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A abordagem contingencial da Administrao

Analisar as origens, o desenvolvimento e as contribuies da Teoria das Contingncias na Administrao.

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Meta da aula

objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:


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analisar as pesquisas que deram origem s idias da abordagem contingencial; aplicar a Teoria das Contingncias ao estudo das organizaes; utilizar os conceitos e modelos da Teoria das Contingncias na anlise das empresas, seus processos e setores de atividades.

AULA

Pr-requisitos
importante que voc releia as Aulas 15 e 16 (teorias estruturalista e sistmica).

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INTRODUO

O estruturalismo e a teoria sistmica trouxeram novos enfoques de anlise organizacional. Ambos enfatizaram a relao das organizaes com seus ambientes externos, bem como o seu desempenho, funes e objetivos. O pensamento administrativo havia rompido os limites estreitos da processualstica e do burocratismo interno das organizaes, objeto de estudos pelos adeptos das teorias clssica, neoclssica e de relaes humanas. Os autores estruturalistas e sistmicos desenvolveram novas tipologias de organizaes e modelos de anlise organizacional, centrados nas relaes entre elementos diversos. As mudanas tecnolgicas, econmicas, polticas e culturais do novo mundo globalizado tm exigido das organizaes um esforo permanente de adequao s variveis ambientais. No h nada absoluto no campo das teorias, modelos e tcnicas de administrao: tudo relativo e depende de vrios fatores, denominados fatores contingenciais.

TEORIA DAS CONTINGNCIAS


A Teoria das Contingncias surgiu como uma evoluo da teoria dos sistemas. uma forma de pensar mais abrangente, orientada para a anlise da influncia dos fatores ambientais externos sobre o desempenho das empresas. A nfase dada influncia do mercado e da tecnologia, os principais fatores contingenciais, segundo os representantes dessa teoria. Com o advento da Teoria das Contingncias, os tericos da Administrao chegaram amplitude mxima de anlise e entendimento dos fatos administrativos e fenmenos organizacionais. Eles demonstraram com clareza a fora das influncias de fora da organizao no seu processo de criao, desenvolvimento e crescimento. E, ao analisarem os elementoschave desse ambiente externo, apontaram a tecnologia, o mercado, os clientes, o governo, a sociedade e os concorrentes os quais chamaram de fatores contingenciais. Outra grande contribuio foi a categorizao das tcnicas e modelos administrativos e de gesto como fatores dependentes dos fatores contingenciais existentes e atuantes no ambiente externo, que os determinam e influenciam. Desta forma, romperam com a velha tradio taylorista, fayolista e fordista do melhor modelo, da melhor tcnica, da melhor estrutura organizacional, enfim, da sndrome do the best way ou seja, a melhor e nica maneira de administrar, de realizar coisas na empresa. Com os estudos e descobertas dos tericos contingenciais, estabeleceu-se o fim da era da prescrio na Administrao.
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modelos previsveis, consubstanciados em leis cientficas, determinsticas, do tipo causa e efeito. Os fatos e fenmenos que ocorrem nas empresas so reflexos de fatores ambientais de maior abrangncia e complexidade que influenciam diretamente a sua organizao e o seu funcionamento. Tais fatores, em sua maioria, no podem ser mudados pelas empresas. As empresas podem apenas monitorar. Veja um exemplo:
O Friboi, maior frigorfico exportador de carne bovina do pas e quarta maior empresa em abate de bois no mundo, tem 22 unidades e processamento de at quatro milhes de cabeas por ano. O seu faturamento previsto para 2005 de R$ 4,2 bilhes. Com a crise sanitria decorrente da febre aftosa no gado do Mato Grosso do Sul, onde a empresa tem uma grande unidade de produo, a Friboi viu suas exportaes carem, sobretudo para os pases da Unio Europia, um de seus maiores clientes no exterior. Imediatamente, a direo da empresa realocou a produo de cada estado conforme o destino e, assim, no reduziu os abates. A produo do estado do Mato Grosso do Sul, principal locus do surto da febre aftosa, foi deslocada para as unidades de Gois, Mato Grosso e Rondnia. Apesar da crise, a empresa continuava com sua linha de abates para exportao. (Texto extrado da matria "Frigorficos minimizam as perdas derivadas da aftosa", de Cibelle Bouas, Valor, 9.11.05, p. B12).

A empresa certamente tinha um plano contingencial para implementar em situaes de crise desta natureza. Ao distribuir a produo de Mato Grosso do Sul entre as unidades de Gois, Mato Grosso e Rondnia, a Friboi regionalizou a sua produo de abates em diversos estados para no diminuir sua produo.

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perceber que Administrao no uma cincia exata, dotada de teorias e

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Portanto, a partir dos ensinamentos da Teoria Contingencial fcil

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Voc sabia que a primeira espcie de vrus a ser descoberta foi a do vrus causador da febre aftosa? A febre aftosa foi descoberta no sculo XVI, na Itlia. Mas s em 1897, Friedrich Loeffler conseguiu filtrar soro sanguneo de animais doentes em filtros de procelana. At ento sabia-se que esses filtros barravam todos os menores agentes das doenas conhecidos: as bactrias. Loeffler inoculou o filtrado do sangue dos animais infectados em outros animais sadios e conseguiu reproduzir a doena. A aftosa uma doena extremamente contagiosa, mas s atinge animais de casco fendido (boi, vaca, porco) e no infecta seres humanos.

Figura 18.1: A febre aftosa ataca os animais com o casco fendido, que devido s leses entre os cascos tm dificuldade de se locomover.
Fontes: http://www.sxc.hu/photo/167229 http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Domestic_goat_May_2006.jpg http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Koe_zijaanzicht_2.JPG

O vrus da febre aftosa pode ser encontrado em altas concentraes em fluidos das vesculas, saliva, fezes, urina, smem e leite. No pico da infeco, o vrus est presente no sangue e em tecidos dos animais afetados. Abatedouros, estbulos, leiterias e outras instalaes, como as utilizadas para a produo de raes, podem ser fontes de contaminao. A doena atravessa fronteiras internacionais por meio do transporte, da importao de animais e subprodutos de animais contaminados e/ou pessoas que viajam. O nico continente que se pode considerar imune febre aftosa a Antrtica.

OS PRECURSORES DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL


Mary Parker Follett, ao criar a Lei da Situao (veja Behaviorismo, na Aula 11), delineou os alicerces tericos da abordagem contingencial. Em suas pesquisas ela observou que no havia estilos ideais de gerncia, mas estilos adequados a diferentes situaes. Follett concluiu que o fator determinante do sucesso da gesto no era atribudo escolha do melhor estilo de liderana (democrtico, participativo, consultivo), mas

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se defronta o gerente ou administrador. Os tericos que estudaram a liderana tambm deram grande contribuio neste sentido. Fiedler e Blanchard (veja teorias da liderana, na Aula 14) foram os idealizadores dos estilos situacionais de liderana. Chandler (veja as teorias e os modelos sobre planejamento, administrao e gesto estratgica na Aula 17), ao afirmar que a estrutura determinada pela estratgia, demonstrou a fora das estratgias empresariais como fatores contingenciais e determinantes do desenho organizacional. Dentre os estruturalistas, Etzioni, Thompson, Blau e Perrow construram modelos organizacionais nos quais os fatores externos atuam como determinantes dos arranjos internos das organizaes (veja teoria estruturalista, na Aula 15). Na escola sistmica, autores como Katz e Khan demonstraram o alto grau de dependncia dos sistemas organizacionais aos fatores ambientais (veja teoria geral dos sistemas na Aula 16).

AS CARACTERSTICAS DA TEORIA DAS CONTINGNCIAS


So as seguintes as caractersticas dessa teoria:
nfase em questes pontuais e especficas: estratgia versus estrutura, tecnologia versus estrutura e modelo de gesto, tamanho versus mercado.

Foco nos fatores externos: mercado, clientes, governo, concorrncia, tecnologia etc.

nfase no carter adaptativo das organizaes ao seu ambiente contingencial

Teoria das Contingncias

Crtica s abordagens prescritivas da Administrao

Visualizao da tecnologia como um fator contingencial preponderante e independente

Busca da explicao das mudanas na estrutura organizacional, a partir da influncia de fatores contingenciais (principalmente mercado e tecnologia)

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diretivo e at mesmo democrtico, participativo) situao com a qual

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adequao do estilo escolhido (podendo ser autoritrio, laissez-faire,

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AS PRINCIPAIS PREMISSAS
Dentre as principais premissas da Teoria das Contingncias, destacam-se: as organizaes adaptadas ao seu ambiente externo so as que apresentam melhor desempenho; a grande mudana ambiental fator decisivo e determinante na organizao e funcionamento das organizaes; a dinmica de relacionamento entre a empresa e seu ambiente fator determinante na escolha e implementao da sua estrutura e modelo de gesto; o desenho apropriado da estrutura organizacional depende do contexto da organizao (a estrutura organizacional determinada pela fora dos fatores ambientais contingenciais); os elementos centrais do desenvolvimento organizacional (formalizao, diferenciao, especializao, tamanho do componente administrativo, complexidade, centralizao, descentralizao) so determinados por aspectos do ambiente externo (contexto organizacional), tais como tamanho, tecnologia, mercado, concorrentes, clientes.

