LA VISIN OPERACIONAL DE LA ORGANIZACIN.

LA VISION SISTMICA

Alexis Arriola Vera 1 Doctorando Universidad Lleida, Espaa Enero 2007 Documento en Revisin

Programa de Doctorado Versin VII Universidad de LIeida IEDE, Institute for Executive Development

1 Es Ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Magster en Administracin de la Universidad de Chile, Diplomado en Reingeniera de Procesos de la misma Universidad, Diplomado en Gestin y Liderazgo de la Universidad Vicente Prez Rosales, Ex - Administrador del Juzgado de Garanta de Via del Mar Poder Judicial de Chile Reforma Procesal Penal, Ex Subdirector Administrativo del Hospital Dr. Gustavo Fricke, Ex Subdirector Administrativo del Servicio de Salud Via del Mar-Quillota Chile y actualmente ejerce como Consultor Ministerio de Salud de Chile , la Ctedra Administracin de Operaciones III de la Escuela de Ingeniera Comercial de la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Chile y la Ctedra de Procesos Hospitalarios de la Escuela de Ingeniera Biomdica de la Universidad de Valparaso Chile.

RESUMEN

Para que el gerente pueda ejecutar el proceso administrativo, requiere poseer la habilidad tcnica, la humana y la conceptual. La habilidad tcnica, como la capacidad para utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios, la humana, como la capacidad de discernimiento para trabajar con personas, comunicarse, comprender sus actitudes y motivaciones, y aplicar un liderazgo eficaz y la habilidad conceptual, como la capacidad para comprender la complejidad total de la organizacin y permitiendo al gerente proceder de acuerdo a los objetivos de la organizacin. El presente documento pretende efectuar un aporte a las habilidades tcnicas y conceptuales, que facilite al gerente el grado de aprendizaje y enfoque global e integral de la organizacin y entregue elementos para intervenir, gestionar redisear y tomar decisiones consideradas estratgicas. La premisa con que se parte es que la cadena que se encarga de dar respuesta a la relacin cliente - proveedor est sustentada justamente en los procesos de negocios que transforman las entradas en salidas para los clientes, es, lo que se ha denominado el nfasis en la visin operacional. En esta lnea, la complejidad de la organizacin viene dada por la visin sistmica, como gua para la gestin de procesos y como una herramienta que permita abordar en forma sistemtica un campo altamente complejo como es la organizacin. Los objetivos del documento se centran en esbozar un modelo que represente a la organizacin como un sistema abierto y centrada en los procesos que la relacionan con el medio, y aportar una aproximacin a una visin integral y completa de la organizacin a la Teora General de la Administracin. El modelo parte de dos visiones principales. La primera es que la organizacin est orientada hacia un cliente externo quien demanda la produccin de bienes o servicios que la organizacin genera y la segunda corresponde a una visin integral(completa) y sistmica de la organizacin, vale decir, que incorpore todos los elementos que confluyen e interactan entre s para lograr cumplir la misin que justifica la existencia de la misma. Se plantea realizar una configuracin de los componentes de la organizacin, sin perder de vista las relaciones de estos, teniendo en consideracin cuatro premisas bsicas a relevar en la organizacin de la ptica sistmica: la visin de procesos, como la cadena en que se realiza y cruza lo que permite a la organizacin cumplir su cometido y justifica su existencia, la visin de soporte que permite a la primera realizar su funcin y cometido, la visin de orientacin que establece el camino a seguir por sta, la visin de retroalimentacin, entendida como el control que permite a la organizacin realizar las adecuaciones necesarias.

Con estas cuatro visiones y las cuatro variables bsicas de la Teora General de Administracin se procede a reordenarlas y reubicarlas en funcin de las primeras: visin orientadora: la estrategia; la visin operacional o la cadena de transformacin de la energa en salidas: los procesos; la visin de soporte: la estructura; la visin de retroalimentacin: el control de gestin. As es posible establecer, lo que en este documento se han denominado los componentes de la organizacin. Cualquier organizacin, de cualquier tipo y tamao, puede conceptualizarse y configurarse en los componentes o elementos: clientes finales, la cadena de transformacin: operacin y apoyo( productos y procesos finales; productos y procesos de Apoyo), entradas( recursos fsicos, servicios, recursos financieros, personas, informacin y peticiones), proceso de control de gestin, estrategia, estructura(soporte fsico, personas y estructura organizacional) y los flujos de relacin( fsico o de trabajo, informacin y de coordinacin). La interaccin de estos componentes, a los que se ha denominado los componentes estructurales de cualquier organizacin, en su interaccin e interrelacin permiten dar vida a la organizacin y establecer los elementos diferenciadores entre ellas. Por lo tanto, este modelo concibe a la organizacin como la configuracin e interaccin de estos componentes con el cliente externo y el medio con que le toca interactuar.

Alexis Arriola Vera aarriola@vtr.net

INDICE

CONTENIDOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Introduccin. Objetivos. Presentacin del modelo. Clientes finales. La cadena de transformacin: operacin y apoyo. Entradas. Proceso de control de gestin. Estrategia. Plan estratgico. Estructura. Los flujos de relacin. Salidas / productos. Supuestos. Preguntas de trabajo. Ejemplos de aplicacin prctica

PGINA 6 9 10 20 22 29 26 36 41 51 62 58 64 65 68 70 77 10 11 12 13 14 18 23 24 25 31

Bibliografa. Anexo 1 : Concepto de sistema. Anexo 2 : Breve historia de la teora de la administracin. Figura 1 : Sistema empresa: sistema abierto. Figura 2 : La organizacin como sistema. Figura 3 : La organizacin como sistema. Sus componentes. Figura 4 : Componentes del sistema organizacin. Figura 5 : La organizacin como una red de procesos. Figura 6 : La organizacin como una red de procesos. Cliente final. Figura 7 : La cadena del valor. Figura 8 : La organizacin como una red de procesos. La cadena de transformacin. Figura 9 : La organizacin como una red de procesos. Entradas. Figura 10 : La organizacin como una red de procesos. Proceso control de gestin. Figura 11 : La direccin estratgica como un proceso dinmico y recursivo. Figura 12 : La organizacin como una red de procesos. Estrategia. Figura 13: La visin sistmica de las personas. Figura 14: La organizacin como una red de procesos. Estructura.

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Figura 15: El flujo de autoridad formal. Figura 16: Los flujos de la organizacin.

48 49

Figura 17: Proceso de satisfaccin de clientes: 55 Flujos bsicos para la accin. Redes de conversaciones. Figura 18: La organizacin como una red de procesos. 57 Flujos de relacin. Figura 19: La organizacin como una red de procesos. Salidas. 58
FIGURA XXX: LA ORGANIZACIN COMO UNA CADENA DE PROCESOS

Figura 20: Macro Procesos Jurisdiccionales Figura. 21: Implantacin Centros de Responsabilidad Hospital Dr. Gustavo Fricke Cuadro 1 : El control en los tres niveles de la empresa. Cuadro 2 : Matriz AODF Cuadro 3 : Tipos de procesos. 27 35 50

1. INTRODUCCIN. Tal como plantea Chiavenato2 en su libro Introduccin a la Teora General de la Administracin3, existen a lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el gerente pueda ejecutar el proceso administrativo: la habilidad tcnica, la humana y la conceptual. Habilidad tcnica: capacidad para utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para cumplir tareas especficas de acuerdo con su instruccin, experiencia y educacin. Habilidad humana: capacidad de discernimiento para trabajar con personas, comunicarse, comprender sus actitudes y motivaciones, y aplicar un liderazgo eficaz. Habilidad conceptual: capacidad para comprender la complejidad total de la organizacin y la adaptacin del comportamiento de la persona dentro de aqulla. Esta habilidad permite que la persona proceda de acuerdo con todos los objetivos de la organizacin y no slo segn los objetivos y las necesidades de su departamento o grupo inmediato.4 El presente documento pretende efectuar un aporte a las habilidades tcnicas y conceptuales, que facilite al gerente el grado de aprendizaje y enfoque global e integral de la organizacin y entregue elementos para intervenir, gestionar redisear y tomar de decisiones consideradas estratgicas. El problema central de la administracin de empresas es la falta de un modelo terico, integral y coherente que explique el fenmeno que pretende hacer sujeto de la accin ingenieril: la empresa. 5 La administracin, como disciplina ha sido estril para generar un modelo explicativo, slo se cuenta con un conjunto de teoras parciales, mtodos y enfoques dispersos, aislados y muchas veces contradictorias. 6 El esfuerzo que se pretende efectuar, a la luz de los objetivos predefinidos, es presentar y esbozar un modelo completo que de respuesta al vaco mencionado. Para ello se parte de un nfasis en la visin operacional, vale decir, la supervivencia y razn de existencia de las organizaciones con o sin fin de lucro, pblicas y privadas, radica en la entrega a sus clientes(usuarios o ciudadanos) de los bienes y servicios que se comprometi la organizacin a entregar, de acuerdo a las expectativas y necesidades de estos, y es en esta relacin e intercambio que se produce el xito o fracaso de la organizacin como proveedor de productos y servicios y de compromisos asumidos.
Chiavenato Idalberto. Citando a Robert L. Katz, Skills of an Effective Administrator, en Harvard Business Review, enero febrero, 1995, pp.333-42. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Quinta Edicin. Ed. Mc Graw Hill.
3 4 2

Ibd. Ibd. P4. 5 Citando a Aquiles Limone A. y David Cadermrtoti R., en su libro La empresa una red de transformaciones 6 Ibd.

