apresentados o problema de pesquisa, a justificativa, bem como os objetivos gerais e especficos do trabalho. O captulo dois trata da construo do arcabouo terico que orientou esta dissertao. Inicialmente, efetua-se uma discusso sobre o ambiente externo e o seu impacto nas organizaes e nas prticas de gesto de pessoas. Em seguida, abordada a gesto estratgica de pessoas, caracterizando os papis desempenhados pela rea de Recursos Humanos nas organizaes, a partir das prticas correntes. Posteriormente, trabalham-se a cultura organizacional, os modelos usados para sua caracterizao e classificao, bem como sua influncia no papel desempenhado pela rea de Recursos Humanos. Ao fim desse captulo, tem-se um modelo de pesquisa que fundamenta as anlises realizadas nesta pesquisa. No captulo trs descreve-se a metodologia utilizada neste estudo. Primeiramente, retrata-se o mtodo de pesquisa, bem como a justificativa para sua escolha. Em seguida,

18

apresentam-se os mecanismos de coletas de dados utilizados e uma discusso sobre a anlise de dados efetuada. O captulo quatro traz a descrio detalhada do caso estudado e uma anlise completa dos dados coletados. Faz-se inicialmente uma breve apresentao e caracterizao da empresa. Aps, relata-se o ambiente externo da empresa estudada e analisam-se seus principais impactos sobre a organizao e sobre as prticas de gesto de pessoas. O captulo tem sua continuidade com a descrio da rea de gesto de pessoas da empresa, considerando o seu processo evolutivo, a sua estrutura, as polticas e prticas de gesto de pessoas correntes na organizao, bem como a anlise do papel desempenhado por essa rea na empresa. Por ltimo, a cultura organizacional caracterizada e classificada e avalia-se sua influncia no papel desempenhado pela rea de gesto de pessoas da empresa. Uma anlise final das interaes estabelecidas entre ambiente, cultura organizacional e rea de gesto de pessoas encerra o captulo. Finalmente, no quinto captulo so apresentadas as concluses da dissertao, bem como as contribuies, limitaes e sugestes de futuras pesquisas.

19

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Ambiente e impactos na organizao

2.1.1 Tipos de ambiente e impactos na organizao

Os tericos da administrao clssica deram relativamente pouca ateno ao ambiente, tratando a organizao como um sistema fechado e se preocupando com os princpios de planejamento interno. A principal preocupao daqueles que estudavam as organizaes como sistemas fechados era com a eficincia organizacional, adquirida a partir da especializao e do controle. (HATCH, 1997). No final de 1950 e incio de 1960, a concepo do ambiente foi introduzida na organizao por meio da teoria dos sistemas, com a ideia de que as organizaes so sistemas abertos e esto sujeitas s influncias do ambiente. Nessa perspectiva, as organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas, e a focalizao estabelecida mais sobre as relaes entre os elementos integrantes, de forma que essa interao entre os elementos produz um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas isoladamente. (PUGH; HICKSON, 2004). A teoria dos sistemas desenvolveu ampla viso do funcionamento organizacional, mas demasiado abstrata para resolver problemas especficos da organizao e de sua administrao. Como decorrncia da teoria geral dos sistemas, surge a teoria da contingncia, que desloca o foco de viso de dentro para a fora da organizao, dando nfase ao ambiente e s demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. A abordagem contingencial salienta que so as caractersticas ambientais que condicionam as caractersticas organizacionais. (PUGH; HICKSON, 2004). Autores como Burns e Stalker (1961), Emery e Trist (1965), Lawrence e Lorsch (1973), Thompson (1967) e Woodward (1958), entre outros, estabeleceram nova agenda de pesquisa que passou a explorar as relaes entre a organizao e o ambiente externo, procurando entender os efeitos e as causalidades que as modificaes nesse ambiente provocavam na estratgia e na estrutura das organizaes. (PUGH; HICKSON, 2004).

20

Neste enfoque, as organizaes so tomadas como sistemas abertos que precisam satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a contingncias ambientais. Para essa perspectiva terica no existe a melhor forma de organizar uma empresa, mas formas mais adequadas a determinados contextos, dependendo das contingncias existentes. Nesta medida, a administrao deve estar preocupada, acima de tudo, com o ajustamento entre as caractersticas organizacionais e as caractersticas ambientais. (MORGAN, 1996). Uma questo importante para se compreender a relao do ambiente com a organizao buscar identificar os tipos de ambiente existentes e compreender a relao de cada um desses tipos com a organizao, observando como cada um deles influencia em seu funcionamento. Embora existam diversas tentativas de operacionalizao do conceito de ambiente, em linhas gerais as suposies no diferem muito entre si. Por exemplo, existe um nvel mais geral e macroambiental, mais afastado da organizao, que denominado ambiente geral (HATCH, 1997), ou ambiente fsico e sociopoltico (AYCAN; SINH; KANUNGO, 1999). Um outro nvel, cuja relao mais direta com a organizao, o ambiente interorganizacional (HATCH, 1997), ou, ainda, ambiente de negcio (AYCAN; SINH; KANUNGO, 1999). Por ltimo, a parte do ambiente que se relaciona com a interface dos aspectos culturais de uma nao com a outra denominado ambiente internacional e global (HATCH, 1997) ou ambiente sociocultural (AYCAN; SINH; KANUNGO , 1999). Explorando mais de perto esses tipos, o ambiente geral composto de foras mais amplas do ambiente (HATCH, 1997); referem-se s externalidades da empresa, sobre os quais a empresa tem pouca possibilidade de intervir, mas se constitui como importante fonte de parmetros para os processos decisrios. (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1996). As variveis consideradas para compreenso do ambiente geral so as sociais, culturais, legais, econmicas, tecnolgicas e fsicas (HATCH, 1997). As variveis sociais esto relacionadas com a estrutura de classe, demografia, estilo de vida; j a varivel cultural envolve questes como a histria, a tradio, expectativa de comportamento das pessoas, valores e crenas, enquanto a varivel legal envolve a constituio e leis do pas em que a organizao est inserida, com as suas limitaes, deliberaes e punies. A varivel poltica usualmente descrita em termos da distribuio e concentrao de poder e pela natureza do sistema poltico do pas. A varivel tecnolgica oferece conhecimento e informaes na forma de desenvolvimento cientfico que as empresas podem adquirir e aplicar na produo de seus produtos e servios. A varivel fsica envolve a disponibilidade dos recursos naturais e os

21

efeitos da ao da natureza no ambiente. Por fim, a varivel econmica est relacionada com o mercado de trabalho, mercado financeiro e o mercado de produtos e servios, alm da extenso de propriedades privadas e pblicas do pas, o sistema bancrio e polticas fiscais. (HATCH, 1997). Para Hatch (1997), muito difcil analisar esses componentes do ambiente geral em separado, pois cada um deles pode influenciar e provocar mudana nos demais. Esta diviso realizada para efeitos didticos de anlise e ajuda a perceber a complexidade do ambiente geral. Alm disso, Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1996) destacam que os fatores sistmicos tm incidncia mais horizontal sobre as organizaes, ou seja, apresentam carter mais genrico em termos das formas e intensidades com que influenciam a competitividade e o impacto nos diversos setores industriais. A anlise desse ambiente contribui

significativamente para as tomadas de deciso estratgicas, uma vez que, compreendendo a dinmica do ambiente geral, a empresa ter subsdios para tomadas de decises de mdio e longo prazos, baseadas em fatos e dados concretos. Aycan, Sinh e Kanungo (1999) chamam a ateno para o fato de que o ambiente fsico e sociopoltico, ou seja, o ambiente geral, d origem a outros dois ambientes tambm considerados externos organizao: o ambiente de negcio (interorganizacional) e o ambiente sociocultural. E que para compreender os dois fundamental, em primeira instncia, compreender o contexto em que os mesmos foram criados. O ambiente de negcio (AYCAN; SINH; KANUNGO, 1999) ou ambiente interorganizacional (HATCH, 1997) composto de foras que atuam mais diretamente sobre as empresas e esto ligadas ao processo produtivo, influenciando as atividades por meio de aes polticas, econmicas e/ou sociais, que incluem: fornecedores, clientes, competidores, sindicatos, agncias reguladoras. (HATCH, 1997). Consiste na variedade e complexidade de relaes que a empresa faz com os seus diferentes stakeholders1, envolvendo o movimento de recursos, informaes, oportunidades, influncias, produtos, servios, entre outros. Toda organizao interage direta ou indiretamente com pessoas, grupos, instituies ou empresas no seu ambiente. Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1996), corroborando as ideias de Hatch (1997) e Aycan, Sinh e Kanungo (1999), sinalizam que esse ambiente apresenta especificidades setoriais mais pronunciadas e se relacionam com a competio e colaborao nas cadeias produtivas. Consideram-se o dinamismo do mercado, a efetividade nas articulaes entre produtores,
Os stakeholders referem-se a qualquer ator que vital para a sobrevivncia e o sucesso da organizao, neste sentido, esse ator pode afetar a organizao ou ser afetado por ela (HATCH, 1997).
1

22

fornecedores e clientes, alm do regime de incentivos e regulao da concorrncia. Observam-se as condies favorveis da demanda e do equacionamento adequado da oferta setorial. Aprofundando nessa anlise, Aycan; Sinh e Kanungo (1999) analisam algumas variveis para descrever esse ambiente de negcio, tais como caractersticas do mercado se o mercado competitivo ou no competitivo; natureza da indstria qual o tipo de produto da empresa; manufaturados ou servios, propriedade e controle refere-se ao tipo de propriedade, se privada ou governamental; viabilidade de recursos analisa a disponibilidade dos recursos tcnicos e humanos. Entretanto, o foco de ateno dos autores recai sobre o impacto desses fatores na estruturao do trabalho e na forma da operao da empresa. Por ltimo, o ambiente internacional e global (HATCH, 1997) ou ambiente sociocultural (AYCAN; SINH; KANUNGO, 1999), que inclui aspectos do ambiente que cruzam limites de pases ou que so organizados em escala global, referindo-se aos valores compartilhados que orientam as aes das pessoas naquela sociedade. Este ambiente ser mais explorado no captulo que trata da cultura nacional. A partir da emergncia da perspectiva contingencial, vrios estudos tm procurado compreender a influncia do ambiente sobre o comportamento das organizaes. Numa perspectiva mais clssica, Burns e Stalker (1961), por exemplo, conceberam a ideia de que possvel identificar um contnuo de formas organizacionais, que se classificam de mecanicista at orgnica, e que formas mais flexveis (orgnicas) so necessrias para lidar com ambientes em mudana. J Chandler (1962) promove uma discusso entre a necessidade de se ajustar estrutura para atender a estratgia em funo do ambiente. As estratgias so consideradas fatores contingentes que afetam a estrutura das empresas, seguindo-se, ento, uma adequao da estrutura aos fatores contingentes e, destes, ao ambiente. Emery e Trist (1965) procuraram classificar a natureza do ambiente e suas consequncias sobre a estrutura organizacional. Identificaram quatro tipos de contexto ambiental, o primeiro deles, o plcido e randmico, caracterizado por ser mais simples e esttico, em que as mudanas ocorrem com lentido, o que facilita a sua previsibilidade e, consequentemente, no oferece muitas ameaas s organizaes, que fazem seus ajustes usando tticas unilaterais; o segundo ambiente, o plcido e segmentado, tambm esttico, mas ligeiramente mais complexo, e se traduz no surgimento de ameaas para as organizaes, que nestas condies estabelecem estratgias. A sobrevivncia da organizao est associada ao conhecimento que possui do ambiente e ao seu posicionamento; o terceiro ambiente, o

23

perturbado e reativo, mais dinmico do que estvel, e nele as empresas so do mesmo tamanho, tipo e com objetivos semelhantes, dispondo das mesmas informaes e buscando o mesmo domnio do mercado, so situaes em que parte do ambiente fora as demais a reagirem de modo semelhante; e o ltimo ambiente, os campos turbulentos, caracterizam-se por intenso dinamismo e variao provocada por outras empresas, apresentando elevado grau de incerteza. Thompson (1967) trata as organizaes como sistemas abertos que precisam alcanar seus objetivos enfrentando as incertezas do seu ambiente. Para ele, as organizaes se esforam continuamente para agir racionalmente em face das incertezas tecnolgicas e ambientais e o objetivo da gerncia e da direo, ao projetar organizaes e tomar decises, deve ser o eficaz alinhamento entre a estrutura organizacional, a tecnologia e o ambiente. Os estudos de Lawrence e Lorsch (1973) aprimoraram o enfoque contingencial, mostrando ser necessrio variar os estilos de organizao entre as subunidades organizacionais em funo de determinadas caractersticas dos seus respectivos subambientes, ou seja, as partes de uma empresa poderiam se organizar de maneira diferente de acordo com a natureza da indstria e seus ambientes. Essa adaptao estabelece a diferenciao da estrutura nos diferentes departamentos da empresa de acordo com a realidade do ambiente externo. Por conseguinte, a diferenciao requer maior necessidade de integrao interna para enfrentar os desafios do ambiente externo. Quanto mais turbulento o ambiente externo, maior a necessidade de integrao entre os departamentos. A empresa pode utilizar diferentes combinaes de mecanismos para obter a integrao. Assim como Burns e Stalker (1961), Lawrence e Lorsh (1973) assinalam que as unidades empresariais que se encontram em partes mais estveis do ambiente so mais formalizadas (mecanicistas), enquanto as que se encontram em partes mais dinmicas do ambiente so menos formais (orgnicas). Miles e Snow (1978) investigaram por que as organizaes diferem em estratgia, estrutura, tecnologia e administrao. Para eles, a resposta pode ser encontrada no alinhamento da organizao com o ambiente, que, para ser bem-sucedido, exige da gerncia a resoluo de trs problemas, continuamente: o de empreendedorismo, o de engenharia e os problemas administrativos. Empreendedorismo consiste na escolha de um campo de atuao no qual a organizao pode ser vivel; envolve a especificao precisa do mercado-alvo e a deciso sobre os produtos e servios a ele apropriados; o de engenharia consiste na escolha de caminhos para fabricar produtos ou oferecer servios, a opo por tecnologias apropriadas; e os problemas administrativos consistem na organizao e gerenciamento de todo o trabalho. A

24

resoluo desses trs problemas dever conduzir a organizao a um eficaz ciclo adaptativo em relao ao ambiente. (MILES; SNOW apud PUGH; HICKSON, 2004). Donaldson (1987) enfatiza que, para haver mudanas na estrutura da organizao, necessrio haver mudana no ambiente externo e/ou desajustamento da estrutura organizacional ao ambiente externo e/ou ocorrncia de disfunes comportamentais no sistema da organizao, tais como diminuio da qualidade e da velocidade das decises, problemas de comunicao, desmotivao, queda na performance financeira da empresa em razo da perda de mercado, da baixa margem e da reduo do retorno aos acionistas e queda da performance financeira, que pressione a direo da empresa a fazer mudanas nas regras vigentes e na estrutura da organizao. O desalinhamento da estrutura com o ambiente s se mantm se houver algum tipo de controle da empresa sobre o ambiente, como no caso de monoplio do mercado. Numa perspectiva mais contempornea, Galbraith (1995) apresenta seis foras para a definio do design organizacional e destaca como as mudanas na relao da organizao com o mercado afetam o redesenho organizacional. As seis foras delineadoras da estrutura organizacional so: i) fora do comprador proveniente da competio acirrada; ii) variedade de produtos e servios ofertados para fazer face s necessidades dos clientes; iii) o comrcio pela internet; iv) as mltiplas dimenses a serem consideradas para segmentao do desenho organizacional; v) as mudanas no ambiente de negcio; e, por fim, vi) a velocidade de resposta das empresas s exigncias dos clientes. Todas essas foras vo impactar o design da organizao, considerando cinco variveis: estratgia, pessoas, estrutura, processos e remunerao. De acordo com esse modelo, a estrutura apenas um dos aspectos do desenho organizacional. Diferentes estratgias demandam diferentes organizaes, posto que no h um modelo adequado a todas as organizaes. Para uma organizao ser eficiente, todas suas polticas precisam estar alinhadas harmonicamente umas com as outras e comunicar uma mensagem consistente para seus empregados. (GALBRAITH, 1995). Contudo, mais importante que o ambiente em si a capacidade da empresa de enfrent-lo, prev-lo, compreend-lo, lidar com sua diversidade e responder rapidamente a ele. Estudando o problema das configuraes organizacionais, Mintzberg (2006) trabalha com algumas hipteses que remetem aos principais estudoscontingencialistas (BURNS; STALKER, 1961; CHANDLER, 1962; LAWRENCE; LORSH, 1973; WOODWARD, 1958). Tais hipteses sinalizam que, quanto mais dinmico o ambiente, mais orgnica a estrutura,

25

pois da necessidade de maior flexibilidade emerge uma estrutura menos rgida; quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada a estrutura. (MINTZBERG, 2006). Tomando por base a tipificao em simples/estvel e complexo/dinmico, Mintzberg (2006) estabelece quatro tipos bsicos de estrutura, que emergem dessas dimenses ambientais:

ESTVEL Descentralizado Burocrtico (padronizao das habilidades) Centralizado Burocrtico (padronizao dos processos de trabalho)

DINMICO Descentralizado Orgnico (ajustamento mtuo)

COMPLEXO

SIMPLES

Centralizado Orgnico (superviso direta)

Quadro 1: Tipos de organizao para cada tipo de ambiente. Fonte: Mintizberg (2006, p. 164).

Em ambientes relativamente estveis, as maneiras convencionais burocrticas de integrao, tais como hierarquia e regras, pareciam funcionar bem. Em contrapartida, em ambientes mais turbulentos, precisam ser substitudos por outras formas mais flexveis, tais como equipes de projetos multidisciplinares e indicao de pessoal habilitado na arte de coordenao e resoluo de conflitos. A necessidade de intensificar a integrao entre os departamentos da empresa parece ser afetada pela natureza das condies externas. Quanto mais complexo e dinmico o ambiente, maior a necessidade de interao entre as reas, principalmente para resoluo conjunta de desafios; em contrapartida, em um ambiente mais estvel, as maneiras convencionais de interao entre as reas, com utilizao de instrumentos convencionais, parecem ser suficientes. (MINTZBERG, 2006) At agora foi trabalhado como os fatores do ambiente influenciam o comportamento das organizaes. Entretanto, existem alguns autores que vo explorar as decises tomadas pelas organizaes relacionadas com a percepo desse ambiente. Duncan (1972) procurou identificar as caractersticas do ambiente organizacional que contribuem para o processo decisrio nos seus diversos nveis, considerando a varivel incerteza. Realizou um estudo com 22 unidades de deciso de trs indstrias e trs empresas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e descreveu fatores do ambiente que devem ser levados em considerao para a definio das dimenses consideradas pelos tericos das organizaes

26

(EMERY; TRIST, 1965; TERREBERRY, 1968; THOMPSON, 1967), em simples e complexo, esttico e dinmico. O ambiente considerado simples quando os fatores que interferem nas decises do negcio so poucos em nmero e similares em gnero, e complexo quando os fatores que influenciam nas decises do negcio so numerosos. A dimenso esttico-dinmica refere-se aos fatores do ambiente que se mantm os mesmos ao longo do tempo ou se encontram em contnuo processo de mudana. Essa dimenso mensurada a partir da frequncia e intensidade de mudana dos fatores do ambiente que afetam as decises. Portanto, a caracterizao da incerteza do ambiente organizacional dada pelo Quadro 2:

Ambiente Simples Baixa percepo de incerteza E s t t i c o Pequeno nmero de fatores e componentes no ambiente. Fatores e componentes similares entre si. Fatores e componentes se mantm basicamente os mesmos ou no mudam.

Ambiente Complexo Moderada a baixa percepo de incerteza Grande nmero de fatores e componentes no ambiente. Fatores e componentes no so similares entre si. Fatores e componentes se mantm basicamente os mesmos. Alta percepo de incerteza Grande nmero de fatores e componentes no ambiente. Fatores e componentes no so similares entre si. Fatores e componentes esto em contnuo processo de mudana.

Moderada a alta percepo de incerteza D i Pequeno nmero de fatores e componentes no n ambiente. m Fatores e componentes so similares entre si. i Fatores e componentes esto em um contnuo c processo de mudana. o Quadro 2: Dimenses de estado ambiental. Fonte: Duncan (1972).

Uma das limitaes apontadas por Duncan (1972) em relao teoria contingencial que a mesma no leva em considerao as diferenas individuais para analisar a percepo de incerteza dos indivduos envolvidos nas tomadas de deciso. Algumas pessoas so mais tolerantes a incertezas e ambiguidades do que outras. Esse fator pode influenciar nas tomadas de decises na organizao. O autor concluiu que existem dois tipos de incerteza com as quais uma empresa tem de aprender a conviver: a incerteza ambiental aquela que efetivamente ocorre no ambiente e pode ser mensurada por meio das dimenses de estado ambiental; e a incerteza ambiental percebida maneira pela qual a empresa percebe o ambiente e que pode determinar as aes, ou seja, influenciar na tomada de deciso. (DUNCAN, 1972).

27

Os trs componentes geradores da incerteza so: i) a falta de informao sobre os fatores ambientais ligados a uma deciso especfica; ii) a falta de clareza em relao influncia de uma deciso para a organizao, podendo essa percepo estar correta ou no; e, iii) a dificuldade de atribuir probabilidades com algum grau de confiana em relao a como os fatores ambientais vo afetar o sucesso ou o fracasso da organizao. (DUNCAN, 1972). As organizaes tomam decises com base na incerteza ambiental percebida, mesmo que esta no esteja alinhada com o real, o que gera algumas consequncias, segundo Boyd, Dess e Hasheeid (1993). O Quadro 3 ilustra essa situao:

Ambiente Percebido Certo Certo Ambiente Real A empresa toma decises alinhadas com o ambiente real. A empresa toma decises minimizando a estrutura de monitoramento ambiental (Erro Tipo II) Incerto A empresa toma decises superdimensionando a estrutura de monitoramento ambiental (Erro Tipo I) A empresa toma decises alinhadas com o ambiente real.

Quadro 3: Possveis combinaes de incerteza ambiental percebida e real. Fonte: Adaptado de Boyd, Dess e Hasheeid (1993, p. 213).

Quando o ambiente real coerente com o ambiente percebido, a organizao reconhece o ambiente externo como estvel ou instvel. Ela toma as suas decises e planeja em consonncia com ele. Entretanto, quando ela acredita ser o ambiente mais instvel do que na realidade, tende a superdimensionar a estrutura de monitoramento ambiental, ocorrendo o erro tipo I. Tambm pode acontecer de a empresa implantar um sistema de monitoramento do ambiente aqum do necessrio para acompanh-lo, ocorrendo, neste caso, o erro tipo II, em que a empresa sofre a ameaa de mudanas ambientais inesperadas (BOYD; DESS; HASHEEID, 1993). De todos os subambientes discutidos, o ambiente de negcio (ambiente interorganizacional) aquele que tem influncia mais direta sobre a organizao e, mais significativamente, na sua forma de estruturao e funcionamento.

Incerto

28

2.1.2 A influncia do ambiente sobre a gesto de pessoas

Enquanto o ambiente das organizaes era relativamente esttico, a estratgia empresarial podia se manter permanente por um longo perodo de tempo. A competio era baseada em uma guerra de posies em um mundo caracterizado por produtos durveis, necessidades de clientes estveis, mercados nacionais e regionais e concorrentes claramente identificados. Assim, a chave para a vantagem competitiva era onde e como a empresa se posicionava para competir. Essa abordagem tradicional tornou-se obsoleta com a globalizao do mercado. Nesse ambiente mais dinmico, as estratgias tornam-se proporcionalmente mais dinmicas. O sucesso depende da antecipao das tendncias de mercado e de respostas rpidas s necessidades dos clientes. A essncia da estratgia atualmente est na dinmica do comportamento da organizao, ou seja, na velocidade de resposta e na forma como a mesma executa os processos internos para fazer face competio do mercado. (ULRICH, 2000). No cenrio atual, em que o comportamento da empresa o que a torna diferente e atrativa para o mercado, as pessoas passaram a ser vistas como o grande diferencial competitivo das organizaes. A competio passa a ser baseada na capacidade das empresas de articular, de forma sistmica, um conjunto de conhecimentos e competncias individuais e coletivas, recursos, tecnologias e processos, capazes de gerar vantagem competitiva. (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Os esforos para alcanar a excelncia so direcionados pelo modo como as empresas conseguem fazer com que as tarefas sejam realizadas e como elas tratam seu pessoal. Essas so questes fundamentais em Gesto de Recursos Humanos. (ULRICH, 2000). Em qualquer ramo, tamanho ou localizao, as empresas se deparam com cinco grandes desafios nos negcios, que, em conjunto, demandam que as organizaes desenvolvam novas capacidades. Estes desafios so: i) a globalizao, que requer que as empresas aumentem sua capacidade de aprender, colaborar e gerenciar a diversidade, a complexidade e a ambiguidade; ii) a necessidade de promover o crescimento da empresa para aumentar a sua lucratividade; iii) a necessidade de administrar a tecnologia que est disponvel para todos que a desejarem, de forma vivel e produtiva; iv) a atrao, o desenvolvimento e reteno de talentos que possam dinamizar a organizao; e, v) a necessidade de ajustar-se s mudanas continuamente, sendo capaz de aprender com rapidez, de inovar incessantemente e de assumir novos imperativos estratgicos. Todos esses desafios

29

imprimem novas demandas rea de Recursos Humanos, alm de um novo posicionamento frente aos negcios (ULRICH, 2000). Kossek apud Agarwala (2003) trabalha com suposies que identificam fatores associados adoo de prticas inovadoras na gesto de Recursos Humanos, sendo estes: i) a presso do ambiente externo cria distines na inovao da gesto de Recursos Humanos entre indstrias; ii) as caractersticas da estrutura organizacional podem estar relacionadas com as inovaes na gesto de Recursos Humanos (GRH); iii) as inovaes em GRH que so mais facilmente embaladas e vendidas por consultoria devem ser as mais facilmente difundidas; iv) as organizaes geralmente adotam inovaes na GRH com o objetivo de parecerem mais legtimas; v) empresas com cultura forte adotam inovaes na GRH por diversas razes, diferentemente das empresas com cultura fraca; e, vi) um histrico de sucesso da empresa com a introduo de inovaes na GRH afeta sua propenso a aceitar novas inovaes. Evidncias tericas no relacionamento das prticas de Recursos Humanos com a efetividade organizacional indicam que estas influenciam o comprometimento dos funcionrios e permitem s organizaes se tornarem mais eficientes. (AGARWALA, 2003). O autor destaca em seu trabalho que o ambiente dinmico de negcio e o crescimento das expectativas e aspiraes da fora de trabalho requerem das organizaes modificaes nas suas prticas de Recursos Humanos como base para obteno de mais comprometimento dos empregados, cujo resultado a melhor performance da organizao (AGARWALA, 2003). Schuler (1989) tambm correlaciona o ambiente geral externo com a gesto de Recursos Humanos, sugerindo que as mudanas que ocorrem no ambiente externo demandam mudanas na organizao e, principalmente, na forma de planejar as aes e atividades da rea de Recursos Humanos. Os principais aspectos do ambiente externo considerados so: i) dados demogrficos da fora de trabalho; ii) condies internacionais, tendncias econmicas e organizacionais; e, iii) tendncias tecnolgicas e de desenvolvimento. Os dados demogrficos da fora de trabalho envolvem as caractersticas e qualidade da populao; neste sentido, consideram-se o crescimento demogrfico do pas, a faixa etria da fora de trabalho, o percentual de participao da mulher como fora de trabalho ativa, o tratamento dado s minorias, como aos deficientes fsicos, o crescimento ou no da participao de imigrantes na fora de trabalho do pas e o nvel de escolaridade. Todos estes aspectos influenciam o planejamento das atividades da rea de Recursos Humanos e, principalmente, chamam a ateno para a necessidade de gerenciar a diversidade da fora de trabalho (SCHULER, 1989).

30

J os fatores internacionais esto relacionados com o crescimento da populao mundial, a economia mundial e o poder da economia local, a estrutura organizacional e a forma de competir no mercado globalizado. O impacto da globalizao exige que as empresas estejam em constante processo de melhoria contnua para se manterem competitivas num cenrio globalizado. A rea de Recursos Humanos a que recebe maior demanda para contribuir com maior efetividade organizacional. (SCHULER, 1989). Em relao s tendncias econmicas e organizacionais, Schuler (1989) destaca que as empresas estaro mais envolvidas com processos de fuso, aquisio, joint-venture, downsizings, desenvolvimento, internacionalizao com o objetivo de se manterem competitivas e atrativas no mercado. Neste sentido, a rea de Recursos Humanos estar lidando com uma fora de trabalho cada vez mais diversificada, pessoas de culturas diferentes no mesmo espao, eliminao de nveis hierrquicos e gerenciamento de processos de mudanas. Todos esses aspectos geram muitas oportunidades e desafios para a rea de Recursos Humanos. (SCHULER, 1989). No tocante s tendncias tecnolgicas e de desenvolvimento, so discutidos fatores, como a tecnologia da informao, automatizao de fbricas e escritrios, processos de comunicao de dados e de voz e revoluo virtual, que iro influenciar a forma como o trabalho organizado e, consequentemente, a forma de interao entre as pessoas (SCHULER, 1989). Todos esses aspectos apresentados pelo autor exercem influncia na rea de Recursos Humanos, por exemplo, no nmero e tipos de empregos que sero ofertados, nas habilidades requeridas, nos tipos de treinamentos necessrios, no estilo de superviso, entre outros (SCHULER, 1989). Por fim, Schuler (1989) observa que, dada a complexidade ambiental, a gesto de Recursos Humanos deve monitorar constantemente esse ambiente e prever cenrios de forma a se antecipar s influncias que as mudanas podem trazer para a organizao, planejando suas aes na empresa. Existe um modelo desenvolvido por Schuler e Jackson (1995) que aborda o impacto dos ambientes externo e interno s prticas de gesto de pessoas partindo de uma perspectiva integrada que leva em considerao a gesto de Recursos Humanos no seu contexto. Schuler e Jackson (1995) chamam a ateno para o aspecto de que no se pode analisar a gesto de Recursos Humanos de uma empresa para verificar a sua eficcia sem considerar o mbito no qual a mesma est inserida; e tambm ressaltam que esse mbito complexo, com mltiplas variveis a serem consideradas.