Atividade 1
Uma empresa carioca de olho em So Paulo: um estudo de caso
Com sede no Rio, mas de olho no crescimento do mercado paulista, que representa 43,4% da produo em prmios, a Sul Amrica Seguros decidiu criar uma diretoria executiva exclusiva para atuar naquela cidade. Alm disso, a empresa tambm decidiu unir as reas de marketing, vendas, planejamento e produo numa nica vice-presidncia de vendas e marketing. O presidente da empresa justificou tal mudana ao afirmar que o objetivo era unificar as aes de venda, comunicao e relacionamento, cujas principais ferramentas utilizadas so CRM [Custumer Relationship Management que a gesto do relacionamento com o consumidor], o marketing direto, a internet e a inteligncia de marketing. O resultado esperado estreitar laos com os corretores e clientes locais.

(Texto extrado dos artigos "Sul Amrica muda rea comercial", de James Rocha, Valor, 28, 29 e 30.10.05, p. C8; e Sul Amrica reformula estrutura comercial para otimizar vendas, de Denise Bueno, Gazeta Mercantil, 28, 29 e 30.10.05, p. B2). A empresa mudou a sua estrutura, ao criar uma diretoria executiva voltada para o mercado de So Paulo e uma vice-presidncia de vendas e marketing. Qual foi o principal fator contingencial determinante de tais mudanas?

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Sendo a cidade de So Paulo um dos principais mercados da empresa, responsvel por 43,4% do seu faturamento em prmios, natural que a Sul Amrica crie um rgo especfico para gerenciar suas aes nesse mercado. Vale lembrar que no interior do Estado de So Paulo a empresa j possui duas diretorias executivas (Campinas e Ribeiro Preto). A criao da vice-presidncia de vendas e marketing foi motivada pela necessidade de otimizar as aes de marketing, o que significa unir estratgias e aes de vendas, planejamento, marketing e produo, com foco nos mercados de So Paulo capital e interior. Confirmando essa anlise, a nova vice-presidncia rene 600 colaboradores e seu oramento de R$ 30 milhes, a serem gastos em aes de marketing e eventos. Neste caso, o mercado o principal fator contingencial.

UMA TIPOLOGIA DE AMBIENTES


Fruto de pesquisas realizadas por diversos representantes da escola contingencial, a tipologia de ambientes baseia-se em diversos indicadores de mudana: a procura de novos produtos e servios, o nmero de concorrentes, o nvel de desenvolvimento tecnolgico, a inovao de produtos, servios e processos e as mudanas no marco regulatrio do setor (polticas e legislao).

Muito importante!

Dependendo do tipo de ambiente no qual est inserida a organizao, maior ou menor ser o seu nvel de adaptabilidade; ou seja, as exigncias de mudanas que a empresa deve realizar internamente para adaptar-se ao ritmo das mudanas ambientais.

Veja, em seguida, as caractersticas dos trs tipos de ambientes nos quais uma organizao pode atuar: ambiente estvel, instvel e inovador. importante lembrar que as caractersticas (fatores contingenciais) so determinantes para o desenho organizacional e a modelagem do seu processo de gesto.

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Resposta Comentada

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AMBIENTE ESTVEL
As empresas trabalham com volumes previsveis de demanda de produtos e servios; existe um conjunto estvel de concorrentes; o desenvolvimento tecnolgico e o processo de inovao de produtos so lentos; e no h mudanas freqentes de polticas governamentais e de legislao que regulam o setor. Atuando em ambientes desta natureza, as empresas adotam modelos centralizados de gesto (decises so tomadas pela alta administrao) e estruturas burocratizadas (hierarquia rgida, cadeia de comando claramente definida).

AMBIENTE EM MUDANA
Mudanas na procura de produtos e servios; contnuas inovaes de produtos e processos (desenvolvimento tecnolgico), mas previsveis; mudanas freqentes e previsveis de polticas e legislao; e grande flutuao no nmero de empresas atuantes no setor. Neste tipo de ambiente, as empresas convivem com mudanas na tecnologia, legislao, concorrncia e demanda (fatores contingenciais). Nesses ambientes, as empresas priorizam mudanas de produtos e processos para adapt-los s necessidades dos clientes, s novas tecnologias (fatores contingenciais), mas o fazem com previsibilidade, criando projetos, comisses, grupos de trabalho. H nfase no alcance de objetivos, as comunicaes fluem melhor e os cargos so redefinidos, bem como as relaes de hierarquia e comando.

AMBIENTE INOVADOR
grande flutuao na demanda de produtos e servios; mudanas rpidas e qualitativamente diferentes de polticas e legislao; grande desenvolvimento tecnolgico de produtos e processos; e rpidas inovaes.

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para fazerem face ao alto nvel de desenvolvimento tecnolgico do setor (fator contingencial). Desenvolvem novas habilidades entre seus empregados (criatividade, inovao), criam novos postos de trabalho e redefinem seus contedos e desenvolvem sistemas de informao voltados para o mercado, clientes e concorrentes.

Atividade 2
Analise os ambientes nos quais as trs empresas a seguir esto inseridas e relacione as colunas. Observao: As empresas e situaes no so reais. 1. A indstria de medicamentos UniqueSant, lder no mercado de fortificante infantil desde 1958, a fabricante do tradicional biotnico Sant, um xarope alcolico que sempre fez muito sucesso entre as mes preocupadas em aumentar o apetite de seus filhos. Com a lei que passou a proibir a adio de lcool ao produto, sancionada em julho de 2001, a indstria foi obrigada a elaborar uma nova frmula no menor prazo possvel. Apesar das inovaes na frmula, da nova embalagem e das novas peas publicitrias, uma pesquisa apontou uma crescente queda nas vendas, em um prazo de seis meses. Alm disso, a direo da empresa, que sempre apostou na tradio, se viu diante de um novo desafio: a entrada de dois novos concorrentes que lanaram com uma forte campanha publicitria um fortificante infantil com dois sabores, respectivamente morango e tutti fruti, com embalagens atraentes. Para recuperar mercado, a direo da UniqueSant determinou outra reformulao do produto, dessa vez para a introduo de um novo sabor ou outra novidade. Os tcnicos sugeriram a produo de um chiclete recheado com uma dose concentrada do fortificante, com dois sabores: hortel e tutti fruti. As vendas voltaram a crescer e em pouco tempo os chicletes Sant se tornaram lderes de mercado. Ao final do ano de 2004, uma outra lei vetou a produo de remdios no formato de balas e doces para no estimular a automedicao em crianas. Novamente a indstria convocou seus tcnicos para a produo de um novo produto. 2. A diretoria da FechoBlair, indstria tradicional no mercado, h quatro dcadas produz zperes de metal. No incio da produo, na dcada de 1960, a empresa contava com um fornecedor das peas de metal e outro dos cadaros de algodo. Nos dez anos seguintes, mais um fornecedor passou a fornecer metal, em funo do aumento da produo, quando a FechoBlair passou a atender a Bahia, Minas Gerais e Esprito Santo. No segundo semestre de 1983, a direo da indstria reuniu os tcnicos para anunciar a inteno de produzir um fecho com dentes de plstico. O motivo seria uma alta significativa do preo do metal, o que passou a encarecer o produto. Com o novo zper de plstico, a empresa poderia negociar com mais facilidade o preo de compra, em funo do grande nmero de fornecedores. O processo de produo foi adaptado e o departamento de marketing iniciou um projeto de divulgao. A FechoBlair optou por conservar o tradicional zper de metal por ser um campeo de vendas; alm disso, sua posio era confortvel junto com as outras duas indstrias que tambm produziam o zper de metal. As trs empresas dividiam o mercado brasileiro h mais de vinte anos.

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Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), inovao de produtos e processos

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Em tais ambientes, as empresas investem alto em atividades de

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3. A reunio na diretoria da Amiantra foi demorada. O dono da empresa fabricante de telhas de amianto apresentou os detalhes da lei, j aprovada na Cmara, que probe esse tipo de cobertura, porque o p que nela se forma pode provocar cncer. Ele achou melhor se antecipar aprovao da lei e convocou os diretores para encontrar uma forma de substituir o amianto das telhas que fabricavam. Os dados atuais do mercado foram apresentados: trs empresas j haviam fechado as portas uma delas inaugurada h dois anos por causa da propaganda negativa que a mdia passou a fazer desde o anncio da tramitao dessa lei na Cmara. Um dos diretores informou que o Congresso entraria em recesso e que com isso eles ganhariam tempo para formar uma comisso dedicada exclusivamente ao problema. Uma comisso de trabalho foi formada; a ela caberia a coordenao do projeto da nova telha, a criao de novos cargos e de um novo ncleo de marketing. Era necessrio dissociar a empresa da imagem negativa que o amianto provocara na populao. Antes mesmo de a lei ser votada no Senado, uma nova telha, produzida com um tipo de resina, foi produzida pela Antra. O novo nome a empresa cuidadosamente passou a divulgar enquanto o projeto era desenvolvido. Em pouco tempo toda a produo foi substituda e a empresa, que foi a primeira a lanar esse tipo de cobertura, passou a ser lder no mercado. Preencha os quadros a seguir, pontuando os aspectos caractersticos destacados em cada ambiente.

Ambiente estvel

Ambiente em mudana

Ambiente inovador

Resposta Comentada
Ambiente estvel: item 2. Nesse ambiente os fatores contingenciais no sofreram alteraes abruptas, as mudanas foram previsveis. A empresa se antecipou s conseqncias do aumento de preo do metal e tomou providncias. No houve mudanas de polticas governamentais e da legislao para o setor, a demanda se manteve inalterada e o nmero de concorrentes permaneceu o mesmo. Alm disso, a empresa pde desenvolver com folga de tempo.

