XVIII ENEGEP 1998 Rio de Janeiro

A IMPORTNCIA DA CRIATIVIDADE NO CONTEXTO EMERGENTE DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva, M.Sc.

Escola Federal de Engenharia de Itajub - EFEI / Departamento de Produo - DPR edusanches@hotmail.com - Doutorando da UFSC

Profa. Vnia Ribas Ulbricht , Dr. Prof. Miguel Fiod Neto, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC / Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo Caixa Postal 476 - CEP 88.020-970 - Florianpolis/SC

Abstract: The Simultaneous Engineering has been characterizing as a new conception for the development of products. In this context the creativity has been winning space in a growing way. Several authors have been approaching the factors that inhibit the creativity. This article describes the essence of its ideas and it presents a comparative synthesis. It also relates the these authors' vision the characteristics presented by TAKEUCHI and NONAKA for the new scenery of development of products. keywords: creativity, simultaneous engineering, products

1 Criatividade e Engenharia Simultnea: Nos dias de hoje, velocidade e flexibilidade so caractersticas das organizaes competitivas. YOSHIMURA e KONDO [1995, p.1740] citam que companhias de classe mundial esperam ter 40 a 70% de sua receita gerada por produtos que foram desenvolvidos e lanados dentro dos ltimos trs anos. Isto requer uma nova estrutura de desenvolvimento de produto e gerenciamento. A concepo tradicional, na qual o produto passado de um departamento funcional para o outro, muitas vezes lenta e incerta . Consolida-se a nova concepo da Engenharia Simultnea, definida por HARTLEY [1998, p.42] como: a combinao do enfoque de equipe multidisciplinar para a gesto de projeto, com um certo nmero de tcnicas especializadas que asseguram a otimizao do projeto de um ponto de vista global, no somente funcional. Muitas organizaes esto absorvendo os fundamentos da Engenharia Simultnea, breve esta concepo no ser mais um diferencial competitivo e sim um pr-requisito. Porm a criatividade ainda ser a essncia fundamental. TAKEUCHI e NONAKA (1986) realizaram pesquisa que permite identificar algumas caractersticas deste novo cenrio do desenvolvimento de produtos.