31

Os autores consideram como variveis do ambiente externo s organizaes o ambiente legal, poltico e social, sindicatos, condies do mercado de trabalho, caractersticas da indstria e cultura nacional; j as variveis do ambiente interno so tecnologia, estrutura, tamanho da empresa, estgio do ciclo de vida organizacional e estratgia do negcio (SCHULER; JACKSON, 1995). Compreendendo melhor os fatores analisados pelos autores para correlao com as prticas de gesto de pessoas, considera-se com relao ao ambiente externo: i) o ambiente legal, poltico e social, que pode inibir ou facilitar o desenvolvimento de prticas inovadoras na GRH; ii) a fora sindical, envolvendo a forma como cada empresa se relaciona com o sindicato da sua categoria, se de forma cooperativa ou de forma adversria e como isso afesta as prticas de RH adotadas pela organizao; iii) as condies do mercado de trabalho observando-se como as estratgias de recrutamento so influenciadas pelo nvel de desemprego, pela homogeniedade ou heterogeneidade da fora de trabalho e pela estrutura do mercado de trabalho; iv) as caractersticas da indstria envolvendo o tipo de empresa, privada ou estatal, o setor da indstria, se regulada ou no regulada, se essa indstria caracterizada por alta ou baixa estabilidade ou mudanas, natureza do negcio, manufatura ou prestao de servio; v) o papel da cultura nacional nas prticas de GRH, observando que as empresas esto em processo de expanso globalizada e o desenvolvimento de sistemas de RH que sejam simultaneamente consistentes com os mltiplos e distintivos locais em que a empresa atua e consistentes com a cultura interna da organizacional um grande desafio para a rea. (SCHULER; JACKSON, 1995). J com relao ao detalhamento dos fatores do ambiente interno considerados pelos autores temos; i) a tecnologia, que se refere aos sistemas e processos utilizados pela empresa que influenciam a gesto de Recursos Humanos, uma vez que tecnologias mais avanadas demandam pessoas mais preparadas e motivadas; ii) a estrutura organizacional: cada tipo de estrutura provavelmente apresentar desafios diferentes que influenciaro a GRH, se a empresa est organizada em departamentos funcionais ou divises por produto ou divises por regio ou, ainda, matriz e filial poder influenciar o tipo de orientao, se por processo ou por resultado, o que demandar aes diferentes para a rea de Recursos Humanos; alm disso, se a empresa enfatiza o trabalho em equipe ou a performance individual, implicar polticas diferenciadas para a remunerao, seleo, motivao do pessoal; iii) o tamanho da empresa, que pode influenciar as prticas de gesto de Recursos Humanos com base na teoria institucional que sugere que as empresas maiores deveriam adotar atividades de GRH mais sofisticadas e socialmente responsveis, por serem mais visadas no mercado e estarem sujeitas

32

s maiores presses na busca de alcanar sua legitimidade organizacional, e na teoria econmica, que prev que, em funo dos custos associados s atividades de RH, uma economia de escala precisa, primeiro, ser alcanada para que modelos mais sofisticados de GRH sejam desenvolvidos; iv) o estgios de vida pode influenciar as prticas de GRH, considerando-se as mudanas de prioridade organizacionais proveniente de cada uma das suas fases, desde o nascimento, crescimento, maturao, declnio, at renovao da empresa; v) a estratgia de negcio adotada pela empresa pode influenciar as prticas de GRH, as empresas que adotam uma estratgia de inovao precisam desenvolver uma mentalidade de orientao de longo prazo em funo do risco associado e mais tolerncia a fracassos inevitveis; esses aspectos afetaro as prticas de RH. (SCHULER; JACKSON, 1995). Alm dos fatores j apresentados, existem dois outros aspectos, muito importantes, destacados pelos autores. O primeiro deles refere-se a como o ambiente externo e interno percebido e o outro componente refere-se ao processo de tomada de deciso, ou seja, envolve os processos de compreenso e significao dos fatores internos e externos trabalhados e a forma como as lideranas se posicionam em relao aos mesmos. Explora como e por que os lderes organizacionais agem e isso est intimamente ligado s filosofias, programas e prticas da GRH. Em suma, esse aspecto atua como mediador entre o contexto e as prticas de RH. A cultura organizacional considerada emaranhada nas fronteiras da gesto de Recursos Humanos, no sendo considerado importante trat-la parte. (SCHULER; JACKSON, 1995). Considera-se tambm que as prticas de Gesto de Recursos Humanos so definidas em funo dos resultados almejados em nvel individual, organizacional e social, numa perspectiva de curto a longo prazo. Nesse sentido, os autores destacam como resultados individuais a performance, a satisfao e a aprendizagem; como resultados organizacionais a eficincia, a coeso e a capacidade de adaptao, e como resultados sociais, a produtividade, a qualidade de vida e o desenvolvimento do capital humano. (SCHULER; JACKSON, 1995). Portanto, o modelo de Schuler e Jackson (1995) busca compreender as prticas de gesto de recursos humanos a partir de um conjunto de vairveis que vai desde o ambiente externo, ambiente interno, aos processos de tomada de deciso organizacionais, envolvendo uma anlise de como as lideranas percebem o contexto no qual esto inseridas, o que se espera como resultados da rea de gesto de pessoas. Esse modelo foi baseado em algumas teorias, como Teoria dos Sistemas (von BERTALANFFY, 1950), Perspectiva do Papel do Comportamento (KATZ; KAHN, 1978), Teoria Institucional (MEYER; ROWAN, 1977; ZUCKER, 1977), Teoria da Dependncia de Recursos (PFEFFER; COHEN, 1984), Teoria do Capital Humano (BECKER, 1964), Teoria do Custo de Transao (WILLIAMSON, 1979;

33

1981), Teoria de Agncia (JENSEN; MECKLING, 1976), Teoria Baseada em Recursos RBV (BARNEY, 1990; CONNER, 1991), entretanto no foram realizadas anlises empricas em relao ao modelo que pudessem comprov-lo na prtica.

2.2 Gesto estratgica de pessoas

2.2.1 Fundamentos e conceitos

As presses do ambiente sobre as organizaes devem ser levadas em conta pela rea de Recursos Humanos, para que esta desenvolva uma atuao mais estratgica. As caractersticas da administrao estratgica de recursos humanos devem ser as seguintes: i) reconhecer os impactos do ambiente organizacional externo; ii) reconhecer o impacto da competio e da dinmica do mercado de trabalho; iii) apresentar foco no longo prazo; iv) enfatizar a escolha e a tomada de deciso; v) considerar todas as pessoas da empresa; vi) estar integrada com a estratgia corporativa e com as demais estratgias funcionais. (ANTHONY et al., apud ALBUQUERQUE, 2002). Contudo, em muitos casos, a rea de Recursos Humanos incorpora, principalmente, os papis de agente fiscalizador do cumprimento das polticas e de guardio das normas. Lida com processos burocrticos de admisso e demisso, pagamento de benefcios e administrao de decises de remunerao feitas por outros, sem conotaes de um papel mais estratgico. (CSAR ROUX; BIDO; SAAD, 2006). No geral, as atividades de Recursos Humanos parecem estar separadas da atividade real da empresa. Os desafios atuais impostos por um ambiente externo mais dinmico parecem demandar novo papel da rea de Recursos Humanos. (CSAR ROUX; BIDO; SAAD, 2006). Ulrich (2000) destaca trs capacidades genricas essenciais como resultado dos trabalhos da gesto de Recursos Humanos: a) criar clareza estratgica; b) fazer com que as mudanas aconteam; c) gerar capital intelectual. Nesse novo panorama, as competncias exigidas dos profissionais da rea de RH possuem novo enfoque especialmente voltado para: i) o conhecimento do negcio, cujos profissionais precisam entender cada rea funcional da empresa de forma a debater problemas e propor solues; ii) o domnio das prticas de RH, em que os profissionais se baseiam em

34

teorias testadas a partir de pesquisas para fazer escolhas inteligentes em relao aos investimentos em programas e iniciativas de RH, coerentes com a realidade do negcio e as suas demandas especficas; iii) o gerenciamento dos processos de mudanas, em que os profissionais de RH atuam como catalisadores do processo, agregando valor, medida que transformam promessas e esperanas em realidades e resultados; iv) a criao de culturas e locais de trabalho voltados para o desenvolvimento de capacidades individuais e comprometimento com a empresa; v) o desenvolvimento da credibilidade pessoal pelos profissionais de RH, por meio do estabelecimento de relacionamentos de confiana, conquistados pela imparcialidade e profissionalismo frente s decises difceis. (ULRICH, 2000). Essa mudana na forma de atuao da rea de RH envolve no s uma mudana nas competncias e capacidades dos profissionais da rea, mas, principalmente, na viso das responsabilidades e importncia da rea. Os principais responsveis pela transformao do papel desse setor, segundo Ulrich (2000), so o presidente da empresa e todos os gerentes que tenham de alcanar metas de negcio, pois estes so os maiores responsveis tanto pelos processos quanto pelos resultados da empresa, logo, deveriam ser os primeiros a integrar completamente a gesto de pessoas aos resultados organizacionais, reconhecendo Recursos Humanos como uma rea finalstica com vistas excelncia organizacional e, consequentemente, ao sucesso competitivo da empresa (ULRICH, 2000). Nesses termos, a gesto estratgica de pessoas somente ser possvel na prtica se houver mudana no modelo mental da alta administrao, relacionada aos valores. Trata-se de diferentes filosofias de administrao que do origem a estratgias e a estruturas diferenciadas. Na estratgia de controle, os empregados so vistos como nmeros, custo e fator de produo, que, para desempenhar bem as funes, devem ser mandados e controlados; caracteriza-se por estrutura organizacional altamente hierarquizada com separao clara entre quem pensa e quem operacionaliza as tarefas, havendo pouco envolvimento das pessoas nos processos de tomada de deciso. J na estratgia de comprometimento, as pessoas so consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados empresariais; h maior envolvimento das pessoas nos processos de tomadas de deciso com alta aproximao entre quem pensa e quem executa a tarefa. (ALBUQUERQUE, 2002). Portanto, a maneira como as pessoas so percebidas pela alta administrao, ou seja, pelos ocupantes dos cargos estratgicos de gesto, de tomada de deciso, influencia as prticas e estratgias de gesto de pessoas da organizao. Esse fator est relacionado com a

35

cultura organizacional e ser trabalhada posteriormente no captulo sobre a influncia da cultura organizacional na gesto de pessoas.

2.2.2 Papis da rea de gesto de pessoas

A partir de dois eixos bsicos foco de ateno da rea e foco de atuao da rea Ulrich (2000) concebeu um modelo de mltiplos papis que a rea de Recursos Humanos deve adotar para contribuir com a construo de uma organizao competitiva. Os dois eixos representam o foco de ateno da rea, voltada para o futuro, com atuao mais estratgica, ou voltada para o presente, com atuao mais operacional; e o tipo de atividades desenvolvidas pelos profissionais de Recursos Humanos como sendo mais voltadas para as pessoas ou para os processos. (ULRICH, 2000). Os quatro papis propostos pelo modelo so parceiro estratgico, especialista administrativo, defensor dos funcionrios e agente da mudana; e esto ilustrados na FIG. 1 da pgina seguinte.

FUTURO / ESTRATGICO FOCO

PARCEIRO ESTRATGICO Administrao de Estratgias de Recursos Humanos PROCESSOS ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO Administrao da Infraestrutura da Empresa

AGENTE DA MUNDANA Administrao da Transformao e Mudana

PESSOAS

DEFENSOR DOS FUNCIONRIOS Administrao da Contribuio dos Funcionrios

COTIDIANO / OPERACIONAL FOCO


Figura 1: Papis de RH na construo de uma organizao competitiva. Fonte: Adaptado de Ulrich (2002, p.40).

36

A rea de Recursos Humanos como parceiro estratgico tem a funo de administrar estrategicamente os Recursos Humanos da empresa, participando do processo de definio estratgica empresarial e alinhando as suas estratgias s estratgias organizacionais. O papel do profissional de RH estimular e liderar discusses srias sobre o modo como a empresa deve ser organizada a fim de desenvolver sua estratgia (ULRICH, 2002). Entre as suas responsabilidades est, em primeiro lugar, a definio da estrutura organizacional, ou seja, o modelo utilizado pela empresa subjacente sua forma de fazer negcio, levando em considerao estratgia, estrutura, recompensa, processos e pessoas (GALBRAITH, apud ULRICH, 2000) e a principal preocupao deve ser com a manuteno da coerncia entre as partes. Em seguida, a conduo de uma auditoria organizacional de forma a levantar os principais pontos que precisam de melhoria imediata. Posteriormente, a rea de RH deve identificar mtodos para renovar as partes da arquitetura organizacional que precisam de mudanas e, finalmente, dever avaliar o prprio trabalho, estabelecendo prioridades claras em consonncia com as estratgias da empresa. (ULRICH, 2002). Das atividades desenvolvidas pelos profissionais de RH como parceiro estratgico, esto: i) conceber estratgias de RH que se ajustem aos objetivos empresariais; ii) deliberar sobre o desenvolvimento dos valores, misso, planejamento empresarial da organizao; iii) ser membro da equipe administrativa, contribuindo com as decises empresariais; iv) participar de foras-tarefas da empresa como processos de certificao International Standard Organization ISO9000; v) gerenciar programa de planejamento da fora de trabalho, avaliao de habilidades, plano de carreira, diversidade, requalificao; e, vi) promover pensamento sistmico com foco na qualidade. (ULRICH, 2002). A rea de Recursos Humanos como especialista administrativo deve prover e administrar com eficincia os processos internos de fluxo e gesto de pessoas. Os profissionais de Recursos Humanos precisam empreender atividades que levem reengenharia contnua dos processos de trabalho que administram. Busca a construo de uma infraestrutura eficiente para a gesto de pessoas. Administrar processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar e prover o pessoal, gerindo o fluxo de funcionrios na organizao, de forma a adicionar valor para a empresa. (ULRICH, 2002). O foco principal no primeiro momento deve ser a reduo de custos e a simplificao do trabalho e, num segundo momento, a definio da forma como o trabalho deve ser realizado, onde deve ser realizado e quem ser envolvido, considerando-se a criao de valor para a organizao. Esse processo envolve o agenciamento e gerenciamento de servios

37

terceirizados, a negociao de contratos, entre outras atividades que promovam a integrao das atividades voltadas para a gesto de pessoas na organizao. (ULRICH, 2002). Entre as atividades relacionadas ao papel do RH como especialista administrativo encontram-se: i) anlise salarial; ii) rastreamento de requisio de pessoal; iii) recrutamento e seleo; iv) programas de benefcios; v) reclassificaes e promoes; vi) manuteno de cadastros e processamentos de acordos; vii) introduo de novos programas; viii) relatrio e anlise de dados; ix) fornecimento de treinamento em sala de aula; e, x) estratgias de entrevistas. (ULRICH, 2002). A rea de Recursos Humanos como defensora dos funcionrios deve ser ativa e agressiva no desenvolvimento do capital intelectual da organizao, sendo estes uma fonte crucial do valor da empresa. Deve dedicar tempo e presena pessoal aos funcionrios e treinar e incentivar gerentes de outros departamentos a fazerem o mesmo. A nfase desse papel recai na busca de pessoas envolvidas e comprometidas com a organizao. Para isso, a rea busca compreender e atender s necessidades dos funcionrios a partir da criao de espaos que permitam que os funcionrios sejam ouvidos, possam contribuir com ideias e sugestes e recebam informaes fidedignas sobre a empresa. (ULRICH, 2002). tambm parte desse papel trabalhar junto aos gerentes de forma que os eles sejam preparados para promover um equilbrio entre o que demandado dos funcionrios e o que oferecido pela empresa (ULRICH, 2002). Encontram-se entre as atividades relacionadas ao papel de defensor dos funcionrios: i) pesquisa de clima; ii) promoo de ambiente acolhedor; iii) promoo de equilbrio entre qualidade de vida e trabalho; iv) treinamento gerencial; v) comunicao com os funcionrios; vi) anlise de avaliao de desempenho; e, vii) aes corretivas junto a funcionrios e a gerentes. (ULRICH, 2002). O quarto e ltimo papel desempenhado pela rea de Recursos Humanos para adicionar valor empresa o de agente de mudana. As suas aes incluem a identificao e estruturao de problemas, construo de relaes de confiana, soluo de problemas e criao e execuo de planos de ao. (ULRICH, 2002). Como agente de mudana, a rea de RH deve explorar a capacidade da empresa de operar trs tipos de mudanas em respostas ao ambiente: i) mudana de iniciativa - ocorre toda vez que a empresa busca implementar novos programas, projetos ou procedimentos com foco na melhoria de sua gesto e aperfeioamento organizacional; ii) mudanas de processos referem-se a mudanas na maneira como o trabalho realizado; e, iii) mudanas culturais por meio da reconceituao dos mtodos fundamentais de negociao da empresa e a

38

transformao da identidade organizacional tanto para os clientes externos como quanto para os clientes internos. (ULRICH, 2002). Assim posto, o papel de agente de mudana tem como atividades essenciais: i) facilitar os processos de mudana; ii) realizar diagnstico organizacional e redefinir sistemas e processos e iii) analisar competncias organizacionais e individuais. (ULRICH, 2002). Conceber uma gesto de Recursos Humanos estratgica implica a combinao desses mltiplos papis. (ULRICH, 2000). A rea de Recursos Humanos deve encontrar o ponto timo de gerenciamento de suas atividades de modo a balancear adequadamente seus quatro papis principais numa organizao. A rea deve, ao mesmo tempo, ter foco em estratgias de longo prazo e foco operacional de curto prazo, ou seja, ter viso e execuo estratgica de construo das bases competitivas da empresa no futuro, sem perder de vista a rotina e o cotidiano operacional que sustentam a empresa no momento presente. (ULRICH, 1998). Ulrich (2002) assinala que o executivo de Recursos Humanos pode ser um parceiro empresarial, na medida em que concilia os papis de parceiro estratgico, especialista administrativo, defensor dos funcionrios e agente de mudana. Como parceiro estratgico, alinha os sistemas de RH estratgia empresarial e estabelece prioridades de gesto de pessoas para com a entidade empresarial; como especialista administrativo, poupa recursos mediante a concepo e a obteno de resultados mais eficientes de sistemas de RH; como defensor dos funcionrios, garante que as contribuies dos funcionrios empresa permaneam elevadas, tanto em termos de dedicao quanto de competncia; e como agente de mudana, ajuda a empresa nos processos de transformaes e adaptao s condies empresariais que se alteram.

2.2.3 Prticas de gesto de pessoas

Schuler e Jackson (1995) usam o termo gesto de Recursos Humanos como um guarda-chuva que engloba: i) prticas especficas de Recursos Humanos como recrutamento, seleo e avaliao; ii) polticas formais de Recursos Humanos que direcionam o desenvolvimento de prticas especficas; e iii) as filosofias de Recursos Humanos que especificam os valores e desenvolvem as prticas e polticas da organizao. Todos esses processos so incorporados num sistema que atrai, desenvolve, motiva e retm os empregados que provm o funcionamento e a sobrevivncia da organizao.

39

Portanto, as prticas de recursos humanos materializam as polticas da empresa relacionadas gesto de pessoas, que so definidas a partir dos valores e crenas da organizao, ou seja, a sua cultura organizacional. Essa relao ser discutida mais frente no captulo sobre o impacto da cultura organizacional no papel da rea de recursos humanos. Snell, Pedigo e Krawiee apud Lepak, Bartol e Berhardt (2005), focando o propsito das prticas de RH, identificaram trs domnios de atuao dessa rea: operacional, relacional e transformacional. O domnio operacional tende a ser administrativo por natureza e est relacionado com as prticas do dia-a-dia da organizao. As prticas relacionais ajudam na integrao dos empregados e envolvem os servios de RH para todos da organizao. Finalmente, o domnio transformacional refere-se s atividades que ajudam a organizao a promover mudanas na forma com que ela realiza o seu negcio. Ainda com base na identificao das prticas de gesto de pessoas, Carrig (1997) e Wright et al. apud Lepak, Bartol e Berhardt (2005) sugerem que as prticas de RH devem ser vistas como transacional, tradicional e transformacional. As prticas transacionais esto mais diretamente relacionadas com a parte administrativa, envolvendo prticas como administrao de benefcios, manuteno de registros, servios para os empregados. As prticas tradicionais so usadas para a gesto das pessoas e do contexto de trabalho, tendem a ser mais administrativas e servem como suporte para a operacionalizao da infraestrutura da empresa. Entre as prticas tradicionais esto as atividades de recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de performance, remunerao, comunicao e desenvolvimento. Finalmente, as prticas transformacionais envolvem prticas orientadas para os objetivos mais macros e estratgicos da organizao, como consultoria para a mudana, parceria estratgica, desenvolvimento organizacional e gesto do conhecimento. Este modelo pode ser usado para diferenciar uma empresa da outra em relao s suas prticas de Recursos Humanos.

40

Transacional

Tradicional

Transformacional

Treinamento Comunicao Gesto Desenvolvimento

Desenvolvimento Organizacional

Servios para os empregados

Gesto de Performance Recrutamento

Manuteno de Registros Relaes de Trabalho

Planejamento Estratgico

Administrao de Benefcios

Parceiro de Negcio Gesto do Conhecimento

Remunerao

Figura 2: Categorizao das atividades de RH. Fonte: Adaptado de Carrig apud Lepak, Bartol e Berhardt (2005).

Como a empresa desenvolve as suas prticas de gesto de pessoas, o que est por trs de cada uma de suas atividades que vai dizer o tipo de papel desempenhado pela rea de RH da organizao e se a rea adota conduta mais estratgica ou mais operacional. Portanto, no a existncia de determinada prtica na organizao e sim a maneira como a prtica utilizada pela rea de RH que vai determinar se ela transacional, transformacional ou tradicional. (LEPAK; BARTOL; BERHARDT, 2008). Portanto, esta classificao possui limites flexveis de identificao, e vlida para auxiliar na identificao do papel desempenhado pela rea de recursos humanos da organizao, se mais operacional ou mais estratgico, a partir do momento em que permite identificar as diretrizes que esto por trs de cada prtica especfica. Percebe-se que, embora o ambiente externo demande um posicionamento mais estratgico em termos de gesto de pessoas, a resposta da rea est relacionada com os princpios e valores que norteiam os comportamentos na organizao. Assim, o papel da cultura organizacional fundamental para entender o relacionamento entre o ambiente externo e a rea de Recursos Humanos.

41

2.3 Cultura organizacional

2.3.1 Fundamentos e conceitos

Os estudos na rea de cultura organizacional se estabeleceram nos anos 1980, desde que o Japo surgiu como lder industrial. O Japo, sem recursos naturais, sem energia e com mais de 110 milhes de pessoas espalhadas em quatro pequenas ilhas montanhosas, alcanou ritmo de crescimento invejvel, saindo das cinzas da Segunda Guerra Mundial. Tanto os tericos como os administradores tm estado crescentemente conscientes da relao existente entre cultura e administrao. (MORGAN, 2007). Em geral, os estudos de cultura organizacional esto divididos em duas correntes. De um lado, uma que trata a cultura como metfora da organizao, considerando-a a prpria organizao. De outro, a que a considera uma varivel da organizao, ou seja, a cultura como algo que a organizao tem. (FREITAS, 2007). A cultura como metfora explora mais os aspectos conceituais e polticos da organizao, como a questo do poder, do controle social e ideolgico ou a importncia de construo de vnculo e imagem. J a abordagem que trabalha a cultura como uma varivel mais difundida e tem enfoque funcionalista. Essa perspectiva busca respostas para os problemas gerenciais, como anlise de performance, estrutura e mudana organizacional e tambm os estudos normativos, prescritivos e interpretativos sobre o funcionamento da organizao. (FREITAS, 2007). Considerando a segunda perspectiva, a cultura organizacional definida como um conjunto de pressupostos bsicos que determinado grupo descobriu, inventou ou desenvolveu ao longo do seu processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. No momento em que esses pressupostos funcionam o suficiente para serem considerados vlidos, transformam-se em ensinamentos aos demais membros da organizao, elevando-se categoria de a maneira correta para se perceber, pensar e sentir frente a determinadas situaes. (SCHEIN, 2001). importante estudar e compreender a cultura porque ela afeta o modo de operao da empresa, suas estratgias e objetivos. No se pode cair na tentao de simplificar o conceito de cultura organizacional como sendo o jeito de se fazerem as coisas na empresa. As decises

42

tomadas sem conscincia das foras culturais operantes podem ter consequncias imprevistas e indesejveis. (SCHEIN, 2001). Schein (2001) prope uma forma para melhor compreender a cultura organizacional, apresentando os vrios nveis que a compem, que vo do muito visvel ao muito tcito e invisvel.

Estruturas e processos organizacionais visveis. ARTEFATOS (difceis de decifrar)

Estratgias, objetivos, filosofias VALORES CASADOS (justificativas adotadas)

Inconsciente, crenas, percepes, pensamentos e CERTEZAS BSICAS FUNDAMENTAIS sentimentos pressupostos (ltima fonte de valores e aes)

Figura 3: Nveis da cultura. Fonte: Schein (2001).

O primeiro nvel da cultura, os artefatos, refere-se arquitetura da organizao, sua decorao, clima de trabalho, a forma como as pessoas se comportam com os outros e umas com as outras. o nvel mais fcil de observar, em que se identificam as particularidades de cada empresa; porm, no se sabe o que tudo isso significa; para isso, necessrio conversar com as pessoas e fazer perguntas sobre as coisas que se observa e sente, o que leva ao segundo nvel da cultura, valores casados. Nesse nvel, a proposta identificar os valores da organizao. As pessoas apresentam os valores que geralmente esto no nvel consciente. (FREITAS, 2007). Entretanto, comea-se a perceber que existem valores explicitados inconsistentes com alguns comportamentos observados. Nesse momento preciso aprofundar o conhecimento sobre o que orienta o comportamento dos indivduos. No nvel trs, certezas tcitas compartilhadas, a compreenso se dirige para a histria da empresa e quais eram os valores, crenas e certezas dos fundadores e dos lderes que a tornaram bem-sucedida. Originalmente, as ideias estavam apenas na cabea dos fundadores e lderes, com o tempo elas foram sendo partilhadas e admitidas como corretas pelo sucesso da empresa. A proposta

43

do terceiro nvel desvendar algumas dessas certezas, das quais, muitas vezes, as pessoas da organizao no tm conscincia porque j esto internalizadas. (SCHEIN, 2001). Existe um movimento dialtico entre os nveis da cultura em que, ao mesmo tempo em que as certezas bsicas compartilhadas influenciam na formao dos dois nveis subsequentes, por outro lado, para entender as certezas bsicas, preciso partir do nvel mais visvel da cultura, que so os artefatos. Hofstede (1991) afirma no haver uma definio padro para o termo cultura organizacional, entretanto, destaca que a maioria dos autores que trabalham com o tema concordaria em dizer que cultura organizacional holstica (o todo como sendo maior que a soma das partes); determinada historicamente (reflete a histria da organizao); relacionada com estudos antroplogos (rituais e smbolos); construda socialmente (criada e preservada pelo grupo de pessoas que em conjunto formam a organizao); e suave e difcil de mudar (no se sabe precisar o grau de dificuldade). Cultura organizacional pode ser definida como a programao coletiva da mente, que distingue os membros de uma organizao de outra. (HOFSTEDE, 1991). Para Hofstede (1991), as percepes partilhadas das prticas dirias devem ser consideradas o centro da cultura organizacional, declarando que a rea de Recursos Humanos desempenha papel muito importante na manuteno dos valores organizacionais, seja para melhor ou para pior, por exemplo, ao selecionar as pessoas a serem admitidas; um papel de que muitos gestores de pessoas e lderes no tm tanta conscincia. Os benefcios relativos a um tipo especfico de cultura organizao de uma empresa tm sido objeto de debates, entretanto, na atualidade, a cultura organizacional vista numa perspectiva contingencial de que no existe uma cultura certa e uma errada, mas a cultura mais adequada ou menos adequada a uma situao especfica. (IGO; SKITMORE, 2005). Para Ulrich (2002), cultura organizacional envolve pensamentos automticos que esto relacionados a quatro processos organizacionais: fluxo de trabalho; fluxo de comunicao e informao; fluxo de deciso e autoridade; e os processos.

2.3.2 Modelos para caracterizao da cultura organizacional

Dada a natureza complexa da cultura organizacional, vrios estudiosos tm procurado desenvolver alguns modelos com o objetivo de identificar e classificar a cultura das

44

organizaes. Entre os principais modelos, destacam-se os de Cameron, Quinn e Degraff (2006), Hofstede (1991), Schein (2001) e Ulrich (2002). Schein (2001) no desenvolveu um modelo para classificao da cultura, mas estabeleceu qual o contedo da cultura, definindo questes a serem investigadas para a caracterizao da cultura organizacional. Para o autor, o contedo da cultura engloba: i) questes de sobrevivncia externa, envolvendo misso, estratgia, objetivos, estrutura, sistemas e processos, sistemas de deteco de erros e de correo; ii) questes de integrao interna, que envolvem a linguagem e conceitos comuns, a identidade e limites do grupo, a natureza de autoridade e dos relacionamentos e a alocao de recompensas e status; e iii) certezas profundas, que englobam os relacionamentos humanos, a natureza da realidade e da verdade, a natureza da natureza humana, a natureza dos relacionamentos humanos e, por fim, a natureza do tempo e do espao. Se, por um lado, os contedos da cultura relacionados s questes de sobrevivncia externa e s questes de integrao interna so mais objetivos e prticos, por outro lado, as certezas mais profundas so voltadas para questes mais subjetivas e iro dar respostas aos impasses vivenciados nas inconsistncias entre os artefatos e os valores, ou seja, entre o discurso e a prtica. Essas certezas mais profundas muitas vezes so difceis de decifrar, embora elas realmente conduzam forma como a cultura funciona em um nvel operacional. (SCHEIN, 2001). Para investigar as certezas profundas, deve-se pesquisar: i) a qualidade do relacionamento que os seres humanos tm com o meio ambiente natural - dominao, simbiose ou passividade; ii) a viso da empresa em relao ao ser humano, o grau em que acreditam que a natureza humana essencialmente boa ou m ou o grau que supem que a natureza humana possa ou no mudar; iii) o quanto individualista ou coletivista a empresa expressa pela sua lealdade ou o compromisso com a liberdade individual e a autonomia; iv) os mecanismos utilizados internamente para identificao do que a verdade, podendo ser mais voltada para o cdigo da moral ou mais pragmtica, voltada para as leis; v) a forma como os indivduos veem o tempo como linear ou cclico, significado da pontualidade ou do atraso; e vi) a forma de apresentao e organizao dos espaos fsicos, observando que as portas de um escritrio abertas ou fechadas podem dizer da abertura ou necessidade de privacidade; a distncia normal que separa uma pessoa da outra diz da possibilidade de intimidade ou no; localizao e adornos do ambiente podem estar relacionados com o status da pessoa. (SCHEIN, 2001).