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atuantes no setor, em funo da mudana previsvel na procura dos consumidores; mudana na legislao para o setor; desenvolvimento tecnolgico para atender nova lei. A empresa pde redefinir cargos e setores e criou grupos de trabalho para se adequar s contingncias. Ambiente inovador: Item 1. A nova legislao obrigou a empresa a drsticas mudanas para se adequar s contingncias. A empresa investiu forte em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), na inovao de produtos e processos para acompanhar as rpidas transformaes do produto no mercado e exigiu criatividade dos funcionrios. Ampliou as comunicaes entre os setores, funcionrios e setores e favoreceu a participao dos funcionrios na elaborao do projeto.

UMA POLMICA: VISO DETERMINSTICA X VISO VOLUNTARISTA


A Teoria das Contingncias trouxe tona um velho debate sobre as teorias organizacionais: a viso determinstica em contraposio viso voluntarista das organizaes. A viso determinstica das organizaes nos conduz a perceb-las como dependentes do mundo exterior, dos fatores contingenciais. Na viso voluntarista, as organizaes so vistas como entidades socialmente construdas com fora para mudar o ambiente externo. Este debate ganhou atualidade com a crescente globalizao e internacionalizao das megacorporaes, como por exemplo o McDonalds, a Wal-Mart, a Coca-Cola, a Microsoft, que so vistas como instituies com fora para mudar costumes locais, dominar mercados e impor seus valores, crenas e comportamentos de compra de seus produtos a milhares de pessoas, nos pases onde esto localizadas.

Figura 18.2: Loja do McDonalds em Osaka, Japo. A primeira filial dessa cadeia de fast-food na sia foi a do distrito de Ginza, em Tquio, aberta em 1971.
Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/Image:Mac_Japan.jpg

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Ambiente em mudana: item 3. Aqui, ocorreu uma flutuao do nmero de empresas

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Figura 18.3: Anncio da coca-cola no Marrocos. Consumidores de cerca de 200 pases consomem mais de 230 produtos da fabricante.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/79441

Se voc quer conhecer a histria da coca-cola visite o site: http://www.jipemania.com/coke/historia_coca_cola.pdf, onde podem ser encontradas informaes sobre a origem e as transformaes pelas quais o refrigerante passou at chegar ao que conhecemos hoje. Confira!

Os fatores contingenciais dessas megacorporaes so o voluntarismo crescente dessas empresas e no os ambientais externos, como haviam previsto os seguidores da teoria contingencial. Em reao a isso, crescem os movimentos antiglobalizao e anticorporaes em todo o mundo. As corporaes esto desmantelando fronteiras econmicas para realizar suas operaes, abrindo novos mercados, homogeneizando sabores e gostos de consumo. Amory Starr, doutora em Sociologia, Universidade do Colorado, EUA.

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Figura 18.4 Fonte: http://www.sxc.hu/photo/376536

O termo globalizao comeou a ser disseminado na dcada de 1980, mas as prticas envolvidas so muito antigas. Voc deve se lembrar de que as trocas de mercadorias, de moedas e de culturas tornaram-se mundiais com as grandes navegaes dos sculos XV e XVI. Mais modernamente, do ponto de vista econmico-financeiro, chama-se globalizao o processo que estabelece uma integrao entre pases e pessoas, tendo como finalidade a expanso do capital. A saturao do mercado impulsionou empresas a buscar novos consumidores alm de suas fronteiras nacionais. Com o avano tecnolgico internet, redes de computadores, meios de comunicao via satlite etc. as comunicaes (contatos comerciais e financeiros) se tornaram mais rpidas e eficientes, e custos e preos diminuram. Atualmente, uma empresa encontra muitas vantagens em produzir um mesmo produto em vrios pases e exportar para outros. Tambm pode acontecer uma fuso de empresas, com o objetivo de baixar custos de produo, aumentar a produtividade e conquistar mercados. Assim, podese encontrar produtos semelhantes em qualquer parte do mundo. No se esquea tambm de que outro fator importante que motiva a expanso alm-fronteiras das megaempresas o custo da mo-de-obra, que faz com que os administradores optem por migrar a produo para pases onde o salrio inferior. Para saber mais sobre a globalizao ao longo da Histria, acesse o endereo: http://educaterra.terra.com.br/voltaire/atualidade/ globalizacao.htm Algumas manifestaes antiglobalizao:

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Dez/1999 50 mil pessoas se agruparam em protesto ao terceiro encontro anual da Organizao Mundial do Comrcio (OMC), em Seattle.

Abril/2000 Em Washington, novos protestos foram feitos contra as reunies do Fundo Monetrio Internacional e Banco Mundial. Julho/2001 200 mil pessoas protestaram no Encontro do G-8. O estudante Carlo Guiliani, de 23 anos, morreu.

Abril/2001 60 mil participantes protestaram em Quebec (Canad) contra o Encontro das Amricas.

Naomi Klein jornalista e ativista dos movimentos antiglobalizao. Seus livros Sem logo e Cercas e janelas, ambos editados pela Record, criticam o sistema econmico internacional que favorece as grandes corporaes e condena milhares de pessoas excluso social e misria. A autora, que nasceu no Canad, tem artigos publicados em jornais de diversos pases.

As megacorporaes podem ser elas mesmas os fatores contingenciais que exercem forte influncia sobre a comunidade, os mercados, o governo e a sociedade em geral. A seguir, veja alguns fatos que demonstram isso: Zwazulu Natal (frica do Sul), teve cortado o fornecimento de gua, por possuir uma populao muito pobre para pagar as tarifas. S restou o rio poludo, o que provocou uma epidemia de clera na cidade. Em Cochabamba (Bolvia), o governo local foi forado a privatizar o servio de gua por causa dos Programas de Ajustamento Estrutural SAPs criados pelo FMI. Ao assumirem o controle, em 1999, os novos proprietrios passaram a fornecer a gua de acordo com um plano diferente do da antiga empresa pblica. A tarifa foi triplicada, nada foi investido para melhorar a qualidade e o abastecimento s famlias de baixa renda. Depois de muitos protestos da populao, a empresa voltou a ser administrada pelo governo local. No Brasil, vrias rodovias e trechos de rodovias foram concedidos iniciativa privada, que lucram com o pedgio. As concessionrias de rodovias cobram preos abusivos nos pedgios (um posto a cada 80km); um deles, o da Via Lagos, na rodovia Rio Bonito Regio dos Lagos, no Estado do Rio de Janeiro, tem preo diferenciado nos fins de semana.

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organizaes na sociedade moderna, o crescimento da sua amplitude de controle e extenso de suas atividades, a ponto de afirmarem que vivemos numa sociedade de organizaes. Talvez por isso, os tericos contingenciais tenham destacado a influncia da tecnologia como principal fator, pois a sua absoro pelas grandes corporaes as torna ainda mais fortes e influentes junto aos demais fatores ambientais, sobretudo o governo e a comunidade.

UMA ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO


Agora voc j sabe que a abordagem contingencial tem por objetivo analisar as relaes da empresa com o ambiente externo. Diferentemente da abordagem sistmica que centra sua anlise nas relaes de troca entre a empresa e o seu ambiente externo (a empresa recebe insumos do ambiente, processa-os internamente e gera produtos ao ambiente sob a forma de bens, servios e informaes) o enfoque contingencial concentra sua anlise na influncia dos fatores externos presentes no ambiente sobre o desempenho e o comportamento da organizao. Ambiente externo pode ser considerado como sendo todos os elementos que esto fora da organizao e so relevantes para as suas operaes.

Veja a diferena: Abordagem sistmica relaes de troca entre a empresa e o seu ambiente externo Abordagem contingencial influncia dos fatores externos sobre o desempenho e o comportamento da organizao.

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seus estudos e concluses, porque identificaram o elevado poder das

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Os adeptos da teoria estruturalista foram mais realistas em

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O ambiente externo pode ser dividido em dois segmentos: o ambiente de ao direta e o ambiente de ao indireta.

ambiente de ao indireta

ambiente de ao direta

PBLICOS-ALVO (STAKEHOLDERS)
Num conceito mais amplo, o pblicoalvo deixa de ser apenas o consumidor e passa a englobar um nmero muito maior de pessoas e empresas: os stakeholders (parte interessada, em portugus). Esse termo foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao: clientes, fornecedores, investidores, comunidade etc. So os segmentos com os quais a empresa deve relacionar-se. Eles influenciam na escolha que a empresa deve fazer dos insumos bsicos necessrios (equipamentos, componentes, matria-prima, informao, mode-obra e demais recursos) e pela regulamentao do setor. Destacamse pela grande capacidade de influncia poltica, econmica, social e administrativa.

ORGANIZAO

O ambiente de ao direta compreende os

PBLICOS - ALVO

(STAKEHOLDERS) que influenciam diretamente a organizao. O ambiente de ao indireta constitudo das variveis socioeconmicas, polticas, culturais, tecnolgicas e demogrficas, que influenciam indiretamente o desempenho da organizao em seu contexto. O ambiente de ao indireta compe-se dos seguintes elementos: - variveis sociais: fatores como demografia, estilo de vida, valores sociais que podem influenciar uma organizao a partir de seu ambiente externo. Como exemplo, o ingresso macio das mulheres no mercado de trabalho, o que obrigou as empresas a abrirem novas oportunidades de emprego para o sexo feminino. - variveis econmicas: condies e tendncias econmicas que podem influenciar as atividades de uma organizao. So exemplos de variveis econmicas os salrios, os preos cobrados pelos fornecedores e concorrentes, as polticas fiscais do governo. Tais variveis so reflexos das mudanas econmicas que podem ser de dois tipos: estruturais (grandes mudanas econmicas que afetam todos os setores da economia) e cclicas (oscilaes no nvel geral da atividade econmica, como, por exemplo, quedas ou altas nas taxas de juros, inflao etc.).