La premisa con que se parte es que la cadena que se encarga de dar respuesta a la relacin cliente - proveedor est sustentada justamente en los procesos de negocios que transforman las entradas en salidas para los clientes, es, lo que se ha denominado el nfasis en la visin operacional. En esta lnea, la complejidad total de la organizacin viene dada por la visin sistmica, como gua para la gestin de procesos 7. La pregunta que surge es Por qu la Visin Sistmica?, o dicho de otra forma Por qu la Teora Sistmica?8 Tal como lo plantea Raymond Colle(2002)9 necesitamos una herramienta que nos permita abordar en forma sistemtica un campo altamente complejo, que implica no slo la consideracin y compatibilizacin de diferentes disciplinas sino tambin mltiples niveles de desagregacin de los datos, sin perder de vista su interrelacin ni tampoco la presencia de variables externas y, esencialmente, del rol clave del Medio Ambiente en el cual ocurre el fenmeno que nos interesa10. sto slo es posible si que cuenta con una teora general, que permite considerar un fenmeno en su totalidad, enumerar sus componentes y estudiar las relaciones que los unen, sin reducir el todo a las partes, sino teniendo siempre presente que el todo es ms que la suma de sus partes11. La teora de sistema es una teora basada en la confeccin de modelos, una idea reciente en la ciencia, propia del Siglo XX. Es un mtodo de representacin del conocimiento de tipo inductivo y axiomtico (o sea que se basa en premisas evidentes, que no requieren demostracin), alejndose por lo tanto de los ms tradicionales mtodos hipottico deductivos de la investigacin aplicada12. Investigar de acuerdo a este enfoque implica que se formula una pregunta general y se pasa a recopilar numerosos datos que luego se categorizan y se ordenan para tratar de llegar a un esquema que ayude a entender el funcionamiento de los fenmenos estudiados13. No es posible prever el tipo de producto esquema o teora - al cual se llegar: se va descubriendo (y corrigiendo numerosas veces) a medida que se avanza14. El mtodo analtico (cartesiano) es reduccionista, mientras el mtodo sistmico es globalizador: obliga a percibir cualquier objeto como parte de un todo y

Juan Bravo Carrasco(2005). GESTION DE PROCESOS (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseo. Editorial Evolucin. 8 Raymond Colle De Scheemaecker(2002) "Teora Cognitiva Sistmica de la Comunicacin". Editorial San Pablo. 9 Ibid. 10 Op. cit 11 Op. cit. 12 Op. cit. 13 Op. cit. 14 Op. cit

relacionado con un entorno. Y la comprensin del objeto estar relacionada con la comprensin del entorno15. La Teora General de Sistemas se interesa, por esencia, por los sistemas llamados abiertos, es decir sensibles a las condiciones de su medio ambiente, sean stos naturales o artificiales. Todo sistema abierto es un objeto que, en su medio ambiente, dotado de finalidad, ejerce una actividad y ve su estructura evolucionar con el tiempo, sin perder sin embargo su identidad nica16 La sistmica es por esencia un mtodo de representacin del conocimiento que se propone concebir un modelo de la realidad bajo estudio. La teora de la modelizacin sistmica se plantea como constructivista: pretende ayudar a construir conocimientos. De lo que se trata, no es de desarticular el objeto (anlisis), sino de buscar una forma de representarlo de manera comprensible. Un modelo es un tipo de representacin que permite rendir cuenta de las observaciones realizadas y prever el comportamiento del sistema en condiciones variables17. Un modelo sistmico tiene por componente esencial el tiempo o historicidad: considera el sistema en cuanto sujeto al paso del tiempo. De ah la importancia de otro concepto: el de proceso, entendido como cambio en la materia, energa o informacin que ocurre en el tiempo. La dimensin dinmica de un objeto - que es lo que interesa - se hace visible y se representa, por lo tanto, mediante procesos. El producto del proceso ser una modificacin de la forma o de la situacin espacio-temporal del objeto procesado 18. As la visin sistmica ayuda a ver el todo, apreciar sus interacciones, la energa presente y descubrir sus caractersticas distintivas, aquellas que son propias del conjunto y que no existen en las partes. El sistema en su entorno, acepta la complejidad que nos excede, la irreversibilidad del tiempo, la autoorganizacin, la inteligencia de los sistemas y nuestra responsabilidad con el bien comn 19. Y se constituye como una herramienta que permite esbozar a la organizacin como un todo.

Op. cit Raymond Colle De Scheemaecker(2002) "Teora Cognitiva Sistmica de la Comunicacin". Editorial San Pablo. 17 Ibid. 18 Ibid. 19 Juan Bravo Carrasco(2005). GESTION DE PROCESOS (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseo. Editorial Evolucin, p. 128.
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2. OBJETIVOS: Esbozar un modelo que represente, identifique y exponga los distintos elementos que configuran a una organizacin como un sistema abierto. Mostrar una visin de la organizacin centrada en los procesos que la configuran y la relacionan con el medio, en particular con el cliente. Aportar una aproximacin a la visin integral, holstica y completa de la Teora General de la Administracin. Establecer el sustento terico, como primera etapa, para luego construir la metodologa de anlisis, como instrumento de gestin. Revisar los enfoques tericos existentes de la Teora General de la Administracin. Presentar aplicaciones prcticas del modelo introducido.

3. PRESENTACIN DEL MODELO. Segn Simon(1990), a la hora de modelar se debe separar lo que es esencial de lo que es prescindible, con el propsito de capturar en los modelos un cuadro simplificado de la realidad, el cual permitir hacer las inferencias importantes para lograr nuestras metas 20. Se trata, de articular el objeto de anlisis: La Organizacin y de buscar una forma de representarla de manera comprensible y completa. Un modelo21 es un tipo de representacin que permite rendir cuenta de las observaciones realizadas y prever el comportamiento del sistema en condiciones variables. Modelizar implica escoger signos y organizarlos en redes. Una manera de hacerlo es la forma verbal narrativa, que ha predominado durante siglos. Pero en el caso de sistemas complejos los mtodos narrativos son poco adecuados y se recurre por ello a formas visuales convencionales (tablas y grficos), que son las que conforman la sistemografa 22. Por otra parte, un modelo sistmico tiene por componente esencial el tiempo o historicidad: considera el sistema en cuanto sujeto al paso del tiempo 23. De ah la importancia de otro concepto: el de proceso, entendido como cambio en la materia, energa o informacin que ocurre en el tiempo 24. La dimensin dinmica de un objeto - que es lo que interesa - se hace visible y se representa, por lo tanto, mediante procesos. El producto del proceso ser una modificacin de la forma o de la situacin espacio-temporal del objeto procesado 25. El modelo parte de dos visiones principales. La primera es que la organizacin est orientada hacia un cliente externo quien demanda la produccin de bienes o servicios que la organizacin genera. Sin esta demanda externa la actividad operacional y productiva de la organizacin carece de sentido. La existencia de la organizacin responde al cumplimiento de una misin que le fue encomendada y esta se realiza con la produccin de servicios y/o productos, cuya demanda es anterior a la organizacin y esta nace para hacer frente a esta demanda. En consecuencia, todo el esfuerzo de la organizacin est orientado a dar respuesta a la peticin que este cliente externo ha realizado. La segunda corresponde a una visin integral (total, completa) y sistmica de la organizacin, vale decir, que incorpore todos los elementos que confluyen e interactan entre s para lograr cumplir la misin que justifica la existencia de la misma. El sistema es un todo organizado con lgica. Este aspecto de totalidad e integridad es el fundamento del sistema. Cuando se habla de naturaleza sistmica, sta se refiere al funcionamiento
20

Citado por Roy Ziga Sez(2005) Operaciones: concepto, sistema, estrategia y simulacin. Revista Latinoamericana de Administracin. 34. Cladea. Bogot: 2005. 21 Raymond Colle De Scheemaecker(2002) "Teora Cognitiva Sistmica de la Comunicacin". Editorial San Pablo. 22 Op. cit 23 Op. cit 24 Op. cit 25 Op. cit

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global, total e integrado en que el todo es mayor (o diferente) que la suma de sus partes. Para Bravo(2005)26 es importante la visin sistmica en la gestin de procesos, debido a que es el fundamento conceptual, que a modo de ejemplo, ayuda a entender que un cambio en un proceso afectar a toda la organizacin, que la actitud de los diseadores es fundamental y que el nimo y la cooperacin de quienes operan el proceso es vital. Para funcionar, el sistema requiere los siguientes parmetros 27: a. Entradas o insumos (inputs): todo sistema recibe o importa del ambiente externo insumos necesarios para funcionar. Ningn sistema es autosuficiente o autnomo. Los insumos pueden ser recursos, energa o informacin 28. b. Operacin o procesamiento: todo sistema procesa o convierte sus entradas a travs de sus subsistemas. Cada tipo de entrada (sean recursos materiales mquinas y equipos o materiales-, sean recursos humanos o recursos financieros dinero y crditos-) se procesa en los subsistemas especficos, es decir, especializados en procesarlos29. Para facilitar este mtodo de trabajo R. Ashby ha introducido el concepto de caja negra: ingenio que procesa una entrada y genera con ello una salida, entrada y salida siendo elementos pertenecientes al entorno30. Es negra en el sentido de que, al menos inicialmente, no se conoce lo que hay ni lo que ocurre adentro: slo se sabe que hace algo, que opera una transformacin, es decir que procesa elementos (objetos) provenientes del entorno31. Tambin se dice que el objeto caja negra realiza una transaccin con el entorno. La "caja negra" ya no es tan oscura, ya que tiene al menos dos funciones: una de transformacin y otra de conservacin transitoria del objeto en curso de transformacin 32. c. Flujos33. Los objetos que son transformados conforman un flujo que puede ser de materia, de energa o de informacin. Complementariamente, el concepto de flujo entre un campo-entrada y un campo-salida implica el de almacenamiento, ya que debe haber cierta cantidad de objetos disponibles en el campo-entrada, mantenidos en la caja para su transformacin y reconocibles en el campo-salida. d. Salidas o resultados (outputs)34: todo sistema coloca en el ambiente externo las salidas o resultados de sus operaciones o procesamiento. Las
Op. cit. p. 128. Chiavenato Idalberto (2001). Administracin. Proceso Administrativo. Teora Proceso Prctica. Tercera Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Ver Anexo 1. 28 Ibid. 29 Ibid. 30 Raymond Colle De Scheemaecker(2002) "Teora Cognitiva Sistmica de la Comunicacin". Editorial San Pablo. 31 Raymond Colle De Scheemaecker(2002) "Teora Cognitiva Sistmica de la Comunicacin". Editorial San Pablo. 32 Raymond Colle De Scheemaecker(2002) "Teora Cognitiva Sistmica de la Comunicacin". Editorial San Pablo. 33 Raymond Colle De Scheemaecker(2002) "Teora Cognitiva Sistmica de la Comunicacin". Editorial San Pablo. 34 Chiavenato Idalberto (2001). Administracin. Proceso Administrativo. Teora Proceso Prctica. Tercera Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Ver Anexo 1.
27 26

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entradas se procesan debidamente, se convierten en resultados y luego se exportan hacia el ambiente. Las salidas, productos o servicios prestados, energa o informacin, son consecuencias de las operaciones o procesos realizados por los diversos subsistemas en conjunto. e. Entorno35. Ambiente del sistema. f. Retroaccin o retroalimentacin (feedback)36: retorno o entrada de nuevo al sistema de parte de sus salidas o resultados, que influyen en su funcionamiento. La retroaccin o retroalimentacin es informacin o energa de retorno que vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su funcionamiento, en trminos de resultados o salidas. La retroalimentacin es un mecanismo sensor que permite al sistema orientarse frente al ambiente externo y detectar los desvos que deben corregirse para alcanzar los objetivos. En esta lnea, se concibe a la organizacin37 como un sistema abierto cuyas salidas interactan con un ambiente o entorno. As los elementos del sistema que configuran a la organizacin desde esta ptica son: entradas o insumos, procesamiento o transformacin(caja negra), salidas o resultados, retroalimentacin y ambiente. En la figura 1 se presenta esta visin.38

Raymond Colle De Scheemaecker(2002) "Teora Cognitiva Sistmica de la Comunicacin". Editorial San Pablo. Chiavenato Idalberto (2001). Administracin. Proceso Administrativo. Teora Proceso Prctica. Tercera Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Ver Anexo 1. 37 Las organizaciones, en su ms amplia acepcin, sistemas sociales integrados por individuos y grupos que bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Scarfi J. (2000). Organizaciones. Captulo 2.p. 85.
36
38

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Eduardo A. Arbones Malisani. Ingeniera de Sistemas. Ed. Alfaomega Marcombo.