45

Ulrich (2002) tambm prope uma srie de questes, considerando diferentes processos organizacionais para a investigao e caracterizao da cultura organizacional. Os processos organizacionais so fluxo de trabalho, fluxo de comunicao e informao, fluxo de deciso e autoridade e os processos de recursos humanos. O fluxo de trabalho refere-se a como o processo distribudo e executado na organizao. O fluxo de comunicao diz respeito a como a informao gerada e divulgada na organizao. O fluxo de deciso enfatiza a forma como as decises so tomadas, assim como onde reside a autoridade na organizao; e, por fim, o fluxo de Recursos Humanos envolve a forma como as pessoas so tratadas na organizao. (ULRICH, 2002). Em cada um dos processos organizacionais considerados, so levantadas questes a serem investigadas e formas de interpretao dessas questes para caracterizao da cultura organizacional, como ilustrado no Quadro 4, apresentado a seguir.

QUESTES FLUXO DE TRABALHO A organizao incentiva o trabalho individual ou em equipe? Em que medida a organizao possui a capacidade para mudar? Como a organizao lida com o desperdcio e a produtividade? Como a organizao lida com as prioridades do trabalho? Quanto de informao divulgado na organizao?

INTERPRETAES Algumas empresas procuram formar equipes nas divises, entre as unidades e alm fronteiras, e outras focam o trabalho mais individualizado. Algumas empresas reagem rapidamente s mudanas e algumas tendem a se defender dela. Algumas empresas aceitam o desperdcio e os padres correntes de produtividade e outras querem sempre eliminar os desperdcios e aumentar a produtividade. Algumas empresas tendem a ser tudo para todos e outras buscam definir prioridades. Algumas organizaes so abertas quanto a seus planos, processos, nmeros e outras os mantm em segredo. Algumas organizaes divulgam informaes s de cima para baixo, outras utilizam meios em que a informao flui em todas as direes, horizontalmente, de baixo para cima, de cima para baixo. Algumas organizaes partilham informaes face a face, outras utilizam memorandos, correio eletrnico, comunicando como a organizao consegue que o trabalho seja feito. Algumas organizaes centralizam decises na cpula e outras distribuem mais a autoridade e a tomada de decises, com os funcionrios arcando com mais responsabilidades e autoridade para decises. Algumas organizaes tm o pensamento de que as decises podem ser rapidamente tomadas, outras precisam de meses de debates, discusses e dilogos antes de chegar a alguma deciso. Concentrao nas consequncias de curto prazo ou de longo prazo. Algumas organizaes eximem os indivduos de responsabilidades, outras a enfatizam, definindo at que ponto os funcionrios so responsveis pelas decises que tomam. (continua)

FLUXO DE COMUNICAO FLUXO DE DECISO / AUTORIDADE

Quais so os padres de divulgao de informao na organizao? Por quais meios se d o fluxo da comunicao? Onde so tomadas as decises crticas na organizao da cpula ou da base? Qual a velocidade com que se tomam decises? Como a organizao equilibra as consequncias de curto e de longo prazo das decises? Como a organizao garante responsabilidade pela tomada de deciso?

46

(continuao) QUESTES FLUXO DE RECURSOS HUMANOS Como a organizao lida com o fracasso e com o sucesso de um funcionrio? Ele recompensa o indivduo ou a equipe? Qual a origem da competncia dos funcionrios da organizao? Como efetivamente a organizao incentiva e lida com a diversidade? Como a organizao indivduos? trata os INTERPRETAES A organizao pode ser rgida demais ou tolerante demais em relao aos fracassos. Pode usar mecanismos punitivos, divulgar e elogiar o sucesso ou silenciosamente aceit-lo como parte da prtica empresarial. A empresa pode comprar talentos prontos do mercado ou ter o hbito de desenvolv-los internamente. Algumas organizaes tentam identificar a diversidade e depois elimin-la, outras a incentivam. Algumas organizaes tendem a tratar os indivduos como peas substituveis e outras os tratam como investimentos crticos de longo prazo que devem ser nutridos e mantidos.

Qual o compromisso do funcionrio A base do compromisso de um funcionrio com a empresa pode com a organizao e da organizao ser econmica, relacional, de viso, sendo importante identificar com o funcionrio? o que atraiu a ateno do funcionrio em relao empresa. Quadro 4: Principais processos organizacionais em uma cultura organizacional. Fonte: Adaptado de Ulrich (2002, p.211214).

Hofstede (1991) tambm desenvolveu um modelo para caracterizao da cultura organizacional. O autor realizou um estudo que envolveu 20 unidades de 10 organizaes diferentes, sendo cinco organizaes localizadas na Dinamarca e cinco na Holanda. A primeira fase do projeto envolveu a realizao de entrevistas para explorao de questes que visavam identificao dos smbolos organizacionais, heris, rituais e valores da empresa. Em seguida, a partir das informaes coletadas na fase inicial da pesquisa, foi desenvolvido um questionrio com perguntas pr-codificadas, aplicado na segunda fase do projeto. Esse questionrio foi aplicado em uma amostra escolhida por acaso em cada unidade, sendo 25 gestores e 25 membros do quadro tcnico. (HOFSTEDE, 1991). Foram consideradas seis dimenses para investigar a cultura organizacional, a saber: i) orientao para o processo versus orientao para os resultados; ii) orientao para o empregado versus orientao para a tarefa; iii) orientao paroquial versus orientao profissional; iv) sistema aberto versus sistema fechado; v) controle frouxo versus controle rgido; e vi) orientao normativa versus orientao pragmtica. (HOFSTEDE, 1991). A dimenso 1 ope uma orientao para os processos a uma orientao para os resultados, nestes termos, em cultura mais orientada para processos, as pessoas percebem-se como evitando riscos, tendo um trabalho mais rotineiro. Em contrapartida, nas culturas orientadas para os resultados, as pessoas percebem-se mais confortveis com situaes menos rotineiras, despendendo energias como novos desafios. Portanto, o foco maior das culturas voltadas para processos a manuteno da rotina e o foco maior das culturas voltadas para os resultados a adaptao para o alcance dos resultados. (HOFSTEDE, 1991).

47

A dimenso 2 ope a preocupao com as pessoas a uma preocupao com a tarefa. Numa cultura orientada para o empregado, as pessoas sentem que os seus problemas pessoais so levados em considerao, que a organizao preocupa-se com o seu bem-estar e que as decises importantes so tomadas a partir do coletivo. Em oposio, nas culturas orientadas para a tarefa, as pessoas sentem-se pressionadas para darem resultado, a organizao percebida como interessada apenas no trabalho que os empregados fazem e decises importantes tendem a ser tomadas por indivduos. (HOFSTEDE, 1991). A dimenso 3 ope uma organizao paroquial a uma organizao profissional. Nas culturas mais paroquiais, os empregados esto fortemente identificados com a organizao, sentem que as normas da organizao cobram tanto o seu comportamento no trabalho como fora dele, fatores relacionados ao meio social e familiar so importantes no processo de seleo dos empregados, os empregados delegam a sua carreira e sua evoluo profissional organizao. Por outro lado, nas organizaes de cultura com orientao profissional, os empregados consideram a sua vida privada de interesse pessoal, conscientes de que a organizao admite pessoas com base apenas na competncia e eles esto preocupados com o seu futuro profissional e a sua carreira como mrito de sua capacitao pessoal. (HOFSTEDE, 1991). A dimenso 4 descreve o sistema de comunicao da empresa como sendo aberto ou fechado. Os sistemas abertos referem-se s organizaes abertas a novas pessoas e a novos empregados e estes levariam poucos dias para se adaptarem organizao, sendo facilmente aceitos internamente; j nos sistemas fechados, s pessoas muito especiais se adaptariam organizao e os novos membros necessitam de mais de um ano para se sentirem em casa. (HOFSTEDE, 1991). A dimenso 5, grau de estruturao interna da organizao, ope unidades de controle frouxo a unidades de controle rgido. Nas culturas de controle frouxo, no h preocupao com os custos, horrios das reunies e as piadas no trabalho so frequentes. Nas unidades de controle rgido, h forte preocupao com custos e pontualidade das reunies e piadas sobre a empresa e/ou trabalho so raras. (HOFSTEDE, 1991). A dimenso 6 ope uma orientao para o cliente a uma orientao para a norma. Nas culturas orientadas para o cliente ou para o mercado, h mais nfase na satisfao das necessidades dos clientes, os resultados so mais importantes que os procedimentos e regras internas. E nas organizaes de cultura normativa privilegiam-se as regras e procedimentos internos em detrimento das demandas de mercado, e os procedimentos organizacionais so mais importantes que os resultados. (HOFSTEDE, 1991)

48

Existe significativa correlao entre as dimenses 1,3,5,6 e o tipo de trabalho desenvolvido pela empresa e o mercado em que ela opera. Tais diferenas entre empresas de um mesmo setor relacionadas a essas dimenses podem fazer referncia a vantagens competitivas significativas. J as dimenses 2 e 4 parecem ser mais influenciadas pelos fatores histricos da organizao, considerando a filosofia dos fundadores e os episdios marcantes na organizao. Alm disso, a dimenso 4 fortemente afetada pela cultura nacional. (HOFSTEDE, 1991). Quinn e Cameron apud Igo e Sktimore (2005) desenvolveram um sistema de avaliao para caracterizar a cultura dominante na organizao. So analisadas seis questes para essa caracterizao: i) caractersticas dominantes nvel de trabalho em equipe, nvel de criatividade e dinamismo, foco em objetivos e competio, nfase na eficincia organizacional; ii) liderana organizacional estilo de liderana dominante como mentor, facilitador, inovador, produtor, diretor, coordenador, monitor, agente intermedirio; iii) gesto de pessoas como os empregados so tratados, grau de participao, ambiente de trabalho; iv) comprometimento com a empresa mecanismos usados para manter a coeso interna como lealdade, flexibilidade, polticas e regras, orientada para resultados e competitividade; v) nfase estratgica desenvolvimento capital humano, inovao, estabilidade, vantagem competitiva, crescimento e aquisio, alcance dos objetivos; ei vi) critrios de sucesso como o sucesso definido e como so estabelecidas as recompensas, participao no mercado, desenvolvimento de novos produtos e servios, diferencial de custo. Fischer et al. (2005), em uma reviso da literatura de diversos modelos para caracterizao da cultura organizacional, identificaram, a partir das principais semelhanas entre os modelos, as questes mais relevantes para esse fim. As variveis consideradas para a caracterizao da cultura organizacional so: i) ambiente orientao para o ambiente interno ou externo; ii) inovao capacidade para inovar ou manuteno da

estabilidade/previsibilidade; iii) confiana fonte da confiana e do conhecimento na organizao; iv) tempo horizontes de tempo utilizados, passado, presente ou futuro; v) motivao concepo sobre a natureza humana e o que motiva os empregados; vi) organizao do trabalho nfase no trabalho individual ou em equipe; vii) diversidade foco na diversidade ou na homogeneidade dos grupos; viii) fundamento do trabalho e da tarefa orientao para as tarefas versus orientao para as pessoas; e ix) controle grau de formalizao do controle, orientao para controle rgido ou controle frouxo. Utilizando como referncia as variveis consideradas por Fischer et al. (2005), que fazem uma reviso na literatura de modelos que caracterizam a cultura organizacional, e

49

fazendo um paralelo entre as variveis apresentadas pelos autores com as dimenses consideradas pelos autores estudados: Hofstede (1991), Schein (2001); Ulrich (2002) e Cameron; Quinn e Degraff (2006), pode-se dizer que existem aspectos semelhantes nas abordagens apresentadas, conforme se observa no Quadro 5 apresentado a seguir
FISCHER et al. (2005) Ambiente orientao externa x orientao interna Inovao HOFSTEDE (1991) Normativo versus pragmtico Orientao para o processo versus orientao para os resultados SCHEIN (2001) Questes de sobrevivncia externa ULRICH (2002) Fluxo de deciso / Autoridade CAMERON, QUINN E DEGRAFF (2006) nfase estratgica Critrios de sucesso

Certezas profundas sobre o tempo

Fluxo de trabalho

Caractersticas dominantes Critrios de sucesso Estilo de liderana Critrios de sucesso Comprometimento Organizacional Critrios de sucesso Gesto de pessoas caractersticas dominantes Critrios de sucesso Caractersticas dominantes Critrios de sucesso Caractersticas dominantes Critrios de sucesso

Confiana

Motivao Organizao do trabalho equipe x individual Diversidade heterogneo x homogneo Fundamento do trabalho orientado para tarefa x para as pessoas Controle rgido x controle frouxo

Certezas profundas sobre a natureza da verdade Certezas profundas Paroquial versus sobre a natureza profissional humana Certezas profundas Sistema comunicao sobre aberto versus sistema relacionamentos fechado humanos

Fluxo de comunicao Fluxo de Recursos Humanos Fluxo de trabalho Fluxo de Recursos Humanos

Orientao para as pessoas versus para a tarefa Controle frouxo versus controle rgido

Questes de integrao interna

Fluxo de trabalho

Certezas profundas Fluxo de Caractersticas sobre a natureza Recursos dominantes humana Humanos Critrios de sucesso Certezas profundas sobre Caractersticas relacionamentos dominantes dos seres humanos com a natureza Caractersticas Certezas profundas dominantes sobre o espao Quadro 5: Sntese terica dos aspectos semelhantes entre as dimenses para descrio da cultura da organizao. Fonte: Elaborado pela autora.

Pode-se perceber que as variveis consideradas por Fischer et al. (2005) englobam aproximadamente todas as questes levantadas pelos demais autores relacionados. Alm disso, as variveis so mais especficas, abordando um aspecto de cada vez, o que permite a descrio em detalhes de aspectos especficos da cultura e, posteriormente, a realizao de um

50

cruzamento de dados para anlises e concluses. Por ser abrangente, especfico, detalhado, baseado na sntese de estudos na rea de cultura organizacional, o modelo de Fischer et al. (2005) foi utilizado como referncia para a caracterizao da cultura organizacional da empresa estudada. Agora, a seguir, sero discutidos modelos usados para classificao de cultura organizacional.

2.3.3 Modelo para classificao da cultura organizacional

Um dos modelos mais referenciados na literatura para a classificao da cultura, o Modelo da Estrutura de Valores Competitivos (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006) muito utilizado para o mapeamento e classificao da cultura organizacional. Esse modelo considera dois eixos para caracterizar tipos de cultura. O primeiro eixo considera o foco de posicionamento da empresa em relao aos ambientes internos e externos, e o segundo eixo aborda o posicionamento da empresa em relao necessidade de controle e flexibilidade. O modelo explora valores e princpios norteadores das aes da organizao, que os utiliza como centrais na busca pela competitividade. No existe um melhor padro a ser seguido por todas as organizaes. Algumas organizaes so mais efetivas, sendo mais flexveis, com mais capacidade de adaptao, mas outras so mais efetivas, posicionando-se de maneira exatamente oposta, sendo estvel e controladora. Da mesma forma, algumas organizaes so mais competitivas se o foco a eficincia interna dos processos; em contrapartida, outras so mais competitivas, por terem o foco no ambiente externo. Combinando os valores da empresa expressos nos dois eixos do modelo - foco no ambiente interno versus ambiente externo e orientao para o controle versus flexibilidade tm-se teoricamente quatro tipos de cultura organizacional, que sero descritos a seguir. A cultura hierrquica tem o foco no ambiente interno e no controle. A gesto da informao e a comunicao so usadas com o objetivo de alcanar a estabilidade e o controle. Nesse tipo de cultura, o compromisso e a conformidade so alcanados a partir do estabelecimento de regras e procedimentos. (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006). Por sua vez, a cultura do desenvolvimento tem o foco no ambiente externo e na flexibilidade. A prontido e a adaptao so utilizadas a favor do crescimento, aquisio de recursos e suporte externo. Est associada a lderes inovadores que mantm o foco no ambiente externo. Essas organizaes so dinmicas e empreendedoras e caracterizadas pela

51

prontido para a mudana. Os seus lderes so tomadores de risco e a remunerao est relacionada com as iniciativas individuais. (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006). Um terceiro tipo a cultura de grupo, que caracterizada pela flexibilidade e foco no ambiente interno. O treinamento e o desenvolvimento da rea de Recursos Humanos so utilizados para manter a coeso e a moral dos funcionrios. Est associada confiana e participao por equipe. Os gerentes desse tipo de organizao procuram encorajar e monitorar os empregados. Verifica-se compromisso com a organizao e as normas so seguidas pela confiana, tradio e dedicao empresa. Os objetivos so alcanados por meio da construo de consenso mais do que pelo controle. (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006). Por fim, a cultura racional envolve o controle e o foco no ambiente externo. O planejamento e a definio dos objetivos so utilizados para estimular o alcance da produtividade e da eficincia. A nfase est nos resultados. As organizaes com esse tipo de cultura so orientadas para a produo e os empregados so orientados para a busca de objetivos. Neste modelo as remuneraes esto intimamente ligadas aos resultados. (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006). Enquanto esses quatro tipos de cultura apresentados parecem ser incompatveis, pesquisas sugerem que diferentes tipos de cultura podem coexistir em uma mesma organizao. Um balanceamento entre os quatro tipos de cultura desejvel. Organizaes so consideradas disfuncionais quando uma cultura particular dominante, embora, em alguns casos, certos tipos de cultura sejam dominantes em organizaes funcionais, devido a uma srie de fatores, tais como o setor em que a organizao opera, o tipo de organizao, se privada ou pblica, entre outros aspectos. (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006).

52

Individualidade Flexibilidade

CULTURA DE GRUPO Orientao: Colaborao

CULTURA DESENVOLVIMENTO / INOVAO Orientao: Criao

Foco Ambiente Interno

CULTURA DE HIERARQUIA Orientao: Controle

CULTURA RACIONAL / RESULTADO Orientao: Competio

Foco Ambiente Externo

Estabilidade Controle

Figura 4: Dimenses da estrutura de valores competitivos. Fonte: adaptado de Cameron, Quinn e DeGraff (2006).

Cameron, Quinn e DeGraff (2006) sugerem que esse modelo til para diagnstico da cultura organizacional e identificao de parmetros para mudana organizacional na busca pela eficincia organizacional. Esse modelo possibilita representar graficamente a cultura organizacional a partir de uma anlise qualitativa das caractersticas organizacionais e uma posterior mensurao das prioridades da organizao em relao a cada um dos quadrantes do modelo, alm dos eixos vertical e horizontal. Existe uma linha diagonal traada nos quadrantes do modelo contrapondo a cultura colaborativa cultura racional ou competitiva e outra linha diagonal contrapondo a cultura de inovao cultura hierrquica. Esses quadrantes que se encontram em oposio competem entre si para a obteno de recursos e ateno e tempo. (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006) As empresas que desenvolvem atividades prioritariamente voltadas para a competio iro perceber atividades voltadas para a colaborao como atividades que destroem valor para a organizao, como perda de recursos e tempo. Essa mesma lgica pode ser aplicada em relao aos quadrantes de orientao para o controle e para a inovao. As empresas orientadas para o controle focam as suas atividades na manuteno da rotina, no

53

desenvolvimento de projetos previsveis, j as orientadas para a inovao esto mais dispostas a correr riscos. (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006) A distribuio de pontuao nas diagonais ser sempre 50% de um lado do quadrante e 50% de outro lado, totalizando a pontuao de 100% em cada uma das diagonais. Por meio da anlise qualitativa das informaes levantadas sobre a empresa a partir de questes que possibilitem caracteriz-la, realizada uma avaliao considerando a distribuio das prioridades da empresa em relao aos quadrantes do modelo. (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006)

50 40 30 20 CULTURA DE GRUPO 10 10 10 20 30 40

50

CULTURA DE DESENVOLVIMENTO / INOVAO 10 20 30 CULTURA RACIONAL / RESULTADO 40 50

CULTURA HIERRQUICA 30 40 50

20

Figura 5: Distribuio das prioridades da empresa em relao aos quadrantes do modelo. Fonte: Cameron, Quinn e Degraff (2006)

As organizaes tendem a desenvolver uma cultura dominante, ou seja, um conjunto de competncias e inteno estratgica caractersticas de um ou mais quadrantes. Entretanto, toda empresa precisa procurar desenvolver atividades envolvendo as quatro competncias dos quatro tipos de cultura, se quiser tornar-se competitiva no mercado. As nfases relativas a cada uma das competncias vo depender das estratgicas prioritrias, do ciclo de vida da organizao e, principalmente, das contingncias ambientais. (CAMERON; QUINN; DEGRAFF, 2006)

54

2.3.4 A relao da cultura organizacional com a cultura nacional

Optou-se por incluir o estudo de cultura nacional nesta pesquisa, com o objetivo de identificar caractersticas da cultura brasileira e correlacion-las com a cultura organizacional, para, em seguida, analisar a sua relao com as prticas de gesto de pessoas. Vrios estudos j foram realizados buscando-se identificar a influncia da cultura nacional na gesto, com destaque para os estudos de Hofstede (1991). Existem trs diferentes abordagens que relacionam gesto versus cultura; a abordagem convergente, que foi muito propagada at os anos 70 e argumenta que existe uma nica melhor maneira de administrar e organizar a empresa, baseada nas melhores prticas funcionais especficas; a abordagem divergente, muito enfatizada nos anos 70, com as pesquisas de Hofstede, que reconhecia que o contexto absolutamente importante para identificar a melhor forma de gesto; e, por ltimo, a abordagem divergente-convergente, que mais integradora e defende a ideia de que as diferenas entre pases e regies refletidas nas organizaes so mais evidentes em relao a aspectos relacionados a valores, enquanto outros, mais hard, no sofreriam impactos significativos do ambiente cultural em que a empresa est inserida. (TANURE, 2005). Na concepo divergente-convergente, de que as diferenas regionais so refletidas nas organizaes, principalmente nos aspectos relacionados a valores, pode-se dizer que a cultura nacional tem influncia na cultura organizacional. (TANURE, 2005). Cultura organizacional pode ser influenciada pela cultura nacional, entretanto, trata-se de dois tipos de cultura de naturezas diferentes. Para Hofstede (1991), a cultura nacional trabalha mais com as diferenas em relao aos valores de uma nao; j a cultura organizacional refere-se, essencialmente, a diferenas em relao s prticas. Para Aycan, Sinh e Kanungo (1999), a cultura interna das organizaes fortemente influenciada pelo ambiente sociocultural, principalmente no que diz respeito s questes relacionadas com as pessoas. Os autores utilizam algumas dimenses para analisar o ambiente sociocultural, distncia hierrquica, paternalismo, lealdade com a comunidade, e, por fim, fatalismo. Algumas dessas dimenses trabalhadas pelos autores so provenientes dos estudos de Hofstede (1991) de cultura nacional e sero discutidas mais adiante. De acordo com Tanure (2006), a cultura brasileira possui particularidades que acabam refletindo na forma como as organizaes so gerenciadas e estruturadas. A empresa um espao sociocultural, sendo a cultura nacional um dos pilares da cultura organizacional. O que diferencia a cultura organizacional de duas empresas brasileiras est relacionado com alguns

55

fatores cujo papel da liderana fundamental, o sonho e as marcas imprimidas pelos fundadores. A esses dois pilares fundamentais, cultura nacional e papel da liderana, somamse outras caractersticas, como as setoriais, o tipo de origem do capital e a lgica de formao predominante, entre outros aspectos que interagem de forma dinmica e peculiar a cada organizao. (TANURE, 2005) A gesto de Recursos Humanos tida como a mais sensvel ao panorama local, entre as demais reas do campo da administrao. A necessidade de melhorar a performance organizacional frente competitividade e s novas exigncias do mercado globalizado so foras externas que atuam fortemente, gerando mudanas ou ressignificaes de valores que sustentam ou sustentaram por muito tempo as culturas organizacionais (TANURE et al., 2005). Hofstede (1991) compreende cultura nacional como uma programao mental coletiva que diferencia determinado grupo de outros. Ela aprendida e no herdada, constitui um processo de aprendizagem, est implcita na maneira de agir, no juzo do que considerado certo ou errado, bom ou mau, bem como na compreenso do que motiva as atitudes das outras pessoas. Nos estudos de cultura nacional, Hofstede (1991) realizou uma pesquisa na IBM no perodo de 1960 a 1970 com o objetivo de identificar a influncia da diversidade cultural no campo da gesto. Ele trabalhou com quatro dimenses que diferenciam as culturas nacionais; distncia hierrquica ou distncia do poder; individualismo/coletivismo;

masculinidade/feminilidade; controle da incerteza. A distncia hierrquica definida como a medida do grau de aceitao, por aqueles que tm menos poder, de uma repartio desigual do poder. Os ndices de distncia hierrquica informam sobre as relaes de dependncia num determinado pas. Nos pases que possuem baixa distncia de poder, a dependncia dos subordinados relativamente s suas chefias limitada, tratando-se mais de uma interdependncia entre chefe e subordinado, preferindo-se um estilo mais consultivo. Nos pases onde o ndice elevado, existe considervel dependncia dos subordinados em face de suas chefias. Esses reagem a essa situao preferindo essa relao de dependncia, evidenciada na forma de um chefe autocrtico ou paternalista, ou rejeitando-a inteiramente, adotando uma postura

contradependente. (HOFSTEDE, 1991). Essa dimenso de Hofstede (1991) utilizada por Aycan et al. (2000) para caracterizao do ambiente sociocultural e anlise do impacto dessa dimenso na organizao interna da empresas, observando, principalmente, os impactos nas questes relativas a

56

pessoas. Alm da distncia hierrquica, os autores aprofundam essa anlise a partir de uma outra varivel considerada, o paternalismo, que envolve uma anlise do relacionamento dialtico e hierrquico entre o superior e seu subordinado e o papel dessa diferenciao no relacionamento, podendo ser algo adorado, no sentido de proteo ao outro, ou ser algo a ser evitado, como uma ofensa a outra pessoa. Tanure (2006), para caracterizar a cultura brasileira, utiliza-se dessa dimenso de Hofstede (1991), analisando o impacto das relaes de poder na modelagem da hierarquia formal, no grau de centralizao e no processo decisrio das organizaes brasileiras. A cultura brasileira tem forte tendncia concentrao do poder, mesmo que disfarada em comportamentos mais inclusivos. O outro lado da moeda da concentrao do poder, tambm caracterstico da cultura brasileira, a postura de espectador, que se acostumou com o mandonismo, o protecionismo e a dependncia, caractersticas sempre presentes nas atitudes paternalistas. Os brasileiros funcionam mais orientados pela autoridade externa. A atitude de espectador pode ser observada nas manifestaes de baixa iniciativa, pequena capacidade de realizao por autodeterminao e a transferncia de responsabilidades aos lideres mediante as dificuldades. (TANURE, 2005). Muitos lderes interpretam a postura de espectador por parte dos subordinados como sendo preguia, falta de segurana, irresponsabilidade e acabam estabelecendo controle mais rigoroso e se considerando mais poderosos e indispensveis no processo. Observa-se, portanto, na cultura brasileira, um crculo vicioso, em que os liderados se mostram inexperientes para tomar deciso e os lderes concentram decises de carter mais operacional. A posio mais dominadora dos lderes contribui para o recolhimento dos subordinados, independentemente do seu potencial. (TANURE, 2005). Portanto, as relaes de poder no Brasil esto marcadas pela autoridade, distncia de poder; o lder oferece proteo e o liderado retribui com lealdade. No processo decisrio preciso que a autoridade encoraje o risco compartilhado e sua contrapartida, que o reconhecimento da equipe. (TANURE, 2005). Uma segunda dimenso trabalhada por Hofstede (1991) o coletivismo individualismo, que pode ser assim definida: o individualismo caracteriza as sociedades nas quais os laos entre os indivduos so pouco firmes; cada um deve ocupar-se de si mesmo e da sua famlia mais prxima; j o coletivismo, pelo contrrio, caracteriza as sociedades em que as pessoas so integradas, desde o nascimento, em grupos fortes e coesos, que as protegem para toda a vida em troca de uma lealdade inquestionvel. (HOFSTEDE, 1991).