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2 - Caractersticas da Nova Estrutura de Desenvolvimento de Novos Produtos: TAKEUCHI e NONAKA (1986) examinaram o processo de desenvolvimento de produto de vrias firmas japonesas e americanas, notavelmente, Fuji-xrox, Cnon, Honda, NEC, Epson, 3M, Xrox e Hewlett-Packard. Realizaram entrevistas com a Alta Administrao, engenheiros novos e antigos. Concluram que todas estas firmas mostraram seis caractersticas comuns no modo de administrar o desenvolvimento de novos produtos : 1. embutir instabilidade: a Alta Administrao cria tenso dentro do grupo de desenvolvimento estabelecendo metas abrangentes e desafiadoras; 2. times de projeto autnomos: os times de projeto assumem suas iniciativas e seus riscos, delegam tarefas e no esperam, na maioria dos casos, autorizao da Alta Administrao. O time apresenta os atributos: autonomia: a organizao prov os recursos, capital e apoio para o projeto, mas o grupo tem seu prprio programa de trabalho. A organizao torna-se mais ou menos capitalista e requer do grupo informaes sobre o progresso e raramente intervm; modelos Mentais Transcendentes: para atender as metas desafiadoras da Alta Administrao, o time prope idias novas e inovadoras que vo contra os estados atuais e levam a grandes descobertas; fertilizao Cruzada: o time de projeto consiste em um grupo especialmente selecionado, com varias especialidades funcionais variando e personalidades. A fertilizao cruzada acontece quando o grupo interage e torna-se uma unidade, ou seja, deixam de ser apenas um grupo de indivduos com diferentes programas de trabalho. . 3. sobreposio de fases do desenvolvimento: fases do desenvolvimento so realizadas simultaneamente; 4. aprendizado mltiplo: surge como resultado do ambiente multifuncional. Trata-se de um processo de evoluo, onde a cada etapa busca-se o de consenso, antecipao de enganos e a soluo de pontos problemticos. Como resultado temos a aprendizagem em grupo, que adquire habilidades e conhecimentos abrangentes. Ocorre tambm a aprendizagem individual de vrios modos: desenvolvendo alternativas individuais, buscando alternativas em outros grupos ou at mesmo interagindo com especialistas; 5. controle sutil: embora os grupos de projeto so largamente autnomos, a Alta Administrao estabelece controles sutis para prevenir a instabilidade e o caos. Alguns dos mtodos usados so: selecionar pessoas para os times, monitorar as dinmica de grupo, estabelecer um sistema de recompensa baseado no desempenho do grupo, t olerar e se antecipar aos enganos, encorajar o grupo para se auto organizar, encorajar o grupo para falar com os clientes e descobrir o que eles tm que dizer; 6. transferncia de aprendizagem para a organizao: as pessoas que participam dos times levam para seus grupos de origem o conhecimento desenvolvido. Porm este no o nico aspecto de aprendizagem. Existe a vontade dos elementos do time em transferir seu conhecimento para fora do seu grupo de origem, para novos projetos ou para outras divises. Firmas japonesas utilizam bastante esta tcnica. Uma vez um projeto completado, a Honda despacha os elementos interinos do grupo de projeto para outros projetos-chave dentro da organizao. Adicionalmente, tambm transferido conhecimento dentro da organizao institucionalizando prticas prsperas aprendidas em um projeto particular.
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Certamente as caractersticas mutantes do mundo contemporneo esto levando as empresas adequar sua estrutura, descrita por NOLAN e CROSON [1996, p. 33] como: a nova empresa ser organizada em torno de seus processos e centrar seus esforos em seus clientes. Ela ser gil e enxuta, seus jobs exigiro conhecimento do negcio, autonomia, responsabilidade, habilidade na tomada de decises e um forte carter inovador alimentado pelo estmulo criatividade. Ser necessrio neste novo cenrio um auto nvel de adaptao permanente das organizaes, onde o conhecimento das causas dos bloqueios `a criatividade assumem papel importante. Ao meu ver a Engenharia Simultnea se utiliza de equipamentos e tcnicas que coletam, processam, analisam e distribuem dados que manipulados neste contexto transformam-se em informaes, mas a vida do produto se d atravs da criatividade humana, o novo diferencial competitivo. Novos produtos nascem de idias, que provando viabilidade, transformam-se em conceitos. Captar estas idias e transform-las em conceitos certos so assuntos crticos neste novo contexto de desenvolvimento de produtos, ou seja, no bastar desenvolver produtos rapidamente, as organizaes tambm tero que chegar s idias certas uma taxa sempre crescente. Citando GALBRAIT [1969, p. 47] Identificar as necessidades e os problemas do mercado e transform-los em produtos que representem solues assegurar a empresa moderna: sobrevivncia e expanso, e estes so, fundamentalmente, problemas criativos. A maravilha do ser humano reside na capacidade de pensar. O exerccio do nosso pensamento pode nos levar criatividade. Para MORUP [1992, p. 82] o principal desafio dos lderes do sculo XXI ser liberar a capacidade mental de suas organizaes, a organizao deve gerar conhecimento, onde uma das bases a criatividade. DUAILIBI & SIMONSEN [1990, p. 33] definem criatividade como uma tcnica de resolver problemas, j para MACKENZIE [1998, p. 53] trazer coisas para a existncia a partir do nada. Para entender o futuro e dele participar preciso no perder de vista o passado, percorrendo a marcha do progresso dos conceitos e pesquisas de criatividade.

3 Marcha da Criatividade O homem tem contemplado no ltimo sculo grandes modificaes que foram capazes de alterar fundamentalmente as idias e concepes sobre a criatividade. A interpretao do conceito de criatividade, seus bloqueios, sua dependncia, foram questes largamente abordadas ao longo destes trs ltimos sculos. Existem vrias linhas de pensamento que abordam a criatividade: teorias filosficas, psicolgicas ou ainda cognitivas, psicanalticas e humanistas. Os pensadores de meio sculo antes de Cristo, encaravam a criatividade como algo sobrenatural. Nesta interpretao, e de acordo com a cultura da poca, acreditava-se que a criatividade resultava de uma inspirao divina. Na antiga Grcia, a criatividade era entendida como uma espcie de mensagem oriunda de entidades divinas. Estas idias prevaleceram at a Idade Mdia, quando comearam a ser gradativamente contestadas. No sculo XIV, com o surgimento do movimento Humanista, os conceitos existentes sobre criatividade comearam a ser reformulados, at o sculo XVIII, com a implantao definitiva do Renascimento, onde novos conceitos comearam a se consolidar. Com o pico do movimento Humanista o homem, ao invs de aceitar amorfamente a criatividade, passou aceitar a criatividade como um dom inerente de determinados indivduos.

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A criatividade era aceita como um processo imprevisvel e irracional, era um dom natural no podendo ser transmitida ou ensinada. No incio do sculo XX com o surgimento da psicologia, os conceitos sobre criatividade comearam a ser modificados. Surgiram abordagens fundamentadas nos estudos psicolgicos, como personalidade, psicometria, cognio, comportamento e outros. Vrios pressupostos sobre a criatividade esto surgindo, tendo em comum que a criatividade no depende de antecedentes pr-determinveis. um processo que no pode ser descrito de maneira lgica, pois um fenmeno de ordem iracional, que toca o acaso, o imprevisvel. Tudo leva a crer que o processo tecnolgico eliminar cada vez mais o trabalho humano, que todo esforo fsico e parte do esforo intelectual podero ser delegados mquina e que ao homem restar s o monoplio das atividades criativas. Neste novo cenrio surge um grande desfio s organizaes: como quebrar as algemas que libertaro a criatividade dos funcionrios ? Precisamos primeiro reconhecer estas algemas.