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que mais afetaram o desempenho recente das empresas estrangeiras e nacionais sediadas no Brasil, destacam-se o fortalecimento da legislao de defesa do consumidor, a nova lei de falncias e a forte presena das
AGNCIAS REGULADORAS.

- variveis tecnolgicas: novos desenvolvimentos de produtos e processos e avanos na cincia que afetam o desempenho das empresas. Como exemplo, o crescimento da internet, que culminou na exploso das transaes on line, do marketing virtual e a mudana do padro analgico para o digital no mbito das telecomunicaes.

AGNCIA

REGULADORA

uma pessoa de direito jurdico constituda sob a forma de autarquia especial, com a finalidade de fiscalizar a atividade de determinado setor da economia de um pas, por exemplo, o setor de energia eltrica, de telecomunicaes, de produo e comercializao de petrleo etc. As agncias reguladoras so rgos criados pelo governo para regular e fiscalizar os servios oferecidos por empresas privadas que atuam na prestao de servios que em sua essncia seriam pblicos. Anatel, Anvisa, ANP, Aneel, ANTT, Ancine so algumas delas.

Atividade 3
Leia com ateno as matrias jornalsticas a seguir:

1 A era Lula ainda no terminou"

m outubro de 2005, os empregados da Volkswagen de So Bernardo do Campo (SP) entraram em greve. O motivo: o pagamento da participao nos Lucros e Resultados pLR, com base na produtividade e metas. A empresa e o Sindicato dos Metalrgicos do ABC discordaram em relao aos percentuais de participao dos empregados nos lucros e resultados.

Cerca de 20 mil veculos e 12 mil motores deixaram de ser produzidos. O movimento atingiu as unidades de Taubat e So Carlos (SP). Foram mais de 15 dias teis parados. Um prejuzo enorme para a empresa. Para os lderes sindicalistas e empregados da Volks, a era Lula ainda no terminou. (Texto extrado da matria "Volks e sindicato acirram briga pela pLR na justia", Valor, 09.11.05, p. B6).

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decorrncia do processo ou do clima poltico. Dentre as variveis polticas

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- variveis polticas: fatores que afetam as organizaes em

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2 Defesa: um grande negcio"

Associao Brasileira das Indstrias de Materiais de Defesa (ABIMDE), em conjunto com as empresas do setor e a Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (FIESP), encaminhou ao Ministrio da Defesa o projeto Compre Brasil, que consiste na proposta de criao pelo governo de diversas medidas de incentivo (por exemplo, reduo da carga tributria, financiamentos, incentivos aquisio de material militar pelas Foras Armadas do pas) indstria blica brasileira. Alm disso, as empresas do setor, atravs da ABIMDE e da FIESP, reivindicam a regulamentao de cinco pontos da Poltica Nacional da Indstria de Defesa (PNID), aprovada em julho de 2005, (reduo da carga tributria, mecanismos de financiamento para a produo e desenvolvimento da tecnologia, oramento impositivo para

as Foras Armadas comprarem produtos fabricados no Brasil, garantia para contratos de exportao, maior participao em polticas de offset - compensao comercial). Trata-se, portanto, de uma indstria estratgica para o pas. Primeiro, porque fortalece o sistema de defesa do pas e contribui para a segurana e o desenvolvimento nacional. Em segundo lugar, devido ao seu potencial exportador; na dcada de 80, o pas chegou a exportar um bilho de dlares por ano. Em 2004, as exportaes das empresas brasileiras totalizaram 300 milhes de dlares e, em 2005, a previso de 200 milhes de dlares. Fazer a guerra pode no ser um bom negcio, mas cuidar da defesa nacional, certamente o . (Texto extrado do artigo Indstria busca incentivos via compras governamentais, de Virgnia Silveira, Gazeta Mercantil, 28, 29 e 30.10.05, p. A4).

Caracterize os ambientes externos das organizaes descritas nessas duas matrias. De que forma esses ambientes afetam as organizaes citadas? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Resposta Comentada
A greve dos metalrgicos da Volkswagen um exemplo da fora dos sindicatos que atuam como grupos de presso nas empresas. Embora muitos especialistas acreditem que os sindicatos no mais cumprem o seu papel, face crise do emprego, esse exemplo demonstra justamente o contrrio. Classes como os metalrgicos paulistas tm um grande poder de mobilizao e presso. Da a importncia de as empresas do setor manterem boas relaes com os sindicatos e manterem com eles tambm relaes permanentes e transparentes. A ABIMDE e a FIESP atuam como poderosos lobbies (grupos de presso) das empresas integrantes da indstria brasileira de defesa (fabricantes de avies militares e de material blico). O objetivo influenciar o governo, mais especificamente o Ministrio da Defesa,

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de incentivo indstria. Nesse aspecto, possvel afirmar que o governo e tambm a ABIMDE e a FIESP so importantes stakeholders das empresas produtoras de equipamentos militares. Deles, o principal o Ministrio da Defesa, responsvel pela regulao do setor, cujo principal instrumento a gesto da Poltica Nacional da Indstria de Defesa (PNID). Com suas polticas e estratgias, esse rgo governamental capaz de incentivar as exportaes, diminuir a carga tributria, criar novas fontes de financiamento para o setor, incentivar a pesquisa e o desenvolvimento e criar e desenvolver um mercado interno cativo, obrigando as Foras Armadas a comprar os produtos fabricados pelas empresas nacionais. As associaes lobistas, como a ABIMDE e a FIESP, atuam como stakeholders importantes e estratgicos para as empresas do setor devido sua capacidade de influenciar o governo para mudar a gesto das polticas e estratgias que afetam diretamente a indstria blica sediada no pas.

O ESTUDO PIONEIRO DE CHANDLER


Alfred Chandler Jr. buscou relacionar as mudanas na estrutura organizacional s estratgias empresariais. Ele concluiu que a estrutura organizacional das grandes empresas americanas, nos ltimos cem anos, foi sendo gradativamente determinada pelas suas estratgias. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos. A estratgia corresponde ao plano global de alocao dos recursos para atender a uma demanda do ambiente (so os fatores contingenciais que determinam as mudanas na estrutura da organizao). As organizaes passaram por um processo histrico que compreende quatro fases iniciais distintas: No 1 estgio acumulao de recursos: a organizao utiliza estratgias de ampliao da produo (expanso) e isto se reflete na criao de uma forte rea organizacional ligada produo e compra de matrias-primas (diretoria, departamentos, unidades de fbrica). No 2 estgio racionalizao do uso de recursos: a organizao prioriza estratgias de reduo de custos, o que a faz criar em sua estrutura organizacional reas de controle de custos e de planejamento (diretoria, departamentos, assessorias). No 3 estgio continuao do crescimento: a organizao implanta estratgias de diversificao, de produo, marketing e distribuio; isto gera uma forte estrutura nas reas de produo, marketing e distribuio (diretoria, departamentos, divises, setores).
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responsvel pela Poltica Nacional da Indstria de Defesa (PNID), para criar medidas

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No 4o estgio racionalizao do uso dos recursos de expanso: a organizao prioriza a estratgia de marketing e as prticas de planejamento a longo prazo, com reflexos na sua estrutura, que se torna multidepartamentalizada (departamento de vendas, marketing, MERCHANSING
OU MERCHANDISING

propaganda, promoo e MERCHANSING, planejamento, oramento etc.). Ao associar a formulao de estratgias (fator contingencial) ao desenvolvimento organizacional e prticas internas (fator dependente), Chandler concluiu que diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratgias que, por sua vez, exigem diferentes estruturas organizacionais.

Referem-se divulgao de produtos no ponto de venda. Numa primeira acepo, so as peas promocionais que esto colocadas nos supermercados, lojas, drogarias, agncias bancrias, lanchonetes etc. para incentivar a venda de produtos ou servios anunciados. A segunda acepo do termo conceitua a divulgao de produtos, marcas e servios sem a caracterstica de propaganda, em peas teatrais, filmes, msicas e em programas de televiso e rdio. No Brasil, as duas palavras so usadas para as duas acepes.

Diferentes ambientes diferentes estratgias diferentes estruturas organizacionais

OS MODELOS DE LAWRENCE E LORSCH


Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, autores do livro As empresas e o ambiente (Editora Vozes, Petrpolis, RJ, 1973) utilizaram os conceitos de diferenciao e integrao para explicar o processo de adaptao das empresas s mudanas que ocorrem no ambiente externo. Em 1963, os autores pesquisaram empresas em diversos setores de atividades, sobretudo do setor de materiais plsticos. Eles concluram o seguinte: a diferenciao ocorre nas empresas atravs da criao de subsistemas (marketing, finanas, telemarketing, vendas diretas, internet, gesto de risco etc.); a diferenciao maior quando o nvel de mudanas mais rpido, h menos certeza de informao e a amplitude do tempo de feedback maior; as empresas que atuam num ambiente mais estvel tm menos diferenciao e utilizam meios mais formais (hierarquia de autoridade, planos, procedimentos, regras para alcanar a coordenao e unidade de esforos entre os subsistemas organizacionais integrao); as empresas que atuam num ambiente mais instvel tm mais diferenciao e utilizam meios mais flexveis de integrao (equipes

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Lawrence e Lorsch analisaram a contingncia ambiental e demonstraram como o nvel de mudanas do ambiente (ambiente estvel e instvel) influencia a estrutura e as caractersticas organizacionais, bem como os processos de diferenciao e integrao organizacionais. Concluram que se o ambiente estvel, a estrutura organizacional mais burocratizada, centralizada, menos diferenciada e integrada atravs dos meios formais. Ao contrrio, se o ambiente instvel, a estrutura menos burocratizada, mais flexvel, descentralizada, mais diferenciada e integrada atravs de meios flexveis.