57

Aycan et al. (2000) tambm trabalham com uma subdimenso do individualismocoletivismo discutida por Hofstede, referente ao grau de lealdade do indivduo com a comunidade. J Tanure (2006), analogamente, analisa a dimenso das relaes na cultura brasileira, que caracterizada por duas faces, sendo a primeira relacionada natureza das ligaes que os indivduos estabelecem entre si numa sociedade e a forma de expresso de sentimentos e emoes. Considerando a dimenso das relaes, pode-se caracterizar o brasileiro como afetivo, alegre, hospitaleiro. A caracterstica do personalismo est muito presente no ambiente brasileiro e o elemento mais forte de coeso social a atrao pessoal. Essa caracterstica proveniente do grau de coletivismo observado no pas. A contraparte do personalismo revela a tendncia do brasileiro em evitar conflito. (TANURE, 2005). Esse aspecto evidenciado nas empresas a partir da facilidade de mobilizao das pessoas para novos projetos; entretanto, o lado das relaes marcadas pela amizade deixa de lado a neutralidade necessria ao profissional, gerando sentimentos de injustia que acabam comprometendo o desempenho da corporao, pela falta de profissionalismo. (TANURE, 2005). A interao entre a dimenso do poder e da relao pode ser observada na forma como o brasileiro evita o conflito com aquele que tem mais poder. Os conflitos no so tratados abertamente para no atrapalhar o relacionamento e no criar constrangimentos entre as pessoas, comprometendo a harmonia dos grupos. Lana-se mo muitas vezes da fofoca como mecanismo mais adequado para evitar o confronto emocional. As pessoas que detm o poder no tendem a evitar o conflito na mesma proporo. (TANURE, 2005). Nas situaes de confronto, a soluo encontrada para lidar com o conflito a mediao, em que aparece a terceira dimenso que caracteriza a cultura brasileira: a flexibilidade, que um atributo distintivo da nossa sociedade e est relacionada com a nossa capacidade de adaptao e criatividade. (TANURE, 2005). A adaptabilidade percebida nas empresas que apresentam facilidade em se ajustar s vrias mudanas econmicas, governamentais e polticas. O conceito de criatividade est mais associado inovao. O lado positivo da flexibilidade a capacidade das empresas de conviver e buscar alternativas frente a um ambiente instvel, entretanto, a esperteza, a tentativa de levar vantagem em tudo, a indisciplina, a tendncia a adiar tarefas, a constncia de cair em armadilhas das modas gerenciais como forma politicamente correta de resistir verdadeiramente s mudanas um lado bastante negativo. (TANURE, 2005).

58

A terceira dimenso, trabalhada por Hofstede (1991), masculino-feminino, recebeu este nome em funo dos papis atribudos aos homens e s mulheres na maior parte das sociedades. Entende-se por sociedades mais masculinas aquelas em que os papis so nitidamente diferenciados, o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve ser mais modesta, terna e preocupada com a qualidade de vida. Nas sociedades mais femininas, os papis sociais dos sexos se sobrepem, tanto os homens quanto as mulheres devem ser modestos, ternos e preocupados com a qualidade de vida. (HOFSTEDE, 1991). A quarta dimenso trabalhada por Hofstede (1991), o grau de controle da incerteza de um pas, mede o grau de inquietude da sua populao em relao s situaes desconhecidas ou incertas. Esse sentimento pode ser observado pelo grau de estresse e necessidade de previsibilidade, observada pela necessidade de regras escritas e formalizadas. (HOFSTEDE, 1991). Aycan et al. (2000) trabalham tambm com uma dimenso anloga ao grau de incerteza de um pas desenvolvida por Hofstede (1991), referente ao fatalismo, que envolve a crena de que, se algo aconteceu, porque deveria ter acontecido realmente, evidenciando que no possvel ter controle sobre todos os resultados de uma ao. Essa dimenso combina uma anlise referente necessidade de controle com a perspectiva de futuro da organizao. Por fim, Hofstede, em sua pesquisa, classifica uma srie de pases utilizando uma escala de zero a 100 para mensurar o grau de existncia de cada uma das suas dimenses no pas estudado. Quanto mais a avaliao est perto de zero, tem-se menor distncia de poder, coletivismo, menos averso incerteza, feminilidade, e quanto mais perto de 100 na escala de mensurao, maior distncia de poder, individualismo, mais averso incerteza e masculinidade. O Brasil foi avaliado como um pas de cultura coletivista (38 pontos), com razovel distanciamento do poder (69 pontos), considervel averso incerteza (76 pontos) e uma sociedade que no se destaca como sendo nem feminina nem masculina (49 pontos). (HOFSTEDE, 1991). No que tange a essa avaliao, pode-se dizer que o Brasil possui uma cultura cujas aes se traduzem em defesa dos interesses do grupo, da famlia ou de outros laos relevantes, considerando-se incompreensvel um comportamento econmico

estritamente voltado para a satisfao de vontades prprias, ou seja, a necessidade de identificao com o grupo se torna superior necessidade de realizao de seu potencial individual. Alm disso, a relao entre superior e subordinado hierarquizada, existindo

59

dependncia do subordinado em relao ao seu superior. Lealdade, respeito e dependncia dos filhos em relao aos pais grande, tal como do subordinado em relao ao patro. A resoluo dos conflitos feita de forma indireta, muitas vezes por meio de terceiros, pois a manuteno da harmonia uma necessidade. (HOFSTEDE, 1991). O Brasil possui necessidade de regras de comportamento, busca formalizao e padronizao, estabelece ritual, utiliza planejamentos de curtos e mdios prazos, evitando fazer planos no longo prazo, temendo a incerteza futura. (HOFSTEDE, 1991). Como foi visto, o ambiente sociocultural tem significativa influncia na forma de organizao das empresas, principalmente considerando os aspectos relacionados s pessoas. Entretanto, pode-se perceber que a cultura nacional um dos pilares a serem considerados quando se fala em cultura organizacional, no sendo o nico. Existem outros fatores que influenciam significativamente a cultura organizacional, alm da cultura nacional, como o papel das principais lideranas, sonhos e crenas dos seus fundadores e outros fatores relacionados com o ambiente de negcio trabalhado anteriormente.

2.4 A influncia da cultura organizacional nas prticas de gesto de pessoas

A gesto de Recursos Humanos materializa a consistncia interna da cultura ou das subculturas por meio de definio de perfis profissionais que orientam os processos de recrutamento e de seleo; desenho de programas de treinamento e de desenvolvimento; elaborao de sistemas de recompensas e status; premiao da competncia e tambm o comprometimento com os valores esposados; recuperao de desviantes, reeducando-os por meio das normas vigentes; elaborao de rituais e solenidades para celebrar heris e destacar o reconhecimento pelo desempenho ou comportamentos exemplares; reconstituio e veiculao de histrias organizacionais que revigoram os valores, as prioridades, os mitos eleitos; definio e interpretao de mensagens adequadas por meio da rede de comunicaes interna e externa. (FREITAS, 2007). Freitas (2007) discute a influncia que alguns fatores internos desempenham no processo de criao, desenvolvimento e manuteno cultural, destacando como os mais relevantes os fundadores e os lderes, o setor responsvel pela administrao de recursos humanos e o processo de definies estratgicas. Embora a rea de Recursos Humanos seja um ator na criao, desenvolvimento e manuteno da cultura organizacional, entretanto, a

60

cultura da organizao, a partir das certezas mais profundas, influencia a forma de atuao da rea de Recursos Humanos da empresa. No momento em que a rea vai estabelecer suas polticas de atuao e de gesto de pessoas, independentemente do que for formulado, as certezas em relao natureza humana e natureza das relaes vo estar presentes. (SCHEIN, 2001). Sethia e Von Glinow apud FREITAS (1991) consideram o sistema de recompensas uma concreta e poderosa alavanca para administrao da cultura na vida diria da organizao, dada uma relao de interdependncia entre ambas. A cultura de uma organizao pode influenciar o sistema de recompensas diretamente e/ ou por meio da mediao da filosofia de recursos humanos, e o sistema de recompensa pode influenciar a cultura. As duas variveis apresentam tendncia de alterao recproca, at que atinjam um estado de equilbrio mtuo. Essa perspectiva argumenta que o sistema de recompensas um instrumento efetivo na administrao da cultura. A tipologia apresentada pelos autores trabalha com duas variveis: preocupao com pessoas e preocupao com performance.

PREOCUPAO COM PESSOAS

ALTA

Cuidadosa

Integrativa

BAIXA

Aptica

Exigente

BAIXA

ALTA

PREOCUPAO COM PERFORMANCE


Figura 6: Culturas de Recursos Humanos. Fonte: Adaptado de Sethia e von Glinow (apud FREITAS, 1991).

A preocupao com pessoas entendida como o comprometimento da organizao com o bem-estar de seus membros e sua dignidade. Preocupao com performance entendida como as expectativas da organizao no sentido de que seus membros daro o melhor no trabalho e que faro uso de seus talentos (FREITAS, 1991). A combinao dessas variveis resulta em quatro tipos de cultura: a cultura aptica, marcada pela indiferena. Sua visibilidade no longo prazo problemtica, porm

61

organizaes desse tipo podem sobreviver caso tenham posies fortes em seus mercados, em funo de seu tamanho ou ambiente protegido. (FREITAS, 1991). A cultura cuidadosa bastante preocupada com o bem-estar de seus membros, ela no impe altos padres de desempenho. Assume postura paternalista, em geral, presente na filosofia de seus fundadores ou lderes-chave. (FREITAS, 1991). J a cultura exigente orientada para o desempenho ou o sucesso e as pessoas so prescindveis. Empresas com esse tipo de cultura competem agressivamente no mercado e vivem de acordo com o cdigo da sobrevivncia dos melhores e mais capazes. (FREITAS, 1991). Por fim, a cultura integrativa tem alta preocupao com as pessoas e forte expectativa sobre o desempenho destas, esses dois aspectos tendem a se reforar mutuamente (FREITAS, 1991). Sethia e Von Glinow apud FREITAS (1991) destacam que os esforos da administrao em criar, fortalecer ou mudar a cultura tero alta probabilidade de sucesso apenas se forem acompanhados de esforos paralelos em desenhar ou redesenhar um sistema de recompensas compatvel com a cultura. Sethia e Von Glinow apud FREITAS (1991) sustentam que a gesto de pessoas influenciada pela cultura organizacional, mas tambm que a cultura pode ser administrada, ou seja, sofrer mudanas significativas a partir de modificaes nas prticas de remunerao e recompensa, que so essencialmente parte das prticas de gesto de pessoas. Existe, portanto, uma relao de mo-dupla entre as prticas de gesto de pessoas e a cultura organizacional, em que a rea de Recursos Humanos, ao mesmo tempo em que influenciada pela cultura, tambm tem o poder de promover mudanas na cultura organizacional. A mudana cultural ocorre mediante as premissas de que a cultura est afetando o desempenho da empresa ou os antigos hbitos no so adequados nova realidade. Para que ocorra a mudana da mentalidade comum, preciso que os executivos emitam novos sinais de informaes e/ou que haja alterao no comportamento dos funcionrios. (ULRICH, 2002). Ulrich (2002) salienta tambm a importncia da cultura organizacional no cenrio atual, relatando que, quando as empresas esto tecnologicamente equilibradas e uma pode copiar a tecnologia da outra, quando elas tm produtos de mesmo nvel e uma pode copiar as caractersticas do produto da outra, quando elas alcanam paridade financeira e podem conquistar o mesmo acesso a capital, a impresso digital cultural torna-se uma fonte de diferenciao empresarial. Teo, Ahmed e Rodwell (2003) desenvolveram uma pesquisa correlacionando o papel desempenhado pela rea de Recursos Humanos e a cultura organizacional tomando por base o modelo de mltiplos papis de Ulrich (2002) e o modelo da estrutura de valores competitivos

62

de Cameron, Quinn e Degraff (2006), respectivamente. A pesquisa realizada pelos autores mostra que entidades pblicas na Austrlia vinham passando por mudanas significativas nos seus modelos de gesto, buscando-se a transferncia de prticas das empresas privadas para as entidades governamentais com vistas melhoria da sua eficincia e performance junto aos clientes. Neste sentido, esperava-se uma mudana no papel desempenhado pela rea de Recursos Humanos frente s novas demandas, adotando uma posio mais estratgica e agregando mais valor s corporaes governamentais. (TEO; AHMED; RODWELL, 2003). As prticas de Recursos Humanos so importantes para promoverem mudana de atitudes, contribuindo para a gesto da mudana cultural. Nesse sentido, os autores assinalam que a maior contribuio que a gesto de pessoas pode ter para a mudana organizacional ajudar no desenho da cultura organizacional. (TEO; AHMED; RODWELL, 2003). O principal foco da pesquisa foi identificar a cultura organizacional dominante nas entidades de governo local e analisar como a eficincia do papel desempenhado pela rea de Recursos Humanos se diferenciava entre os tipos de cultura organizacional encontrados. Foram identificados quatro tipos de cultura organizacional classificada como tradicional, transacional, progressiva e competitiva. Caracterizando cada tipo de cultura e correlacionando com o papel desempenhado pela rea de Recursos Humanos, tem-se a seguinte situao, descrita no quadro 6, a seguir:

Cultura

Caractersticas Domnio da cultura hierrquica, morosidade nos processos de mudana.

Papel da rea de RH O papel de especialista administrativo o mais desenvolvido e a performance de todos os papis desempenhados pela rea baixo comparado a todos os outros tipos de cultura. Os papis desempenhados pela rea esto relativamente todos desenvolvidos e tm performance moderada. Os papis de parceiro estratgico e agente de mudana suportam a orientao externa da cultura. Os papis estratgico e agente de mudana so mais desenvolvidos. Mais equilbrio na performance dos mltiplos papis de RH. Os papis estratgico e agente de mudana so mais desenvolvidos. Mais equilbrio na performance dos mltiplos papis de RH.

Tradicional

Entidades que esto passando por um processo de mudana. A cultura hierrquica continua dominante nesse tipo Transacional de organizao, mas demonstra tambm orientao externa e desenvolvimento de valores da cultura de grupo e cultura racional. Cultura moderadamente desenvolvida considerando os quatro valores Progressiva competitivos. Orientao interna e externa. Cultura hierrquica pouco desenvolvida. Cultura dominantemente orientada para o ambiente externo. Nvel avanado de Competitiva reforma. Cultura racional mais desenvolvida. Quadro 6: Resultados da pesquisa. Fonte: Teo, Ahmed e Rodwell (2003).

63

Entre os achados dos autores, pode-se destacar que os papis de parceiro estratgico e o de agente de mudana so os mais desenvolvidos nas empresas que so mais orientadas para o ambiente externo. Essas empresas desenvolvem esses papis, mas no diminuem a atuao como especialista administrativo e defensor dos funcionrios. Alm disso, os autores destacam que a gesto de Recursos Humanos tem funo-chave na gesto estratgica, no sentido de apoiar a alta administrao para criar e manter uma cultura organizacional apropriada. Nesse contexto, os profissionais da rea de gesto de pessoas precisam gerenciar os desafios do macroambiente e do microambiente. O nvel macro do ambiente envolve fatores como a realidade do mercado, ambiente de negcio, mudanas nas caractersticas e estrutura do negcio desenvolvido pela empresa; j o nvel micro constitudo por fatores como habilidades e competncias profissionais e tcnicas desejadas, imagem e reputao da rea internamente. Assim, percebe-se uma demanda para que os profissionais da rea ampliem os seus conhecimentos e competncias. (TEO; AHMED; RODWELL, 2003). Aycan, Sinh e Kanungo (1999), explorando a interao entre o ambiente sociocultural, a cultura organizacional e as Prticas de Gesto de Recursos Humanos (PGRH) da organizao, consideram a dimenso tarefas e pessoas para analisar a cultura organizacional e relacion-la com as prticas de gesto de pessoas. A dimenso da cultura organizacional voltada para as pessoas inclui aspectos como: i) maleabilidade: os gerentes que acreditam na maleabilidade de seus funcionrios acreditam que eles so capazes de mudar e aperfeioar suas habilidades por meio de um treinamento apropriado e do desenvolvimento de oportunidades especficas; ii) pr-atividade relacionada com a capacidade dos empregados de tomar iniciativa pessoal para atingir os seus objetivos ou simplesmente reagir s demandas externas; iii) busca de responsabilidade envolve a concepo da liderana a respeito de o empregado aceitar e buscar responsabilidades ou no para o seu trabalho; iv) participao envolve a maneira como os gerentes percebem que os empregados recebem a delegao e querem ou no ser consultados em relao aos problemas que dizem respeito a eles; v) obrigao para com os outros que trabalham com a concepo de que os empregados se sentem obrigados a cumprir suas responsabilidades para com as outras pessoas. No estudo, os autores levantam algumas hipteses correlacionando o ambiente sociocultural com a cultura organizacional. Espera-se que a concepo da maleabilidade dos funcionrios seja afetada pela crena do fatalismo, no sentido de que, nas sociedades que valorizam o fatalismo, os gerentes assumem que os empregados, por natureza, no podem

64

mudar, e os investimentos em programas de treinamento e desenvolvimento so desnecessrios. Espera-se tambm que as sociedades paternalistas e com grande distncia de poder assumam os seus empregados como sendo mais reativos do que pr-ativos. Nessas sociedades, os gerentes gostam de altos status relacionados ao conhecimento e sabedoria, portanto, eles esperam prover orientao e aconselhamento referentes ao que e como as coisas devem ser feitas; e dos subordinados esperado que sejam fiis seguidores. Na verdade, os gerentes assumem que os empregados no so capazes de tomar a iniciativa e agir de forma independente. Alm disso, o fatalismo e o paternalismo vo influenciar o nvel de participao dos funcionrios na medida em que o empregado vai querer participar do processo de deciso apenas se ele acreditar que tem o poder de controlar o assunto. (AYCAN; SINH; KANUNGO, 1999). Das culturas fatalistas, esperado que as pessoas fiquem longe de pegar mais responsabilidades nos seus trabalhos, sabendo que o esforo extra no necessariamente ajudar a obter melhores resultados. Os gerentes que possuem viso mais fatalista em suas culturas assumem que os empregados, por natureza, no iro aceitar ou buscar mais responsabilidades. J nas culturas mais paternalistas, em que a lealdade valorizada, a obrigao para com os outros uma das primeiras responsabilidades dos indivduos. Sendo assim, os gerentes que valorizam o paternalismo e a lealdade acreditam que os empregados no hesitam em ajudar os outros nos momentos necessrios e cooperar para o alcance dos resultados. (AYCAN; SINH; KANUNGO, 1999).

65

CULTURA NACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

GESTO PESSOAS

Distncia de Poder

Maleabilidade
(-)

(-)

Paternalismo
(+)

DESENHO DO TRABALHO Feedback Autonomia Variedade Habilidades Significado das tarefas Pr-atividade

(+)

Lealdade com comunidade

Obrigao para com os outros

PRTICAS DE SUPERVISO Alcance de objetivos Empoderamento Controle

(-) (-)

Busca de Responsabilidade

Fatalismo

ALOCAO DE RECOMPENSA Performance Recompensa Contingncias

(-)

Participao

Figura 7: Correlao entre a cultura nacional, cultura organizacional e pticas de RH. Fonte: Adaptado de Aycan et al. (2000).

As prticas de gesto de Recursos Humanos esto relacionadas a trs reas especficas: desenho do trabalho, prticas de superviso e controle e alocao de recompensa. Em relao ao desenho do trabalho, so observados aspectos como enriquecimento do trabalho, feedback, autonomia, significado das tarefas e variedade de habilidades. Nas prticas de superviso e controle, so considerados em que extenso os gerentes e seus subordinados em conjunto definem os objetivos especficos e desenvolvem planos para o seu alcance, assim como a extenso com que cada gerente encoraja e oferece suporte aos empregados para lidar com suas prprias dificuldades, a possibilidade de ter autocontrole, observando em que medida os

66

empregados so orientados a trabalhar duro mesmo na ausncia da gerncia e, por fim, o tipo de superviso, em que verificado se o gerente exerce superviso apropriada ou se adota um estilo laissez-faire. No gerenciamento da recompensa, percebe-se em que extenso a recompensa intrnseca ou extrinsecamente contingente em relao performance. (AYCAN; SINH; KANUNGO, 1999). Os autores relacionam a cultura organizacional com as prticas de gesto de Recursos Humanos da seguinte forma: i) se os gerentes assumem que, por natureza, os empregados so maleveis, pr-ativos e aceitam responsabilidades, mais provvel que o trabalho seja rico, os empregados sejam empoderados e a remunerao seja baseada em alta performance; ii) se os gerentes acreditam que os empregados tm capacidades limitadas, ento as prticas para promover as habilidades e performance dos empregados sero consideradas desnecessrias e/ou ineficientes; e, iii) a superviso para o empoderamento mais usual quando os gerentes assumem que os empregados tm o desejo de cooperar com seus pares e que aceitam a participao e a delegao. (AYCAN; SINH; KANUNGO, 1999). Esse modelo foi usado em uma pesquisa com 10 pases para verificar as diferenas existentes entre os seus ambientes socioculturais e, posteriormente, identificar o impacto desse ambiente na cultura organizacional e nas prticas de gesto de Recursos Humanos. Entre os achados dos autores destaca-se a influncia da cultura nacional nos organizaes e na sua forma de funcionamento, principalmente com nfase nas prticas de gesto de Recursos Humanos. (AYCAN; SINH; KANUNGO, 1999). Neste modelo possvel observar a relao existente entre a cultura organizacional e as prticas de recursos humanos nos quesitos de forma desenho do trabalho, estabelecimento do tipo de superviso realizada e as polticas de remunerao e recompensas estabelecidas.

2.5 O papel da cultura organizacional na mediao entre o ambiente externo e as prticas de gesto de pessoas: o modelo de pesquisa

O objetivo deste trabalho identificar as relaes existentes entre o ambiente externo, a cultura organizacional e o papel desempenhado pela rea de gesto de pessoas da empresa, buscando identificar a influncia que o ambiente externo e a cultura organizacional exercem sobre a rea de gesto de pessoas da organizao. Para a compreenso dessa influncia, so necessrios mltiplos nveis de anlise que verificaro num primeiro momento a existncia da

67

influncia, posteriormente o seu efeito e por ltimo a resposta da rea de gesto de pessoas em relao s presses do ambiente e da cultura organizacional. Aps discutir diversos modelos tericos que buscam relacionar o ambiente e a cultura organizacional com as prticas de gesto de pessoas, foi proposto um modelo de pesquisa que serviu de base para a coleta e anlise de dados da pesquisa. Os modelos bsicos utilizados como referncia: o modelo de Duncan (1972), que aponta as caractersticas principais de determinadas configuraes ambientais, juntamente com o modelo de Boyd, Dess e Hasheeid (1993), que discute a questo da incerteza percebida foram as bases para a anlise das condies do ambiente externo do caso estudado. Adicionalmente, nessa anlise, foram considerados, tambm, os pressupostos de Aycan, Sinh e Kanungo (1999) sobre a influncia de aspectos da cultura nacional sobre a cultura da organizao e as prticas de recursos humanos, bem como de Schuler e Jackson (1995), que discutem a influncia do ambiente externo e interno da organizao sobre prticas de gesto de Recursos Humanos. Alm disso foram considerados tambm os achados de Agarwala (2003) e de Schuler (1989), que correlacionam as prticas de gesto de pessoas com aspectos especficos do ambiente externo das empresas. Para caracterizar e classificar os elementos da cultura organizacional, com vistas a associar sua influncia sobre as prticas de Recursos Humanos, foram considerados o modelo de Fischer et al. (2005) e o modelo de Cameron, Quinn e Degraff (2006), respectivamente. Por fim, com vistas a compreender e classificar as prticas de Recursos Humanos da empresa, bem como dos papis desempenhados pela rea de RH, foram utilizados os modelos Carrig apud Lepak, Bartol e Berhardt (2005) e de Ulrich (2000, 2002), respectivamente. Com isso, o primeiro nvel de anlise do modelo de pesquisa (1) refere-se ao ambiente externo. Foram consideradas as variveis do ambiente externo, envolvendo o ambiente geral e o ambiente de negcio para classificao do ambiente quanto a simples e complexo, esttico e dinmico. O ambiente foi considerado simples quando os fatores que interferem nas decises do negcio so poucos em nmero e similares em gnero; e no ambiente complexo, os fatores do ambiente que alteram as decises do negcio so numerosos. J a dimenso estticodinmica refere-se aos fatores do ambiente que se mantm o mesmo ao longo do tempo ou se encontram em contnuo processo de mudana (DUNCAN, 1972). Portanto, no primeiro nvel de anlise (1), so relacionadas as presses do ambiente externo;, a partir da, classifica-se o ambiente quanto a estvel/dinmico, simples/complexo, e identificam-se as respostas da empresa e da rea de gesto de pessoas s presses do ambiente.

68

A cultura organizacional afeta o modo de operao da empresa, suas estratgias e objetivos; definida como um conjunto de pressupostos bsicos que determinado grupo descobriu, inventou ou desenvolveu ao longo do seu processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. No momento em que esses pressupostos funcionam bem o suficiente para serem considerados vlidos, transformam-se em ensinamentos aos demais membros da organizao, elevando-se categoria de a maneira correta para se perceber, pensar e sentir-se frente a determinadas situaes (SCHEIN, 2001). Portanto, a cultura organizacional est sendo considerada uma varivel que exerce mediao na relao do ambiente com a rea de gesto de pessoas. Neste sentido, seria importante compreender a cultura da empresa e a influncia dessa cultura no papel desempenhado pela rea de gesto de pessoas. Para isso, toma-se como base (no segundo nvel de anlise (2)) o modelo de mapeamento das caractersticas da cultura organizacional Fischer et al. (2005) e o modelo de classificao de cultura organizacional de Cameron, Quinn e Degraff (2006). Para classificar as prticas de gesto de RH no estudo de caso, utilizou-se o modelo de mltiplos papis de Ulrich (2000). Posteriormente, procurou-se identificar as relaes existentes entre a cultura organizacional e o papel desempenhado pela rea de gesto de pessoas, buscando compreender o impacto da cultura organizacional na rea de gesto de pessoas. Essa correlao entre os papis da rea de RH e a cultura organizacional toma por base a pesquisa de Teo, Ahmed e Rodwell (2003). Com vistas a pesquisar o papel estratgico da rea de RH, no terceiro nvel de anlise (3) verificada a relao estabelecida diretamente entre o ambiente externo e a rea de gesto de pessoas. A realidade do ambiente externo tambm influencia diretamente a rea de gesto de pessoas, medida que a rea interage com o ambiente para a captao de mo de obra para a empresa no mercado. Alm disso, a rea mantm relacionamento direto com sindicatos e tem contato com demanda dos profissionais, sejam eles integrantes da empresa ou integrantes de empresa do mesmo segmento do mercado. Essa relao direta da rea de gesto de pessoas com o ambiente externo permite que a rea desenvolva uma viso crtica quanto ao nvel de adaptao da empresa s presses externas e atue como consultor interno, que faz um diagnstico da empresa, levantando os aspectos positivos e os aspectos que precisam ser modificados para sua adaptao s contingncias. Portanto, no terceiro nvel de anlise toma-se como base Agarwala (2003) e Schuler (1989), e verificada a viso da rea de gesto de pessoas em relao ao negcio e ambiente externo da empresa, analisando se a rea realiza o papel estratgico de mapeamento das

69

necessidades de melhoria da empresa com vistas manuteno de sua competitividade no mercado. As presses do ambiente sobre as organizaes devem ser levadas em conta pela rea de Recursos Humanos, para que esta desenvolva uma atuao mais estratgica (ANTHONY et al., apud ALBUQUERQUE, 2002). O modelo de pesquisa proposto permitiu mltiplas anlises, que contribuiram para uma melhor compreenso do papel desempenhado pela rea de gesto de pessoas da empresa estudada, identificando indutores e dificultadores no estabelecimento de uma atuao mais estratgica na organizao.

3
CULTURA ORGANIZACIONAL AMBIENTE EXTERNO PAPEL DA REA DE GESTO DE PESSOAS

EMPRESA

Figura 8: Modelo de pesquisa. Fonte: Elaborado pela autora.

70

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

Este captulo foi dividido em sees para facilitar a apresentao e explicao da metodologia de pesquisa utilizada. Na primeira seo so abordados a estratgia e o mtodo de pesquisa, e, em seguida, a forma e os critrios de escolha do objeto de pesquisa. Por fim, esto relacionados os instrumentos de coleta de dados e a forma de anlise dos dados.

3.1 Estratgia e mtodo de pesquisa

Com o objetivo de identificar, analisar e compreender o impacto do ambiente externo e da cultura organizacional sobre o papel desempenhado pela rea de gesto de pessoas da organizao e tambm verificar sua participao na adaptao da empresa s presses do ambiente externo, optou-se pela pesquisa de natureza qualitativa. Especificamente, o mtodo do estudo de caso consiste no exame intensivo amplitude e profundidade de um ou mais objetos de estudo, a fim de prover o mais profundo e completo entendimento desse objeto (GOODE; HATT, 1973; GREENWOOD, 1973; SOY, 1997; YIN, 2001), empregando-se variadas tcnicas de coleta de dados disponveis para isso e o emprego de procedimentos variados de anlise (GREENWOOD, 1973), com vistas compreenso detalhada dos objetos investigados, sejam eles grupos, situaes, pessoas ou organizaes, as circunstncias em que eles se encontram e a natureza dos fenmenos que o compem (YIN, 2001). Os [...] dados resultantes so ordenados de maneira tal que o carter da unidade preservado, para se obter finalmente uma compreenso completa do fenmeno como um todo. (GREENWOOD, 1973, p. 117). Nessa perspectiva, o estudo de caso enfatiza uma anlise contextual detalhada de um limitado nmero de eventos ou condies e suas relaes. Ele pode ser explanatrio ou descritivo, permitindo conhecer um tema complexo ou adicionar fora a algo que j foi conhecido a partir de pesquisa anterior (YIN, 2001). A pesquisa de natureza qualitativa permite explorar em profundidade o impacto das variveis estudadas, sendo [...] o principal ou mesmo o nico artifcio de conhecimento vlido aberto a cientistas cujos interesses esto focados no comportamento humano. (BONOMA, 1985, p.5).