4 - Bloqueios Criatividade Existem vrias abordagens quanto aos bloqueios criatividade. Podemos agrupar os autores em dois fatores bsicos: organizao e homem, conforme ilustra a figura 1.

HOMEM
GOLDFREY ADAMS OECH DUAILIBI & SIMONSEN

Natureza humana Julgar e Criar Simultaneamente

Postura Individual
KOBERG & BAGNALL GOLDFREY MACKENZIE ADAMS KAO

Falta de Percepo do Problema

GOLDFREY

Bloqueio CRIATIVIDADE

HALLMAN

GOLDFREY

Ambiente Inibidor
HALLMAN KOBERG & BAGNALL KAO DUAILIBI & KOBERG SIMONSEN & BAGNALL

Rotina

ORGANIZAO
Figura 1 Relao entre os Bloqueios a Criatividade e os fatores segundo a abordagem de alguns autores A seguir a abordagem destes autores sintetizada. HALLMAN (1967) abordagem como principal fator de bloqueio criatividade a organizao. Descreve que existe presses da estrutura organizacional para que seus funcionrios torne-se conformados. Novas idias so sempre recebidas com temor e desconfiana pois podem afetar a estabilidade. A organizao exige uma atitude sria e compenetrada dos funcionrios, para isso utiliza-se do poder hierrquico e cria um meio
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excessivamente autoritrio, normalmente no tolera atitudes joviais e cultiva nos funcionrios o medo de expor-se ao ridculo. Normalmente so organizaes super estruturadas, cheias de manuais de p rocedimentos, n o criam oportunidade de tempo para se pensar como o trabalho realizado, existe uma busca excessiva de certeza, um excesso de nfase nas recompensas e no sucesso imediatos alm de ser hostil para com a personalidade divergente. KOBERG & BAGNALL (1974) consideram que o maior obstculo para a criatividade esta dentro das pessoas, principalmente a convico: eu no sou criativo. Destacam tambm a forma de gesto organizacional que cria: rotinas, tenso, falta de confiana, medo de crtica, e desinformao quanto ao ambiente competitivo no qual a organizao se insere. DUAILIBI & SIMONSEN (1990) abordam o homem no que se refere a sua e a natureza humana que tem a tendncia de utilizar simultaneamente as duas funes da mente: criar e julgar, o que freia novas associaes e o maior nmero de idias. Criticam tambm o Sistema educacional que busca transformar nossas mentes em instrumentos reflexivos, inibindo o pensamento criador. Abordam a organizao sob dois pontos: no sistematizar o processo de criatividade, estrangulando sua manifestao e repetio ao longo do tempo; possurem um processo decisrio onde muita gente tem autoridade para dizer no, porm sem autoridade para dizer sim (Por mim esta aprovado. Agora vamos ver o que eles dizem). OECH (1995) aborda o homem que vive acomodado na sua rotina que inconscientemente lhe agrada pois mantm seu status quo, bloquiando o pensamento criativo. Segundo OECH (1995, p. 6) muitas coisas que fazemos no necessita que sejamos criativos, ou seja, fazem parte de nossa rotina. . GOLDFREY (1997) considera os aspectos do homem e da organizao. Sugere que os bloqueis criatividade so frutos de trs bloqueios: percepo: dificuldade de isolar o problema, tendncia para delimitar o problema muito de perto, inabilidade para ver o problema de vrios pontos de vista, estereotipar o problema e subestimar o problema; culturais e ambientais: tabus (tradio prefervel a mudana, trabalho coisa sria), falta de cooperao e confiana entre colegas, falta de apoio para trazer as idias em ao, chefe autocrtico que estima suas prprias idias; emocionais: medo de errar, inabilidade para tolerar ambigidade, falta de desafio, preferncia por julgar idias ai invs de gerar e inabilidade para incubar o problema; MACKENZIE (1998) tem seu foco como fator de bloqueio criatividade a organizao. Segundo MACKENZIE (1998, p.54) quando uma empresa comea, algumas decises so tomadas para estabelecer procedimentos. como se cada procedimento fosse um fio que adicionado ao cipoal. Ento essa massa impenetrvel, cheia de ns, comea a crescer. Cada vez que um novo procedimento definido, mais fios so adicionados ao cipoal. Ao mesmo tempo que o cipoal cresce em massa, h um correspondente aumento de fora gravitacional. Existe uma coisa chamada gravidade corporativa. da natureza da fora gravitacional sugar coisas. Se algum tem uma carreira a cu aberto, onde possvel ser
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criativo, a gravidade do cipoal vai sugar essa pessoa para dentro dos seus ns, onde no possvel ser criativo. Ento a responsabilidade de algum que se sinta sugado pelo cipoal manifestar sua originalidade at o ponto em que atinja o equivalente velocidade de escape. Orbitar ter um relacionamento com a organizao sem estar preso nela, liberar a criatividade. Apresenta como principais inimigos criatividade: provocaes, punir fracassos, ridicularizar idias. KAO (1998) prope que a prioridade de uma empresa nesta virada de sculo transformar-se em uma fbrica de idias. Para isso, precisar instituir processos para a gerao, o desenvolvimento e a colheita de novas idias. Considera o homem e a organizao, apresenta como fatores de bloqueio criatividade: desinteresse dos funcionrios, no possuir no local de trabalho um ambiente propcio e falta de expectativas dos funcionrios e da organizao.