Tipo de ambiente

Caractersticas organizacionais Estrutura burocratizada, formal, centralizada. Menor diferenciao. Integrao por meios formais (normas, regras, linhas de autoridade, nveis de hierarquia). Estrutura flexvel, descentralizada. Maior diferenciao. Integrao por meios flexveis (equipes interfuncionais, grupos-tarefa etc.).

Ambiente estvel

Ambiente instvel

Atividade 4
Leia o texto a seguir e identifique o principal fator contingencial determinante do desenvolvimento da Direct Express. Analise os processos de diferenciao e integrao realizados pela empresa para adaptar-se s mudanas do seu setor de atividades. Pensando grande com coisas pequenas"
A Direct Express uma empresa que atua no segmento de entregas de pequenos volumes (com peso de at 30kg). Seus principais clientes so as empresas ponto.com (Submarino, Americanas.com) e grandes lojas de varejo. Em 2004, a empresa entregou 1 milho de produtos, volume que dever atingir a marca de 3,5 milhes em 2005. Graas ao crescimento da internet e, sobretudo, das vendas on line, que representam 70% do seu faturamento, a Direct Express dever atingir a meta de seis milhes de pequenas encomendas em 2006, com um faturamento previsto de R$ 45 milhes.

Tendo como uma de suas principais vantagens competitivas a tecnologia de informao, a empresa desenvolveu um sistema on line de gerenciamento de operaes atravs do qual todas as informaes referentes ao processo de entrega so monitorados

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conhecimento) entre os seus subsistemas e so mais descentralizadas.

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interfuncionais, comunicao mais aberta, influncia baseada no

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via telefone celular (horas, dias, tipo de produto, cliente etc.). Alm disso, a empresa conta com uma equipe prpria de entregadores que executam os servios de entrega e monitoram o andamento das remessas em comunicao direta com o centro de controle da Direct Express.

O segredo do sucesso da Direct Express foi pensar grande com coisas pequenas. Criou um grande negcio especializado na entrega de pequenos produtos. (Texto extrado do artigo "Venda on line" impulsiona crescimento da Direct, de Paulo Henrique de Souza, publicado no Valor de 28, 29 e 30.10.05, p. B8). ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Resposta Comentada
A Direct Express uma empresa de entregas (delivery) que se especializou no segmento de entregas de pequenos volumes. Recebeu grande impulso com o crescimento das vendas on line pela internet. A alta administrao da empresa soube identificar oportunidades de negcio (entregas de produtos vendidos pela internet) que surgiram como decorrncia da tecnologia web. Assim, visualizou um novo segmento de negcios, criando uma empresa com um modelo de gesto prprio. A empresa criou uma rea de gerenciamento on line das operaes, com gerentes, supervisores, tcnicos e especialistas, bem como uma equipe de entregadores que atuam no campo. Portanto, diferenciou-se ao criar subsistemas de gerenciamento on line das entregas e de entrega propriamente dita. A integrao entre ambos feita atravs da tecnologia de informao e de telefonia celular, por meio dos quais equipes gestoras se comunicam com as equipes de entrega. Agora, pense num dos concorrentes da Direct Express os correios (Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos ECT). Como voc acha que esta empresa estatal reagiu nova escalada da sua concorrente, a Direct Express? Criando um novo produto: o e-sedex. Para melhor orient-lo em sua anlise, pense no seguinte: as empresas inovadoras que atuam no segmento de entregas (e a Direct Express e os Correios so bons exemplos) perceberam a importncia da entrega de produtos, quando muitas empresas ainda estavam voltadas para as tecnologias de vendas on line, fruto da exploso do e-commerce. Assim, desenvolveram novas tecnologias on line de operaes de entrega (planejamento, controle, monitoramento). o que podemos denominar empresas inovadoras de valor, que inovam em seus respectivos setores de atividades.

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Esses autores pesquisaram a relao entre as prticas administrativas e o ambiente externo das empresas. Este ltimo, em sua hiptese inicial, era o fator contingencial determinante das prticas administrativas a serem utilizadas pelas organizaes. Eles observaram que a fora das mudanas ambientais exercia grande influncia sobre o modelo de estrutura e gesto das organizaes. Nos ambientes relativamente estveis, com baixos nveis de mudanas ambientais, predominavam as organizaes mecansticas ou mecanicistas. Ao contrrio, nos ambientes instveis, com elevado grau de mudanas, era comum a existncia de organizaes orgnicas, com estruturas flexveis:

Tipo de ambiente

Caractersticas organizacionais Organizao mecanicista. Especialistas com funes definidas. Hierarquia rgida. Sistema simples de controle. Estrutura burocrtica. Organizao orgnica. Estrutura flexvel. Redefinio constante de cargos. Prticas de relaes humanas. Comunicaes abertas. Estilo participativo de gesto.

Ambiente estvel

Ambiente instvel

A importncia do estudo de Burns e Stalker est na descoberta da inadequao dos modelos centralizados e burocrticos de organizao e gesto (organizaes mecansticas) aos dias atuais, que se caracterizam pela existncia de ambientes altamente mutveis, em termos de tecnologia, comportamentos dos clientes, legislao, dinmica concorrencial e mudanas de mercado.

A PESQUISA DE JOAN WOODWARD: A CONTINGNCIA TECNOLGICA


Membro do grupo de pesquisas do South Essex (Inglaterra), Joan Woodward, sociloga inglesa, publicou dois livros: Gerncia e Tecnologia, em 1958, e Organizao Industrial, em 1965. Realizou uma pesquisa junto a mais de 100 empresas e descobriu que a tecnologia era um fator de grande influncia nas caractersticas e, mais especificamente,

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O MODELO DE BURNS E STALKER

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na montagem da estrutura organizacional das empresas. Em suas concluses, observou que as empresas mais bem sucedidas foram aquelas que adaptaram sua estrutura organizacional tecnologia. Ela dividiu os processos produtivos em trs grandes grupos: sistemas de produo unitria e de pequenos lotes, sistemas de produo de grandes lotes e em massa e sistemas de produo por processo (ou contnuo). No sistema de produo unitria, os produtos so fabricados um de cada vez e podem ser modificados durante o processo. Como exemplo, a construo de navios ou satlites. Na produo em massa, os trabalhadores da linha de montagem ou operadores de mquinas podem desempenhar uma ou mais operaes no produto. Como exemplo, as montadoras de automveis. Na produo por processo, o nvel de automao ou de processo bastante elevado, com o mnimo de participao do operrio na produo. Como exemplo, as refinarias de petrleo ou as indstrias de produtos qumicos. Em seguida, Woodward identificou as caractersticas estruturais correspondentes a cada processo produtivo.

Processo produtivo

Caractersticas estruturais Menos nfase na descrio do trabalho. Maior delegao de autoridade. Uso de gesto mais democrtica de pessoal. Grupos de trabalho organizados sem rigidez Maior nfase na flexibilidade organizacional. Uso do tipo de linha-assessoria de organizao. Estilo de superviso cerrada. Uso de tcnicas de controle mais elaboradas. Maior nfase na formalidade. Mnima participao humana na produo. Pouca variedade e grandes quantidades.

Produo unitria ou oficina

Produo em massa

Produo em processo contnuo

OS ESTUDOS DE NEW JERSEY


Peter Blau e sua equipe de pesquisadores analisaram cerca de 110 empresas em New Jersey (EUA) com o objetivo de identificar a influncia das tecnologias utilizadas pelas empresas na sua configurao estrutural. Tecnologia Estrutura

Fator contigencial

Fator dependente

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fluxo contnuo), Blau e sua equipe chegaram s seguintes concluses:

a estrutura tornava-se maior (com maior nmero de cargos e

nveis hierrquicos) quando se passava de empresas de produo unitria ou em pequena srie para empresas de produo em grande srie ou em massa;

a estrutura tornava-se menor (com menor nmero de cargos

e nveis hierrquicos) quando se passava das empresas de produo em grande srie ou em massa para empresas de produo de fluxo contnuo. Assim, o nvel de desenvolvimento tecnolgico produzia uma relao inversa no tamanho e complexidade da estrutura.
Tamanho/complexidade da estrutura

Baixo

Alto

Produo unitria

Produo em fluxo contnuo

Produo em massa

Diminuio do tamanho e complexidade da estrutura

A passagem da produo unitria para a produo em massa (aumento do nvel tecnolgico) gera um aumento da estrutura. Mas quando ocorre a passagem para um nvel tecnolgico ainda mais elevado (passagem da produo em massa para fluxo contnuo), ocorre a reduo da estrutura. Dessa forma, Peter Blau e sua equipe confirmaram que a tecnologia tambm uma varivel de contingncia.