71

O foco da pesquisa qualitativa no indivduo e seu papel ter contato com o campo que est estudando ou com as situaes da vida diria do fenmeno estudado, por intermdio das pessoas nele envolvidas. Essa aproximao permite ao pesquisador entender no somente o que bvio, mas tambm o que est latente. (MILLES; HUBERMAN, 1994). Alm disso, ele deve adquirir uma viso holstica do contexto, captando as percepes dos sujeitos. (GODOY, 1995a; WOLCOTT; TESCH; JACOBS, apud MILLES; HUBERMAN, 1994). Considerando, por um lado, a demanda do desenvolvimento de um papel mais estratgico da rea de Recursos Humanos nas organizaes e, por outro lado, as contradies existentes entre o discurso e a prtica em relao a esse assunto, que evidenciam que a rea de Recursos Humanos ainda no alcanou atuao mais estratgica, principalmente em se tratando da realidade das mdias empresas, torna-se oportuno pesquisar o papel dessa rea nas empresas de mdio porte, atentando para as influncias do ambiente e da cultura organizacional no design desse papel. Trata-se, pois, de um tema complexo e contemporneo, apropriado para a abordagem de estudo de caso. Essa metodologia a melhor estratgia para descobrir e explorar novas reas, assim como desenvolver hipteses. Tambm pode ser uma importante forma de ampliar, validar, explicar, iluminar ou ainda reinterpretar um estudo com informaes quantitativas. (MILLES; HUBERMAN, 1994). Por ltimo, um mtodo especialmente adequado quando no h como manipular comportamentos relevantes (YIN, 2001), ou seja, trata-se de uma pesquisa naturalstica em que no se pode separar o contexto dos eventos; a pesquisa realizada nas condies em que o fenmeno se apresenta. Milles e Huberman (1994) advertem, porm, que a confiana e validao das pesquisas qualitativas so fortemente questionadas por diversos estudiosos que veem esses estudos como, seguindo a intuio do pesquisador, um mtodo de anlise no bem formulado ou, ainda, um mtodo sem tcnica. Apesar dessas crticas, as pesquisas com metodologia qualitativa tm aumentado, sendo que os trabalhos qualitativos esto mais complexos, trabalhando com multimtodos, combinando pesquisas qualitativas e quantitativas.

72

3.2 Escolha das unidades empricas

Um estudo de caso tem por unidades de anlise uma pessoa, uma situao em particular, um programa, uma entidade ou um grupo de pessoas. As possibilidades de questes a serem estudadas e a complexidade do estudo de caso esto relacionadas aos aspectos polticos, sociais, histricos e pessoais das unidades de anlise. O pesquisador investiga o objeto do estudo de caso em profundidade, usando uma variedade de mtodo de coleta de dados, para produzir evidncia que leve compreenso do caso e s respostas a questes da pesquisa (GODOY, 1995b; SOY, 1997). A pesquisa em questo investiga unidades organizacionais cuja escolha foi feita intencionalmente, mas cujo critrio se orienta para a riqueza com que o fenmeno se apresenta, pois, em estudos dessa natureza, a escolha dos objetos se baseia no na incidncia de fenmenos, mas no interesse do caso em relao ao fenmeno em estudo e nas variveis potencialmente relevantes. Assim, os estudos de casos no oferecem potencial de representatividade estatstica, mas, ao contrrio, oferecem profundidade no entendimento de um fenmeno especfico, possibilitando uma descrio indutiva e rica (YIN, 2001). Para a escolha de casos, pelo menos trs fatores foram considerados. O primeiro deles diz respeito ao porte da empresa. Tendo em vista o objeto de ateno da pesquisa, as empresas de mdio porte, procurou-se estabelecer como critrios para essa classificao os adotados pelo Servio Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa (SEBRAE), que consideram mdias empresas industriais aquelas que possuem 100 a 499 empregados. O segundo fator decisivo na escolha dos casos foi o cenrio de atuao da empresa, procurando identificar empresas que atuassem em um contexto mais dinmico e complexo. O ltimo fator considerado diz respeito rea de Recursos Humanos; precisava ser uma empresa que possusse uma rea de RH desenvolvida e consolidada, que permitisse a realizao da anlise do papel ocupado pela rea na empresa como um todo. No primeiro momento da pesquisa, foi feito um trabalho de investigao para a identificao da empresa para a realizao do estudo de caso. A Fundao Dom Cabral possui um programa interno Programa para a Excelncia (PAEX) voltado para a realidade das mdias empresas, em que so formados grupos para troca de experincias e informaes. Atualmente, existem oito grupos de 12 empresas cada, formado em Belo Horizonte. Esses grupos foram usados como fonte de pesquisa para identificao da empresa que melhor se enquadrava nos critrios estabelecidos.

73

Buscou-se identificar nesses grupos do PAEX empresas com, no mnimo, 20 anos de mercado, que possussem uma cultura e uma rea de recursos humanos consolidadas, que se encontrassem em um setor da economia que passou por transformaes significativas ao longo dos ltimos anos e que se encontrassem em um ambiente mais dinmico. Foram selecionadas e contatadas quatro empresas, entretanto apenas uma delas se prontificou a abrir suas portas para a realizao da pesquisa. A princpio, tinha-se a inteno de trabalhar com casos mltiplos, que permitissem triangulao de dados e ampliassem a compreenso do fenmeno. Entretanto, os contatos com as empresas ocorreram no segundo semestre de 2008, e apenas uma empresa se prontificou a participar do processo. As demais alegaram, principalmente, que o perodo previsto para coleta de dados, que envolvia atividades at o ms de novembro de 2008, era um perodo mais tumultuado, principalmente em se tratando de indstrias que trabalham com frias coletivas em dezembro. A opo por um caso nico permitiu a investigao do fenmeno e validao do modelo de pesquisa, contribuindo, inclusive, para a realizao de mais pesquisas futuras, em outras empresas que possuam realidades organizacionais diferentes, que permitam anlises e triangulao de informaes com a maior explorao de fatores indutores e dificultadores, em cada cenrio, para uma atuao mais estratgica da gesto de Recursos Humanos de empresas de mdio porte.

3.3 Estratgia de coleta dos dados

A coleta de dados se deu no perodo de setembro a dezembro de 2008. Foram realizadas oito visitas na empresa, sendo as duas primeiras com o objetivo de levantar dados sobre a organizao como um todo, cinco para realizao de entrevistas e uma, final, para validao de informaes e esclarecimento de dvidas. Os dados para a pesquisa foram obtidos por meio de fontes primrias e secundrias. As fontes primrias foram representadas pelas entrevistas e fontes secundrias por informaes cedidas pela empresa pesquisada, como manual do funcionrio, relatrios internos, resultado de indicadores de desempenho, manuais, outros documentos especficos, e consulta a sites disponveis na internet, uma fonte extremamente til para coleta de informaes que subsidiaram a construo do cenrio do setor de atuao da empresa.

74

Tambm foi consultado o livro publicado pela empresa em comemorao aos seus 70 anos, que foi muito til para o levantamento de toda a histria e fatos relevantes, sob a sua prpria perspectiva. A parte emprica da pesquisa foi desenvolvida em quatro fases complementares, descritas a seguir. Na primeira fase da coleta de dados, procurou-se recolher o mximo de informaes possveis sobre a empresa, com o objetivo de conhecer sua histria, eventos marcantes, organograma, localizao e forma de funcionamento de todos os departamentos e explorar o ambiente de trabalho e os artefatos, ou seja, a estrutura e os processos organizacionais visveis. Para isso, foi realizada a leitura do livro memorial da empresa e procedidas duas visitas iniciais. Esse primeiro momento foi fundamental para subsidiar o pesquisador com informaes relevantes, preparatrias para a fase da entrevistas. Posteriormente, procurou-se selecionar, juntamente com a coordenadora da rea de gesto de pessoas, os funcionrios que seriam entrevistados. A inteno foi ter representantes de cada um dos nveis hierrquicos estabelecidos, mesclando pessoas mais antigas na empresa com pessoas mais novas. Foram selecionadas inicialmente 12 pessoas da organizao para serem entrevistadas. Na terceira fase do processo de coleta de dados, foram feitas as entrevistas envolvendo os representantes da administrao superior, da rea de Recursos Humanos, do nvel gerencial e do nvel operacional. medida que foram sendo desenvolvidas as entrevistas, ajustou-se o nmero de pessoas envolvidas no processo, de acordo com as necessidades levantadas. Ao final, foram entrevistadas 15 pessoas. Algumas foram chamadas para um segundo encontro para esclarecimento de dvidas e/ou mais aprofundamento em assuntos especficos. A entrevista qualitativa essencialmente uma tcnica ou um mtodo para estabelecer ou descobrir as perspectivas ou pontos de vista sobre fatos, tendo como objetivo a compreenso detalhada das crenas, atitudes, valores e motivaes em relao aos comportamentos das pessoas em panoramas sociais especficos (FARR, 1982). Como tal, tornou-se uma das fontes de evidncias mais importantes em estudos de casos. (YIN, 2001). Foi elaborado um roteiro semiestruturado, com o objetivo de pautar a conduo das entrevistas realizadas com os representantes dos diferentes nveis hierrquicos da empresa em estudo. Tal roteiro encontra-se integralmente apresentado no APNDICE A e contm 25 questes. O roteiro foi construdo a partir da reviso da literatura sobre ambiente externo, gesto e prticas de Recursos Humanos, bem como cultura organizacional e cultura nacional.

75

Os dados gerados das mltiplas fontes no estudo de casos so volumosos e precisam ser organizados em bancos de dados, para auxiliar na categorizao, escolha, armazenamento e recuperao para a anlise e, tambm, para que o pesquisador no perca de vista o propsito da pesquisa. (SOY, 1997) Nesses termos, as informaes foram agrupadas em quatro categorias para facilitar o processo de anlise dos dados.
QUESTES DO ROTEIRO DE REFERNCIA

CATEGORIAS CENTRAIS

OBJETIVO Identificar os fatores crticos do ambiente organizacional que exercem mais presso sobre as organizaes, analisando as variveis macroambientais e do ambiente tarefa (da indstria), considerando a percepo desse ambiente por parte dos entrevistados, assim como a forma de posicionamento da organizao no contexto. Compreender a cultura organizacional. Identificar os diversos componentes da cultura como valores, crenas, rituais, artefatos, enfim, caracterizar a cultura organizacional do caso estudado. Identificar como se deu o desenvolvimento da rea de Recursos Humanos da empresa; identificar as prticas de gesto de pessoas desenvolvidas e a forma como so desenvolvidas; compreender a interface das prticas de gesto de pessoas com as estratgias da empresa; identificar, de modo geral, o papel exercido pela rea de Recursos Humanos na organizao. Compreender as relaes existentes entre ambiente, cultura organizacional e prticas de gesto de pessoas, procurando identificar como a organizao e, por conseguinte, a rea de Recursos Humanos atua para contrabalanar as presses do ambiente; identificar se e como a cultura organizacional contribui para uma melhor adaptao da rea de Recursos Humanos s presses do ambiente; compreender a relao entre o arqutipo da cultura organizacional presente no caso e sua relao com a forma de atuao da rea de RH; analisar a contribuio que essa rea oferece para o desenvolvimento e reviso da estratgia, estrutura e processos de trabalho para promover melhor desempenho da organizao como um todo.

Caracterizao do Ambiente Externo

As questes de 1 a 3

Caracterizao da Cultural Organizacional Caracterizao das prticas de Gesto de Pessoas da Organizao

As questes de 6 a 18

As questes de 19 a 24

Interface da cultura, ambiente e prticas de Gesto de Pessoas

As questes de 4, 5 e 25

Quadro 7: Protocolo sntese da estratgia de coleta de dados. Fonte: Elaborado pela autora.

O conhecimento levantado na primeira fase do trabalho foi fundamental para a conduo das entrevistas, em que se procurou aprofundar e esclarecer pontos especficos sobre cada uma das questes exploradas. Cada entrevista teve durao mdia de duas horas. Assumiu-se com o entrevistado um compromisso de confidencialidade das informaes prestadas e as entrevistas no foram gravadas. Foram realizadas anotaes durante todo o processo. Segue-se a relao dos cargos envolvidos no processo de entrevista bem como o tempo que o ocupante do cargo tem na empresa.

76

Cargo Entrevistado Coordenador de Produo Gerente de Produo Assistente de Gesto de Pessoas Coordenador de Pessoas Advogado Coordenador de Sistemas Engenheiro da Qualidade Coordenador de Suporte Tcnico Comercial Montador de linha Coordenador de Engenharia Coordenador de Engenharia Industrial e Qualidade Diretor Administrativo Financeiro Engenheiro Eletricista Gerente de Produo

Tempo de Empresa 4 anos e 6 meses 35 anos 3 anos e 6 meses 12 anos 33 anos e 6 meses 21 anos 3 meses 9 anos 13 anos 10 anos e 6 meses 5 anos 5 anos e 6 meses 6 anos 5 meses

Diretor Presidente 21 anos Quadro 8: Relao dos cargos e do tempo em que o entrevistado trabalha na empresa. Fonte: Elaborado pela autora.

3.4 Estratgia de anlise dos dados

Ao final de todas as entrevistas, foi feita a tabulao dos dados a partir do agrupamento de todas as respostas obtidas em cada questo do roteiro. Em seguida, foi elaborada uma sntese de impresses de cada categoria de informao e procedida a ltima, ou quarta, fase do processo de coleta de dados. Uma reunio final com a responsvel pela rea de Recursos Humanos objetivou a apresentao dessas snteses com validao de algumas informaes e esclarecimento de dvidas. Nesse momento chegou-se concluso de que no era necessria a realizao de mais entrevistas, tendo em vista o nvel de saturao de informaes atingido. Considerando o volume final de dados coletados, pode-se dizer que se reuniram 115 pginas de dados provenientes das entrevistas, 25 pginas de tabulao de dados e 15 pginas de sntese organizadas nas categorias de investigao para reunio final de validao de informaes. Foram vrios os nveis de anlise para compreenso das relaes existentes entre o ambiente, a cultura e o papel desempenhado pela rea de Recursos Humanos na empresa estudada. O pressuposto da pesquisa foi o de que tanto a cultura organizacional como o

77

ambiente em que as empresas esto inseridas exercem influncia primordial na estruturao do papel da rea de gesto de pessoas das organizaes. Nesses termos, o primeiro nvel de anlise refere-se ao impacto do ambiente na configurao da empresa e, consequentemente, na configurao da rea de RH na empresa. Foi considerada a seguinte questo para realizao desta anlise:

a) Modificaes no ambiente externo, sejam estas em nvel macroambiental e/ou nvel do ambiente tarefa, exerceram influncias determinantes na empresa e no papel desempenhado pela rea de RH da organizao estudada. b) Verificao da percepo da empresa em relao ao seu ambiente externo, se est alinhada com o ambiente real. c) Identificao da forma de atuao da empresa frente s mudanas no ambiente externo. d) Identificao das prticas de gesto de pessoas frente s mudanas no ambiente externo.

Esse primeiro estgio de anlise serviu para indicar se e como o ambiente afeta a organizao e como isso se reflete na configurao do papel da rea de RH. No segundo nvel de anlise realizado, procurou-se compreender as prticas e o papel desempenhado pela rea de gesto de pessoas da empresa. Foram consideradas as seguintes questes para esta anlise:

a) Evoluo do desenvolvimento da rea de gesto de pessoas na empresa. b) As prticas de gesto de pessoas. c) Anlise do papel desempenhado pela rea de Recursos Humanos, segundo os mltiplos papis de RH estabelecidos por Ulrich. d) Articulao da rea de RH com a estratgia da organizao. e) Papel do RH na adaptao da empresa s presses do ambiente.

No terceiro nvel de anlise, o foco de ateno foi a compreenso da cultura organizacional e a identificao da sua influncia no papel desempenhado pela rea de RH. Foram consideradas as seguintes questes para esta anlise:

a) Identificao das caractersticas da cultura organizacional da empresa estudada.

78

b) Classificao da cultura organizacional da empresa a partir do modelo de Cameron, Quinn e Degraff (2006). c) Relao do arqutipo da cultura organizacional da empresa com o papel desempenhado pela rea de Recursos Humanos, segundo os mltiplos papis de RH estabelecidos por Ulrich.

Esses dois ltimos estgios de anlise, segundo e terceiro, serviram para identificar se a cultura organizacional favorece ou no o papel mais ou menos estratgico da rea de RH, alm de possibilitar ampla compreenso do desempenho da rea de RH na adaptao da empresa s presses do ambiente.

79

4 DESCRIO E ANLISE DE DADOS: ESTUDO DE CASO

4.1 Apresentao e caracterizao da empresa

A empresa foi fundada em Belo Horizonte em 1930 e sempre se destacou pela sua capacidade de inovao. Ao longo de sua histria, procurou aproveitar as oportunidades do mercado, sendo caracterstica marcante o seu esprito empreendedor. reconhecida nacional e internacionalmente no seu ramo de atuao. Trabalha com a fabricao de produtos, principalmente para o segmento de infraestrutura. (MEMRIA HISTRICA DA EMPRESA, 2000). Hoje a empresa est com 78 anos, tem um faturamento anual de aproximadamente R$150.000.000,00 e 420 empregados. Encontra-se na terceira gerao. Em 1988, ocorreu o primeiro processo sucessrio e a criao do Conselho de Administrao. Passou por um processo de reestruturao interna com foco na profissionalizao, aumento da produtividade e realizou grandes investimentos na rea de Recursos Humanos, com nfase em treinamentos. A empresa cresceu muito nessa poca. [...] o grande responsvel pelo crescimento da empresa foi o investimento em Recursos Humanos, a mquina no resolve, quem resolve so as pessoas. Acredito que so as pessoas que fazem a empresa. (PRESIDENTE DA EMPRESA - MEMRIA HISTRICA DA EMPRESA, 2000, p.122). Em 2001 ocorreu o segundo processo sucessrio e atualmente apenas o presidente membro da famlia. A empresa est profissionalizada e possui um Conselho de Administrao maduro, que conta com a presena de membros independentes. Possui estruturado um sistema de gesto da qualidade e certificada pela ISO 9001:2000. O desenvolvimento de programas de sensibilizao para qualidade data seu incio em 1989. Em 1991, teve maior direcionamento para a padronizao de processos e, em 1994, recebeu o Prmio Qualidade Minas. Em 1997, uma de suas divises recebeu o certificado ISO 9002:1994, e, em 1999, outra diviso foi certificada. Em 2002 ocorreu a transio do sistema de gesto da qualidade para a verso 2000, com unificao da certificao das suas divises de produtos. Em 2003, recebeu o certificado ISO 9001:2000 e foi recertificada em 2006. J tem consolidada na sua cultura a preocupao com a qualidade. (MANUAL DO COLABORADOR).

80

Entre as suas polticas destacam-se a satisfao das necessidades dos clientes, a garantia de lucro justo para o capital, o desenvolvimento constante dos colaboradores, a melhoria dos processos, produtos, servios e sistema de gesto da qualidade e o exerccio da responsabilidade social. (MANUAL DO COLABORADOR). A empresa tem como filosofia marcante na sua trajetria de vida o desenvolvimento de prticas voltadas para o social a partir da promoo de atividades na comunidade em que est inserida. Destacam-se como exemplos (RELATRIO SOCIAL DA EMPRESA DE 2007):

Parceria Empresa-Escola Contrato firmado beneficiando uma escola municipal localizada nas proximidades da empresa com o objetivo de promover aes em favor da escola, seus alunos e colaboradores, desenvolvendo projetos voltados para a infraestrutura, educao e lazer.

Patrocnio da Orquestra Jovem de Contagem por meio da Lei de Incentivo e apoio Cultura. O objetivo promover a incluso social de crianas carentes com base em aes culturais, alm da difuso da msica.

Parceria com o Centro Salesiano do Menor (CESAM), com o objetivo de promover a formao educacional, social e profissional de adolescentes de 16 a 18 anos, contando com seis adolescentes no seu quadro funcional.

Parceria com a Associao de Pais e Amigos dos Deficientes (APAE) de Contagem, para incluso de deficientes mentais na sociedade. A empresa conta com trs membros da APAE no seu quadro funcional, com acompanhamento e apoio constantes de especialistas.

O espao fsico da empresa est dividido em oito unidades, sendo:

1. rea administrativa e diretoria 2. rea de engenharia 3. Produo, estoque e gesto da qualidade 4. Tratamento de superfcies 5. Diviso de servios 6. Salas de treinamento, arquivo, consultrio mdico e odontolgico

81

7. Refeitrio, vestirio, agncia bancria 8. Grmio recreativo

O layout das unidades est organizado no formato de ilhas de trabalho, e no existem divisrias entre os departamentos. O ambiente harmnico e oferece possibilidade de interao entre as pessoas. A rea administrativa envolve os departamentos de contabilidade, financeiro, pessoal, sistema de informao, comercial, custos e compras. A diretoria encontra-se instalada no mesmo prdio da rea administrativa, porm possui um ambiente separado, com espao prprio, mobilirio diferenciado e uma recepo especfica. Apesar da aparente distino, os entrevistados destacam que tm facilidade de acesso ao diretor-presidente. Inclusive revelam que, em anos anteriores, o acesso diretoria era to frequente, aberto a todos os nveis hierrquicos, que foi necessrio realizar obras, criando um espao reservado para a diretoria, com recepo prpria para minimizar os exageros. A engenharia est organizada em suporte tcnico, engenharia de hardware e engenharia de software. Possui uma unidade especfica e rene aproximadamente 35 colaboradores entre engenheiros, tcnicos, estagirios e trainees. Percebe-se que a rea tcnica bastante valorizada internamente. A produo est organizada em clulas com, em mdia, seis pessoas cada. Existem homens e mulheres dividindo o mesmo espao. A produo pouco automatizada, envolvendo ainda muito trabalho manual. Existem procedimentos documentados ao longo de todos os processos produtivos. O quadro de gesto vista informa o nmero de peas programadas e produzidas diariamente. realizado um controle de qualidade ao final da produo, em conjunto com o cliente, por lote de amostragem. A unidade de tratamento de superfcies funciona nas proximidades da produo e rene aproximadamente seis empregados. Possui uma unidade de tratamento de efluentes em anexo, com um tanque de gua que reaproveitada para lavar dispositivos utilizados na produo. Essa unidade est para ser desativada, tornando-se uma atividade terceirizada. Essa medida faz parte da orientao estratgia da empresa de focar a produo na montagem dos produtos. Existem duas salas de treinamento equipadas com capacidade mdia para 30 pessoas cada. O refeitrio amplo, com capacidade para 100 pessoas. O grmio recreativo

82

possui uma quadra esportiva, uma rea com jogos, lanchonete, televiso, churrasqueira e bancadas. A empresa trabalha com trs turnos na produo e um turno na administrao, que funciona no horrio central. Os turnos da produo so: primeiro turno das 06h30 s 15h15; segundo turno das 15h00 s 23h00; e terceiro turno das 23h00 s 06h30, sendo este ltimo responsvel pela aferio dos produtos, envolvendo apenas a rea de teste dos equipamentos. A empresa possui 420 empregados. Sua estrutura hierrquica constituda pelo Conselho de Administrao, composto de seis membros, que representa a maior instncia de poder da organizao, seguida pelo diretor-presidente, diretor administrativo financeiro, diretor de tecnologia, diretor de negcios e diretor de novos negcios. O nvel gerencial da empresa composto de trs gerentes e 12 coordenadores de reas.

4.2 Descrio do ambiente externo da empresa estudada

Em termos do ramo de atuao da empresa e identificao dos seus principais clientes, a mesma fornece seus produtos principalmente para as concessionrias de energia eltrica e obedece a rgidos padres de qualidade. As falhas dos produtos podem prejudicar financeiramente tanto o cliente direto, as concessionrias, como, indiretamente, os consumidores finais. As concessionrias de energia eltrica no Brasil, historicamente, tm a sua origem como empresas estatais. Ao longo da dcada de 50, praticamente todos os estados da federao constituram empresas estatais de energia eltrica, a partir da absoro de empresas estrangeiras. Com a constituio das Centrais Eltricas Brasileiras S.A. (Eletrobrs), em 1961, foi delineada a estrutura do setor eltrico brasileiro que vigorou at meados da dcada de 90, quando se deu incio reestruturao do setor (PEREIRA et al., 2007). A privatizao do setor de energia eltrica brasileiro foi proposta em 1992, no Plano Nacional de Desestatizao do governo Collor de Melo, e teve como prioridade a venda das empresas distribuidoras de energia eltrica, majoritariamente controlada pelos governos estaduais. Contudo, a privatizao s foi iniciada no governo de Itamar Franco, pela mudana legislativa que estabeleceu um novo regime tarifrio das empresas de energia eltrica e conferiu ao Congresso Nacional poderes para autorizar a venda das mesmas. O pice desse

83

processo ocorreu com a criao do Conselho Nacional de Desestatizao, no incio da gesto de Fernando Henrique Cardoso, em 1995. (PEREIRA et al., 2007). Essas reformas ocorreram no bojo dos processos das privatizaes dos ativos federais e estaduais e culminaram com a criao da agncia independente (Agncia Nacional de Energia Eltrica - ANEEL). Trs princpios orientaram o trabalho da agncia: a introduo de competio; a criao de regras para defesa da concorrncia nos segmentos competitivos e a garantia do livre acesso. As concessionrias de energia eltrica, mediante as privatizaes, sentiram a necessidade de melhorar a eficincia operacional, demandando do mercado novos sistemas de medio, tecnologicamente mais modernos, que disponibilizassem mais confiabilidade e rapidez no processamento e transmisso de dados sobre a medio de energia eltrica. O objetivo era, principalmente, a diminuio das perdas e fraudes na distribuio de energia (PEREIRA et al., 2007). Esse contexto deflagrou, junto aos fornecedores de medidores de energia eltrica, grandes oportunidades, principalmente para as empresas capacitadas tecnologicamente, uma vez que a desregulamentao acarretou o estabelecimento de fronteiras entre os subsistemas eltricos (gerao, transmisso e distribuio). Ao longo de muitos anos a empresa trabalhou com um produto padronizado, com tecnologia consolidada, reconhecimento de mercado, clientes cativos e um nmero limitado de concorrentes. Tinha como principais clientes as concessionrias de energia eltrica, empresas estatais que promoviam licitaes para aquisio de produtos e havia um nmero limitado de concorrentes nacionais. Pode-se dizer que a empresa encontrava-se em um ambiente estvel. As privatizaes no setor de energia eltrica e a demanda de mudana de tecnologia do produto de medio por parte das concessionrias influenciaram significativamente a empresa e o seu processo evolutivo. Em meados de 2002, passou por um processo de reestruturao da sua produo, com a criao de uma nova diviso produtiva voltada para os medidores eletrnicos. Passou, ento, a produzir dois tipos de medidores de energia: o medidor eletromecnico, que j era tradicional no mercado, e o medidor eletrnico, que representava uma evoluo tecnolgica para o mercado. Entretanto, apesar de a empresa j estar produzindo os medidores com a nova tecnologia, o mercado continuava comprando mais medidores eletromecnicos do que eletrnicos. A reduo significativa nas vendas dos medidores eletromecnicos e o aumento

84

na comercializao dos medidores eletrnicos foram percebidos mais intensamente apenas nos ltimos dois anos. As concessionrias de energia eltrica, como principais clientes, ainda no tm clareza do produto de que precisam ou querem; existe uma indefinio em relao melhor especificao para o produto, o que acaba gerando constantes adaptaes, resultando em um ciclo de vida de produto menor, alm de uma variedade de possibilidades e combinaes para solucionar o problema do cliente. Portanto, a forma de apresentao da nova tecnologia dos medidores de energia eltrica ainda est em fase de desenvolvimento, e a empresa ainda no possui um produto sendo oferecido para o mercado, dentro dessa nova tecnologia, padronizado, consolidado. E vivencia hoje mais presso por agilidade e inovao. Em decorrncia dessas indefinies quanto melhor especificao para o produto, parece que a empresa estudada tambm no tem clareza ainda da direo que deve tomar. Atende a todas as demandas dos clientes, o que gera uma diluio de foras e recursos, sejam estes financeiros, humanos e/ou tecnolgicos. Ademais, sua rea de gesto de projetos est em fase de estruturao, no tendo procedimentos consolidados nem uma equipe especfica para este fim. Uma das consequncias so as experimentaes e rupturas de novos projetos a todo o momento sem a formalizao de resultados conclusivos. Alm das mudanas no setor de energia eltrica do Brasil e consequente mudana de tecnologia de produto, ocorreram outras mudanas significativas no ambiente externo da empresa nos ltimos anos. Uma dessas mudanas est relacionada com as exigncias de regulamentaes do produto para comercializao. O produto da empresa passou a ser regulamentado pelo INMETRO em 2006, que exigiu homologao dos produtos para comercializao. Essa regulamentao, por um lado, limitou a entrada de concorrentes desqualificados no mercado, credenciando empresas que tm a qualidade mnima requerida, mas, por outro lado, burocratizou o processo para comercializao dos produtos, com estabelecimento de prazos para certificao dos produtos. Alm disso, essa homologao representa um custo adicional para a organizao. Uma outra mudana foi o aumento do nmero de concorrentes no mercado. O novo jogo de competio do setor inclui desde multinacionais, que possuem sofisticados centros de pesquisas tecnolgicos com agilidade no lanamento de novos produtos, a produtos chineses, que so comercializados a preos baixos. A empresa pressionada a responder com agilidade e inovao ao mercado, alm da presso por preos atraentes para se manter competitiva.

85

Um outro aspecto do ambiente considerado o momento atual de crise econmica e financeira mundial, cujos efeitos foram a retrao da economia em geral e o comprometimento das expectativas de crescimento das empresas. Evidentemente, tais contingncias afetam as empresas, principalmente em relao reduo no volume de vendas. Entretanto, no ramo de infraestrutura em que a empresa estudada atua, h mais alento, uma vez que os cortes de investimentos do governo nessa rea parecem no ser to significativos. Uma ltima influncia em termos macroeconmicos refere-se s oscilaes cambiais que geram mais insegurana, dado que algumas matrias-primas importadas so indexadas pelo dlar. Contudo, esses efeitos podem ser minimizados, uma vez que a valorizao do dlar pode permitir a ampliao do volume de exportaes. Atualmente, a empresa exporta uma pequena parcela de seus produtos. H uma perspectiva de ampliar os estudos nesta direo para o maior desenvolvimento de estratgias. Num outro nvel de anlise do ambiente externo, at meados de 1994 a empresa tinha uma estrutura produtiva muito verticalizada, produzia internamente todas as peas e componentes para a montagem do seu produto final. Posteriormente, reconfigurou os seus processos produtivos, passando a terceirizar a fabricao dos componentes, dedicando-se apenas montagem do produto final. Grande parte do processo de desverticalizao consistiu em estimular os prprios empregados a sarem da empresa e abrirem empresas, tornando-se parte da sua cadeia de fornecedores. Atualmente, esses fornecedores, encontram-se localizados nas proximidades da empresa estudada e possuem alto grau de dependncia em relao organizao, quanto a tecnologia, inovao e, inclusive, financeira. Outro aspecto importante a ser levado em considerao no que tange ao ambiente de negcio da empresa o descompasso existente entre o prazo de entrega dos componentes dado pelos fornecedores e o prazo de entrega exigido pelos clientes. A empresa precisa manter estoques para atender as necessidades de seus clientes, pois o prazo de entrega dos fornecedores longo, chegando a ter componentes que demoram seis meses para serem entregues. Hoje a empresa est com uma consultoria interna realizando trabalhos na rea de logstica e estoque, alm de um projeto para globalizao do fornecimento, procurando gerir melhor esse descompasso. Essa uma sntese das principais presses do ambiente externo vivenciadas pela empresa, que a tm influenciado e levado realizao de mudanas na sua estrutura e estratgia. De acordo com os aspectos apresentados, por meio de entrevistas, possvel perceber que a empresa est vivendo em um ambiente mais dinmico, complexo e hostil, que tem

86

demandado profundas alteraes internas. O ambiente encontra-se mais complexo mudana de padro tecnolgico do produto, eletromecnico para eletrnico; mais dinmico novas demandas dos clientes gerando constantes alteraes nas especificaes do produto; e mais hostil, em funo do aumento do nmero de concorrentes e regulamentaes impostas por agncias regulamentadoras para certificao da qualidade do produto. Nesse contexto, vem realizando uma srie de intervenes para se adaptar s presses do ambiente, tais como reorganizao da gesto da logstica, com foco na globalizao de fornecedores, com vistas reduo de custos e aumento da qualidade dos insumos; manufatura enxuta, buscando reestruturao das clulas de trabalho com foco no aumento de produtividade e eficincia organizacional; e o programa de otimizao de gastos, que visa diminuio dos custos fixos da empresa como um todo. Entretanto, um dos entrevistados destaca que o processo de mudana est lento; apesar de a empresa ter propostas para agir com pr-atividade, as implementaes so morosas e ficam num ritmo aqum do necessrio, deixando-a numa posio de reatividade frente s presses do ambiente externo.