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FIGURA 1:SISTEMA EMPRESA: SISTEMA ABIERTO

MEDIO AMBIENTE

PROCESO DE TRANSFORMACION

MEDIO AMBIENTE

CONTROL

REGULACION

El sistema que configura la organizacin se constituye en un conjunto de personas y elementos (recursos) que tienden a la consecucin de un objetivo. A travs, de un proceso de transformacin, se logra el objetivo del sistema. En consecuencia, la organizacin que cumple con sus objetivos, ha de establecer formas de regulacin (feedback) y de control, de modo que permitan conducir y adaptar el proceso de transformacin a los fines deseados39. Luego la organizacin es un sistema abierto, dado que sus entradas y salidas dependern del medio ambiente. 40

39 40

Adaptado de Ingeniera de Sistema E.A. Arbons M. Ed. Alfaomega. Ibid.

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FIGURA 2: LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

ENTRADA AMBIENTE CAJA NEGRA

SALIDA AMBIENTE

RETROALIMENTACION

A partir de este modelo de organizacin genrica, se pretende deducir los distintos componentes estructurales que conforman y definen a la organizacin. La Teora General de la Administracin dio su inicio con nfasis en las tareas, segn la administracin cientfica de Taylor. Luego el nfasis en estructura, con la teora clsica de Fayol y la teora burocrtica de Weber, y la aparicin de la teora estructuralista. La reaccin humanista surgi con el nfasis en las personas, a travs de la teora de las relaciones humanas ampliada ms tarde por la teora del comportamiento y del desarrollo organizacional. El nfasis en el ambiente se inici con la teora de sistemas, perfeccionada por la teora situacional que llevo al nfasis en la tecnologa. En su momento cada una de las cinco variables enumeradas: tareas, estructura, personas, ambiente y tecnologa, origin una teora administrativa diferente. Cada teora administrativa privilegi una de estas cinco variables, relegando a un segundo plano las dems. 41 Es as, que en una primera aproximacin se establece que la organizacin se puede descomponer, en los elementos que se presentan en la figura 2, de acuerdo a lo que el estado del arte en la Teora General de la Administracin y distintos autores plantean. La Teora General de la Administracin estudia las organizaciones desde, el punto de vista de la interaccin e interdependencia de estas cinco variables bsicas. El comportamiento de estas es sistmico y complejo, cada variable influye en las dems, y a su vez estas influyen en el resto. El
41

Chiavenato. Op cit., p.11.

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comportamiento en conjunto es mayor que el comportamiento de estas variables en forma aislada. 42 En consecuencia, la visin que este documento plantea, que a partir de estas cincos variables bsicas es factible reconfigurarlas, teniendo como referencia el modelo sistmico de organizacin expuesto: Componente Ambiente: Clientes. Salidas Proveedores. Entradas Componente transformacin(caja negra): Personas. Tecnologa. Estructura. Procesos (Tareas)

; y es a partir de esta concepcin que se plantea la reconfiguracin del modelo expuesto en la figura 3.

FIGURA 3: LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA. SUS COMPONENTES

ESTRUCTURA

PROCESOS

TECNOLOGIA

PERSONAS

ENTRADA AMBIENTE CAJA NEGRA

SALIDA AMBIENTE

RETROALIMENTACION

PROVEEDOR

CONTROL DE GESTION

CLIENTE

Lo anterior, significa que la organizacin; como sistema abierto, realiza la transformacin de las entradas, a travs de la interaccin de estas cuatro variables bsicas, o dicho de otro modo, para que la organizacin logre efectuar la salida al ambiente requiere efectuar la administracin de estas
42

Op. cit. p.12.

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cuatro variables, que desde la ptica de la Teora General de la Administracin son las variables que estn presentes e interactan entre si para lograr esta transformacin. Por lo tanto, se concibe a la organizacin que para realizar la transformacin que requiere el medio, es necesario que estas cuatro variables bsicas interacten y se apoyen para lograr la salida o resultados requeridos. La primera visin expuesta es que la organizacin est configurada por una serie de componentes y elementos, cuyo centro es el cliente externo. Por lo tanto, esta concepcin radica su atencin en los procesos que generan los bienes y servicios que responden a los pedidos efectuados por estos clientes. Son estos procesos los que efectan la produccin y operacin necesaria para generar, llevar y entregar los bienes y servicios a los clientes, quienes a su vez entregan satisfaccin con relacin a sus expectativas. En la figura 4 se muestra esta visin y la nueva configuracin que se desprende.
FIGURA 4: COMPONENTES DEL SISTEMA ORGANIZACION

PERSONAS

TECNOLOGIA

ESTRUCTURA

PROCESOS

ENTRADA

SALIDA

CAJA NEGRA
AMBIENTE AMBIENTE RETROALIMENTACION

CLIENTE

PROVEEDOR

CONTROL DE GESTION

A partir de esta visin, el autor plantea realizar una reconfiguracin de los componentes, sin perder de vista las relaciones de estos, teniendo en consideracin cuatro premisas bsicas a relevar en la organizacin de la ptica sistmica: 1. La visin de procesos, como la cadena en que se realiza y cruza lo que permite a la organizacin cumplir su cometido y justifica su existencia. 2. La visin de soporte que permite a la primera realizar su funcin y cometido. 3. La visin de orientacin que establece el camino a seguir por sta. 16

4. La visin de retroalimentacin, entendida como el control que permite a la organizacin realizar las adecuaciones necesarias. Sin perder de vista la visin sistmica de la organizacin, se recalca que los tres primeros puntos constituyen el proceso de transformacin o conversin y el ltimo la retraoalimentacin de esta, como dos de los componentes esenciales de la visin sistmica de la organizacin. Teniendo en cuenta estas cuatro visiones y las cuatro variables bsicas de la Teora General de Administracin se procede a reordenarlas y reubicarlas en funcin de las visiones, ya expuestas:

1. Visin Orientadora: Estrategia. El Plan Estratgico. 2. La Visin Operacional o cadena de transformacin de la energa en salidas: Los Procesos. 3. La Visin de Soporte: La Estructura. 4. La Visin de Retroalimentacin: El Control de Gestin. El la figura 5 se presenta la configuracin propuesta

FIGURA 5: LA ORGANIZACIN COMO UNA RED DE PROCESOS

PLAN ESTRATEGICO

M E D I O

CONTROL DE GESTION

M E D I O

PROVEE DOR

PROCESOS APOYO

PI

PROCESOS TERMINAL

PT

CLIENTE

E X T E R N O

SOPORTE FISICO

PERSONAS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

E X T E R N O Elaboracin Propia

4.1.4

FLUJO FISICO

FLUJO INFORMACION

FLUJO ICOORDINACION

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En los procesos est radicada la cadena de transformacin de las entradas en productos y/o servicios demandados por el ambiente. Sin embargo esta cadena de actividades de transformacin, no es solamente operacional, vale decir, no es slo patrimonio de la produccin, logstica y comercializacin de los productos y/o servicios, sino que tambin existen otras actividades de apoyo para que la transformacin operacional se realice y que a su vez estas tambin generan sus propios servicios y/o productos requeridos por las actividades operacionales. As estos procesos, que conforman una cadena de produccin y operacin, y de apoyo se denominan procesos finales o terminales y procesos de apoyo respectivamente. Los primeros, son los que generan la respuesta a las peticiones de los clientes con produccin final. A su vez, la produccin final exige de servicios y bienes de apoyo, la produccin y operacin de estos est radicado en los procesos de apoyo. La forma que interactan estos procesos se constituyen en la tecnologa de produccin de la organizacin, o sea la manera como se relacionan estos procesos, que son distintas para producir salud, educacin, transporte, justicia, etc. Sin embargo, para que estos procesos lleven adelante sus actividades de transformacin requieren de otros componentes para efectuar sus relaciones de regulacin, coordinacin e informacin. Desde esta ptica es posible establecer, lo que en este documento se han denominado los componentes de la organizacin. Dicho en otro sentido, cualquier organizacin, de cualquier tipo y tamao, puede conceptualizarse y configurarse en los componentes o elementos que se mencionan a continuacin, de acuerdo al esquema presentado en la figura 5, a saber: Clientes Finales. La Cadena de Transformacin: Operacin y Apoyo. a. b. c. d. Productos Finales. Procesos Finales. Productos de Apoyo. Procesos de Apoyo.

Entradas: a. Recursos Fsicos: - Insumos - Materiales - Equipos b. Servicios c. Recursos Financieros. d. Personas. e. Informacin. f. Peticiones. Proceso de Control de Gestin. Estrategia. Plan Estratgico.

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Estructura: a. Soporte Fsico. b. Personas. c. Estructura Organizacional. Los a. b. c. Flujos de Relacin: Fsico. Como fluye el bien o servicio. Informacin. Como fluye la informacin. Coordinacin. Como se coordinan y conversan las personas, los dueos de los procesos, los clientes y los proveedores en la organizacin y en el ambiente.

La interaccin de estos componentes, a los que se ha denominado los componentes estructurales de cualquier organizacin, en su interaccin e interrelacin permiten dar vida a la organizacin y establecer los elementos diferenciadores entre ellas. El anlisis que se efecta a continuacin pretende establecer los fundamentos de la clasificacin e interaccin de estos que permiten y dan vida a la organizacin desde una ptica sistmica y operacional. Por lo tanto, este modelo concibe a la organizacin como la configuracin e interaccin de estos componentes con el cliente externo y el medio con que le toca interactuar. Desde una ptica sistmica son estos elementos, a parte de las entradas, clientes finales y salidas o productos, los que configuran la caja negra que hace posible llevar adelante la transformacin y el cumplimiento de la misin de la organizacin. Dicho de otro modo, la administracin de las variables bsicas que la Teora General de la Administracin identifica, y que ha sido objeto de estudio de las distintas escuelas, permiten esta conversin del Sistema Organizacional en los productos y servicios que el medio demanda, en consecuencia permite cumplir su cometido y razn de existencia.