O MODELO DE EMERY E TRIST


Esses autores criaram uma tipologia de meios envolventes (ambientes de empresas), com base nas seguintes variveis: complexidade, incerteza relevante, relacionamento com a empresa, textura causal (natureza do meio envolvente). Assim, definiram os seguintes tipos de ambiente:
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pequena srie, produo em grande srie ou em massa e produo de

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Utilizando a tipologia de Woodward (produo unitria ou em

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1. Plcido, aleatrio: o mais simples; a empresa no pode prever as mudanas que vo ocorrer na ambiente e, assim, age por conta prpria, com base em experincias de tentativa e erro. 2. Plcido, em cluster: as mudanas no mercado no so rpidas e podem ser previstas pela empresa, que consegue se adequar e planejar suas atividades. 3. Disturbante e reativo: existem mais concorrentes e, com isso, a empresa necessita de mais informaes sobre as mudanas no mercado e nas aes de seus competidores. Seu objetivo diferenciar-se de seus concorrentes, com flexibilidade, qualidade e rapidez as decises. 4. Turbulento: mudanas contnuas e rpidas; a empresa interage com diversos elementos do ambiente (concorrentes, fornecedores, clientes, governo, comunidade), investe em pesquisa e desenvolvimento, inova produtos e servios e monitora as mudanas tecnolgicas e de mercado.
Baixo Alto

Complexidade

Nvel de incerteza

Relacionamento com a empresa

Ambiente plcido, aleatrio

Ambiente plcido, em cluster

Ambiente disturbante e reativo

Ambiente turbulento

Os ambientes plcido/aleatrio e turbulento esto nos dois extremos e marcam, respectivamente, os graus de menor e de maior complexidade do ambiente no qual atuam as empresas. Nos graus intermedirios esto os ambientes plcido/em cluster e disturbante/ reativo. Cada vez mais, as organizaes defrontam-se com ambientes turbulentos, o que torna as mudanas derivadas do binmio instabilidade/ complexidade o ponto principal da pesquisa. As turbulncias do mercado e o aumento da competitividade obrigam as organizaes a redefinir suas estratgias em ritmo muito mais rpido.

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Pesquisadores da Universidade de Aston (Inglaterra) desenvolveram o conceito de variveis contextuais. Para eles, o meio envolvente e a tecnologia so os nicos fatores de influncia na estrutura das organizaes. Eles definem como variveis contextuais: o conjunto de fatores ambientais (fatores contingentes), que exercem grande influncia sobre a estrutura e os modelos de gesto das empresas. As variveis contextuais so: a origem e a histria da empresa (de seus fundadores, idade da empresa); a propriedade e o controle (influncia do estilo do proprietrio e dos gestores); a dimenso (tamanho da empresa); o propsito e os objetivos (misso, viso, objetivos, produtos); a localizao (mercados onde atua); a dependncia (de fornecedores, clientes e investidores); e a tecnologia (nvel de automao de processos, fluxo produtivo). Para os professores e pesquisadores de Aston, tais variveis exercem grande influncia sobre as tcnicas e modelos de gesto utilizados pela empresa, bem como suas estratgias, arranjos organizacionais, polticas, diretrizes, normas e procedimentos. No entanto, eles elegeram a estrutura como o principal fator dependente a ser analisado seu objetivo era verificar como as variveis contextuais (fatores contingenciais) exerciam influncia sobre a estrutura organizacional das empresas.

Fator contingencial

Variveis Contextuais

Fator dependente

Estrutura

A estrutura analisada com base nos trs componentes: 1. estruturao das atividades: grau de especificao de cada tarefa ou posto de trabalho e grau de formalizao e documentao de regras e procedimentos; 2. concentrao da autoridade: grau de centralizao das decises, grau de autonomia em relao a uma empresa-me (matriz), grau de padronizao da seleo e promoo de pessoal; e
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O MODELO DE ASTON

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3. controle do fluxo de trabalho pela hierarquia: grau de controle exercido pela superviso direta ao invs das regras. Como resultado de suas pesquisas, observaram que: medida que a empresa crescia, verificava-se maior estruturao das atividades por meio de: especializao funcional, especializao do trabalho, documentao e regras; quanto mais dependente a organizao fosse de uma empresa exterior mais a empresa tenderia a ser centralizada no topo; e quanto menos padronizados os produtos e servios mais a empresa seria dependente da superviso em lugar das regras. Em outro estudo, junto a diversas empresas, verificaram que a tecnologia no era o fator contingencial predominante, como admitiam os demais representantes da teoria contingencial. O fator contingencial que mais influencia o desenho organizacional (estrutura) da empresa a dimenso, ou seja, o tamanho da empresa. Dimenso

Estrutura

O MODELO DE HANNAN & FREEMAN: O BINMIO INCERTEZA-DEPENDNCIA


M. T. Hannan e J. H. Freeman afirmam que qualquer organizao enfrenta dois desafios: diminuir a incerteza causada pela falta de informao e reduzir a dependncia de outras organizaes para a obteno de recursos vitais. Em seguida, identificaram os fatores ambientais que aumentam os nveis de incerteza e dependncia das organizaes em relao ao seu ambiente externo.

O AMBIENTE MAIS INCERTO QUANDO mais diferenciado; apresenta um acelerado ritmo de mudanas; e tem numerosas interconexes entre seus vrios elementos.

A ORGANIZAO MAIS DEPENDENTE QUANDO os recursos necessrios no so amplamente disponveis; os recursos so uniformemente; e o aumento da conectividade perturba os elementos do ambiente e as ligaes entre eles.

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Tais modelos so de natureza contingencial: admitem que fatores ambientais geram mudanas internas nas organizaes. Analisemos dois desses modelos: o modelo de desempenho e mudana organizacional, de Burke e Litwin (1992) e o modelo de mudana de Greenwood e Hinings (1996). O modelo de Burke e Litwin parte do ambiente externo como fator-chave, que influencia os demais fatores: misso e estratgia, liderana e cultura organizacional. Estes, por sua vez, determinam mudanas na estrutura, prticas de gesto, sistemas e polticas e clima de trabalho, tarefas e habilidades, motivao, necessidades e valores, e todos influenciam o desempenho individual e organizacional.

MODELO DE BURKE E LITWIN


Ambiente externo

Misso e estratgia

Liderana

Cultura organizacional

Estrutura

Prticas de gesto

Clima de trabalho

Sistemas e polticas

Tarefas e habilidades

Motivao

Necessidades e valores

Desenho individual e organizacional

O modelo de Greenwood e Hinings enfatiza o fator poder na organizao e apresenta uma viso mais estruturada do ambiente externo. Os autores dividem o contexto em dois tipos: de mercado os concorrentes, a base de clientes, o grau de concorrncia, o modelo de mercado e institucional variveis sociais, econmicas, culturais e

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OS MODELOS CAUSAIS DE MUDANA

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tecnolgicas. Os dois contextos influenciam a capacidade de ao da organizao, ou seja, suas competncias-chave. O modelo tambm prev dois tipos de dinmicas de mudana: a dinmica impulsora, que relaciona frustrao de interesses (baixas vendas, queda na participao da empresa no mercado) e comprometimento com valores (querer mudar para melhor, mudar estratgias, cultura, processos, sistemas); e tambm cria a necessidade de desenvolver novas competncias (capacidade para ao). Quanto maior o nvel de frustrao de interesses entre grupos da organizao e maior o comprometimento com os novos valores de mudana, maior a necessidade de mudanas; a dinmica facilitadora, que representada pelas dependncias do poder (engajamento da alta administrao no processo de mudana) e pela capacidade para ao (competncias-chave da organizao, por exemplo, produzir mais e melhor, melhor distribuio, boa marca, boa propaganda etc.). Veja como o processo ocorre em um mercado cada vez mais competitivo: A entrada de novos concorrentes no mercado gera uma frustrao de interesses; isto aumenta o nvel de comprometimento da alta administrao e dos empregados com os novos valores de mudana, que gerada pelas mudanas no contexto institucional (mudanas sociais, culturais, polticas, tecnolgicas). Com isso, o poder se mobiliza para a mudana (dependncia do poder), que apia e estimula o desenvolvimento de novas capacidades (capacidade para ao). A mudana organizacional deve ocorrer em consonncia com as mudanas ocorridas nos contextos de mercado e institucional.

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Contexto

Dinmica impulsora

Dinmica facilitadora

Mudana

Contexto de mercado

Dependncia do poder

Frustrao de interesses

Comprometimento com valores

Mudana organizacional

Contexto institucional

Capacidades para ao

Huber, Sutcliffe, Miller e Glick (1995) identificaram os seguintes fatores da mudana organizacional: caractersticas do ambiente (turbulncia, competitividade, complexidade ambiental); tipo de estratgia adotada pela organizao (proativa ou defensiva/reativa); caractersticas estruturais (centralizao, padronizao, especializao, interdependncia), nveis e mudanas de desempenho organizacional (incrementos/redues em desempenho e nveis anteriores de desempenho); caractersticas pessoais dos gerentes (cargo, experincia, tempo na organizao, nvel educacional, lcus de controle interno, nvel de autonomia, necessidade de realizao etc.). Os autores definiram os seguintes tipos de mudanas: a. mudanas focalizadas externamente (mudanas em estratgias ou em relaes com clientes, fornecedores, parceiros); b. mudanas focalizadas internamente (mudanas em cultura, objetivos, normas polticas, procedimentos, sistemas); e c. mudanas focalizadas na forma organizacional (estrutura, sistemas de autoridade formal, nveis de hierarquia).