4.3 Descrio e anlise da cultura organizacional

4.3.1 Caracterizao da cultura organizacional

A empresa estava acostumada a um contexto mais estvel e previsvel. Durante muito tempo, ao longo da sua histria, trabalharam com um produto consolidado, uma fatia de mercado estabelecida. Desenvolveu, ento, alguns pressupostos bsicos, para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Entretanto, h aproximadamente cinco anos, com a mudana na tecnologia do produto, est fazendo uma reviso de pressupostos, repensando, inclusive, suas crenas e valores, a cultura organizacional. Pode-se dizer, portanto, que a empresa est passando por um processo de mudanas internas. A seguir, ser realizada uma descrio e anlise da cultura organizacional. O modelo de Cameron, Quinn e Degraff (2006) foi utilizado para classificar a cultura da empresa. Entretanto, essa classificao s foi possvel em funo da anlise qualitativa das caractersticas culturais. Para a caracterizao da cultura organizacional, utilizaram-se as

87

variveis de Fischer et al. (2005), que realizaram uma sntese das dimenses empregadas por diversos autores para a caracterizao da cultura. Ambiente: foco de orientao para o ambiente interno ou externo

A empresa tem tradio em agarrar oportunidades do mercado e atender as demandas dos clientes. Tem esprito empreendedor e busca ser pioneira no mercado. Tem tambm um histrico de valorizao dos empregados, com crena no potencial do ser humano, investindo sempre em treinamento e na busca da melhoria contnua dos seus processos. Tem o seu modelo de gesto de pessoas como referncia para outras empresas. Cultura voltada para investimentos que a tornem uma empresa pioneira, de ponta, no necessariamente uma empresa de resultados. (ENTREVISTA). Analisando o foco de ateno da empresa estudada, pode-se dizer que ela tem intuito no ambiente externo, busca reconhecimento no mercado como uma empresa de ponta; tem ateno nas demandas e necessidades dos clientes externos; est atenta s contingncias do ambiente. Tambm voltada para o ambiente interno, na medida em que procura manter ambiente de trabalho agradvel, desenvolvendo polticas e prticas para preservar a satisfao dos funcionrios com o ambiente organizacional e buscando melhoria contnua dos seus processos. Entretanto, o depoimento do entrevistado deixa claro que em determinadas situaes privilegia o foco no ambiente externo em detrimento do ambiente interno, na medida em que desenvolve projetos voltados para a satisfao das demandas dos clientes, mas no necessariamente formaliza estudos e prticas internamente voltados para a obteno e mensurao de resultados. Inovao: capacidade de mudana ou previsibilidade

uma empresa aberta ao aprendizado, com modelo de gesto sofisticado, investe em consultorias e projetos especializados para introduo de ferramentas de gesto que agreguem valor organizao. Tem esprito inovador e criativo. Participa frequentemente de feiras nacionais e internacionais para conhecimento das ltimas tendncias. Alm disso, h forte valorizao do conhecimento tcnico. A empresa tem posio otimista frente s perspectivas de vendas, prefere se preparar para atender uma licitao, mesmo sabendo que corre o risco de no ganhar a concorrncia.

88

Muitas vezes essa situao implica custos, aumento de estoque, que podem acarretar perdas de matrias-primas, compradas e no utilizadas, que ficam armazenadas e acabam se tornando obsoletas. Neste sentido, ela inovadora e aberta ao aprendizado, assume riscos frente imprevisibilidade do mercado. Confiana: definio conhecimento e confiana na organizao

Os profissionais que so mais valorizados internamente so aqueles que tm iniciativa, autonomia, capacidade inventiva e se comprometem com a organizao. Quanto maior o conhecimento tcnico do profissional, maior a credibilidade da organizao em relao a ele; com isso, os profissionais da rea de engenharia que tm mais tempo de casa so mais respeitados internamente. Algumas decises, principalmente relacionadas a projetos a serem desenvolvidos e fechamento de novos contratos, so baseadas no feeling de pessoas-chave dentro da organizao, no necessariamente baseadas em fatos e dados concretos que justifiquem o investimento direcionado ao projeto em questo, portanto, decises so tomadas com base em dados subjetivos, no necessariamente em dados objetivos. Na fala de alguns entrevistados, entrev-se que j foi identificada a necessidade de desenvolver mais a competncia interpessoal, voltada para a gesto do negcio, principalmente nos cargos de liderana. A empresa no direciona muitos investimentos para esse tipo de treinamento, prevalecendo os treinamentos voltados para a rea tcnica e rea de qualidade. Essa competncia descrita como a capacidade para definir prioridades e metas de cada departamento; coordenar esforos para a execuo das aes necessrias; checar o desenvolvimento dos trabalhos e os resultados; e agir corretivamente ao longo do processo, buscando-se, ao final, identificar as causas das falhas para evitar que os mesmos problemas voltem a acontecer. Atualmente, existem indicadores de desempenho para monitoramento dos resultados organizacionais, sejam esses resultados sistmicos ou por rea especfica. A empresa est passando por um processo de anlise crtica desses indicadores, com vistas a ter uma fonte de dados confiveis para as tomadas de decises. Para isso, esto sendo levantados os indicadores que realmente trazem informaes significativas para os gestores, procurando-se descartar os demais. Nesse processo de avaliao, dos 70 indicadores existentes, apenas 14

89

foram selecionados para serem mantidos. A empresa pretende trabalhar mais efetivamente com essas informaes junto ao Conselho de Administrao. A empresa realiza reunies mensais para avaliao dos resultados. Existem as reunies de Avaliao Gerencial Mensal (AGM) e as reunies de Anlise Crtica Bimestral envolvendo a rea de qualidade, gesto de pessoas, diretoria e gestores. Alm disso, o Conselho de Administrao rene-se periodicamente para a discusso da performance econmicofinanceira dos negcios. Contudo, apesar de a empresa ter o hbito de monitorar o seu desempenho, no necessariamente gere com efetividade os resultados, no realizando intervenes efetivas e rpidas para a correo de rotas, nem evitando que os erros voltem a acontecer. Portanto, o conhecimento que gera segurana para a organizao est voltado antes para a pessoa detentora desse conhecimento do que necessariamente para o dado e a informao concreta e objetiva. Horizonte de tempo

H alguns anos a empresa j tem a prtica de elaborar o seu planejamento estratgico, entretanto, de acordo com os entrevistados, o planejamento realizado no direcionava as aes desenvolvidas na organizao, no eram realizados ajustes ao longo do processo e o planejamento acabava ficando perdido no tempo, estando a empresa mais voltada a atender as suas necessidades imediatas. A empresa realiza o seu planejamento estratgico com foco no longo prazo, mas na prtica leva em conta as necessidades, agindo mais no imediatismo e gerando perda de foco. (ENTREVISTAS). Em 2008, foi contratada uma consultoria externa para acompanhar a elaborao do planejamento estratgico com o envolvimento direto de diretores, gerentes e coordenadores dos diferentes departamentos. Esse foi o primeiro ano em que o planejamento estratgico foi desenvolvido de forma mais estruturada e participativa. O planejamento estratgico estabelece os objetivos estratgicos corporativos e, alinhados a estes, os objetivos estratgicos especficos de cada rea. A partir da, cada rea elabora o seu plano de ao, com metas especficas e indicadores de desempenho. A empresa espera colher os resultados dessa ao no prximo ano, quando efetivamente ser colocado em prtica o planejamento.

90

Percebeu-se que a empresa, apesar de no discurso estabelecer o longo prazo como base para o direcionamento de suas aes, na prtica as necessidades imediatas que as orientam. Entretanto, ela est passando por um processo de reviso na forma de elaborao do planejamento estratgico, com vistas sua efetiva utilizao para direcionamento das aes nos diversos departamentos da empresa, buscando-se maior alinhamento entre as reas. Motivao: concepo da natureza humana e o que motiva os empregados

A empresa acredita no potencial do ser humano e na sua capacidade de mudana; investe em programas para o desenvolvimento profissional, como o programa de mapeamento de competncias e o plano de desenvolvimento individual, e tem programas para formao de mo de obra internamente. Alm disso, parece que ela d chance para que as pessoas aprendam com os seus erros, tem uma cultura mais tolerante ao erro, baseada na crena de que errar humano. Em relao a esse aspecto, alguns entrevistados destacam que falta o estabelecimento de uma poltica clara de consequncia e mais firmeza na cobrana por resultados, para que as pessoas assumam mais a responsabilidade por suas aes. A empresa tolerante demais com erros. No tem poltica de consequncias estabelecida, precisam defini-la, divulg-la e exerc-la. (ENTREVISTA). Em relao s prticas para reconhecimento de bons resultados, os entrevistados destacam a poltica de participao nos resultados que existe desde 1997. So distribudos 7% do lucro operacional anualmente, sendo 40% desse valor distribudo de forma linear para todos os colaboradores e os 60% restantes distribudos proporcionalmente faixa salarial. Alm disso, destacada tambm a remunerao varivel paga aos cargos estratgicos, de acordo com o contrato de resultado individual estabelecido. A empresa no tem o hbito de divulgar feitos de pessoas ou reas. Na fala do diretor-presidente, realizado um feedback geral, parabenizando os resultados alcanados no perodo, e tambm so realizados feedback individuais ou entre pares. Mas no faz parte da cultura da empresa a exposio e valorizao explcita dos melhores resultados. Observou-se, a partir dessas aes, que a empresa no tem a prtica de promover bons resultados internamente. At ento, os profissionais, alcanando ou no os resultados previstos, recebem a mesma remunerao varivel. Essa situao est prevista para ser alterada a partir do incio de 2009, quando as remuneraes variveis sero condicionadas s avaliaes de desempenho e ao alcance dos resultados estabelecidos.

91

A empresa criou um espao para as pessoas se desenvolverem internamente, mas no estabeleceu polticas claras de avaliao de desempenho que orientem o foco das pessoas para os resultados. No existe poltica de consequncias nem poltica de valorizao e diferenciao dos melhores resultados. Esses fatores acabam gerando, em algumas pessoas, conforme destacado por alguns entrevistados, acomodaes e desmotivao. A empresa valoriza muito o clima do ambiente de trabalho e acredita que esse fator contribui significativamente para manter os funcionrios motivados e comprometidos. Como forma de manter um bom ambiente de trabalho, a empresa procura estabelecer benefcios compatveis com as necessidades dos empregados, alm de promover constantes reunies para esclarecimentos de dvidas, posies, buscando-se sempre evitar os conflitos. Atualmente, est vivenciando um impasse em relao s suas polticas de benefcios que foram criadas com vistas s necessidades bsicas do pessoal de nvel operacional. Entretanto, nos ltimos anos, aumentou significativamente os profissionais de nvel superior, nas reas de produo, comercial e engenharia. Neste sentido, de acordo com os depoimentos coletados, as prticas adotadas no so necessariamente adequadas ao novo perfil dos profissionais de nvel tcnico-superior. A empresa tem conscincia dessa situao e tem buscado realizar algumas intervenes, mas parece que a concepo do que motiva os empregados ainda est muito baseada na realidade operacional, que era a sua realidade passada. Organizao do trabalho: individual ou em equipe

O trabalho em equipe estimulado e valorizado internamente. Nas unidades, e mais precisamente nos departamentos, o trabalho em equipe acontece na prtica. Entretanto, entre departamentos ainda existem algumas resistncias para sua efetivao. H dificuldades de integrao entre os departamentos, principalmente envolvendo comercial, engenharia e produo, pela falta de sintonia e viso sistmica. Esses departamentos tendem a adotar uma posio mais individualista frente resoluo dos problemas, com o foco de viso voltado somente para a sua realidade. A empresa tem um estilo de gesto mais participativo e a falta de integrao e sintonia entre os departamentos acaba gerando morosidade nos processos de tomada de deciso. As informaes trocadas entre os departamentos no so questionadas no momento oportuno, no h troca de feedback com espontaneidade, o que acaba ocasionando erros frequentes, retrabalhos, perdas, excesso de reunies para ajustamento. Alm disso, algumas pessoas

92

tomam decises que esto alm do seu campo de atuao, sem envolver diretamente as outras reas interessadas. Apesar de a empresa no valorizar aquele profissional que quer se destacar a qualquer custo, que atropela as pessoas, estimulando sempre o trabalho em equipe, parece no haver claramente estabelecido um foco que permita o alinhamento de todos os departamentos em direo a um mesmo objetivo. Faltam viso holstica, sinergia e mais organizao nos processos de tomada de deciso como um todo. Diversidade: foco na homogeneidade ou diversidade dos grupos

A empresa valoriza a diversidade. Observando-se as reas operacional e administrativa, nota-se que homens e mulheres dividem o mesmo espao de trabalho. Alm disso, existem deficientes auditivos, fsicos e mentais no quadro funcional da empresa. Na rea de desenvolvimento de novos projetos, trabalha-se com equipes multidisciplinares, envolvendo pessoas de diferentes departamentos. Orientao para tarefas versus pessoas

A empresa tem foco de orientao mais voltado para as pessoas do que para as tarefas. Esse fator pode ser visto pela prtica de valorizao da participao das pessoas nos processos decisrios, inclusive permitindo, em algumas situaes, morosidade para resoluo de um problema, em funo da necessidade de envolvimento de vrias pessoas nessa questo. Alguns entrevistados relatam que acontece excesso de reunies ao longo do dia, atrapalhando o desenvolvimento de suas tarefas. No se pode dizer que a empresa no tem orientao para tarefa, mas a orientao para pessoas mais evidente. Controle: grau de formalizao de controle

A empresa estabeleceu procedimentos documentados para todos os processos diretamente relacionados qualidade do produto final. A empresa certificada pela ISO-9000 e tem auditoria externa para recertificao do sistema de gesto de qualidade a cada trs anos, com acompanhamentos semestrais.

93

Trata-se de uma empresa estruturada que se encontra em um nvel avanado de gesto, profissionalizada, e utiliza-se de ferramentas e relatrios para acompanhamento dos seus resultados operacionais e financeiros. Os funcionrios tm responsabilidades claramente definidas dentro do organograma, com descries de cargo formalizadas. Portanto, a empresa, em funo da sua idade, crescimento, complexidade, criou ao longo dos anos metodologias para organizao e controle do negcio. Entretanto, parece que a empresa assume uma posio mais flexvel para lidar com erros, problemas e atrasos. No existe uma poltica clara de consequncias, com isso as pessoas no assumem as responsabilidades por seus atos e, mediante a ocorrncia de erros e atrasos, elas ganham novas chances. Alm disso, parece que ainda no se formalizou um programa para gesto do conhecimento, com vistas a trabalhar com o conhecimento acumulado ao longo dos anos, registrando e controlando os projetos desenvolvidos, as falhas percebidas, as causas dessas falhas, que sirvam de base para o desenvolvimento de novos projetos. Portanto, em relao ao grau de formalizao do controle na organizao, a empresa j estabeleceu e trabalha com controles especficos, assumindo no processo de gesto do negcio posio mais flexvel frente a determinadas situaes.

4.3.2 Classificao da cultura organizacional

A partir da descrio e anlise qualitativa, a respeito da cultura organizacional da empresa estudada, realizada anteriormente, ser apresentada, a seguir, uma representao grfica indicando o quanto est desenvolvido cada um dos tipos de cultura considerados por Cameron, Quinn e Degraff (2006): cultura de grupo, cultura inovadora, cultura hierrquica e cultura de resultado.

94

Individualidade Flexibilidade

Cultura de Grupo Orientao: Colaborao Foco Ambiente Interno Cultura de Hierarquia Orientao: Controle

Cultura Desenvolvimento Orientao: Criao

Foco Ambiente Externo

Cultura Racional Orientao: Competio

Estabilidade Controle
Figura 9: Representao da Cultura Organizacional da empresa estudada. Fonte: Cameron, Quinn e Degraff (2006).

Trata-se de uma empresa com foco em inovao, desenvolvimento de novos produtos e busca constante da satisfao dos clientes externos. A empresa aberta s oportunidades oferecidas pelo mercado e procura se antecipar s novas tendncias. Valoriza e enfatiza o conhecimento tcnico, o empreendedorismo. Contudo, percebe-se que o desenvolvimento de novos produtos nem sempre est associado a uma gesto de riscos que vise mitigao dos riscos do projeto, com vistas otimizao dos retornos. Algumas decises de novos projetos so feitas baseadas no feeling e no necessariamente em dados e fatos. Com isso, a empresa acaba desenvolvendo projetos que nem sempre so efetivamente comercializados e com isso no obtm os resultados efetivos. A empresa tambm tem desenvolvida uma cultura de grupo, em que o trabalho em equipe valorizado, desenvolve-se uma gesto mais participativa, em que as pessoas so ouvidas para as tomadas de decises. H forte valorizao do ser humano, d-se oportunidade para o desenvolvimento pessoal e profissional. Alm disso, procura desenvolver prticas para manter um bom ambiente de trabalho, acreditando ser estas importantes para a manuteno da motivao e comprometimento dos funcionrios.

95

Apesar de a empresa estimular o trabalho de grupo, detectou-se falta de integrao entre alguns departamentos, o que, inclusive, torna os processos de tomada de deciso e implementao de aes mais morosos, comprometendo, em algumas situaes, os resultados esperados em funo da perda do time adequado. Portanto, a cultura de grupo desenvolvida, mas considerando o nvel de interao entre os departamentos, esta ainda precisa ser mais explorada. Falta viso sistmica da organizao. Alm disso, a empresa tende a ser mais tolerante ao erro e ainda no tem formalizado internamente polticas de consequncias, o que faz com que os gestores de reas nem sempre se responsabilizem pelas decises e aes tomadas. Neste sentido, ela mais flexvel e nem sempre tem um controle efetivo dos resultados de cada gestor em especfico. Observou-se que a cultura racional ou de resultados ainda a menos desenvolvida na empresa. A cultura hierrquica ou de controle j est presente, considerando as metodologias de gesto e controle utilizadas para a conduo dos negcios, no entanto a avaliao de desempenho dos empregados no est necessariamente baseada em critrios rgidos envolvendo os resultados alcanados. No geral, os entrevistados destacaram como principais crenas e valores da organizao: valorizao da inovao; compromisso perante os clientes e os funcionrios; responsabilidade, honra com os compromissos em dia; valorizao e respeito aos funcionrios; bom ambiente de trabalho e responsabilidade social. Pode-se dizer que a cultura organizacional da empresa estudada est mais voltada para o ambiente externo do que para o ambiente interno e mais flexvel do que controladora, considerando-se os eixos do modelo de Camerom, Quinn e Degraff (2006), o que torna a cultura de inovao a mais desenvolvida, a cultura de grupo a segunda mais desenvolvida, a cultura hierrquica a terceira mais desenvolvida e a menos desenvolvida a cultura de resultados. Verificou-se que a empresa j tem clareza de algumas de suas deficincias, como a falta de poltica de consequncias, a necessidade de melhoria da sinergia entre as reas, e j tem tomado medidas com o intuito de promover mudanas. Entretanto, esse processo parece no estar acontecendo na velocidade necessria para fazer frente s presses do ambiente. Analisando-se brevemente os efeitos da cultura nacional sobre a cultura organizacional, podem-se destacar alguns aspectos. O foco de ateno deste trabalho no foi a cultura nacional; ela apenas est sendo considerada, para efeitos de anlise, como sendo um dos pilares da cultura organizacional. No foi possvel comprovar a relao existente entre elas a partir das entrevistas realizadas, destacando-se alguns aspectos observados a partir de

96

um paralelo entre as caractersticas peculiares cultura brasileira e cultura organizacional da empresa estudada. Trata-se de uma empresa de natureza familiar que, ao longo de sua evoluo, caminhou rumo profissionalizao. Culturalmente, percebem-se ainda traos peculiares de empresas familiares brasileiras, como a questo do paternalismo, no qual se tem a tendncia do lder a oferecer proteo aos seus subordinados e os liderados retriburem com lealdade. Em contrapartida, ela valoriza a autonomia e iniciativa. Os funcionrios no se posicionam de forma passiva, como espectadores. Muito pelo contrrio, so convocados a participar e contribuir com os processos da empresa. Uma outra caracterstica presente na organizao que pode estar associada cultura brasileira a tendncia a se evitar o conflito nas relaes interpessoais, deixando de lado em alguns momentos a neutralidade necessria para as tomadas de decises voltadas para melhoria do desempenho organizacional. O personalismo est presente na empresa no momento em que a mesma toma algumas decises baseadas no feeling de pessoas-chave e no necessariamente em fatos e dados concretos. Alm disso, a alta capacidade de adaptao da empresa a diferentes contingncias tambm remete a uma caracterstica fundamental do sistema de ao cultural brasileira relacionada flexibilidade. A empresa preocupou-se com a sua adaptao mudana de tecnologia demandada pelo mercado e explora o seu lado criativo no desenvolvimento de novos projetos, buscando ser pioneira no seu ramo de atuao.

4.4 rea de gesto de pessoas da empresa estudada

4.4.1 Histrico da gesto de pessoas na empresa

Desde o nascimento da empresa at os dias atuais, percebe-se uma significativa preocupao com as pessoas, seja na disposio da empresa em investir em treinamento e desenvolvimento, seja na ateno dada ao funcionrio e na preocupao em manter o ambiente de trabalho agradvel. (MEMRIA HISTRICA DA EMPRESA, 2000).

97

Em relao ao processo evolutivo da rea de gesto de pessoas, at o ano de 1996 a empresa no tinha uma rea estruturada de Recursos Humanos. Eram aes isoladas que estavam todas diretamente ligadas ao gerente administrativo financeiro. Tinha um Departamento de Pessoal, um analista de comunicao, uma pessoa responsvel pela rea de cargos e salrios e um administrador que trabalhava com treinamento e seleo de pessoal. A partir de 1996, iniciou um trabalho para integrao das atividades administrativas de RH. (ENTREVISTA). Em meados de 1996, a empresa teve alguns problemas com afastamento de profissionais com diagnstico de leso por esforo repetitivo (LER). Foi contratada uma assistente social para fazer um trabalho de adequaes na produo, visando melhorar as questes relacionadas ergonomia (ENTREVISTA). A dcada de 90 foi marcada por fortes investimentos na rea de Recursos Humanos, com vistas profissionalizao da empresa. Foram realizados cursos de especializao, atualizao e comportamentais, de forma a manter uma equipe de elevado preparo tcnico e de larga experincia profissional. (MEMRIA HISTRICA DA EMPRESA, 2000). Em 2001, foi contratada uma consultoria externa para realizar atualizaes nas descries de cargos de toda a empresa e, em meados de 2003, o consultor que estava atuando nesse projeto foi convidado para o cargo de coordenador da rea de Recursos Humanos, reportando-se diretamente ao diretor-presidente. Nesse perodo a rea conquistou um espao de mais importncia internamente, fez um trabalho significativo com o nvel operacional, estando mais prxima dos funcionrios, intermediando de forma efetiva a relao empresaempregado (ENTREVISTA). Posteriormente, por volta de 2005, o coordenador de RH foi promovido para o cargo de gerente administrativo financeiro e nomeou um coordenador para a rea de RH, que passou a reportar-se diretamente a ele e no mais ao diretor-presidente. Em 2007, esse gerente administrativo financeiro foi promovido para o cargo de diretor administrativo financeiro (ENTREVISTA). Em meados de 2005, a empresa percebeu a necessidade de mudar o perfil dos profissionais, principalmente da rea tcnica, para fazer frente s exigncias da nova tecnologia eletrnica implantada, aumentando significativamente o nmero de engenheiros nas reas tcnica e comercial. Posteriormente, a rea de RH desenvolveu um programa de gesto de pessoas por competncias, que levantou, inicialmente, as principais competncias organizacionais exigidas para manter a competitividade da empresa e, posteriormente, mapeou as

98

competncias individuais de todos os profissionais de nvel superior da organizao. As competncias organizacionais, juntamente com as competncias individuais mapeadas, direcionaram o plano de desenvolvimento individual (PDI) de todos os profissionais de nvel superior da organizao, que monitorado pela rea de gesto de pessoas. Em decorrncia do programa de gesto de competncias, a partir de 2007, cada profissional junto com o superior imediato estabelecia no seu plano de desenvolvimento individual as competncias prioritrias a serem desenvolvidas no perodo de um ano e a cada seis meses eram realizadas reunies de feedback para avaliao dos resultados. Em 2008, a rea de gesto de pessoas foi convidada a participar mais efetivamente da elaborao do planejamento estratgico da empresa com uma parte especfica para o tratamento do assunto patrimnio humano. Apesar desse envolvimento do RH no planejamento estratgico, percebe-se, pelo depoimento dos entrevistados, que uma participao ainda muito restrita, com baixo nvel de questionamento da rea nas definies estratgicas da empresa. Atualmente, a rea de RH est subordinada ao diretor administrativo financeiro, mas tem acesso direto ao diretor-presidente. Entretanto, a rea tem uma relao de dependncia com a diretoria administrativa financeira para a definio dos seus projetos, o que parece gerar morosidade e falta de pr-atividade em algumas situaes. A mudana de vinculao da rea de recursos humanos do diretor-presidente para o diretor administrativo financeiro parece ter refletido no espao de ocupao da rea nos processos decisrios da empresa. O diretor administrativo financeiro no se envolve somente com as questes de gesto de pessoas e parece que a rea de RH no tem um interlocutor, junto alta administrao, que tenha foco prioritrio na gesto de pessoas para realizao de argumentao nos processos de tomadas de decises. Atualmente, o coordenador de recursos humanos no tem assento junto alta administrao, esse espao obtido por intermdio do diretor administrativo financeiro.

4.4.2 Estrutura da rea de gesto de pessoas

Atualmente, o departamento de gesto de pessoas composto de uma coordenadora e mais seis funcionrios distribudos em diferentes frentes de trabalho.

99

Entre essas frentes, as principais so segurana e medicina do trabalho, departamento pessoal, comunicao interna, recursos humanos, conservao e limpeza, alimentao e, por fim, segurana patrimonial. frente da segurana e medicina do trabalho h dois tcnicos de segurana efetivados, um engenheiro de segurana terceirizado, uma auxiliar de enfermagem efetivada, um mdico e uma dentista terceirizados, que vm empresa periodicamente. J frente das atividades de departamento pessoal h uma analista e um assistente responsveis pelos processos de admisso, demisso, recolhimento de impostos, cadastros e sistemas de benefcios. As aes voltadas para a comunicao interna eram realizadas, at novembro de 2008, por uma empresa terceirizada, que disponibilizava um profissional para ficar tempo integral na empresa estudada. Entretanto, o contrato com a empresa prestadora desse servio foi cancelado no ms de dezembro de 2008, com vistas reduo de custos. Essas aes passaram a ser desenvolvidas pela frente de recursos humanos. As atividades pertinentes s frentes de limpeza e conservao, alimentao e segurana patrimonial so todas realizadas por empresas terceirizadas e recebem o acompanhamento semanal da coordenadora da rea de gesto de pessoas. Por ltimo, a frente especfica para o desenvolvimento de aes de recursos humanos, como recrutamento, seleo, treinamento, acompanhamento de pessoal, apurao de indicadores de desempenho possui uma assistente de gesto de pessoas e o envolvimento direto da coordenadora da rea. A empresa conta, tambm, com algumas empresas prestadoras de servios para o desenvolvimento dessas atividades que envolvem mais especificamente recrutamento, seleo, mapeamento de competncias e treinamentos gerenciais. Percebe-se que a rea de gesto de pessoas da empresa estudada tem uma estrutura enxuta, comparando-se o nmero de profissionais da rea com o nmero total de funcionrios. Prticas especficas da rea de Recursos Humanos so realizadas com dependncia de consultoria/ assessoria externa. Se, por um lado, a empresa diminui custos fixos com pessoal, por outro tambm tem mais facilidade de cortar essas atividades nos momentos de dificuldade financeira, suspendendo contratos com empresas terceirizadas.