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4. CLIENTES FINALES. Se podra decir que un proceso de negocios es un conjunto de actividades realizadas para servir a un cliente. El propsito es ofrecer al cliente el producto o servicio correcto, con un alto grado de rendimiento en costo, servicio y calidad. Un aspecto central en la gestin de procesos es identificar y averiguar el inters del cliente por el procesos. La orientacin al cliente significa reconocer que l es nuestro destinatario final, a travs del cual se cumple la misin de la organizacin, y para conocerlo hay que estar a su lado, conocer sus intereses, y ver cmo se aporta a ellos. Los clientes definen los objetivos y el valor de los procesos. El trmino cliente debera ser entendido en un sentido ms amplio, considerando tambin al cliente interno de la compaa, socios y subcontratistas.43Desde esta perspectiva tambin se puede aplicar el concepto de cliente hacia el interior de la organizacin, entendiendo esta como una cadena de transformacin, donde se identifican procesos de apoyo que entregan servicios y/o productos, que se constituyen en insumos de los procesos finales, y en consecuencia los dueos de estos procesos se constituyen en clientes de los procesos de apoyo. Por otro lado, las personas que sustentan y ejecutan las actividades de cada uno de los procesos se constituyen, a su vez en clientes. Es as, que se identifica y efecta la analoga de clientes finales a clientes internos, en el sentido de destinatarios internos, ya sea dueos o ejecutores de las actividades de los procesos, en esta lnea el trmino de cliente es ms apropiada que la palabra socio, colega, asociado o colaborador para referirse a los integrantes del equipo. En la figura 6 se muestra y presenta al cliente final dentro del contexto del modelo.

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Reingeniera de Procesos de Negocios. Adrin Carricart Liveware I.S. S.A..Esta es una compilacin de lecturas sobre reingeniera, basada en los siguientes autores: Hammer & Champy, Davenport e Ivar Jacobson.

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FIGURA 6: LA ORGANIZACIN COMO UNA RED DE PROCESOS. CLIENTE FINAL

PLAN ESTRATEGICO

M E D I O

CONTROL DE GESTION

M E D I O

PROVEE DOR

PROCESOS APOYO

PI

PROCESOS TERMINAL

PT

CLIENTE

E X T E R N O

SOPORTE FISICO

RRHH

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

E X T E R N O

4.1.4

FLUJO FISICO

FLUJO INFORMACION

FLUJO ICOORDINACION

CLIENTE FINAL

21

5. LA CADENA DE TRANSFORMACIN: PROCESOS FINALES Y DE APOYO. La primera pregunta a responder es qu es un proceso?. Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee insumos y los transforme en un producto y/o servicio con un valor para uno o varios clientes internos o externos. Un proceso es simplemente un conjunto estructurado y medible de actividades diseadas para producir un producto especfico para un cliente o mercado definido. Davenport. La mayora de las empresas estn organizadas por funciones y tiene poco de organizacin por procesos. En consecuencia, hay quienes proponen, dicotmicamente, reorganizar la empresa segn los procesos del negocio. Si no, cmo podra perdurar una empresa cuando est compuesta de unidades organizacionales que no se comunican entre s e ignoran los objetivos del conjunto? 44 Por otro lado, el trmino manufactura se ha quedado circunscrito al mbito de las fbricas, donde por medio de un proceso de conversin, los insumos pasan a formar productos finales o intermedios. Sin embargo, existen organizaciones tales como las empresas generadoras de energa elctrica, hospitales y bancos, donde se cuenta con procesos de conversin de insumos en productos y servicios. Como se encuentran procesos de transformacin tanto en organizaciones de manufactura como de servicios, se ha comenzado a utilizar el trmino ms extensivo de operaciones, sin hacer distincin entre si es proceso de conversin fue realizado en una organizacin de manufactura o una de servicios. Este Planteamiento es sustentado por Adam y Ebert (1993), y por Anderson, Cleveland y Schroeder(1989)45 La gestin de procesos 46 es una forma sistmica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfaccin de los clientes. La gestin de procesos con base en la visin sistmica apoya el aumento de la productividad y el control de gestin para mejorar las variables clave. Ayuda a identificar, medir, describir y relacionar los procesos, luego abre un abanico de posibilidades de accin sobre ellos: describir, mejorar, comparar o redisear, entre otras. Considera vital la administracin del cambio, de responsabilidad social, el anlisis de riesgos y un enfoque integrador entre estrategia, personas, procesos, estructura y tecnologa. La gestin de procesos permite una visin integral 47.

Juan Bravo Carrasco(2005) Gestin de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseo. Editorial Evolucin. 45 Citado por Roy Ziga Sez(2005) Operaciones: concepto, sistema, estrategia y simulacin. Revista Latinoamericana de Administracin. 34. Cladea. Bogot: 2005. 46 Juan Bravo Carrasco(2005) Gestin de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseo. Editorial Evolucin 47 Op. cit.

44

22

En el seno de una empresa no hay ninguna actividad aislada: las actividades se combinan en cadena o en redes de actividades dotadas de un objetivo comn (desarrollar un nuevo producto, introducir una modificacin tcnica, realizar una campaa de promocin, fabricar un producto, son macrotareas que exigen el cumplimiento secuencial o simultneo de un cierto nmero de actividades distintas). Se llamarn procesos a los conjuntos de actividades destinadas a la consecucin de un objetivo global a una salida global, tanto material como inmaterial. 48 Los procesos tienen otra ventaja sobre las organizaciones tradicionales. No se puede medir o mejorar una estructura jerrquica, en un sentido absoluto, pero puede medir el costo, tiempo, salida, calidad y satisfaccin del cliente asociada con los procesos. Davenport ha expresado esto muy bien: 'Mientras que una estructura jerrquica de la organizacin es una vista de relaciones y responsabilidades, su estructura de proceso es una vista dinmica de cmo la organizacin entrega valor'49 El proceso ofrece una visin horizontal de la organizacin y da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicios es recibido satisfactoriamente. Este ciclo completo debe entenderse como un proceso de transformacin irreversible donde el tiempo juega un rol fundamental, como la flecha del tiempo que alude Ilya Prigogine (1996, pp. 10-11): Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos de negocios. 50 La idea de proceso de negocio, significa generalizar el concepto de proceso productivo, donde siempre hay un producto final como resultado de una serie de etapas, operaciones o transformaciones a partir de los insumos componentes. De la misma manera, existen en las empresas otros procesos, cuyos resultados son servicios provistos a clientes externos e internos.. Oscar Barros(1994)51. Para Barros 52un proceso es un conjunto de tareas o actividades53 lgicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro de
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Juan Bravo Carrasco(2005) Gestin de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseo. Editorial Evolucin.

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Reingeniera de Procesos de Negocios. Adrin Carricart Liveware I.S. S.A..Esta es una compilacin de lecturas sobre reingeniera, basada en los siguientes autores: Hammer & Champy, Davenport e Ivar Jacobson.

Ibid. Barros Oscar(1994). Reingeniera de Procesos de Negocios. Un planteamiento metodolgico. Primera Edicin.Dolmen Ediciones. 52 Barros Oscar(1994). Reingeniera de Procesos de Negocios. Un planteamiento metodolgico. Primera Edicin.Dolmen Ediciones. 53 Actividad. Son conjuntos de acciones o tareas concretas. Una actividad es un conjunto de tareas elementales: realizadas por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia especfica, homogneas desde el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suministrar una salida (output) (la pieza fresada, la evaluacin de un proveedor, el presupuesto), a un cliente interno o externo, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo, mquina, informaciones ...). Puede tratarse de actividades tecnolgicas ligadas a un proceso de fabricacin o puramente administrativas. Las actividades
51

50

23

un negocio, por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una salida. Los procesos tienen entonces clientes que pueden ser internos o externos, los cuales reciben a la salida, lo que puede ser un producto fsico o un servicio. Estos establecen condiciones de satisfaccin54. De este planteamiento se puede ampliar el anlisis, partiendo que se reconocen clientes internos y externos, por ende existen procesos que estn diseados para servir a los clientes externos, lo que Matus y otros 55 llama produccin terminal, y el autor ha definido como procesos terminales o finales, es decir, la orientacin principal, pero no nica ni excluyente, son los clientes externos, misin de la organizacin, y los procesos de apoyo estn definidos para dar servicio a los clientes internos, miembros de la organizacin. Es importante definir lo que en este contexto se entiende por cliente interno. Del anlisis realizado se puede deducir que existen dos connotaciones de cliente interno, la primera se refiere a los dueos de los procesos finales y de apoyo que demandan servicios de cada uno de estos procesos de acuerdo a su propia finalidad o cometido, por ejemplo el responsable de la gestin de los recursos financieros es cliente de los procesos de gestin comercial y gestin de recursos humanos entre otros, y en segundo lugar los miembros o personal de la organizacin, que tienen como funcin principal sustentar y realizar los procesos que le han asignado. Con la visin sistmica aplicada a la gestin de los procesos de la organizacin se puede 56, conocer lo que se hace y cmo se hace, realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso, aplicar mtodos de mejoramiento continuo y aseguramiento de calidad que nos permitirn aumentar la eficiencia y eficacia, comparar nuestros procesos con las mejores prcticas del medio y as aprender y mejorar, disear o replantear un proceso para obtener mejoramientos mayores en el corto plazo y realizar verdaderamente control de gestin, porque parte del cambio en los procesos consiste en obtener informacin relevante, tal como incorporar indicadores en tiempo real y adecuadamente comparados en el tiempo. Barros, sin ser exhaustivo, identifica los principales macroprocesos: a. b. c. d. e. f. Planificacin del negocio Administracin de mercados Administracin del recurso financiero Desarrollo nuevos productos o servicios Administracin de la relacin con el proveedor Administracin produccin bien o servicio
57

son todo lo que las personas realizan, hora tras hora y da tras da. La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones muy especficas. 54 Oscar Barros. Reingeniera de procesos de negocios un planteamiento metodolgico. Pgina 56. 55 Tomado del paper Mtodo PES, Reingeniera Pblica y la Teora de las conversaciones: trabas y problemas. Carlos Tulio Matus y otros. Coleccin: Ciencias y Tcnicas de Gobierno. Fondo Editorial Altadir. 56 Juan Bravo Carrasco(2005) Gestin de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseo. Editorial Evolucin. 57 Oscar Barros. Reingeniera de procesos de negocios un planteamiento metodolgico. Pgina 79.