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MODELO DE GREENWOOD E HININGS

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Ao testarem o modelo, eles chegaram s seguintes concluses: h diferentes tipos de fatores impulsionadores para os trs tipos de mudanas; as mudanas focalizadas externamente so determinadas por aumentos de crescimento do tamanho da empresa, pelo desenvolvimento de novas estratgias e a inteno entre estratgias e tamanho organizacional (relaes positivas); as mudanas focalizadas internamente so determinadas pela maior turbulncia ambiental, menor tempo dos gerentes no cargo, maior tamanho e pela interao entre interdependncia e tamanho (relao positiva); e as mudanas na forma organizacional so determinadas pela maior turbulncia ambiental e pela interao entre decrscimo em eficincia e tamanho organizacional (relao negativa).

AS RESTRIES S MUDANAS: UMA VISO CRTICA DA TEORIA CONTINGENCIAL


Os autores Hannan e Freeman, que elaboraram a teoria da restrio mudana, afirmam que as organizaes no mudam de maneira freqente e to intensamente quanto preconizaram as teorias da abordagem contingencial, embora no neguem as mudanas nas empresas. Para eles, as organizaes esto sujeitas s foras inerciais (inrcia estrutural), que restringem as mudanas. So foras geradas interna e externamente. Por exemplo, grandes investimentos em infraestrutura e pessoal, normas e polticas, coalizes polticas, acordos e trocas com outras organizaes, necessidade de legitimidade pblica etc. Tais foras geram competncias organizacionais (por exemplo, capacidades de manter a qualidade dos produtos e servios), que so mais exigidas pelo ambiente do que pela prpria organizao para melhorar a sua eficincia operacional. o que eles denominam confiabilidade (manter os mesmos produtos e servios, com a mesma qualidade) e accountability (capacidade de prestar contas de suas aes). Assim, mantendo-se a confiabilidade e praticando a accountability, tais organizaes desenvolvem competncias que geram uma inrcia estrutural e, conseqentemente, tal processo dificulta as mudanas internas. Assim, o ambiente em especial os clientes seleciona as

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com alta inrcia estrutural. Outra teoria que apresenta argumentos de restries mudana organizacional a teoria da institucionalizao, de Selznick (1957). Para Selznick, h um processo de persistncia e perpetuao da organizao, que dificulta as mudanas em seu interior: tal processo baseia-se num ato institucionalizado ( assim que as coisas so feitas) que desencoraja as pessoas a pensar em mudanas e nas demandas, interesses e objetivos daqueles que detm o poder organizacional, que vem a mudana como uma ameaa sua posio. Meyer e Rowan (1977), autores da teoria da conformidade organizacional, afirmam que a estrutura resulta de duas bases: as exigncias tcnicas e racionais (as organizaes montam suas estruturas para organizar e agilizar o trabalho de seus empregados, o fluxo de seus processos) e a conformidade com a viso prevalecente no ambiente ou setor onde atuam sobre o que seria uma estrutura melhor. Neste caso, a organizao importa do ambiente o fomento, o desenho e as regras e normas para a montagem da sua estrutura. Dinaggio e Powell (1983) desenvolveram o paradoxo da similaridade organizacional (as organizaes usam cada vez mais os mesmos modelos de estrutura). Para esses autores, h dois tipos de similaridades nos campos organizacionais ou homogeneizao organizacional (tambm denominados isomorfismo): um de carter competitivo e outro de carter institucional. O de carter competitivo representa o padro de estrutura adotado pelas empresas em busca de maior diferenciao e competitividade empresarial (por exemplo, quando surgiu a estrutura multidivisional, muitas empresas adotaram tal modelo de estrutura). O outro tipo, de carter institucional, compreende aquele tipo de estrutura que o ambiente impe s organizaes; por exemplo, os modelos descentralizados, quando o mercado comeou a se expandir. Os autores definiram trs mecanismos que impulsionam a mudana isomrfica institucional: a adoo do mesmo modelo de estrutura pelas organizaes de um setor de atividades; por exemplo, a estrutura multidivisional pelas empresas de autnomos: isomorfismo coercitivo ocorre quando outras organizaes

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e, assim, escolhe organizaes que pouco mudam que so organizaes

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populaes de organizaes com maior confiabilidade e accountability,

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exigem que as empresas adotem um modelo especfico de estrutura; por exemplo o Estado ou agncias regulatrias; processos mimticos quando as empresas copiam o modelo de estrutura da empresa lder do setor; presses normativas as mudanas de estrutura resultam de modelos e prticas assimiladas por gerentes e profissionais da rea; por exemplo, quando o telemarketing emergiu como uma nova tcnica, muitas empresas criaram uma rea ou terceirizaram este servio.

O NEOCONTINGENCIALISMO
Os adeptos da escola do neocontingencialismo, como o nome sugere, so os tericos que deram seguimento aos estudos e pesquisas da teoria contingencial, com nfase na gesto do processo de mudanas organizacionais. Os principais representantes do neocontingencialismo so: Levitt (1965); Tushman e Romanelli (1985), Mintzberg, Ahstrand e Lampel (1998); Beatty e Ulrich (1991), Greenwood e Hinings (1996) e Nadler (1994). Para Levitt, qualquer processo de mudana deve preservar a relao e o equilbrio entre esses quatro elementos: tecnologia, estrutura social, objetivos e participantes. Este modelo assemelha-se ao modelo de organizao de Levitt (1965). Estrutura Social

Tecnologia

Objetivos

Participantes

Tushman e Romanelli (1985) criaram o conceito de equilbrio pontuado e afirmam que as organizaes sofrem pequenos ajustes objetivando o aumento da eficincia, quando buscam a estabilidade ambiental, e tambm passam por perodos de transformao drstica. Os pequenos ajustes eles denominam mudanas dentro do paradigma organizacional e os perodos de transformao drstica, revolues do paradigma.

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por exemplo, redefinio de cargos, desenvolvimento de um novo produto ou servio); e as macromudanas (focalizadas na organizao total; por exemplo, novas fbricas e postos de venda, novos mercados). Greenwood e Hinings (1996) analisam as mudanas radicais, tambm denominadas de mudanas transformacionais que se diferem das mudanas incrementais, pontuais, de pequeno porte e escala , e as subdividem em dois tipos: revolucionrias afetam todas as partes da organizao e ocorrem de forma abrupta); evolucionrias ocorrem de forma lenta e gradual, mas tambm afetam toda a organizao. Esses autores tambm identificaram as dimenses de mudana organizacional: continuidade/descontinuidade da mudana no tempo (se a mudana contnua ou descontnua), objetivo da mudana (onde ocorre a mudana: nas atividades meio-administrativas ou nas atividadesfim produo, marketing; na organizao como um todo e numa ou mais partes da organizao), agenda da mudana (se a mudana seletiva, em uma parte de cada vez, ou simultnea, em todas as partes ao mesmo tempo); se a mudana gradual ou incremental (se total ou de um elemento de cada vez), a velocidade da mudana (se a mudana rpida ou lenta). Nadler (1994) identificou tipos de mudana com base no tempo de resposta a eventos no ambiente e no grau de continuidade da mudana, conforme demonstra o grfico a seguir:
Grau de transformao requerido radical reorientao adaptao ajuste incremental mudana proativa mudana reativa Tempo de mudana em relao ao evento externo

recriao

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mudanas: as micromudanas (so as focalizadas dentro das organizaes;

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Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) definem dois tipos de

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A primeira varivel grau de transformao requerido refere-se ao nvel da mudana ocorrida na organizao; pode ser incremental (pequenas melhorias) ou radical (mudanas bruscas, totais, radicais). A segunda varivel tempo de mudana mede o tempo de resposta da organizao s mudanas (eventos) ambientais; se reativa (mudana adaptativa), a organizao faz a mudana para adaptar-se s mudanas ocorridas; se proativa, a organizao antecipa-se s mudanas que ocorreram no ambiente. Da confluncia entre essas duas variveis, o autor identificou quatro tipos de mudanas: ajuste (mudana incremental proativa) ou a mudanas ocorridas no mercado; reorientao (mudana radical proativa) dos consumidores; adaptao (mudana incremental reativa) a organizao reage s mudanas ambientais, fazendo pequenas melhorias; por exemplo, muda a embalagem de seu produto por fora de novos hbitos de compra dos clientes; e recriao (mudana radical reativa) no ambiente de negcios. Nadler e co-autores apresentam o conceito de CONGRUNCIA
Grau em que as necessidades, demandas, objetivos ou estruturas de um componente so complementares e consistentes com as necessidades, demandas, objetivos ou estruturas de outro componente. (Lima, Suzana M. V. (org.) 2003, Mudana Organizacional: teoria e gesto, FGV, p. 35).
CONGRUNCIA

a organizao intro-

duz melhorias antecipando-se ao surgimento de uma nova tecnologia a organizao faz uma

mudana radical antecipando-se s novas mudanas no comportamento

a organizao muda

radicalmente seu produto, tecnologia e processos por fora das mudanas

para explicar o que muda e como muda num processo de gesto de mudanas organizacionais. Eles definem quatro componentes-chave de uma organizao: o trabalho, as pessoas que realizam o trabalho, a estrutura formal (responsvel pela organizao do trabalho das pessoas) e a estrutura informal (que surge da estrutura formal, sob a forma de um movimento espontneo das pessoas e grupos). Para eles, o equilbrio da organizao, fundamental num processo de mudana, depende do grau de congruncia entre esses elementos e entre esses elementos e a estratgia organizacional.