100

4.4.3 Polticas de gesto de pessoas da empresa

A empresa divulga suas polticas de gesto de pessoas no site institucional da empresa, no manual dos funcionrios e nos quadros de aviso, entre outros. Destacam-se como polticas globais na rea de gesto de pessoas: i) a consolidao de uma cultura organizacional que valorize o alcance de resultados, a orientao para os clientes e a qualidade dos servios prestados; ii) a garantia de criao de um ambiente de trabalho que valorize a inovao, estimule a troca de informaes e incentive a criatividade, assegurando a incorporao de novos conhecimentos aplicveis empresa; iii) a valorizao do alcance de resultados e a gerao de valor como fator de diferenciao e retribuio aos colaboradores; iv) o estabelecimento de canais internos de comunicao calcados nos princpios de transparncia, confiabilidade e respeito diversidade de opinies; v) o estmulo e apoio ao desenvolvimento do lado pessoal e profissional dos colaboradores, de modo a melhorar a produtividade e facilitar o alcance dos resultados empresariais desejados; vi) a garantia do clima de compartilhamento entre as reas e negcios da empresa, viabilizando aes com foco no todo, de forma integrada e altamente cooperativa; vii) a garantia aos colaboradores de um clima de trabalho adequado que estimule a prtica do dilogo, contribua para a melhoria do seu desempenho profissional; viii) a priorizao das aes preventivas e negociais na conduo de questes relativas s relaes entre a empresa e os colaboradores; ix) o incentivo para que os colaboradores atuem de maneira socialmente responsvel, exercitem a cidadania e o voluntariado como forma de contribuio para a melhoria da qualidade de vida da comunidade em que esto inseridos e para o seu autodesenvolvimento; x) a valorizao da qualidade na prestao de servios e na produo, entendendo-a como responsabilidade de todos e tendo o aperfeioamento contnuo como um valor intrnseco aos processos. Analisando as polticas de gesto de pessoas estabelecidas pela empresa a partir das prticas organizacionais, percebeu-se, pelas entrevistas e visitas empresa, que existe coerncia entre discurso e prtica em relao a vrias polticas estabelecidas, por exemplo, a empresa tem orientao voltada para o cliente, com preocupao da qualidade do produto e dos servios prestados; busca manter um ambiente de trabalho agradvel, estimula a inovao, a criatividade, procura manter e melhorar constantemente os seus sistemas de comunicao interna; estimula o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, abertura para negociaes com os empregados, incentiva atuao socialmente responsvel e a busca pelo aperfeioamento contnuo.

101

Entretanto, embora algumas polticas faam meno valorizao dos resultados, parece que, na prtica, ainda no tem desenvolvida uma orientao para resultados. No existem polticas claras de consequncias pelo no alcance de metas estabelecidas e a empresa mais tolerante aos erros. Alm da incoerncia identificada anteriormente, existe uma outra, em relao ao clima de compartilhamento entre as reas e negcios da empresa, visando integrao entre departamentos e viso sistmica da organizao. Na prtica, a empresa possui conflitos evidentes entre o departamento comercial, engenharia e produo. Embora existam atualmente incoerncias entre o discurso e a prticas nesses aspectos apresentados, a empresa tem desenvolvido algumas intervenes com vistas a desenvolver esses aspectos internamente, estando coerente essas intervenes com as polticas estabelecidas. Portanto, pode-se dizer que as polticas de gesto de pessoas apresentadas pela empresa so coerentes com os valores e crenas organizacionais.

4.4.4 Descrio e anlise das prticas de gesto de pessoas

Analisando as prticas de gesto de pessoas desenvolvidas pela empresa pesquisada, nota-se que as que envolvem mais as atividades da frente de departamento pessoal como administrao de benefcios, manuteno de registros, prestao de servios aos empregados alm das prticas de relaes de trabalho, envolvendo negociaes com sindicatos e pesquisa e monitoramento do clima organizacional, so prticas consolidadas e tm seu lugar reconhecido e valorizado internamente. A empresa oferece como benefcios: alimentao subsidiada; nibus especial gratuito; cesta bsica; plano de sade; consultrio odontolgico na empresa com a tabela que pratica os valores estabelecidos pelo Servio Social da Indstria (SESI); convnio farmcia; grmio recreativo com desconto de 0,2% do salrio dos funcionrios/ ms para a manuteno; programa anual de participao nos resultados em que parte do lucro operacional distribudo a todos os colaboradores. Alm disso, disponibiliza um ambulatrio, com a presena de um mdico uma vez por semana; agncia bancria para facilitar o acesso aos funcionrios; e 100 vagas de estacionamento interno para os funcionrios que utilizam meios de transporte prprios. Tambm estimula que todos os seus empregados concluam o 2 grau, pagando ajuda

102

de custo para aqueles que esto fazendo supletivo; oferece kit escolar para os filhos dos empregados em idade escolar anualmente e bolsa de estudo para especializaes, psgraduao e mestrados. Ainda mantm uma poltica de bom relacionamento com o sindicato, com abertura para realizao de negociaes. Para exemplificar essa situao, no ms de outubro de 2008, a empresa designou uma equipe de representantes, composta do coordenador da rea de gesto de pessoas, o advogado da empresa, mais alguns membros da produo e administrao para realizar negociaes, com envolvimento do sindicato, para tomada de deciso a respeito das condies para o pagamento de participao nos resultados (PR). No passado, o sindicato j foi mais atuante, exercendo presses internamente, com existncia de empregados que ocupavam cargos de diretoria no sindicato. Constitui uma prtica constante da rea o pronto atendimento a todos os nveis hierrquicos da organizao. Os funcionrios tm facilidade de acesso rea e contam com a mesma, como apoio, para resoluo de problemas. A empresa realiza uma avaliao do clima organizacional a cada 18 meses, com vistas a monitorar a satisfao dos empregados e promover intervenes, quando necessrio. Essa prtica revela preocupao com a satisfao dos empregados. Foi destacado, em vrios depoimentos, que o ambiente da empresa estudada um ponto forte da organizao. O ndice de satisfao interna dos funcionrios elevado, sendo que o ltimo resultado apurado na pesquisa de clima foi de 79% de satisfao. Na viso de alguns entrevistados, essas prticas, mais transacionais (CARRIG, 1997, apud LEPAK; BARTOL; BERHARDT, 2005) contribuem significativamente para a manuteno de um ambiente de trabalho agradvel. No tocante s prticas mais voltadas para a frente de Recursos Humanos, como recrutamento, seleo, treinamento e comunicao interna, a empresa possui procedimentos padres organizados e essas atividades so desenvolvidas rotineiramente, garantindo o atendimento das necessidades da empresa. O processo de recrutamento e seleo feito pela rea com o suporte de consultoria externa. A rea recebe uma solicitao de contratao preenchida; detalha com o superior imediato o perfil do cargo e o encaminha para a empresa terceirizada, que realiza o recrutamento e uma pr-seleo dos candidatos. O RH recebe trs candidatos, prselecionados, realiza entrevista para avaliar o alinhamento do perfil com a cultura da empresa e encaminha para o superior imediato definir a contratao. Existe um indicador de desempenho do setor que avalia a durao do processo seletivo para os cargos estratgicos.

103

No ano de 2008, esse indicador no foi positivo, tendo em vista a dificuldade da empresa de atrair cargos de engenheiro e tcnicos, em funo do aquecimento do mercado e tambm se levando em considerao algumas polticas salariais, que sero discutidas mais frente. A empresa sempre teve tradio na formao de profissionais internamente. reconhecida por grande parte dos funcionrios como escola. Existem muitos empregados que esto na empresa h mais de 25 anos. Por um lado, esse fator positivo, pois alguns funcionrios percebem a empresa como sendo a sua segunda casa, tm orgulho por trabalharem na organizao. Entretanto, percebe-se que alguns empregados tm viso de emprego vitalcio, ou seja, independentemente dos resultados, a empresa continuar com o profissional. A empresa valoriza a estabilidade no emprego, sendo prtica a entrega de um relgio aos empregados que completam 25 anos de casa. Nos ltimos anos, a empresa realizou algumas demisses nos cargos mais estratgicos, procurando admitir profissional j formado e capacitado no mercado para substituio, o que gerou uma oxigenao interna. Todavia, percebe-se que ainda existem situaes de acomodao de alguns profissionais mais antigos que, apesar de no possurem perfil adequado e compatvel com as necessidades da empresa, ainda continuam na organizao. Talvez este seja um trao ainda presente caracterstico de uma empresa de origem familiar, que tem tendncia a ser mais paternalista em algumas situaes. A empresa d oportunidade para que os colaboradores cresam internamente, entretanto hoje ela procura mesclar o nmero de profissionais que j vm prontos do mercado com o nmero de profissionais que so formados internamente (ENTREVISTAS). Existem alguns projetos para a formao de mo de obra interna, principalmente voltados para os cargos relacionados rea tcnica, consequncia da dificuldade de encontrar mo de obra pronta no mercado, com conhecimento das especificidades do negcio. Hoje a empresa trabalha com 18 estagirios de engenharia e nove engenheiros aprendizes, que passam por acompanhamento trimestral e realizam rodzio de reas, o que possibilita o desenvolvimento de uma viso mais sistmica da organizao. O turn-over da empresa estudada relativamente baixo, considerando a rea operacional. Entretanto, o indicador de 2008 revela mdia mensal de 9,8% de turn-over nos cargos estratgicos, envolvendo os profissionais que ganham em torno de R$4.000,00, principalmente ligados rea de engenharia. De acordo com alguns entrevistados, esse aumento de rotatividade se deve ao aquecimento do mercado de trabalho e ao aparecimento de oportunidades atraentes em grandes empresas localizadas nas suas proximidades, que oferecem melhores condies de salrios e de carreira profissional.

104

Quanto s prticas de remunerao, a rea de gesto de pessoas faz um monitoramento anual de todos os cargos e salrios junto aos responsveis pelos departamentos, de forma a planejar as promoes e ajustes salariais no perodo. As descries de cargos so atualizadas semestralmente. Existe uma poltica de reajuste salarial de 5, 10 ou 15%, que pode ser dado aos empregados, pelos seus superiores imediatos, uma vez por ano, antes da negociao coletiva. Essa deciso tomada pelo superior imediato com base no desempenho do profissional no perodo. O salrio praticado est de acordo com a mdia do mercado, considerando a realidade das indstrias, de mdio porte, no segmento de infraestrutura. Em alguns casos, um pouco abaixo da mdia ou um pouco acima. Atualmente, existem queixas salariais provenientes principalmente dos engenheiros, que relatam que no recebem o piso estabelecido pelo Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura (CREA). Com a inteno de reter os talentos na organizao, a empresa vem desenvolvendo algumas medidas voltadas para os cargos estratgicos, como plano de sade diferenciado, possibilidade de desenvolvimento profissional e pessoal com base no mapeamento de competncias e elaborao e acompanhamento do plano de desenvolvimento individual e um contrato de resultado com remunerao varivel. Contudo, a rea de gesto de pessoas tem conscincia de que essas medidas ainda no so suficientes para combater o aumento de turnover nos nveis estratgicos. Acredita-se que preciso desenvolver polticas diferenciadas de acordo com o perfil do profissional em questo. At ento, a empresa preocupava-se em desenvolver polticas mais voltadas para os profissionais que trabalham na produo, que representavam a grande maioria do seu quadro funcional. Nos ltimos anos, porm, ampliou significativamente o nmero de engenheiros e tcnicos e ainda no estabeleceu um alinhamento de suas polticas com essa nova realidade. O contrato de resultados estabelecido junto ao nvel estratgico funciona da seguinte forma: a diretoria, a partir do planejamento estratgico da organizao, estabelece junto aos gerentes e coordenadores um plano de metas, anual e individual, e, ao final de cada ano, o profissional recebe uma remunerao varivel referente ao cumprimento das metas estabelecidas. At ento, no havia critrios claramente definidos em relao s condies para o recebimento da remunerao varivel prevista, ou seja, as aes desenvolvidas, dando ou no resultados, geravam aos profissionais a mesma remunerao varivel. Para o ano de 2009, a empresa pretende formalizar poltica clara de consequncias, alinhando a remunerao varivel aos resultados alcanados e avaliao de desempenho, que tambm foi formalizada em dezembro de 2008.

105

A prtica de avaliao de desempenho at ento era realizada de maneira informal, uma conversa com o superior imediato para avaliar a atuao dos seus subordinados, sem critrios padronizados para avaliao. No final de novembro de 2008, a rea de gesto de pessoas estruturou um programa para avaliao de desempenho de todos os nveis hierrquicos de maneira padronizada, com a utilizao de formulrios e procedimentos adequados, sendo previsto o incio da sua utilizao em janeiro de 2009. Para as prticas de treinamento, a rea de gesto de pessoas realiza levantamento das necessidades de treinamento, elabora o plano anual, organiza a logstica dos treinamentos, sejam estes internos ou externos, e monitora os resultados. O relatrio de acompanhamento de realizao de eventos do ano de 2008 informou que a empresa no atingiu a meta estabelecida de no mnimo duas horas de treinamento por funcionrio anualmente. A mdia alcanada, segundo o indicador de 2008, foi de 1,63 hora de treinamento por funcionrio. Alm disso, a empresa investe muito em treinamentos tcnicos, principalmente relacionados s reas de engenharia e qualidade. No constou no plano anual de treinamento de 2008 nenhum treinamento comportamental e nenhum treinamento direcionado ao nvel operacional, principalmente considerando o pessoal da produo. Ao longo do ltimo ano, foi desenvolvido um programa de treinamento voltado para o desenvolvimento gerencial do nvel estratgico da organizao, contemplando diretores, gerentes e coordenadores. O objetivo foi promover mais integrao entre as reas e melhoria nos processos de comunicao e relacionamento interpessoal. Entretanto, no segundo semestre do ano de 2008, o programa foi interrompido por questes financeiras da empresa. A melhoria da comunicao interna tambm foi objeto de ateno nos ltimos anos. A empresa desenvolveu uma srie de intervenes para promover a divulgao das informaes internamente. So constatados pelos entrevistados resultados positivos em relao a essas prticas. A empresa possui seis quadros de aviso espalhados por todas as unidades para divulgao de informaes, como apresentao dos resultados econmico-financeiros, indicadores de desempenho por reas, aniversariantes do ms, cardpio semanal, entre outras. So realizadas reunies setoriais mensais com durao de uma hora para divulgao de informaes relevantes do perodo. O responsvel pelo setor preparado pela rea de comunicao, com o objetivo de alinhar as informaes que sero repassadas para toda a empresa. A rea de gesto de pessoas coordena e organiza todo o processo. Ao final da reunio, aberto um espao para o esclarecimento de dvidas e apresentao de sugestes.

106

A empresa conta tambm com um jornal interno bimestral, intranet, alm da fala do presidente, que ocorre usualmente trs vezes por ano, sendo a primeira geralmente no incio do ano para apresentao das perspectivas e planos para o ano corrente, uma segunda no meio do ano, para pontuar os resultados do primeiro semestre, e, por ltimo, no final do ano, para realizao de balano das aes desenvolvidas no perodo, discutindo pontos positivos e pontos a serem melhorados. Quanto s prticas de comunicao da empresa estudada, percebe-se o estabelecimento de canais de comunicao formal. Mas parece que ainda no existem avaliaes peridicas para verificao da sua eficcia, no sentido de avaliar junto aos funcionrios seu nvel de satisfao com os instrumentos utilizados e se estes atingem o objetivo pretendido de melhoria da comunicao internamente e divulgao das informaes importantes sobre a empresa. Essas prticas, relacionadas frente de recursos humanos, so tambm consolidadas. A rea de gesto de pessoas busca melhoria de seus processos com foco na eficincia operacional. Quanto s prticas que visam ao desenvolvimento organizacional, a rea de gesto de pessoas, da empresa estudada, realiza mapeamento de competncias e plano de desenvolvimento individual com o apoio de consultoria externa. O programa est recmimplementado e parece que est evoluindo gradativamente. Nem todos os empregados ainda tm clareza dos objetivos e benefcios da gesto por competncias. A rea no tem o hbito de fazer divulgaes das aes desenvolvidas nesta direo para todos os nveis hierrquicos. Considerando as prticas de gesto de pessoas transformacionais (CARRIG, 1997, apud LEPAK; BARTOL; BERHARDT, 2005), nota-se que a rea de gesto de pessoas ainda pouco desenvolvida. Apesar de participar da formulao do planejamento estratgico da empresa, os entrevistados relatam que a sua participao ainda restrita. Alm disso, a rea no reconhecida internamente como agente de mudana. Os entrevistados revelam que o RH atua de maneira mais reativa. Parece que o RH vem a reboque nas aes da organizao. (ENTREVISTA). O RH conquistou um lugar respeitado de suporte interno a todos os departamentos da empresa; sempre que procurado, atende com prontido as solicitaes. Tem clareza das contingncias da empresa, sabe enumerar as presses externas e identifica pontos que precisam ser melhorados internamente com vistas competitividade da organizao no contexto atual. Atua ainda de maneira limitada, intervindo com aes isoladas. Parece que o lugar de parceiro estratgico de negcio (ULRICH, 2002) ainda no foi oficialmente

107

conquistado, embora exista internamente, por parte das lideranas, percepo do RH como uma rea estratgica para a organizao. A rea de RH no tem um espao claramente definido junto instncia de deciso da empresa para propor projetos, questionar, desenvolver aes efetivas e preventivas, de forma a contribuir com a competitividade organizacional. Alm disso, falta priorizao de suas aes no contexto geral. Um outro aspecto observado que a rea de gesto de pessoas teve seu foco de ateno nos ltimos anos muito direcionado para as reas administrativas e para os nveis de coordenao, gerncia e direo. A atuao do RH frente produo est restrita a atender as demandas do dia-a-dia, no papel mais de defensor dos funcionrios (ULRICH, 2002). A seguir sero analisadas as prticas da rea de gesto de pessoas, da empresa estudada, na perspectiva dos mltiplos papis de Ulrich (2002). A partir de uma anlise qualitativa dos dados coletados, qualifiou-se o papel desempenhado pela rea de recursos humanos da empresa pesquisada. Utilizou-se da contribuio de Cameron, Quinn e Degraff (2006), que representa graficamente a cultura organizacional, dentro dos quatro quadrantes dos tipos de cultura existentes, para representar graficamente uma aproximao qualitativa de quanto cada um dos mltiplos papis da rea de RH desenvolvidos por Ulrich (2002) efetivamente desenvolvido dentro da empresa estudada, sendo representado na FIG. 10 a seguir. FUTURO / ESTRATGICO FOCO Administrao de Estratgias de Recursos Humanos PROCESSOS Administrao da Infraestrutura da Empresa Administrao da Contribuio dos Funcionrios Administrao da Transformao e Mudana PESSOAS

COTIDIANO / OPERACIONAL FOCO


Figura 10: Representao do desenvolvimento de cada um dos papis de RH na empresa estudada. Fonte: Elaborado pela autora.

108

Em relao rea de gesto de pessoas da empresa estudada, tanto o papel de defensor do funcionrio como o papel de especialista administrativo so desenvolvidos, consolidados, reconhecidos e valorizados internamente. Portanto, a rea atua com foco nas pessoas e nos processos, mais com foco no cotidiano e nas atividades operacionais do que no longo prazo e nas atividades estratgicas. Observou-se que o papel de parceiro de negcio parcialmente desenvolvido, a empresa considera a rea de RH uma rea estratgica, ela participa da elaborao do planejamento estratgico, tem viso do negcio como um todo, mas ainda no conseguiu consolidar essa imagem com todos os nveis organizacionais. O pessoal operacional enxerga a rea de RH basicamente como defensora dos funcionrios e como especialista administrativo. No so divulgadas nem desenvolvidas aes estratgicas com o nvel operacional. Alm disso, o RH atua no processo de transformao da empresa quando recebe alguma demanda nesse sentido. No se percebe um posicionamento da rea de RH como questionadora, instigadora de mudanas internamente. Esse fator pode estar relacionado com a falta de um espao mais definido junto s instncias de tomadas de decises estratgicas da organizao.

4.5 O impacto da cultura organizacional nas prticas de gesto de pessoas

Todas as caractersticas culturais parecem impactar a rea de gesto de pessoas da empresa de diferentes formas. A cultura orientada para a inovao promove a supervalorizao das reas tcnicas, a empresa enfatiza o desenvolvimento de treinamentos mais na rea tcnica do que na rea comportamental, alm disso, percebe-se um foco de ateno para realizao de intervenes mais voltadas para as pessoas consideradas estratgicas, ligadas rea tcnica, no envolvendo, necessariamente, a empresa como um todo. A cultura de grupo contribui para o desenvolvimento de aes de RH dirigidas para a manuteno de um ambiente de trabalho agradvel, atendimento s necessidades bsicas dos funcionrios. Alm disso, por se tratar de uma empresa profissionalizada, j possui um modelo de gesto definido, com processos e procedimentos claramente estabelecidos, e a rea de gesto de pessoas j tem procedimentos estabelecidos para vrias atividades operacionais

109

que visam a satisfazer as necessidades da organizao. A rea j tem estabelecidas as rotinas de recrutamento, seleo, treinamento de pessoal, assim como polticas de remunerao e comunicao interna. A cultura da empresa, sendo ainda pouco orientada para os resultados, no estimula efetivamente o desenvolvimento de prticas do RH mais voltadas para o futuro organizacional. O papel do RH como parceiro estratgico ainda pouco desenvolvido. Apesar de participar da formulao do planejamento estratgico, a rea de gesto de pessoas tem atuao limitada, posicionando-se mais como ouvinte. Sabe-se da importncia estratgica da rea, apesar de a mesma ainda no ter consolidado um espao para uma atuao mais estratgica. Alm disso, no existe um canal oficial de comunicao direto da rea de gesto de pessoas com o diretor-presidente da empresa. A rea no tem acesso ao Conselho de Administrao, que a maior instncia de poder da organizao. No h espao internamente para que a rea questione paradigmas com vistas transformao da cultura organizacional. Percebeu-se que a mesma auxilia no desenvolvimento de mudana mediante solicitao, atuando de forma mais reativa, no sendo preventiva nem reconhecida internamente como agente de mudana organizacional. A rea de gesto de pessoas sofre muita influncia da cultura, mas exerce pouca influncia sobre a cultura organizacional, deixando de ser agente de mudana internamente. (ENTREVISTAS). Neste sentido, pensando-se nos mltiplos papis do RH desenvolvidos por Ulrich (2002), pode-se dizer que o papel de RH de defensor dos empregados bastante explorado internamente. A rea est sempre disponvel, sendo prestativa e atenciosa no atendimento s demandas internas. Defende a manuteno dos benefcios oferecidos pela empresa que geram bem-estar e comodidade aos funcionrios, como nibus especial gratuito, atendimento mdico e odontolgico, entre outros. O papel de RH de especialista administrativo tambm est consolidado e reconhecido internamente. So prticas voltadas para a gesto de pessoas que levam em considerao o cotidiano da organizao, numa perspectiva de curto prazo, desenvolvendo o lado mais operacional e burocrtico. J o papel de RH como agente de mudana pouco explorado ainda. Apesar da responsvel pelo setor ter conhecimento da realidade do ambiente externo, tendo desenvolvido um conhecimento relativo gesto do negcio como um todo e identificado pontos a serem melhorados na empresa para fazer frente s novas contingncias do mercado,

110

na prtica a sua atuao parece ser limitada. No foi possvel identificar a causa dessa limitao, que pode estar relacionada a questes como falta de espao para fazer intervenes nessa direo, distncia hierrquica da rea em relao presidncia da empresa, perfil do profissional do setor, a prpria cultura da empresa, entre outros. A cultura organizacional incentiva o desenvolvimento de prticas de RH mais voltadas para as pessoas, sem necessariamente estarem relacionadas aos resultados das prticas para a empresa como um todo. Esse aspecto remete ao desenvolvimento de aes assistencialistas. O RH tido como uma rea que demanda muitos investimentos. As contingncias externas, ao influenciarem a performance econmica da empresa, afetam, consequentemente, a forma de atuao da rea de RH, que deixa de realizar vrias aes, todas ligadas ao cotidiano organizacional. Essas aes, no estando alinhadas com os resultados organizacionais, acabam deixando de existir, mediante a necessidade de se eliminarem custos. No geral, a perspectiva de tempo para o planejamento das atividades de RH na empresa uma perspectiva de curto e mdio prazo, e no de longo prazo. A atuao da rea de Recursos Humanos como agente de mudana e como parceiro estratgico ainda bastante limitada. Ao longo dos anos, o setor conquistou um lugar respeitado e consolidou uma posio de apoio aos diferentes departamentos da empresa. Todavia, a rea ainda precisa fazer um trabalho de divulgao de suas aes, alinhando-as s estratgias e resultados organizacionais, alm de assumir posies frente s decises que envolvem assuntos pertinentes sua rea. A rea de gesto de pessoas precisaria desenvolver uma postura mais pr-ativa para ajudar a alta direo da empresa a exercer a liderana, estando mais prxima da gesto estratgica. (ENTREVISTAS). Sobrepondo os dois modelos analisados, sendo estes o modelo de Ulrich (2002), referente aos mltiplos papis da rea de recursos humanos, e o modelo de Cameron, Quin e Degraff (2006), tem-se a seguinte representao grfica:

111

Individualidade Flexibilidade Administrao de Estratgias de Recursos Humanos Foco Ambiente Interno Administrao da Infraestrutura da Empresa
Papel da rea de Gesto de Pessoas

Cultura Organizacional

Administrao da Transformao e Mudana Foco Ambiente Externo Administrao da Contribuio dos Funcionrios

Estabilidade Controle
Figura 11: Sobreposio dos modelos referentes aos mltiplos papis da rea de Recursos Humanos. Fonte: Elaborado pela autora.

4.6 Relao entre ambiente, cultura organizacional e gesto de pessoas na empresa estudada

A seguir, sero descritos os achados referentes s relaes estabelecidas entre o ambiente, a cultura e as prticas de gesto de pessoas da empresa pesquisada, buscando compreender as influncias que essas instncias exercem umas nas outras. A FIG. 12 auxiliar nesta anlise:

112

3
CULTURA ORGANIZACIONAL AMBIENTE EXTERNO

EMPRESA

PAPEL DA REA DE GESTO DE PESSOS

Figura 12: Relaes entre o ambiente, a cultura e as prticas de gesto de pessoas da empresa pesquisada e as influncias que essas instncias exercem umas nas outras. Fonte: Elaborado pela autora.

Considerando o primeiro nvel de anlise realizado, que se refere influncia do ambiente externo na empresa (1), pode-se dizer que ela se encontra em um ambiente mais dinmico, complexo e hostil. Houve significativas mudanas nas contingncias da empresa nos ltimos anos, principalmente relacionadas a privatizao dos principais clientes; mudana de tecnologia do produto; aumento no nmero de concorrentes; mais exigncias das agncias regulamentadoras; crescente demanda do cliente por agilidade de inovao, preo baixo e prazo de entrega. Esses fatores pressionaram a empresa, numa primeira instncia, criao de uma nova diviso de produto voltada para a tecnologia eletrnica. A nova diviso de produo demandou aumento no nmero de profissionais de nvel tcnico, tanto no departamento comercial como nos departamentos de engenharia e produo. Essa demanda por mais profissionais de nvel tcnicos fez com que a rea de gesto de pessoas desenvolvesse aes direcionadas ao recrutamento e seleo desses profissionais, fortalecimento do programa de formao de mo de obra interna, reviso nas polticas de benefcios visando reteno dos profissionais com o novo perfil; desenvolvimento de programas de treinamento voltados para esse pblico mais estratgico; alm da criao do programa de gesto de competncias com intuito no desenvolvimento de competncias individuais alinhadas s competncias organizacionais essenciais para o sucesso da organizao. Pode-se dizer que as mudanas no ambiente externo influenciaram a empresa e, consequentemente, as aes desenvolvidas pela rea de RH.