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g. Administracin relacin con el cliente h. Administracin RRHH y otros recursos Limone y D. Cademrtori, plantean la visin de la empresa como una red de transformaciones, en donde identifica dos grandes macroprocesos58: proceso primario y proceso decisional. Los primeros los conceptualiza como: se distinguen dos grandes procesos (que implican un conjunto de procesos parciales interdependientes) que en su acoplamiento permanente hacen posible esa dinmica autosostenida de generacin continua y recursiva. Esos dos procesos han sido denominados proceso primario y proceso decisional (Limone,1977). El proceso primario es una red de procesos, y ha sido definido como el conjunto concatenado de transformaciones realizadas en y por la empresa que permite la regeneracin de los fondos utilizados en la mantencin de la estructura y de los fondos consumidos en esas transformaciones(Limone, 1977)59 Por ende la empresa puede ser definida como una red de procesos de produccin de componentes laborales, tecnolgicos y econmicos, los que en sus interacciones recurrentes vuelven a generar continua y recursivamente esa misma red de procesos que los produjo a ellos. Limone, 1977,1978,1984. Es posible distinguir subconjuntos de transformaciones, como necesarias para la realizacin de la organizacin y la mantencin de la adaptacin del sistema a su medio. Limone y Cademrtori distinguen cuatro subconjuntos: Transformaciones Financieras. Transformaciones Productivas. Transformaciones Comerciales. Transformaciones de Personal. Limone y Candemrtori agregan que los procesos decisionales estn asociados a la toma de decisiones, los cuales se dan en un contexto de coordinacin en el lenguaje, debido a que plantean que esta coordinacin est dada por las personas y que estas se relacionan, a travs del lenguaje, y esta coordinacin depende principalmente de sus estados de nimo. La autorregulacin del sistema se produce con el proceso decisional o de pilotaje, y definido como una red conversacional cerrada, cuya actividad relativa va especificando cada instante, y en toda la amplitud del sistema, las coherencias operacionales en la produccin de relaciones tecnolgicas, laborales y econmicas que constituyen al sistema en la red total de procesos(Maturana y Limone, 1990)60

Macroproceso: es una estructura de procesos con la caracterstica de recursividad, es decir, los procesos se desagregan en otros procesos. Juan Bravo(2005).
59

58

Aquiles Limone A. y David Cadermrtori R. La Empresa una red de transformaciones, un nuevo enfoque de la organizacin. Ed.Jurdica ConoSur Ltda.. 60 Op. cit. p. 34.

25

Bravo(2005)61 identifica tres tipos de procesos: estratgicos, del negocio y de apoyo. Los procesos estratgicos son aquellos relacionados con la estrategia de la organizacin. Los procesos del negocio atienden directamente la misin del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. Los procesos de apoyo son servicios internos necesarios para realizar los procesos del negocio, tambin se les denomina procesos secundarios, son aquellos que dan servicios a la operacin o a los procesos del negocio. En consecuencia, a la luz del anlisis descrito y de la revisin de autores como Bravo, Barros, Limone y Candemrtori, Porter, Matus, Minztberg, Flores y otros, existe consenso sobre que uno de los componentes de la organizacin corresponde a los procesos, entendidos como procesos operacionales, vale decir, como todas aquellas actividades que se realizan al interior de la organizacin y que permiten directamente o apoyan la realizacin de los compromisos asumidos con los clientes de la organizacin y que cruzan horizontalmente a esta y se identifican como uno de los componentes de la organizacin y que en este documento se denominan la ptica operacional extendida, que cumple la funcin de transformacin en bienes y/o servicios, a lo que Matus y otros62, llaman procesos intermedios (de apoyo) y terminales (finales, esencialmente operacionales). Porter identifica a la organizacin tambin como una cadena de actividades, diferencindolas en actividades de apoyo y actividades primarias. En estas ltimas, se encuentran las actividades que el mismo autor menciona que agregan valor, dado que estn vinculadas directamente con los compromisos asumidos con los clientes y son esencialmente las actividades operacionales (produccin y logstica) y las actividades comerciales. En el caso de las actividades de apoyo Porter no es especfico hace referencia a la infraestructura de la firma 63, de donde se pueden deducir algunos de los procesos de apoyo como la Gestin de los Recursos Humanos, la Gestin Financiera, la Gestin de la Tecnologa, etc., En 1987, Michael Porter establece el concepto de la Cadena de Valor como la herramienta bsica para examinar todas las actividades que una empresa desempea. Bajo ese enfoque, los procesos son clasificados en primarios y de apoyo. Los procesos primarios estn directamente relacionados con la actividad productiva de las organizaciones. Los procesos de apoyo son los que apoyan, asisten, respaldan a los procesos primarios; cuya segmentacin se realiza en funcin de factores estratgicos, funcionales y organizacionales. El resultado general de la segmentacin de procesos para una organizacin se ilustra en la figura 9.

61 62

Gestin de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseo. Juan Bravo Carrasco Tomado del paper Mtodo PES, Reingeniera Pblica y la Teora de las conversaciones: trabas y problemas. Carlos Tulio Matus y otros. Coleccin: Ciencias y Tcnicas de Gobierno. Fondo Editorial Altadir. 63 Citado por Hax A. y Majluf Nicolas(1996). Gestin de Empresa con una Visin Estratgica. Cuarta Edicin. Ediciones Dolmen.

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FIGURA 7: LA CADENA DEL VALOR

GESTION DE RRHH GESTION DE ADQUISICIONES GESTION DE RECURSOS TECNOLOGICOS

GESTION DE LOGISTICA DE ENTRADA GESTION DE OPERACIONES GESTION DE LOGISTICA DE SALIDA GESTION DE VENTAS GESTION DE SERVICIOS

Por tanto, los procesos primarios seran los conjuntos de actividades vinculadas a la creacin, venta, transferencia y asistencia posterior de productos o servicios; mientras que los de apoyo seran todos aquellos conjuntos de actividades que sustentan las actividades involucradas en los procesos primarios proporcionndoles insumos, tecnologas, recursos humanos y variadas funciones administrativas. Para Limone y Cadermrtori, en la empresa, como todo sistema complejo o unidad compuesta, se pueden distinguir SUBSISTEMAS. Estos son subunidades que tienen coherencia, una lgica interna propia que los distingue de otras unidades y una cierta autonoma; pero que no se justifican por s solos sino por referencia a la unidad compuesta que integran, vale decir, en relacin a la totalidad de la que forman parte y la que contribuyen realizar.

En la empresa se distinguen 7 subsistemas: S. Productivo. S. de Comercializacin. S. Adquisiciones. S. Financiero. S. de Personal. S. Investigacin y Desarrollo. S. Gerencial. De lo descrito anteriormente se concluye, en una primera aproximacin, que la cadena que cruza a la organizacin se descomponen en dos macroprocesos bsicos, lo que en este documento se han denominados:

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 PROCESOS FINALES O TERMINALES. PROCESOS DE APOYO 64. A su vez, los procesos finales o terminales se pueden clasificar en: El Proceso de Gestin65 Operacional y; El Proceso de Gestin Comercial. Sin ser exhaustivos los procesos de apoyo, se pueden clasificar en: El Proceso de Gestin Financiera. El Proceso de Gestin de Recursos Humanos. El Proceso de Gestin Estratgica. El Proceso de Gestin de la Informacin. El Proceso de Incorporacin y Evaluacin de Tecnologa y; El proceso de Gestin del Abastecimiento; los que constituyen los procesos de apoyo bsicos, no descartndose la presencia de otros que son particulares a la realidad de cada organizacin. De acuerdo a la aplicacin de esta visin66, se distinguen tambin procesos intermedios, entendidos como aquellos necesarios y previos a la produccin de servicios y/o productos, es decir, los procesos finales y de apoyo, estn compuestos por procesos intermedios que los definen y son parte de cada uno de ellos.

Ver figura 5: La Organizacin como red de procesos Accin concreta que posibilita cambiar o modificar una situacin, y esta etapa s presenta el ms alto grado de complejidad, accin y reaccin, como tambin decisin. En un sentido amplio, se entiende, en este marco, como gestin, el proceso mediante el cual las personas, asumiendo una actitud concreta modifican(tarea)- en el presente- un estado o una situacin. Tomado de Ader J.J., Avenburg D. A., Basanta H., Bonita M. I., Castreje Surez J. E., Fainstein H., Ghiglione L. M., Larocca H. A., Leschinsky L., Lpez Cascante J. D., Mena M., Monti V. T. , Muriello A. B., Searfi, Ventrici D. Vicente M. A., Zinko M. C. y Zwarycz E. (2000), Organizaciones. Editorial Paidos.
65 66

64

La que proviene de ejercicios de aplicacin real de los alumnos de la Ctedra de Administracin de Operaciones III de la Escuela de Ingeniera Comercial de la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Chile.

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FIGURA 8: LA ORGANIZACIN COMO UNA RED DE PROCESOS. LA CADENA DE TRANSFORMACION

PLAN ESTRATEGICO

M E D I O

CONTROL DE GESTION

M E D I O

PROVEE DOR

PROCESOS APOYO

PI

PROCESOS TERMINAL

PT

CLIENTE

E X T E R N O

SOPORTE FISICO

RRHH

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

E X T E R N O

4.1.4

FLUJO FISICO

FLUJO INFORMACION

FLUJO ICOORDINACION

LA CADENA DE TRANSFORMACION

As se plantea que la lgica orientadora en la definicin y conformacin de la organizacin y de sus Unidades dependientes, es la orientacin hacia el cliente, a travs del anlisis de la cadena de procesos que la organizacin define para proveer la demanda de los productos y/o servicios. Las Unidades de la organizacin se constituyen en las estructuras que administran esta cadena, y se diferencian en funcin de los productos y/o servicios que provee, clientes que satisface, subunidades que las conforman, conocimiento y tecnologa compartida y recursos que utilizan para cumplir su propsito. De esta manera, estas Unidades (estructuras) van a significar una segmentacin del mbito de la actividad de la organizacin, en base a las subunidades que se requiere agrupar, la tecnologa y los recursos a utilizar, y el grado de descentralizacin a entregar, los productos y/o servicios a proveer y los clientes a satisfacer. Esta segmentacin debe estar integrada y definida por la cadena de procesos de la organizacin, y estn constituidas por las actividades del negocio de la organizacin (procesos y productos y/o servicios finales) que son las actividades caractersticas de las que dependen los resultados en trminos de cumplimiento del propsito que define a la organizacin; y las actividades de apoyo (procesos y servicios de apoyo), que son aquellas que proporcionan soporte y facilitan el propsito de la organizacin pero que en s mismas no definen a esta como tal.