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Entradas Estratgia Recursos ambientais histria Pessoas

Estrutura formal

Sadas

Trabalho

Grupos organizacionais de indivduos

Estrutura informal

Nadler e Tushman demonstraram como o uso de modelos ajuda as organizaes a compreender tanto os diversos grupos existentes como os prprios indivduos. De acordo com esses autores, o pensamento que a organizao faz dela mesma faz parte da estrutura e esta ser mais efetiva quanto mais suas subpartes e componentes se aproximarem do estado de congruncia. Neste modelo o sistema visto como uma transformao com entrada e sada, composta pelos quatro elementos: estrutura formal, estrutura informal, o trabalho e as pessoas que realizam este trabalho. A questo deste modelo no como encontrar o melhor caminho para administrar, mas como encontrar combinaes de componentes que iro comandar para adequar as congruncias entre eles. Beatty e Ulrich (1991) propem um modelo para as organizaes modernas, com diversas etapas de um processo de mudana no tempo, como demonstra o grfico abaixo:

Grau de impacto da mudana

vantagem competitiva sustentvel mudana cultural estratgica melhorias contnuas capacitao dos empregados desburocratizao

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MODELO DE CONGRUNCIA DE NADLER E TUSHMAN

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Com base nas variveis grau de impacto da mudana e tempo da mudana, os autores identificam cinco fases do processo de mudana, que tm incio com a desburocratizao (automao dos processos, eliminao da burocracia). Em seguida, a capacitao dos empregados (treinamento, mobilizao dos empregados para a mudana); depois, a introduo de melhorias contnuas (a exemplo do que foi feito com os programas de qualidade); em seguida, a realizao de uma mudana cultural estratgica (criao de viso, misso, redefinio do negcio, novas estratgias e valores); e, finalmente, a busca de vantagens competitivas sustentveis (nfase na tecnologia, excelncia das operaes, marketing inovador). Miles (1982) desenvolveu uma tipologia de estratgias organizacionais, utilizadas pelas empresas para responder s ameaas no ambiente externo. So elas: defesa de domnio (empresas concorrentes se unem para defender seus negcios por exemplo, o que ocorreu com as empresas de cigarros que se uniram para fazer lobby em defesa do seu negcio, contra as crticas dos movimentos antifumo); ofensiva de domnio (quando as empresas competem entre si para conquistar novas fatias de mercado); e criao de domnio (quando as empresas se expandem em busca de novos mercados e negcios). Mintzberg, Ahstrand e Lampel (1998) desenvolveram o modelo do cubo da mudana, que explicita as dimenses onde ocorrem as mudanas nas organizaes: das dimenses conceituais (criao de uma nova viso, mudanas na cultura organizacional) para as dimenses mais concretas (mudanas em produtos, pessoas, sistemas, estruturas). A face do cubo mostra duas importantes dimenses da mudana: esquerda, a mudana pode ser a respeito de estratgia (direo para a qual a organizao est voltada) e, direita, a respeito de organizao (o estado em que ela est). Percebe-se ainda que as mudanas podem exigir comportamentos variveis, dos altamente formais aos mais informais. O autor afirma que mudar conceitualmente sem mudar concretamente um grande erro do processo de gesto de mudanas. A organizao, ao criar uma nova viso e mudar sua cultura, deve tambm mudar sua estrutura, sistemas, pessoas, programas e produtos.

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Formal Conceitual

Estratgia Viso Posies Programas Produtos

Organizao Cultura Estrutura Sistemas Pessoas Estado

Concreto Direo

Figura 18.5: Cubo da mudana de Mintzberg e colaboradores.

Para ele, as mudanas devem incidir sobre estratgia e organizao, do mais conceitual para o mais concreto (ou seja, mudar a viso, a cultura, para em seguida mudar posies, estrutura, programas, sistemas, produtos e pessoas), tanto formal quanto informalmente.

CONCLUSO
Pela sua grande nfase no estudo das relaes das organizaes e seus ambientes, os modelos desenvolvidos pelos autores contingencialistas trouxeram grandes inovaes para o pensamento administrativo. Suas teorias representam uma verdadeira revoluo dos paradigmas administrativos. O estudo da Administrao ganhou uma nova perspectiva de anlise: mais ampla, mais abrangente, de maior escopo e, portanto, mais contingencial. Fatores ambientais, como o comportamento dos consumidores, a estrutura do setor e do mercado, o surgimento e desenvolvimento de novas tecnologias, a competitividade dos concorrentes, o marco regulatrio (polticas, legislao), a parceria com os fornecedores e provedores de servios, a presso da mdia e as relaes com os stakeholders, tornaram-se prioritrios em qualquer tipo de anlise organizacional. Pela primeira vez, os empregados e os acionistas so reconhecidos como pblicos-alvo prioritrios (stakeholders) e objeto de estratgias de comunicao e relacionamento de grande importncia para o sucesso empresarial. As relaes com a sociedade, grupos de presso, movimentos sociais ganham relevncia em qualquer modelo de gesto organizacional.
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Informal

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Atividade Final
A cadeia de hipermercados Wal-Mart, o maior grupo varejista dos Estados Unidos, conhecida mundialmente como um verdadeiro arrasa-quarteires (blockbuster). Aonde chega acaba com os comerciantes locais com seus preos reduzidos e demais vantagens competitivas sustentveis.
Em 2005, a pretexto de querer tornar-se uma corporao industrial de emprstimos, solicitou ao governo americano permisso para abrir um banco no Estado de Utah. A empresa j havia tentado, em 2002, no Estado da Califrnia, mas no obteve autorizao. Segundo um de seus executivos, o objetivo tornar-se uma megacorporao de varejo com servios financeiros prprios, capaz de reduzir seus custos de acesso s redes de processamento de pagamentos de cartes de crdito.

Mas difcil no pensar que a estratgia vai muito alm disso: estabelecer uma rede bancria prpria. Alguns indcios j comeam a aparecer: a Wal-Mart vem incentivando os bancos a abrir agncias em suas lojas.

A alta direo da Wal-Mart argumenta que fabricantes de automveis e lojas de varejo (a Target, um de seus principais concorrentes, por exemplo) j tm as suas prprias corporaes industriais de emprstimo (Industrial Loan Corporation ILC). (Texto extrado da matria "Wal-Mart sofre presso contra abertura de banco", de Jonathan Birchall, Valor, 09.11.05, p. C-3).

De que forma a Wal-Mart atua sobre o seu ambiente? Para responder voc dever utilizar os conceitos de Mintzberg, Ahstrand e Lampel (micro e macromudanas), Beatty e Ulrich (reenergizar organizaes modernas), Nadler (tipos de mudanas) e Miles (defesa de domnio, ofensiva de domnio e criao de domnio).
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Por ser uma megacorporao, a Wal-Mart atua muito mais sobre o seu ambiente do que influenciada por ele. A mudana proposta compra de um banco local e tornar-se um ILC uma macromudana, pois envolve a corporao como um todo, criando uma nova empresa do grupo (um banco) para atuar como seu brao financeiro. A forma de reenergizar a organizao a busca de uma vantagem competitiva sustentvel, pois, com seu prprio banco, a Wal-Mart poder reduzir drasticamente seus custos e prover servios financeiros de qualidade para seus clientes. E, finalmente, tal mudana do tipo reorientao, mudana radical proativa. Ao criar o seu brao financeiro, a Wal-Mart antecipa-se a uma nova tendncia do varejo, que integrar os servios de venda no varejo aos servios financeiros de emprstimos e financiamentos para seus clientes. Podemos afirmar que tal mudana uma criao de domnio, pois a Wal-Mart vai expandir-se e entrar no ramo de negcios financeiros, com total sinergia com o seu negcio de venda no varejo.

RESUMO
Com o surgimento da teoria contingencial, fechou-se o ciclo de estudo das relaes das organizaes com seus ambientes, iniciado pela teoria estruturalista e tendo seguimento com a teoria geral dos sistemas (teoria sistmica). Os estudos e pesquisas realizados pelos representantes da teoria contingencial confirmaram a famosa frase de Peter Drucker: o que mais importante para a empresa o que est fora dela, e no dentro. Com esta afirmao druckeriana, consolida-se no mbito da histria do pensamento administrativo a concepo da Administrao como uma cincia social aplicada, cuja principal caracterstica o seu carter sistmico, de nfase nos problemas sociais, econmicos, culturais, tecnolgicos e polticos, e de como tais problemas afetam o desempenho das organizaes. Era o fim da era prescritiva, de forte inspirao nos modelos clssicos de administrao e gesto. Os estudiosos da Administrao descobrem a fora do ambiente e a imperiosa necessidade de as empresas promoverem suas mudanas internas para sobreviverem e se desenvolverem num contexto de grandes mudanas e volatilidade. Alm disso, surgem os primeiros estudos sobre o poder das megacorporaes como agentes de mudanas ambientais. Por outro lado, a mudana tornou-se alvo estratgico no mundo empresarial.

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Resposta Comentada

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Mudar ou morrer tornou-se o novo mantra da nova vida empresarial. O neocontingencialismo destacou-se pelos estudos sobre estratgias de mudanas a partir da identificao dos fatores-chave contingenciais ambientais. Mas tambm surgiram os contingencialistas, atravs das teorias restritivas, que demonstraram os diversos entraves e vieses na gesto das mudanas organizacionais.

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