As organizaes tem se esforado para que o processo de criatividade se torne mais freqente, natural e consciente. Na moldagem competitiva da nova concepo de desenvolvimento de produto esto claros a dependncia do uso intensivo da informao, pelo seu prprio valor intrnseco, como fonte de atrao de clientes e consumidores. As caractersticas identificadas por TAKEUCHI e NONAKA (1986) possuem uma relao direta com a reviso bibliogrfica sobre os bloqueios criatividade. Os fatos nos induzem concluso de que solidifica-se uma nova estrutura de desenvolvimento de produtos nas organizaes que estimula a gerao de idias e ajuda a implement-las.

Comentrios Finais: A evoluo do desenvolvimento de produtos busca quebrar as barreiras organizacionais e propiciar o florescer da criatividade. Sem dvida mais fcil ser criativo numa empresa cujo ambiente e estrutura incentivem a criatividade, mas, evidentemente, o ambiente e a estrutura no so um requisito para a expresso criativa individual. O ser humano precisa descobrir a si mesmo, s assim ser capaz de realizar faanhas surpreendentes por acreditar em sua capacidade de fazer o que lhe cabe, ou seja, seu trabalho. Estou me referindo na euforia que sentimos quando estamos em harmonia com nosso trabalho, quando suprimimos pensamentos e no se manifestam sensaes fsicas de fome, fadiga e cansao, tudo passa a ser pequeno frente auto-realizao atravs de nosso trabalho. Sentimentos estes bastante presentes em um time que trabalha dentro da nova concepo de desenvolvimento de produto.

Bibliografia: & YOSHIMURA, Masataka e KONDO, Hideyuki. Concurrent Product Design Based on Simultaneous Processing of Design and Manufacturing Information by Utility Analysis. Japan Society of Mechanical Engineers (C), Vol.61, No.584, April 1995, p.1740; & DUAILIBI, Roberto & SIMONSEN, Harry. Criatividade & Marketing . McGraw Hill, So Paulo, 1990, p.32-45;
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& GODFREY, Blanton. Creativity, Innovation and Quality. http://www.juran.com/articles/article003.html, 1997; & MORUP, M.. A New Design for Quality Paradigm . Journal of Engineering Design, Vol. 3, No. 1, 1992, p. 82; & TAKEUCHI, Hirotaka and NONAKA, Ikujiro. The New Product Development Game . Harvard Business Review, 1986, January-February: p. 137-146; & HARTLEY, Jonh R.. Engenharia Simultnea. Bookman, Porto Alegre, 1998, p.42; & GALBRAITH, John K.. The New Industrial State . USA, Sentry Editions, 1969, p.47; & HALLMAN, Ralph J.. Techniques of Creative Teaching . Easing Tensions Between man and Machine. The Jornal of Creative Behavior, New York, Buffalo, The Creative Education Foundation, v. 1, n. 3, jul 1967; & MACKENZIE, Gordon. Meu Trabalho Acordar Sonmbulos . Revista Exame, edio 657, So Paulo, maro de 1988, p. 52 a 56; & NOLAN, Richard e CROSON, David. Creative Destruction. Harvard Business Scholl Press, 1996, p.32-38; & OECH, Roger Von. Um Toc na Cuca. Cultura Editores Associados, So Paulo, 1995; & KOBERG, Don, and BAGNALL, Jim. The Universal Traveler. A Soft-Systems Guidebook to: Creativity, Problem-Solving, and the Process of Design, Los Atlos, CA, William Kaufmann, Inc. 1974; & KAO, John. Criatividade: arte e disciplina . HMS Management, janeiro-fevereiro, 1998, p.76-82;