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En esta lnea descriptiva, Carlos De Carlos (2004) 67 plantea que desde el punto de vista estratgico, es posible distinguir en todas las organizaciones varios subconjuntos de actividades: las actividades de la naturaleza del negocio y las de apoyo. Carlos De Carlos (2004)68 menciona que las actividades de la naturaleza, tpicas o de negocio, que son las esenciales, caractersticas, propias y definitorias de las que dependen los resultados en trminos de cumplimiento de la naturaleza que define a la Organizacin y las actividades de apoyo, son aquellas que proporcionan un soporte, facilitacin, servicio, que colaboran o contribuyen a los propsitos de la Organizacin pero que en s mismas no constituyen su objeto esencial propio, o no definen a la Organizacin como tal entidad que es. Por lo tanto, todas las organizaciones pueden ser entendidas, a partir de la identificacin de dos grandes procesos, los Procesos Finales o conjunto de actividades de la naturaleza o del negocio, y los Procesos de Apoyo; que estaran compuesto por las actividades de dicha ndole. En la figura XXXX se dibuja esta perspectiva.
FIGURA XXX: LA ORGANIZACIN COMO UNA CADENA DE PROCESOS

Procesos De Apoyo

Procesos De Apoyo

Procesos Finales

Procesos De Apoyo

Procesos De Apoyo

Procesos Finales
Servicios Finales

Procesos De Apoyo

Procesos De Apoyo

Procesos Finales

Unidades de Apoyo

Unidades de Apoyo

Unidades Finales

Fuente: Elaboracin Propia

6. ENTRADAS.

67

Carlos De Carlos Stoltze (2004). Anlisis estratgico del negocio. Ediciones Universitarias de Valparaso. Pontificia Universidad Catlica de Valparaso 68 Carlos De Carlos Stoltze (2004). Op. cit.

30

Es factible identificar y establecer desde una ptica genrica distintos tipos de entradas o inputs, que desde una visin holstica es posible sistematizar69: Necesidades Clientes(Pedidos). Informacin. Insumos: a. Tecnologa. b. RRHH. c. Servicios. d. Factores Fsicos relativamente permanentes (terrenos, planta, edificio, mquinas, etc.), o sea Activo Fijo. e. Factores Fsicos Variables (materiales, suministros).

FIGURA 9: LA ORGANIZACIN COMO UNA RED DE PROCESOS. ENTRADAS

PLAN ESTRATEGICO

M E D I O

CONTROL DE GESTION

M E D I O

PROVEE DOR

PROCESOS APOYO

PI

PROCESOS TERMINAL

PT

CLIENTE

E X T E R N O

SOPORTE FISICO

RRHH

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

E X T E R N O

4.1.4

FLUJO FISICO

FLUJO INFORMACION

FLUJO ICOORDINACION

ENTRADAS

7. PROCESO DE CONTROL DE GESTIN. En este apartado y a la luz del anlisis precedente, se concibe al proceso de control de la gestin de la organizacin, como el mecanismo sensor, la retroalimentacin, que permite al sistema orientarse frente al ambiente externo y detectar los desvos que deben corregirse para alcanzar los objetivos.

69

Chiavenato identifica 5 grupos de recursos: recursos fsicos o materiales, recursos financieros, recursos humanos, recursos mercadolgicos y recursos administrativos. I. Chiavenato(2000). Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin. Editorial Mc Graw Hill. P. 129.

31

A partir, de esta perspectiva el control es uno de los recursos de mayor importancia para juzgar el desempeo general de la organizacin y de sus unidades organizacionales claves. La funcin de control est relacionada con las dems funciones del proceso administrativo: planeacin, organizacin y direccin. 70 La palabra control puede ser entendida como la funcin administrativa como componente del proceso administrativo, como medio de regulacin utilizado por las personas o la empresa y como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo.71El concepto de control reside en la verificacin de si la actividad controlada est alcanzando los resultados deseados. Al hablar de los resultados deseados, se parte del principio que estaban previstos y requieren ser controlados.72 Los gerentes pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeo de las personas73, de los mtodos74 y procesos75, mquinas y equipos76, materias primas 77, productos y servicios78 en todos los niveles de la empresa. 79 Chiavenato(2001)clasifica los controles en tres niveles organizacionales, de acuerdo a su actuacin:
CUADRO 1 : EL CONTROL EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA

Nivel de la Empresa Institucional Intermedio Operacional

Tipo De Control Estratgico Tctico Operacional

Contenido Genrico y Sinttico

Tiempo Orientado a Largo plazo

Amplitud
Macroorientado. Considera la Empresa en su totalidad, como sistema Considera c/ unidad de la empresa o cada conjunto de recursos por separado. Microorientado. Considera cada tarea u operacin.

Menos Orientado a Genrico y mediano plazo ms detallado

Detallado y analtico

Orientado a corto plazo

Fuente: I. Chiavenato(2001). Administracin. Proceso Administrativo. Teora-Proceso- Prctica

70

Idalberto Chiavenato. Administracin(2001) Proceso Administrativo. Teora-Proceso-Prctica. Editorial McGraw-Hill. P.345 Ibid. 72 Ibid. p346. 73 Componente estructura del modelo operacional. Ver figura 5. 74 Componente estructura del modelo operacional. Ver figura 5. 75 Componente procesos del modelo operacional. Ver figura 5 76 Componente estructura del modelo operacional. Ver figura 5. 77 Componente entradas del modelo operacional. Ver figura 5 78 Componente productos del modelo operacional. Ver figura 5 79 Ibid. p. 347
71

32

En el nivel estratgico que menciona Chiavenato se encuentra el Cuadro de Mando Integral, que traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica.80 El Cuadro de Mando mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y crecimiento81. Las empresas innovadoras estn utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo.82 El CMI transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento 83. Las cuatros perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados, y entre las medidas objetivas, ms duras, y las ms suaves y subjetivas.84 En la perspectiva de los procesos internos se identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio85: Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de a los accionistas. La perspectiva de procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del CMI a las mediciones de ala actuacin. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. El enfoque del CMI acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organizacin deber ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente. 86 La perspectiva de formacin o aprendizaje y crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores ms crticos para el xito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo
80 81

R. S. Kaplan y David P. Norton. Cuadro de Mando Integral ( The Balanced Scorecard) R. S. Kaplan y David P. Norton. Cuadro de Mando Integral ( The Balanced Scorecard) 82 Ibid. p.23. El CMI permite llevar a delante procesos de aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia, comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos, planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas y aumentar el feedback y formacin estratgica. 83 Op. cit. p. 38. 84 Op. cit. P. 39. 85 Ibid. 86 Ibid.

33

plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologas y capacidades actuales.87 La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin.88Tal como se ha planteado en el modelo esta perspectiva aborda el componente estructura, el que incorpora a las personas, el soporte fsico y la estructura organizacional. En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, en distintas organizaciones que se ha construido CMI se ha puesto en relieve tres categoras principales de variables: capacidad de los empleados, capacidad de sistemas de informacin y motivacin, delegacin de poder (empowerment 89) y coherencia de objetivos. 90Las tres dimensiones fundamentales de los empleados son: satisfaccin, retencin y productividad.91 El CMI es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en prctica de una estrategia, no para la formulacin de la misma. 92 La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes- satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad- con los segmentos de clientes y mercado seleccionados. 93 Cada organizacin debe desarrollar el conjunto de propuestas de valor que desea reflejar en le perspectiva del cliente de su CMI, se ha visto que prcticamente todas las propuestas de valor incorporan, de forma tpica, indicadores relacionados con el tiempo de respuesta, la calidad y precio de los procesos basados en los clientes.94 Para la perspectiva de los procesos internos se acostumbran a medir y definir las mediadas de costo, calidad, produccin y tiempo. 95En la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos crticos en los que deben sobresalir con excelencia si es que quieren satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y clientes seleccionados.96

Ibid. Op. cit. p.42. 89 Entrega de poder o delegacin. Empowerment. Por qu empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organizacin. "Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin." Fuente: www.sht.com.ar/archivo/Management/empowerment.htm 90 Op. cit. p. 140 91 Op. cit. p. 142. Otro autor Robbins(1987), menciona que son cuatro estas variables: productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin. Stephen P. Robbins(1987). Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones. San Diego State University. Editorial Prentice- Hall Hispanoamericana S.A. 92 Op. cit. p. 52. 93 Op. cit. p. 76. 94 Op. cit. p. 97 95 Op. cit. p. 106 96 Op. cit. p. 130
88

87

34

El proceso operativo sigue siendo importante, y las organizaciones deben identificar las caractersticas de costos, calidad, tiempo y actuacin.97 El CMI puede ser la piedra angular del sistema de gestin de una organizacin, debido que alinea y apoya los procesos claves, incluyendo 98: Clarificar y actualizar la estrategia. Comunicar la estrategia a toda la organizacin. Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia. Identificar y alinear las iniciativas estratgicas., Vincular los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales. Alinear las revisiones operativas y estratgicas. Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla. En este contexto la finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, polticas y directrices( elaboradas a nivel institucional), de los planes tcticos(elaborados a nivel intermedio) y de los planes operacionales(elaborados a nivel operacional) se ajusten como sea posible a los objetivos previamente establecidos. 99 Las organizaciones como sistemas abiertos persiguen controlar las actividades mantenindolas dentro de los parmetros o disposiciones adecuados, surge as la nocin de control. El control busca dos finalidades principales100: Corregir fallas o errores existentes: el control sirve para detectar fallas o errores, ya sea en la planeacin o en la ejecucin, para aplicar las medidas correctivas adecuadas. Prevenir nuevas fallas o errores: al corregir las fallas o los errores existentes, el control aplica los medios necesarios para evitarlos en el futuro. Chiavenato (2001) plantea que el control contempla, en cualquiera de sus niveles, institucional, intermedio y operacional, cuatro fases: Establecimiento de estndares de desempeo. 1, Evaluacin del desempeo. 2. Comparacin entre el desempeo y el patrn. 3. Accin correctiva. 4. Existen varios tipos de patrones para evaluar y controlar los diferentes uso de la recursos de la empresa: patrones de cantidad, de calidad, de tiempo y de costos.101 El objetivo del control es indicar cundo, cunto, dnde y cmo debe ejecutarse la accin correctiva.
97 98 99

Op. cit. p. 130 Op. cit. p. 303 Op. cit. p. 348. 100 Op. cit. p. 350 101 Op. Cit. p. 353.