113

A alta administrao tem a percepo do dinamismo do ambiente externo e tem realizado uma srie de intervenes nos processos, em respostas a essas presses, buscando melhoria na eficincia organizacional. Esto sendo desenvolvidos programas como reorganizao da gesto da logstica, com foco na globalizao de fornecedores; manufatura enxuta, com reestruturao das clulas de trabalho, para aumento de produtividade; otimizao de gastos, que busca reduzir custos fixos; alm disso, est se trabalhando com consultoria externa na rea de gesto para elaborao do planejamento estratgico e consultoria na rea de almoxarifado para melhor aproveitamento dos espaos fsicos, eliminao de itens obsoletos e gesto de reposio de componentes. Tambm est sendo realizado um trabalho de reviso nos seus indicadores de desempenho com vistas a trabalhar melhor os dados para as suas tomadas de deciso, melhorando a qualidade das informaes recebidas. Neste sentido, constata-se que a empresa est atuando em diferentes frentes. Entretanto, as mudanas no esto acontecendo na velocidade esperada. Existem fatores internos que parecem estar comprometendo a velocidade da mudana organizacional. Isso ser discutido no segundo nvel de anlise envolvendo a cultura organizacional. No segundo nvel de anlise (2), pesquisada a influncia da cultura organizacional no papel desempenhado pela rea de gesto de pessoas. As prticas de gesto de pessoas esto mais voltadas para o dia-a-dia da organizao e priorizam aes que gerem bem-estar aos funcionrios, a manuteno de um bom ambiente de trabalho e o atendimento das necessidades de pessoal de todos os departamentos, a partir do desenvolvimento das atividades tradicionais, como recrutamento, seleo, treinamento, entre outras. A cultura organizacional ainda pouco voltada para os resultados influencia o papel desempenhado pela rea de gesto de pessoas, que tende a ser mais direcionado para as pessoas do que necessariamente para os resultados organizacionais. O RH participa da elaborao do planejamento estratgico e elabora o seu plano de ao alinhado aos objetivos empresarias. Para o prximo ano j esto previstas aes, como o estabelecimento de polticas de consequncia e formalizao das avaliaes de desempenho como demandas que j esto claras para as pessoas da organizao. A empresa espera, com isso, desenvolver mais a ateno para os resultados. Embora essas aes sejam pertinentes e estejam alinhadas com os objetivos estratgicos, os papis de parceiro estratgico e agente de mudana ainda so limitados, a rea

114

atua mais mediante o aparecimento de problemas, procurando oferecer solues aos problemas que esto prejudicando o processo de transformao. De maneira geral, a rea adota uma postura mais reativa. No questiona os paradigmas da empresa com o intuito de auxiliar a organizao a realizar ajustes internos preventivamente de forma a se tornar mais competitiva no mercado. No momento de operacionalizao das mudanas, a empresa tem encontrado dificuldades que podem estar relacionadas com a sua cultura organizacional, o que leva ao terceiro (3) e quarto (4) nveis de anlise. No terceiro nvel (3) de anlise, a realidade do ambiente externo tambm influencia diretamente a rea de gesto de pessoas, medida que esta interage com o ambiente para a captao de mo de obra para a empresa, no mercado. Durante o processo de recrutamento e seleo, no contexto de aquecimento do mercado de trabalho, a rea encontra dificuldade para recrutar mo de obra tcnica e qualificada no mercado. Verifica-se que existe excesso de procura por profissionais da rea de engenharia e possvel constatar se as condies salariais e benefcios oferecidos pela empresa encontramse atraentes para o mercado ou no. Alm disso, a rea mantm relacionamento direto com sindicatos e tem contato com demanda dos profissionais, sejam eles integrantes da empresa ou integrantes de empresa do mesmo segmento do mercado. A interao com profissionais da rea de gesto de pessoas de outras empresas possibilita troca de informaes e levantamento das prticas que so atuais em relao s tendncias do mercado e s prticas que esto defasadas em relao ao mercado. Essa relao direta da rea de gesto de pessoas com o ambiente externo permite que a rea atue como consultor interno, que faz um diagnstico da empresa, levantando os aspectos positivos e os aspectos que precisam ser modificados para a adaptao da empresa s contingncias. Avaliando os aspectos do ambiente interno da organizao que podem estar comprometendo a agilidade de suas mudanas, podem-se destacar:

Falta de clareza quanto ao posicionamento estratgico da nova linha de produto da empresa a empresa tem um posicionamento claro com os medidores eletromecnicos, reconhecida nacional e internacionalmente nesse mercado. Contudo, o medidor eletromecnico ainda no tem um posicionamento definido. Alm disso, o ambiente mais dinmico promove mudanas constantes nas especificaes do produto e a empresa tem buscado atender a todas as demandas dos clientes, sem um

115

direcionamento especfico. Isso faz com que haja disperso de foras. Falta o estabelecimento de um direcionamento claro que oriente a todos os departamentos da empresa e possibilite o desenvolvimento de mais sinergia interna. Conflitos evidentes existentes entre a rea comercial, engenharia e produo dificultam a interao e o desenvolvimento de um trabalho em equipe. A rea de desenvolvimento de novos projetos est recm-implementada, sendo que a sua forma de atuao ainda no est consolidada nem definidos profissionais especficos destinados exclusivamente para este fim. Inicia-se um projeto diferente a todo o momento, sem necessariamente concluir o projeto em andamento e no se avaliam os resultados como forma de gerir o aprendizado acumulado. Faltam estratgias para a gesto do conhecimento. Definio de novos projetos com base em dados subjetivos e no necessariamente baseada em fatos e dados concretos com investigao e anlise dos resultados e riscos do projeto. As polticas de remunerao e benefcios no esto adequadas nova realidade do quadro funcional da empresa, que hoje conta com um nmero maior de profissionais com formao superior, que tm necessidades e aspiraes diferentes do pessoal da produo. A empresa acaba perdendo profissionais dessas reas para empresas que oferecem melhores condies salariais e de carreira profissional. Falta de tratamento adequado aos problemas, como levantamento de causas para evitar reincidncia e tambm poltica de consequncias para que os responsveis possam assumir as consequncias de suas decises e atos.

Essas dificuldades podem estar associadas a alguns traos da cultura organizacional, tais como: Tolerncia ao erro. Ateno no cliente externo, que hoje no tem clareza do que quer, fazendo com que haja mudanas de rota a todo o momento, e a empresa no tem definido claramente o seu direcionamento. Flexibilidade. Proteo do ser humano como forma de incentivo motivao. Foco no grupo resultando na necessidade de se evitar o tratamento dos conflitos.

116

Conhecimento tcnico como a fonte de confiana para as tomadas de deciso.

Apesar de se perceber que a rea de gesto de pessoas diagnosticou vrios dos problemas relacionados anteriormente, ela vem realizando intervenes pontuais, mediante solicitao da alta administrao, para auxiliar na soluo de problemas. Em relao ao quarto nvel de anlise (4), envolvendo o papel desempenhado pela rea de gesto de pessoas nos processos de transformao e adaptao da empresa ao ambiente externo, optou-se por criar uma nova instncia de anlise, em separado, para este nvel, em funo da relevncia desse papel para a empresa e da compreenso de que quanto mais a rea de gesto de pessoas contribuir com a competitividade organizacional, mais estratgica ela ser para a organizao. Neste sentido, pode-se dizer que, no geral, parece que a rea de RH participa e contribui no processo de mudana organizacional com o desenvolvimento de aes isoladas. Pode-se citar como exemplo dessa realidade o desenvolvimento do programa de gesto de competncias e o programa de treinamento gerencial. Entretanto, no se v claramente qual o espao que o RH ocupa nesse processo de mudana. At o momento ele tem atuado como uma rea de apoio, adotando postura mais reativa. Conclui-se que a rea de RH influenciada pela cultura da organizao e tambm pelas presses do ambiente, no exercendo presso sobre a cultura. Parece que a rea ainda no conquistou um espao e um canal de comunicao formal que possibilite o desenvolvimento efetivo de um papel mais estratgico e uma atuao maior como agente de mudana se constituindo efetivamente uma rea parceira do negcio.

117

5 CONCLUSES

5.1 Introduo

Este captulo tem por objetivo apresentar e discutir as concluses desta dissertao. Para possibilitar uma apresentao mais clara, ele foi dividido em trs partes. A primeira apresenta os principais resultados obtidos por esta pesquisa sobre a influncia do ambiente e da cultura no papel desempenhado pela rea de gesto de pessoas das empresas. Em seguida, apresentou-se o modelo de pesquisa utilizado para anlise do caso e foram feitas propostas de melhoria do modelo a partir do desenvolvimento da pesquisa na empresa estudada. Por fim, discutiram-se as contribuies trazidas por este trabalho, limitaes, e foram feitas algumas sugestes para futuras pesquisas.

5.2 Resultados da pesquisa

Os objetivos gerais desta pesquisa foram descrever, analisar e compreender a influncia do ambiente externo e da cultura organizacional no papel desempenhado pela rea de Recursos Humanos da mdia empresa; para isso, buscou-se i) caracterizar o papel desempenhado pela rea de Gesto de Pessoas da empresa estudada segundo o modelo dos mltiplos papis da rea de Recursos Humanos desenvolvido por Ulrich (2000); ii) compreender a influncia do ambiente externo na consolidao de um papel mais estratgico da rea de RH; iii) compreender a influncia da cultura organizacional na consolidao de um papel mais estratgico da rea de RH; e, por fim, iv) compreender se a rea de RH contribui para adaptao da organizao s exigncias do ambiente externo. Para tanto foi utilizado um modelo de pesquisa que permitiu a anlise das relaes existentes entre as trs dimenses consideradas; ambiente externo, cultura organizacional e papel da rea de recursos humanos. Esta pesquisa traz trs resultados principais. O primeiro deles com relao influncia do ambiente externo sobre a organizao e, consequentemente, sobre a rea de gesto de pessoas da empresa. Um ambiente externo mais dinmico e complexo impe

118

organizao a necessidade de estar constantemente em processo de adaptao s contingncias (BURNS; STALKER, 1961; EMERY; TRIST, 1965; LAWRENCE; LORSCH, 1973; THOMPSON, 1967; WOODWARD, 1958), e a rea de Recursos Humanos tem papel fundamental nesse contexto, considerando-se que as mudanas so realizadas por pessoas e envolvem fundamentalmente modificaes de comportamento e atitudes que exercero influncia, principalmente, na velocidade de resposta da organizao ao ambiente. (ULRICH, 2000). Corroborando com este achado est Kossek (apud AGARWALA, 2003), que associa adoo de prticas inovadoras na gesto de Recursos Humanos a presso do ambiente externo, e Schuler e Jackson (1995), que analisam as prticas de gesto de pessoas a partir do contexto em que a organizao est inserida. Portanto, percebeu-se que o ambiente externo pode exercer uma influncia direta (KOSSEK apud AGARWALA, 2003; SCHULER, 1989) ou indireta (AYCAN; SINH; KANUNGO, 1999; SCHULER; JACKSON 1995) sobre a rea de recursos humanos. A influncia direta do ambiente externo sobre a rea de gesto de pessoas fica mais evidente quando se observam fatores como dados demogrficos da fora de trabalho; condies internacionais, tendncias econmicas e organizacionais; e tendncias tecnolgicas e de desenvolvimento (SCHULER, 1989). J a influncia indireta do ambiente externo percebida na anlise da relao existente entre o ambiente e as prticas de gesto de pessoas, que mediada pela cultura organizacional. (AYCAN; SINH; KANUNGO, 1999; SCHULER; JACKSON 1995). Neste sentido, o segundo resultado de pesquisa que a cultura organizacional exerce a funo de mediadora na relao entre o ambiente e a rea de gesto de pessoas, influindo no papel desempenhado pela rea de Recursos Humanos da organizao. Pode-se perceber que a cultura organizacional com foco de orientao voltado prioritariamente para inovao, mas tambm voltado para o ambiente interno com orientao para as pessoas, tende a ter um papel de RH mais desenvolvido como especialista administrativo e defensor dos funcionrios, apesar de j ter desenvolvida tambm a funo de parceiro estratgico. Parece que a postura de agente de mudana tanto quanto mais desenvolvida quanto mais a empresa tem uma cultura organizacional orientada para os resultados. Esse aspecto faz sentido se se pensar que a empresa somente se manter competitiva no mercado se estiver constantemente preocupada em se ajustar s novas demandas do mercado. Para isso, a rea de RH tem importncia significativa como agente de mudanas, que auxilia a organizao a detectar os aspectos que precisam ser melhorados em

119

face do ambiente externo e contribui com o desenvolvimento de projetos que viabilizem as adaptaes necessrias, alinhando as estratgias voltadas s pessoas s estratgias do negcio. Dessa forma, os profissionais da rea de gesto de pessoas gerenciam novos desafios. Ao mesmo tempo em que devem estar voltados para o macroambiente, identificando a realidade do mercado, do ambiente de negcio, mudanas nas caractersticas e estrutura do negcio desenvolvido pela empresa, estaro, ao mesmo tempo, voltados para o ambiente interno, identificando habilidades e competncias profissionais a serem desenvolvidas diante das novas presses do ambiente. Assim, percebe-se uma demanda para que os profissionais da rea ampliem os seus conhecimentos e competncias. (TEO; AHMED; RODWELL, 2003). H indcios de que a rea de Recursos Humanos tem importante funo no processo de ajustamento e adaptao da empresa s presses do ambiente ao desempenhar o papel de agente de mudana. Alm disso, a gesto de Recursos Humanos tem funo-chave na gesto estratgica, no sentido de apoiar a alta administrao para criar e manter uma cultura organizacional apropriada ao contexto. (TEO; AHMED; RODWELL, 2003). Como agente de mudana, a rea de RH explora a capacidade da empresa de operar trs tipos de mudanas em respostas ao ambiente: a) mudana de iniciativa ocorre toda vez que a empresa busca implementar novos programas, projetos ou procedimentos com foco na melhoria de sua gesto e aperfeioamento organizacional; b) mudanas de processos referem-se a alteraes na maneira como o trabalho realizado; c) mudanas culturais por meio da reconceituao dos mtodos fundamentais de negociao da empresa e a transformao da identidade organizacional, tanto para os clientes externos como quanto para os clientes internos. (ULRICH, 2002). Entre as atividades relacionadas com o papel de agente de mudana, as mais essenciais so facilitar os processos de mudana, realizar diagnstico organizacional e redefinir sistemas e processos e anlise de competncias organizacionais e individuais. (ULRICH, 2002). Neste sentido, percebe-se que, ao mesmo tempo em que a rea de Recursos Humanos influenciada pela cultura organizacional, que intervm na relao do ambiente com a rea de Recursos Humanos (AYCAN; SINH; KANUNGO, 1999; TEO; AHMED; RODWELL, 2003), a rea de gesto de pessoas tambm exerce funo fundamental como agente de mudana (ULRICH, 2002), capaz de influenciar a cultura organizacional, promovendo ajustes na cultura em prol de melhor adaptao s necessidades do ambiente. Portanto, como terceiro resultado desta dissertao, tem-se que a rea de gesto de pessoas exerce influncia fundamental no processo de adaptao da empresa s novas presses do ambiente como agente de mudana, e que a sua atuao na organizao ser mais

120

estratgica na medida em que essa funo de agente de mudana for reconhecida e se for oferecido um espao para que ela seja desenvolvida e explorada.

5.3 Modelo de pesquisa: propostas de melhoria

Tendo em vista os achados da pesquisa referentes influncia que a rea de gesto de pessoas pode exercer sobre a cultura organizacional, retorna-se ao modelo de pesquisa elaborado e prope-se uma reviso no mesmo com vistas sua melhoria.

3
CULTURA ORGANIZACIONAL AMBIENTE EXTERNO

EMPRESA

PAPEL DA REA DE GESTO DE PESSOS 2

Figura 13: Modelo de pesquisa revisto. Fonte: Elaborado pela autora.

O modelo de pesquisa inicialmente fez referncia s relaes estabelecidas entre o ambiente externo e a empresa (1), ambiente externo e o papel da rea de gesto de pessoas (1) e (3) e a cultura organizacional e o papel desempenhado pela rea de gesto de pessoas (2). Nos achados de pesquisa, verificou-se que, apesar de a gesto de pessoas ser influenciada tanto pelo ambiente quanto pela cultura organizacional, percebeu-se tambm que ela tem poder para interferir na cultura organizacional e facilitar a adaptao da empresa ao seu ambiente externo. Considerando a relevncia desse papel, foi desenvolvido um novo nvel de anlise (4), no qual se busca verificar, de forma mais isolada e aprofundada, o desempenho da rea de gesto de pessoas no processo de adaptao da empresa ao seu ambiente externo,

121

investigando mais de perto a atuao da rea de gesto de pessoas como agente de mudana, trabalhado por Ulrich (2002). Percebe-se que esta uma funo relevante ao se pensar a rea de gesto de pessoas como uma rea estratgica para a organizao. Ao exercer bem a postura de agente de mudana, a rea pode, inclusive, abrir espaos para uma atuao efetivamente mais estratgica, participando mais ativamente da elaborao do planejamento estratgico da organizao, buscando encontrar solues alinhadas com as estratgias do negcio, bem como contribuindo para os resultados organizacionais. Muitas vezes, as organizaes contam com o apoio de consultoria externa para exercerem a funo de agente de mudana e no promovem o desenvolvimento desse papel na rea de gesto de pessoas da organizao, como foi o caso da empresa estudada. Existe uma mxima de que santo de casa no faz milagre; neste sentido, muitas vezes a rea de gesto de pessoas no desenvolve ou desenvolve em parte esse papel e no consegue conquistar um espao mais amplo na organizao, saindo de uma posio mais burocrtica e operacional, como especialista administrativo e como defensora dos funcionrios, para uma posio mais estratgica de agente de mudana, para se tornar efetivamente um parceiro estratgico, que argumenta, discute, apresenta sugestes, na definio do planejamento e estratgia de negcio.

5.4 Contribuies, limitaes e pesquisas futuras

Considera-se como principal contribuio desta pesquisa a possibilidade de que os resultados obtidos possam agregar conhecimentos compreenso dos papis desempenhados pela rea de gesto de pessoas das empresas, bem como a identificao de dificultadores e indutores de uma atuao mais estratgica da rea de gesto de pessoas nas organizaes. Este estudo apresentou evidncias de que tanto o ambiente externo quanto a cultura organizacional influenciam a atuao da rea de gesto de pessoas. Alm disso, tambm revelou a influncia que a rea de recursos humanos pode exercer sobre a cultura organizacional, ao desempenhar efetivamente o papel de agente de mudana, com vistas a contribuir para melhor adaptao da empresa ao seu ambiente externo, na busca de sua competitividade e longevidade.

122

Desta forma, este trabalho contribui tambm para que os profissionais que atuam nas reas de gesto de pessoas das organizaes se questionem em relao s suas habilidades e competncias para atuarem como agentes de mudanas. Essa atuao demanda novos desafios aos profissionais, que devem ter foco tanto no ambiente externo quanto no ambiente interno da organizao; precisam conhecer a realidade do negcio, o contexto econmico, financeiro, tecnolgico, social, poltico em que a empresa est inserida; conhecer as competncias organizacionais e individuais requeridas para a competitividade da empresa e tambm ter foco no ambiente interno, buscando manter um bom ambiente de trabalho, uma boa imagem do departamento junto a todos os nveis hierrquicos; e tambm desenvolver processos que atendam s demandas da empresa em relao a pessoas. Compreende-se que, alm das contribuies, a pesquisa apresenta tambm algumas limitaes. Primeiramente, acredita-se que a maior delas se deve ao fato de ser um estudo de caso nico, que no permite muitas anlises e correlaes e impossibilita generalizaes. Seria interessante o desenvolvimento de estudos de casos mltiplos, considerando-se contextos organizacionais distintos e reas de Recursos Humanos em diferentes estgios de desenvolvimento, que permitissem realizar mais correlaes e investigaes de hipteses. Alm disso, no foi analisado o perfil do profissional responsvel pela rea de gesto de pessoas da empresa e a influncia do mesmo no papel desenvolvido pela rea de Recursos humanos da empresa. Este tambm poderia ser objeto de pesquisas futuras, como mais uma varivel a ser analisada no processo.

123

REFERNCIAS

AGARWALA, Tanuja. Innovative human resource practices and organizational commitment: an empirical investigation. The Int J Hum Res Manage. Volume 14, Issue 2, pages 175 197, March 2003, ALBUQUERQUE, L.G. A gesto estratgica de pessoas. In: FLEURY, M.T.L (Org.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002, p.35-50. ALBUQUERQUE, L.G. Competitividade e recursos humanos. Revista de Administrao, v. 27, n. 4, out./dez. 1992. ALBUQUERQUE, L.G. Estratgias de recursos humanos e competitividade. In: VIEIRA, Marcelo Milano Falco, OLIVEIRA, Lcia Maria Barbosa de (Orgs.). Administrao contempornea: perspectivas estratgicas. So Paulo: Atlas, 1999. ALBUQUERQUE, L.G. O papel estratgico de recursos humanos. So Paulo, 1987. Tese (Livre Docncia) Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, 1987. AYCAN Zeynep; SINH, Jai B. P.; KANUNGO Rabindra N. Organizacional culture and human resource managemente practices: the modelo of culture fit. J Cross-Cultural Psychology, v.30, p.501, 1999. AYCAN, Zeynep et al. Impact of culture on human resource management practices: a 10Country Comparison. Applied Psychology: Ann Int Rev, v.49, p.192-221, 2000. BONOMA, Thomas V. Case research in marketing: opportunities, problems and a process. Journal of Marketing Research, v. XXII, 1985. BOSQUETTI, Marcos Ablio; ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo. Gesto estratgica de pessoas: Viso do RH x viso dos clientes. XXIX ENAMPAD. Anais eletrnicos, Cd-ROM , 2005 BOYD, Brain; DESS, G.; HASHEEID, Abdul. Differences between archival and perceptual measures of the envionment: causes and consequences. Acad Manage Rev, v.18, n. 2. p. 204226, 1993. BURNS, T.; STALKER, G.M. The management of innovation. London: Tavistock, 1961. CAMERON, Kim; QUINN, Robert; DEGRAFF, Jeff. Competing values leadership: creating value in organizations. New Horizons in Management, 2006. CSAR ROUX, A.M.; BIDO, D.S.; SAAD, S.M. O discurso se aplica na prtica? Uma Discusso sobre o papel estratgico da rea de Recursos Humanos. 30 Encontro da ANPAD, Salvador/BA, Set 2006.

124

CHANDLER, A. D. Strategy and structure. Cambrige: MIT Press, 1962. CRAWFORD, R. Na era do capital humano. So Paulo: Atlas, 1994. DONALDSON, Lex. Strategy and structural adjustent to regain fit and performance; In: Defense of contingency theory. Journal of Management Studies. Australian Graduate Scholl of Management, University of New South Wales, 1987. DUNCAN, R. Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty. Admin Sci Quarterlu, 1972. p.313-327. EMERY, F.E.; TRIST, E.L. The causal texture of organizational environments. Hum Relations, v.18, p.21-32, 1965. FARR, R.M. Interviewing: the social psychology of the inter-view. In: FRANSELLA, F. (ed.) Psychology for occupational therapists. London: Macmillan, p. 151-170, 1982. FERRAZ, Joo Carlos; KUPFER, David; HAGUENAUER, Lia. Made in Brazil: desafios competitivos para a indstria. Rio de Janeiro: Campus, 1996. FISCHER, Ronald et al. Organizational behaviour across cultures: theoretical and methodological issuel for developing multi-level frameworks involving culture. Int J Cross Cultural Manage, v.5; p.27, 2005. FLEURY, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria (orgs). Cultura e poder nas organizaes. Atlas, 2 ed., 2007. FREITAS, Maria Ester. Cultura organizacional: evoluo e crtica. Coleo Debates em Administrao. So Paulo: Thomson, 2007. FREITAS, Maria Ester. Cultura organizacional: formao, tipologias e impacto. So Paulo: Makron, 1991. GABRICH, Rudolf. Combinando estratgias deliberadas e emergentes: estudo de casos em ambientes dinmicos. Belo Horizonte, 2007. Dissertao (Mestrado) Programa de Psgraduao em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, 2007. GALBRAITH, J.; LAWLER, E.E. Organizando para competir no futuro. Rio de Janeiro: Makron Books, 1995. GALBRAITH, J.R. Designing organizations: an executive briefing on strategy, structure and process. San Francisco, Jossey Bass, Caps. 1, 2 e 3, 1995. GODOY, Arilda Schimidit. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v.5, n.3, p.66 -71, mai/jun 1995a. GODOY, Arilda S. Introduo pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo: FGV, v. 35, n.2, p.57-63, 1995b.

125

GOODE, William J.; HATT, Paul K. Mtodos em pesquisa social. 4. ed. So Paulo: Nacional, 1973. GREENWOOD, Ernest. Mtodos principales de investigacin social emprica. In: Metodologia de la Investigacin Social. Buenos Aires, Paidos, cap. 6, p.106-126, 1973. GUBMAN, E.D. HR Strategy and planning: from birth to business results. Hum Res Panning, New York: v.27, Iss. 1, p.13-23, 2004. HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA; Maria Luisa Mendes; ZEBINATO, Alexandre Ners. Os papis desempenhados pelos profissionais de recursos humanos contribuem para a vantagem competitiva sustentvel? In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO, 25, 2001, Campinas. Anais... Campinas, 2001. HATCH, Mary Jo. Organization theory: modern, symbolic, and postmodern perspectives. Oxford University Press, 1997. HOFSTEDE, Geert. Culturas e organizaes: compreender a nossa programao mental. FIDALGO, Antnio (trad). Edies Silabo. 1991. HUSELID, Mark; BECKER, Brian E. Strategic human resources management: where do ego from here? Jounal of Management, v.32, n.6, p.898-925, Dec 2006. IGO, Tony; SKITMORE, Martin. Diagnosing the organizational culture os na Australian engineering consultancy using the competing values framework. School of Urban Development, Queensland University of Tecnology, Gardens Point, Brisbane, Austrlia. Nov 2005. LACOMBE, Maria Braga Beatriz; ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de. Avaliao e mensurao de resultados em gesto de Pessoas: um estudo com as maiores empresas brasileiras. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO, 31, 2007, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro, 2007.

LAWRENCE, P.; LORSCH, J. A empresa e o ambiente: diferenciao e integrao administrativa. Petrpolis: Vozes, Cap. 1- p. 17-39 (Fundamentos e Abordagens do Estudo). Cap. 8 p. 209-235 (Contribuio para uma Teoria da Contingncia das Empresas), 1973. LEITO, C.R.S.; BRANDO JR., R.D. Cultura organizacional: um estudo de caso em uma organizao de economia solidria. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO, 31., 2007, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro, 2007. LEPAK, David P.; BARTOL, Kathryn M.; BERHARDT, Niclas L. A contingency framework for the delivery of HR practices. Human Resource Management Review, v.15, p.139-159, 2005. MILES, R.E.; SNOW, C.C. Organizational strategy, structure, and process. New York: McGraw-Hill, 1978.

126

MILLES, Mathew B.; HUBERMAN, A. Michael. Qualitative data analysis. 2.ed. USA: Sage Publication, 1994. MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. BRANDO, Ailton Bomnfim (trad.). 2. ed, 3. reimpr, So Paulo: Atlas, 2006. MORGAN, G. Imagens da organizao. BERGAMINI, Ceclia Whitaker (trad). Roberto Coda. 1. ed., 12. reimpr. So Paulo: Atlas, 2007. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. PAROLIN et al. O papel estratgico da rea de RH no processo de mudana organizacional: um caso de sucesso numa instituio complexa. In: ENCONTRO DE GESTO DE PESSOAS E RELAES DE TRABALHO, 1, 2007, Natal. Anais... Natal, 2007. PEREIRA, Roberto Martins; et al. Ciclo da Inovao Tecnolgica: Influncia e Metamorfose da Arquitetura Organizacional Estudo de Caso sobre um Novo Multimedidor para o mercado atacadista de energia. XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a11 de outubro de 2007. PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Buss Rev, v.68, n.3, p.79-91, May-June 1990. PUGH, Derek S.; HICKSON, David J. Os tericos das organizaes. AGUIAR, Afrnio Carvalho (trad.). Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. QUINN, Robert et al. Becoming a master manager: a competing values approach. 4 ed., Wiley Bicentennial, 2007. SANTOS, Maria Joo Nicolau. Gesto de Recursos Humanos: teorias e prticas. Sociologias, Porto Alegre, ano 6, n. 12, p. 142-158, Jul/Dez 2004. SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivncia da cultura corporativa. BRAGA, Mnica (trad.). Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2001. SCHULER Randall S. Scanning the environment: planning for human resource management and organizational change. New York University, 1989. SCHULER, Randall S.; JACKSON, Susan E. Understanding Human resource management in the contexto f organizations and their environments. Ann Rev Psychol, v.46: p.237-64, 1995. SCHEIN, Edgar H. Guia de Sobrevivncia da Cultura Corporativa; traduo Mnica Braga. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2001. SOY, Susan K. The case study as a research method. University of Texas. 1997. Disponvel em http://www.gslis.utexas.edu?~ssoy/useusers/1391d1b.htm> Acesso em 08/08/2005. STEWART, Thomas. A riqueza do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2002. TANURE, B. A gesto de pessoas no Brasil. Elsevier, 2006.

127

TANURE, B. Gesto brasileira: somos ou no diferentes? Uma comparao com Amrica Latina, Estados Unidos, Europa e sia. v.2, So Paulo: Atlas, 2005. TEO, Stephen T.T.; AHMAD Titien; RODWELL, John J. HR role effectivesess and organizational culture in Australian local government. sia Pacific, J Hum Resources, 2003. TERREBERRY, Shirley. The evolution of organizational environments. Administ Sci Quaterly, n.12, p. 337-396, 1968. THOMPSON, James D. Organizarion in acrion. New York: Mc Graw-Hill, 1967. TUNG, Rosalie L. Dimensiono f organizational environments: Na exploratory study os their impacto on organizational structure. Academy of Management Journal, v. 22, n. 4, p. 672693, 1979. ULRICH, Dave. A gesto estratgica de pessoas com scorecard. Elsevier Editora. 2001. ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos: inovando para obter melhores resultados; KNIPEL, Cid. (trad). So Paulo: Futura, 1998. ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. KNIPEL, Cid (trad). So Paulo: Futura, 2002. ULRICH, Dave. Recursos humanos estratgicos. Novas perspectivas para os profissionais de RH. So Paulo: Futura, 2000. WOODWARD, Joan. Management and technology. London: Her Magestys Estationary Office, 1958. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.

128

APNDICE

Apndice A - PESQUISA DE CAMPO

ROTEIRO ENTREVISTA SEMIESTRUTURADO EMPRESA: _________________________________________________________________ Nome: ________________________________ Tempo empresa: _______________________ Cargo: ____________________________________ Setor: ___________________________ 1) Descreva as principais presses do ambiente externo sobre a organizao. Polticas econmicas e sociais: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Tecnolgicas: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Concorrentes: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Clientes ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

129

Fornecedores ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Comunidade ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Sindicatos ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Mercado de Trabalho ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

rgos regulatrios, legislao, governo ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

2) Como voc classifica o ambiente externo da organizao em relao frequncia das mudanas: estvel ou mais dinmico? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

130

3) Como a organizao lida com essas presses ambientais? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________ 4) Como a cultura da organizao auxilia ou atrapalha para lidar com essas presses? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 5) Como a rea de RH lida com essas presses do ambiente? Isso interfere na sua atuao? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 6) Como de d o processo de tomada de deciso na empresa? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

7) Como so estabelecidas as metas e objetivos dentro da empresa? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

8) De que forma a empresa controla os resultados de suas aes? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

131

9) De que forma e em que situao a empresa reconhece bons resultados? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

10) De que forma a empresa lida com os erros? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 11) Como a empresa lida com as situaes de incerteza? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 12) Quais so as caractersticas dos empregados que se destacam na empresa? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

13) Como se d o processo de desenvolvimento profissional dentro da empresa? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

14) Quais so os padres de divulgao de informao na organizao? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

132

15) Quais so as principais crenas e valores da organizao? E o que mais faz parte da cultura desta organizao? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

16) Como a organizao trata os indivduos? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

17) Qual a perspectiva de tempo utilizada pela empresa ao tomar suas decises? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

18) Como se deu o processo evolutivo da rea de RH da empresa? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

19) Quais as principais mudanas que ocorreram na rea de RH da empresa nos ltimos 5 anos? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

133

20) Atualmente existe um planejamento estratgico de RH? Como ele elaborado? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

21) Quais so os indicadores de desempenho da rea de RH? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 22) Qual a imagem do RH junto empresa? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

23) Quais so as atividades desenvolvidas pela rea de RH e de que forma elas so desenvolvidas? Atividades transacionais ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

134

Atividades tradicionais ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Atividades transformacionais ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

24) Qual o papel da cultura organizacional em relao atuao da rea de RH? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 25) Para voc, o que consiste um papel estratgico da rea de RH? Como desempenhado este papel de RH na sua organizao? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________