Position Paper

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Anlise do artigo PROCESSO, QUE PROCESSO? de Jos Ernesto Lima Gonalves

Jos Alcino Furtado josealcinofurtado@gmail.com

Objetivo: Neste position paper faz-se a anlise do artigo que trata da comparao entre as gestes funcionais e por processos, abordando como uma empresa pode passar de um estilo de gerenciamento para outro, tendo como base o trabalho de Gonalves (2000). Desenvolvimento Segundo Gonalves (2000), gerenciar uma empresa por processos no significa meramente identificar os processos gerenciais ou organizar a gerencia desses processos. preciso literalmente quebrar com a gesto por funes, ou seja, extinguir o mtodo antigo e instaurar uma nova e moderna forma de gesto. Na gesto verticalizada aqueles que atuam no processo tm seu foco na organizao, ou melhor dizendo, na sua chefia, pois dela que vem a ordem de servio, e o controle de qualidade voltado para o que a chefia vai pensar do servio. Mas, quando se quebra o paradigma da funcionalidade e se horizontaliza a organizao, o foco passa a ser o cliente, atravs dos valores que o processo entrega. Gonalves (2000) conceitua processo como sendo um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. Como se pode observar, a gesto por processo tira o foco da organizao em si mesma e no lucro e o coloca no cliente. No artigo o autor demonstra que entre uma empresa gerir pelo mtodo funcional e por processos, h estgios que podem ser observados. Na verdade o autor classifica 5 estgios, sendo que no primeiro a administrao completamente baseada em funes e no ltimo completamente por processos. Segundo Gonalves (2000), uma empresa pode atravessar os estgios intermedirios at estabelecer sua gesto por processos bastante consolidada, mas deixa claro que essa tarefa rdua e demorada. Tambm deixa patente que uma empresa pode escolher consolidar um determinado estgio e permanecer nele por um certo tempo antes de pensar em avanar na mudana. Para adotar uma gesto por processos, a empresa precisa de ter bem definidos seus objetivos e suas estratgias alm de reconhecer seus processos fundamentais, ter um posicionamento claro e bem definido, identificar a melhor maneira de contribuir para o funcionamento dos processos, negociar com as reas envolvidas e, fundamentalmente, capacitar e preparar seu pessoal para esse novo modelo de gesto, tarefa essa que pode ser determinante. (MACEDO, 2002). Contudo, quando se trata de uma empresa de TI, ou, mais especificamente, de uma empresa de desenvolvimento de software, a gesto por processos pode no ser a mais indicada, ficando essa escolha para a gesto por maturidade de processos. Segundo SANTOS (2003),
A gesto por processos tem sido utilizada como base das mais modernas tcnicas de gesto do momento, trazendo conhecimento e vantagem competitiva para diversas organizaes, entre as quais destacam-se: General Electric, Motorola, Honeywell

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(Pande et al., 2000), j o modelo de maturidade de capacidade atualmente o principal modelo de gesto para empresas de desenvolvimento de software de todo o mundo. Clark (1997) demonstrou que a passagem de uma organizao de software de um nvel de maturidade para outro reduzia de 15 a 21% em mdia os esforos de desenvolvimento de novos produtos. Em seu trabalho Clark (1997) destaca os benefcios desta abordagem em diversas empresas, dentre as quais: IBM, Raytheon e Schlumberger.

Uma organizao que atua no modelo de gesto por processos precisa verificar constantemente como esses processos se comportam ao longo do tempo. Em vrias casos os processos evoluem e necessrio acompanhar essa evoluo. Em outras palavras, preciso acompanhar a maturidade do processo. Segundo SANTOS (2003), visualizar e acompanhar a evoluo do nvel de maturidade de uma organizao no que se refere aos seus processos de negcio, consiste atualmente em um dos maiores desafios das organizaes que desejam implementar um modelo de gesto por processos. De certa forma, esse pensamento coaduna com o pensamento de GONALVES (2000) e na sua forma de dimensionar a maturidade da empresa quanto maturidade de seus processos em 5 estgios. Concluso Parece ser um consenso entre todos os estudiosos de gesto que a gesto por processos o futuro para as empresas que pretendem se manter no mercado. A gesto com o foco no cliente altera a maneira de a empresa gerenciar internamente e requer uma maturidade organizacional muito grande e sua transformao pode representar um srio risco. Cabe aos gestores fazerem uma anlise rigorosa e detalhada da situao antes de pensar em realizar mudanas drsticas. Assim, fica claro o que se desejava mostrar. Referncias GONALVES, J.E.L. Processo, que processo?. So Paulo: RAE Revista de Administrao de Empresas, 2000. v40. n 4. p.8-19. MACEDO, Adriana. Na administrao por processos, o cliente o foco. Canal Rh em Revista. Ano II, N 17. dezembro de 2002. Disponvel em: <http://www.canalrh.com.br/revista/revista_artigo.asp?o={43AB0F25-5BB9-472D-A6C96EA12C8DF48F}>. Acesso em: 21/04/2013. SANTOS, Leandro Rosa dos. Gesto da maturidade de processos essenciais convergncia para o futuro. RAE electron., So Paulo, v. 2, n. 1, jun. 2003 . Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S167656482003000100002&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 21/042013.

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http://dx.doi.org/10.1590/S1676-56482003000100002.