35

La teora del control se basa en dos conceptos importantes: Retroinformacin: es la retroalimentacin, o el mecanismo que proporciona informaciones relativas al desempeo pasado o presente, capaces de influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del sistema. La retroinformacin es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y suministra la informacin necesarias para las decisiones, a fin de ajustar el sistema. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y organizaciones tienen a autorregularse, es decir, a retornar a un estado de equilibrio estable toda vez que se someten a laguna perturbacin a causa de algn estmulo externo. El proceso de comparacin se basa en la medicin 102, la varianza 103 y el principio de excepcin104 En los tres niveles las tcnicas de medicin son la observacin y los informes 105. El nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio, elabora los planes y los medios de control en trminos de departamento, el nivel operacional traza los planes y los medios de control en trminos especficos en relacin con cada tarea u operacin.106 De la exposicin anterior se puede resumir que el control de gestin es un proceso estructurado, orientado cuantitativamente, basado en definicin de normas de desempeo de la organizacin y cada una de sus unidades, y la comparacin entre los resultados planeados y reales obtenidos de las operaciones. Extendiendo esta definicin, aplicado al modelo descrito en este documento, se concibe al control de gestin de cada uno de los componentes del modelo, en funcin de lo planificado y patrones establecidos, vale decir, el control de gestin aplicado a la percepcin de los clientes, los productos y/o servicios generados tanto finales como de apoyo, los procesos de apoyo y finales, los insumos o entradas y la estructura( soporte fsico, personas y estructura organizacional)107. As, en trminos sucintos el control de gestin es un sistema para manejar las actividades operacionales y estratgicas.

Se refiere a la informacin sobre el desempeo, de acuerdo a un criterio cualitativo y cuantitativo. Chiavenato(2001).p.371. 103 Es el grado de desviacin o distanciamiento del desempeo actual en relacin al patrn preestablecido. Ibid. p. 371. 104 Deja de lado los hechos normales que no requieren accin correctiva, para apuntar solamente hacia lo excepcional, es decir, en las variaciones que requieren medidas correctivas. Ibid. 105 Chiavenato(2001). P. 371. 106 Ibid. p. 382. 107 Ver figura 5.

102

36

Desde una ptica de proceso y a partir de los abordado precedentemente, es factible establecer los pasos a abordar para elaborar un sistema de control de gestin, cualquiera sea su nivel: Seleccin de lo que se quiere regular. Los objetivos a alcanzar (plan estratgico). Establecimiento de las variables de desempeo o atributos. Establecimiento de las metas Diseo o confeccin de los indicadores. Establecimiento de los instrumentos o sensores para recopilar la informacin. Medir el desempeo real. Interpretacin de la diferencia entre el desempeo real y la meta. Gestin de las medidas correctivas.

FIGURA 10: LA ORGANIZACIN COMO UNA RED DE PROCESOS. PROCES0 CONTROL DE GESTION

PLAN ESTRATEGICO

M E D I O

CONTROL DE GESTION

M E D I O

PROVEE DOR

PROCESOS APOYO

PI

PROCESOS TERMINAL

PT

CLIENTE

E X T E R N O

SOPORTE FISICO

RRHH

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

E X T E R N O

4.1.4

FLUJO FISICO

FLUJO INFORMACION

FLUJO ICOORDINACION

PROCESO CONTROL DE GESTION

8. ESTRATEGIA. PLAN ESTRATGICO. En este apartado el autor ha abordado la estrategia como un proceso, vale decir, como las actividades y etapas que el equipo de gerencia debe seguir y ejecutar para obtener un producto para la organizacin, la estrategia o plan estratgico, que como producto se constituye en la orientacin de la organizacin y en el modelo se presenta en la cumbre o techo de este, indicando que representa la orientacin al resto de los componentes y variables del modelo108.

108

Volver a la figura 5

37

Este proceso, a travs de la retroaccin o retroalimentacin, debe ser recursivo de forma tal, que permita a la organizacin efectuar las correcciones y adaptaciones del sistema a las influencias del medio, y por ende, efectu las modificaciones a la estrategia y plan estratgico que se desprenda. Esta visin se muestra en la Figura XXX Oscar Saavedra(2005)109, plantea que el modelo de direccin estratgica es dinmico, continuo y recursivo, es decir, comienza con la fase de planificacin estratgica, contina con la fase de implantacin y, posteriormente, con la fase de evaluacin o control, para nuevamente continuar el ciclo en un perodo determinado y tiene la factibilidad de ser aplicado en todos los niveles de una Organizacin, comenzando por la alta direccin e integrando la administracin con el ncleo operacional para lograr el xito en una institucin110.

Figura 11: La direccin estratgica como un proceso dinmico y recursivo

PLAN

R IFICA

CO NT

RO LA R

IMPL

T EMEN

AR

Fuente:DGPD, Universidad Santa Mara, 2000,PED

El proceso de planificacin estratgica es el proceso de decidir anticipadamente qu se har y de qu manera. Este proceso incluye diferentes aspectos, que van desde la determinacin de objetivos globales hasta polticas de desarrollo, incorporando la fijacin de metas, programas y acciones para lograrlo.111 Una Organizacin se debe a sus clientes, hay que servir al cliente de una manera distintiva si se espera disfrutar de un desempeo superior. La idea es atraer, satisfacer y retener al cliente. Arnoldo Hax y Dean Wilde afirman que se puede establecer un nexo inquebrantable por medio de un profundo conocimiento y relaciones cercanas con los clientes, es decir, formar un
109

Saavedra R. Oscar (2005). Proceso de planificacin estratgica. Departamento de Industrias, Universidad Federico Santa Mara. Trend Managment. Volumen 7 . Edicin Especial. Mayo 2005. 110 Ibid. 111 Ibid.

38

vnculo con el cliente. Estos vnculos pueden estar formados directamente con el cliente y con el apoyo de empresas complementarias. Este vnculo debe estar en el centro de los objetivos estratgicos 112. Los elementos necesarios a considerar son: el foco estratgico (misin y visin del negocio) y definir quin est siendo atendido (segmento de mercado, necesidades de clientes, patrones de compra); con esta informacin se puede establecer qu ofreceremos (productos / servicios, propuesta de valor para el cliente, bases de la diferenciacin) y cmo se hace posible la oferta (recursos estratgicos, capacidades)113.

El proceso de planificacin estratgica para una UEN consiste en los siguientes pasos secuenciales114: 1. Hacer el diagnstico y posicionamiento estratgico de la UEN. 2. Determinar el posicionamiento (situacin actual de la UEN). 3. Establecer la visualizacin (el futuro deseado de la UEN). 4. Actualizar la misin (propsito fundamental de la UEN). 5. Hacer un anlisis interno (estudio de las capacidades, fortaleza y debilidades de la UEN). 6. Hacer un anlisis del entorno (estudio de las oportunidades y amenazas). 7. Crear la matriz FODA (definir el conjunto de estrategias posibles). 8. Obtener los objetivos estratgicos (utilizando las perspectivas del modelo de cuadro de mando integral). 9. Establecer las estrategias. 10. Definir los Proyectos / acciones. 11. Generar el Plan Operativo Anual.

La etapa de diagnstico estratgico, son los antecedentes cualitativos y cuantitativos que reflejan la situacin actual de una Unidad Estratgica de Negocios o Institucin. El posicionamiento estratgico de las Organizaciones debe ser la vinculacin con los clientes claves, comprender sus necesidades y redisear sus procesos innovativos en funcin de esta relacin115. La etapa del posicionamiento da respuesta clara a cinco preguntas: Qu somos?, Qu hacemos?, A quin beneficiamos?, Cmo nos ven? y Con quin contamos? La etapa de la visualizacin da respuesta clara a cinco preguntas: Qu queremos ser?, Qu queremos hacer?, A quin queremos beneficiar?, Cmo queremos ser vistos?, Con quines queremos contar? La etapa de actualizacin de la misin. La misin expresa la razn o finalidad por la cual la Institucin o Unidad existe. Es la formulacin de un
112 113

Ibid. Ibid. 114 Ibid. 115 Ibid.

39

propsito duradero de largo alcance, que distingue y diferencia a la Institucin de otras organizaciones o Unidades Estratgicas de Negocio. En la misin, se establecen las competencias esenciales requeridas, las que estn focalizadas en la asociacin con los clientes. La misin da respuesta clara a las preguntas: Clientes: quines son nuestros clientes, tipos o grupo de clientes?, para quin lo hacemos? Productos / Servicios: cules son los productos o servicios ms importantes de la Unidad?, qu hacemos? qu atributos del producto son reconocidos y apreciados por los consumidores, de tal manera que sean preferidos a los de la competencia? Cobertura: dnde lo hacemos?, dnde compite la Unidad geogrficamente? Cmo lo hacemos?: diferenciacin, empresa extendida (alianza con complementadores). Filosofa: cules son los valores y principios de la Organizacin?, cules son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la Unidad? Por qu lo hacemos? (justificacin, imagen pblica) Cul es la imagen pblica a que se aspira?

La etapa de anlisis interno, las fuerzas de una organizacin que los competidores no pueden igualar o imitar con facilidad se llaman Competencias Distintivas. Para crear Ventajas Competitivas es preciso aprovechar las competencias distintivas. El anlisis sistemtico se desarrolla a travs del marco conceptual denominado Cadena de Valor116 (6) propuesto por Michael Porter. La etapa de anlisis externo 117, permite comprender cuidadosamente las tendencias del medio externo para asimilar el atractivo de la industria en que est localizado el negocio. La etapa de crear matriz FODA. Los elementos para construir el FODA: Oportunidades / Amenazas: polticas ,culturales, sociales, demogrficas, econmicas, gobierno, legales, tecnolgicas e infraestructuras. Fortalezas / Debilidades: En gestin, En recursos humanos, En recursos econmicos Y financieros Tcnicas / Tecnolgicas, En infraestructura y otras.

116

Citando a Porter, Michael., Competitive Strategy, The Free Press, 1998.

117

Los datos de la tendencia competitiva se pueden obtener al utilizar el modelo de Michael Porter, modificado por Arnoldo Hax (modelo de las 5 fuerzas y 10X, fuerza que mueven la competencia en un Sector Industrial). Este modelo permite identificar las caractersticas estructurales clave en un sector industrial y determinar lo intenso de la fuerza en competencia; de ah la rentabilidad del sector.

