INDICE

INTRODUCCIN 2 1. CONCEPTO 3 2. TCNICA 2.1 LLUVIA DE IDEAS 3 2.2 LLUVIA DE IDEAS ELECTRNICAS3 2.3 TCNICA DEL GRUPO NOMINAL 4 2.4 TCNICA DELPHI 4 2.5 ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO..5 2.6 ANLISIS DE PARETO 5 2.7 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO 5 3. BIBLIOGRAFA 7 4. ANEXOS 8

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INTRODUCCIN
Con referencia a ISO 9001:2000 requiere que identifiquemos los problemas, como las no conformidades y los productos no conformes, as como los problemas potenciales, y que para solucionarlos investiguemos la causa raz de los mismos, y con ello implementar las acciones correctivas y preventivas que nos garanticen que se evita su recurrencia o su ocurrencia, adems de buscar la mejora continua. Es por ello que el presente trabajo aborda las Tcnicas de Identificacin de Problemas que tienen como fin resolver las causas que puede provocar un problema. En este contenido se encuentra las diferentes tcnicas que se pueden utilizar ante un determinado problema. Las soluciones que ofrecen. La finalidad de este trabajo es de tener conceptos claros y concisos sobre cada uno de estas tcnicas para as lograr una mejor y ms completa comprensin al momento de analizar el verdadero problema.

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TCNICAS DE IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS

1. CONCEPTO Existen varias tcnicas comnmente utilizadas en el medio para el anlisis y solucin de problemas. Pero en resumen, todas tienen el mismo fin, que consiste en Eliminar la causa real o potencial que provoc o puede provocar una no conformidad o problema. 2. TCNICAS 2.1 Lluvia de ideas Denominada tambin como Tormenta de ideas, Brainstorming.Fue desarrollada por Osborn [1993]. Lluvia de ideas es una herramienta de creatividad bastante empleada en el trabajo de grupo, y en la que un equipo genera y clarifica una lista de ideas. Se basa en una idea que da lugar a otra, y a otra, hasta que el grupo consigue tal riqueza de informacin que puede pasar a la siguiente fase. (Winter, 2000) Esta herramienta es poderosa porque la mayor parte de la gente hace juicios rpidos acerca de cada pieza de informacin o cada solucin de informacin que encuentra. Su finalidad es utilizarlas en un entorno de grupo para que los individuos puedan estimular las ideas en cada grupo. (David A. Whettem) Se utiliza cuando exista la necesidad de: Generar un nmero extenso de ideas. Propiciar y liberar la creatividad de las personas. Involucrar a todos en el proceso. Identificar reas de oportunidad para propiciar la mejora continua. Ventajas: Estimula creatividad y ayuda al surgimiento de ideas originales, permitiendo el cambio de perspectivas o enfoques. La creatividad puede ayudar a la mejor solucin de los problemas y a la identificacin de la verdadera causa de los mismos. Facilita la participacin de todos. En un breve lapso se generan muchas ideas que pueden ser valiosas. Una tcnica de lluvia de ideas alternativa ampliamente utilizada es hacer que los miembros de cada grupo generen ideas a solas y las enven al grupo para exploracin y evaluacin. (Fine, Ward y Smith, 1992) Ejemplo La calidad mediante la creatividad en Airco. 2.2 Lluvia de ideas electrnicas Los individuos utilizan salas de pltica o sus propias computadoras para generar ideas, ha demostrado resultados positivos tambin. (Siau, 1995)

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Usa la tecnologa de computacin para alimentar y difundir en forma automtica ideas en tiempo real a todos los integrantes del equipo. Tiende a producir ideas ms frescas y elimina la barrera principal de la lluvia de ideas tradicional. Ejemplo Lluvia de ideas electrnica en Groups Systems, cuenta con un programa de computacin llamado Electronic Brainstorming (lluvia de ideas electrnica). 2.3 Tcnica del grupo nominal Es una tcnica cualitativa cada vez ms utilizada en el campo de la Salud Pblica debido a su sencillez y eficacia. Esta tcnica elaborada por Delbecq y colaboradores, requiere para su realizacin la reunin de un conjunto de individuos considerados expertos en el tema a tratar. (Lara) A los miembros presentes en la reunin de comit se les exige que trabajen de manera independiente. Se deben de seguir los siguientes procedimientos: 1. Los miembros se renen y se les presenta un problema; cada miembro escribe sus ideas. 2. Cada miembro tiene oportunidad de presentar sus ideas al grupo por turnos, todas son registradas. 3. El grupo discute las ideas para aclararlas y las evala. 4. Cada miembro de grupo en silencio y de manera independiente califica las ideas. La decisin final es la idea que obtenga la calificacin ms alta. 2.4 Tcnica DELPHI Es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de expertos, al tiempo que se respeta al anonimato de sus integrantes. Es til cuando no existen datos histricos sobre las cuales puedan desarrollarse datos estadsticos. (Krajewski, 2000) Se rige a los siguientes pasos: 1. Se pide a los miembros que ofrezcan posible soluciones para el problema mediante una serie de cuestionarios diseados. 2. Cada miembro contesta el primer cuestionario, en forma annima e independiente. 3. Los resultados del primer cuestionario se centralizan, transcriben y copian. 4. Los resultados despus de ver los resultados vuelven a ofrecer soluciones. 5. El cuarto y quinto paso se repite tantas veces como sea necesario para llegar a un consenso. Tiene un carcter laxo, las respuestas del grupo de expertos se recogen a travs de un cuestionario de carcter estadstico y, aunque en muchos casos se incluyen en el mismo explicaciones razonadas de las preguntas del mismo. (Andaluca 2020 Escenarios Previsibles, 2008) Ejemplo: Sony
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2.5 Anlisis del punto de equilibrio Es una tcnica de distribucin de recursos muy usada para los gerentes. Es un clculo simple. Su valor radica en que seala la relacin entre ingresos, costos y utilidades. (Robins, 2005) Ayuda a profundizar en problemas moderadamente ambiguos y ha demostrado ser de gran utilidad para quienes deben tomar decisiones financieras, de comercializacin y de otros tipos. Existen tipos de anlisis del punto de equilibrio: Punto de Equlibrio Contable, Financiero. (Tanaka, 2001) Variables y relaciones Los costos fijos Los costos variables Los costos totales Los ingresos totales Las utilidades Las prdidas El punto de equilibrio 2.6 Anlisis de Pareto Es un grfico de barras que enumera las categoras en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una mejora contina. (Mateu, 2006) En 1897, el economista italiano V. Pareto present una frmula que mostraba que la distribucin era desigual. Permite solucionar problemas con eficiencia, identificando las causas de los efectos triviales. (Kume, 1995) El 20 % de las causas explican el 80 % del problema. Ejemplo Quejas en la remodelacin de edificios de la Oregon State University, preguntas sobre lo que opinan sus clientes de sus servicios de remodelacin. 1. El costo fue razonable? 2. Se dio oportuna respuesta a su solicitud? 3. El trabajo fue concluido a su satisfaccin? 4. Se le mantuvo al tanto del estado de la obra? 5. El reemplazo de la obra se dej limpio? Y 6. Podramos hacer algo para ofrecer un mejor servicio? 2.8 Diagrama de causa-efecto (Figura 1) Tambin recibe el nombre de Ishikawa. Recibe este nombre por Karou Ishikawa quien propuso este tipo de anlisis. Es la representacin grfica de todas las posibles causas de un fenmeno. Todo tipo de problema. Generalmente asume la forma de espina de pez, representa de
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forma ordenada y completa todas las causas que pueden determinar cierto problema y constituye una utilsima base de trabajo para poner en marcha la bsqueda de sus verdaderas causas, es decir, el anlisis del autntico anlisis causa-efecto. (Galgano, 1995) Se utiliza para: (Chang, 1994) Categorizar muchas causas potenciales de un problema o cuestin de manera ordenada. Analizar qu es lo que est sucediendo realmente con un proceso. Capacitar a los equipos y las personas acerca de nuevos procesos y procedimientos corrientes. Forma de uso 1. Identificar el problema (efecto), y registrarlo en la parte extrema derecha enmarcado en un recuadro que en ocasiones se define como la cabeza de pescado y dejar espacio para el resto del diagrama hacia la izquierda. 2. Dibujar las espinas principales; stas representan las entradas al proceso, recursos o factores causales. 3. Anotar todas las posibles causas (lluvia de ideas). Una forma comn, es identificar los factores causales de acuerdo a la categora a la que pertenecen: (Figura 2) Mano de obra. Las distintas habilidades o flaquezas de los empleados. Materias primas. Insumos necesarios para producir servicios. Maquinaria y equipo. Recursos necesarios para producir el servicio. Mtodos de trabajo. No estar establecidos o ser complicado. Medio ambiente. Una causa importante que influya en la calidad del servicio. 4. Una vez que se han identificado y clasificado todos los factores que intervienen en una caracterstica de calidad o en la desviacin de la misma, se selecciona aquella de mayor importancia. Ventajas Al utilizar un enfoque estructurado, permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema, ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tienes sobre el proceso. Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso. Es til para aplicarse en problemas reales o potenciales, y para identificar oportunidades de mejora.
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Bibliografa
Andaluca 2020 Escenarios Previsibles. (2008). Sevilla: Centro de Estudios Andaluces. Chang, R. Y. (1994). Las herramientas para la mejora continua de la calidad. Buenos Aires: Granica. David A. Whettem, K. S. (s.f.). Desarrollo de Habilidades Directivas. Mexico: Pearson. Galgano, A. (1995). Los Siete Instrumentos de la Calidad Total. Madrid: Daz de Santos. Krajewski, L. J. (2000). Administracin de Operaciones: Estrategia y Anlisis. Mxico: Pearson. Kume, H. (1995). Herramientas Estadsticas Bsicas para el Mejoramiento de la Calidad. Norma. Lara, A. J. (s.f.). Evaluacin de Programas Sociales. Mxico: Daz de Santos. Mateu, J. (2006). Manual de Control Estadstico de Calidad: teoria y aplicaciones. Universitat Jaume. Robins, S. (2005). Administracin. Mxico: Pearson. Tanaka, G. (2001). Anlisis de Estados Finacieros Para la Toma de Decisiones. Lima: PUCP. Winter, R. S. (2000). Manual de Trabajo en Equipo . Madrid: Daz de Santos.

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ANEXOS

Figura 1: Diagrama causa-efecto. Extrado de eduteka

Figura 2: Diagrama de Ishikawa y las 5 M. Extrado de Tcnicas para identificar la causa-raz de los problemas

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