40

Cuadro 2: Matriz AODF Oportunidades Amenazas 1. 1. ANALISIS FODA 2. 2. 3. 3. Fortalezas 1. Estrategia Estrategia 2. FO FA 3. Debilidades 1. Estrategia Estrategia 2. DO DA 3.

La etapa de obtencin de los objetivos estratgicos. Los Objetivos estratgicos definen qu? se va a lograr y cundo? sern alcanzados los resultados especficos, por medio del cumplimiento de la misin bsica. Establecen una direccin, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin. Deben ser pocos desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a reas estratgicas, relacionados con la misin y la instalacin y desarrollo de capacidades de gestin118. La etapa de establecer las estrategias. Son los caminos o medios que escoge la unidad estratgica de negocios para lograr proactivamente- sus objetivos de largo plazo. La etapa de definir proyectos. Los proyectos son un conjunto de actividades que deben ejecutarse para lograr los objetivos estratgicos y las metas definitivas y comprometidas. Sobre la base de estos antecedentes se obtiene: Plan General. Representa una generalizacin de lo que se va a realizar, es decir, la expresin del Plan Central, debe describir el cambio que se

118

Un instrumento importante utilizado para establecer los objetivos estratgicos es el cuadro de mando integral o BSC. Este modelo se puede utilizar para: 1) obtener los objetivos estratgicos, 2) clarificar y obtener consenso acerca de los objetivos estratgicos, 3) identificar y alinear iniciativas estratgicas, 4) comunicar la estrategia a lo largo de la empresa, 5) asociar objetivos estratgicos a metas de largo plazo y metas anuales, 6) realizar revisiones peridicas y sistemticas de la estrategia, 7) obtener feedback para aprender y mejorar la estrategia. El BSC proporciona a las empresas un marco global que transforma los objetivos estratgicos en un conjunto de medidas del rendimiento posibles de controlar peridicamente; al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica preactiva, es un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua que implica la gestin y direccin de empresas, y permite la direccin de empresas en el corto y largo plazo. Los pasos del proceso de creacin: Establecer / confirmar la visin de la empresa, Establecer las perspectivas, Desglosar la visin segn cada una de las Perspectivas y formular metas estratgicas generales, Identificar los factores crticos para el xito, Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos, Establecer el cuadro de mando de ms alto nivel, Desglose del cuadro de mando e indicadores por Unidad organizativa, Desarrollar un plan de accin y Implementacin del cuadro de mando

41

pretende lograr, indicar cundo se espera lograr dichos cambios y determinar el tipo, cantidad y calidad del cambio que se espera lograr. Planes Especficos. Se desprenden del plan general y facilitan la identificacin de los logros operativos de mayor detalle. Los objetivos especficos deben hacer referencia directa a los logros o resultados a obtener. Cada plan especfico debe ser visto como un medio para lograr el plan general. Los planes especficos tiene claramente asignados encargados responsables (personas, departamentos, etc.), plazos, lugar de realizacin, presupuesto y prioridad: Encargado. Perodo de realizacin. Lugar de realizacin. Presupuesto estimado. Fase de implementacin.

La etapa de evaluacin. La evaluacin es un proceso de anlisis estructurado y reflexivo, que permite comprender la naturaleza del objeto de estudio y emitir juicios de valor sobre el mismo, proporcionando informacin para ayudar a mejorar y ajustar la accin en una organizacin. Caractersticas de toda evaluacin: Integral y comprensiva, indirecta, cientfica, referencial, continua, cooperativa.
FIGURA 12: LA ORGANIZACIN COMO UNA RED DE PROCESOS. ESTRATEGIA

PLAN ESTRATEGICO

M E D I O

CONTROL DE GESTION

M E D I O

PROVEE DOR

PROCESOS APOYO

PI

PROCESOS TERMINAL

PT

CLIENTE

E X T E R N O

SOPORTE FISICO

RRHH

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

E X T E R N O

4.1.4

FLUJO FISICO

FLUJO INFORMACION

FLUJO ICOORDINACION

ESTRATEGIA

9. ESTRUCTURA. Tal como plantean Limnone y Cademrtori 119 en la bibliografa acerca de las organizaciones y en el managament, no se hace una distincin rigurosa entre organizacin y estructura, sta es epistemolgicamente indispensable puesto que ambos vocablos aluden a nociones conceptualmente distintas.

Limone A. Aquiles y Cadermrtoti R. David. La empresa una red de transformaciones. Editorial Ediciones Universitarias de Valparaso.

119

42

As la empresa como unidad compuesta, tiene organizacin y estructura. Su organizacin autopoitica queda definida por un conjunto de relaciones de especificidad, constitutivas y de orden (Maturana y Varela,1972)120que producen, relacionan y concatenan actos laborales, tecnolgicos y econmicos, generando una trama que puede materializarse como unidad topolgica en el dominio de existencia de esos componentes laborales, tecnolgicos y econmicos(espacio de relaciones humanas). Su estructura se constituye en las interacciones de elementos humanos, materiales, simblicos y energticos, las que producen actos laborales, tecnolgicos y econmicos concatenados de tal manera que materializan instante a instante la organizacin empresa en el dominio de interacciones humanas en que tales actos surgen y contribuyen a constituir(espacio de relaciones humanas) 121 Henry Mintzberg menciona que Toda actividad humana organizada (desde la formacin de piezas de barro hasta el envo de un hombre a la Luna) plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo en distintas tareas que deben desempearse y la coordinacin de las mismas. La estructura de la organizacin puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinacin de las mismas. 122 por organizacin se entender el conjunto de relaciones que define y determina las condiciones de constitucin y funcionamiento de un sistema como unidad, esto es, su identidad de clase y su dinmica invariante. Dicho de otra forma, la organizacin se refiere a las relaciones que deben satisfacer o, en las que deben entrar, los componentes especificados por ella para constituir la unidad que la define(Maturana y Limone 1990)123. La estructura en cambio, es la forma como la organizacin se realiza efectivamente en una unidad concreta, H. Maturana, 1975. 124 La organizacin se constituye como unidad distinguible y determina sus propiedades como tal unidad, y la estructura de este sistema compuesto, determina el espacio en que existe como entidad real y en el que puede ser perturbado; pero no determina sus propiedades como unidad, pues stas surgen slo en la unidad de interacciones. 125As la organizacin define la identidad de clase de un sistema y la estructura define como est hecho, determinado su operar.126 A la luz de los elementos aportados por los autores ya mencionados, se concibe a la estructura como el componente que permite realizar las actividades a la organizacin, en particular, en la visin centrada en procesos, da sustento a la cadena de transformacin desde una entrada hacia una salida (producto / servicio) hacia el cliente (medio ambiente). As la intencin de este
120 121

Mintzberg Henry. La estructuracin de las organizaciones. Pgina 24. Limone y Cadermrtori. La empresa como red de transformaciones. Pg. 24 122 La estructuracin de las organizaciones. Henry Minztberg. 123 Citado por Limone y Cadermrtori.-Pg. 26 124 Idem. 125 Limone y Cadermrtori. Pg. 28 126 Idem.

43

componente con el resto: procesos, control de gestin y flujos; a la luz de un plan estratgico integrador y guiador, permite al Sistema Abierto Organizacin realizar la conversin en salidas hacia el medio, y por ende efectuar su propsito. El autor ha establecido como estructura al componente que da soporte y permite que las actividades y el resto de los componentes de la organizacin puedan cumplir su cometido, dicho de otra modo, son los elementos que permiten y dan forma a la gestin de la organizacin. Se desprende as, que la estructura representa el soporte que sustenta y permite al resto de los componentes de la organizacin realizar sus tareas. Son los medios que la organizacin utiliza para efectuar y ejecutar su propsito o misin. Para realizar este sustento en el entendido que son los medios para y efectuando el cruce con los componentes que la teora general de la administracin aborda, se procede a efectuar una nueva configuracin127 , reordenando estos componentes, siempre en la ptica de la organizacin centrada en procesos, estos medios se clasifican en tres niveles: 1. Medios Humanos. Las Personas. 2. Medios Fsicos. 3. Medios de ordenamiento. Estructura especializacin del trabajo.

Organizacional.

Agrupamiento,

Partiendo de los componentes de la Teora General de la Administracin, la nueva reconfiguracin quedara128: 1. Personas: 2. Tecnologa: Medios Humanos Soporte Fsico Estructura Organizacional Procesos Procesos Estructura Organizacional

3. Tareas: 4. Estructura:

Se identifican as, tres medios, cuya distribucin y orden establece la estructura: SOPORTE FSICO. Est constituido por los Recursos Fsicos que la organizacin dispone para efectuar su cometido, que en trminos generales se pueden clasificar en: a. Infraestructura. b. Equipamiento / Instrumental. c. Instalaciones o redes.
Ver figura 5: La organizacin como una Red de Procesos En la figura 5 se establece la aplicacin de esta reconfiguracin, a partir de las 4 variables de la Teora General de la administracin.
128

127

44

PERSONAS. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

9.1 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. La Estructura Organizacional, es concebida de acuerdo a lo expresado por los autores, como la divisin del trabajo, la especializacin y la formalizacin de las tareas a realizar; es decir, se ha concebido a la estructura organizacional como la unidad concreta, donde est determinado el mbito de su operar. En la lnea de los objetivos planteados en este documento, en particular, en la visin completa e integral de la organizacin, se han tomado los parmetros de diseo planteados por Mintzberg129, los parmetros esenciales de la estructura organizacional, para dar respuesta a las interpelaciones planteadas por este autor 130: Cuntas tareas deben corresponder a un puesto determinado en la organizacin, y qu grado de especializacin debe tener cada una de ellas? Hasta qu punto debe normalizarse el contenido del trabajo de cada puesto? Qu habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos? Sobre qu bases deben agruparse los puestos en unidades y las unidades, a su vez, en otras mayores? Qu tamao debe tener cada unidad? Cuntos individuos deben estar bajo el mando de un directivo determinado? Hasta qu punto hay que normalizar el output de cada puesto o unidad? Qu mecanismos hay que establecer para facilitar la adaptacin mutua entre puestos y unidades? Cunto poder de decisin debe delegarse a los directivos de unidades de lnea, descendiendo por la cadena de autoridad? Cunto poder de decisin debe pasar de los directivos de lnea a los especialistas del staff y a los operarios? As este autor concibe estos parmetros como los botones (Mitzberg, pg. 95) que influyen en la divisin del trabajo y en los mecanismos de coordinacin, afectando en consecuencia la forma en que funciona la organizacin. Diseo de puestos. Se pueden considerar para el diseo de puestos individuales en la organizacin 3 parmetros de diseo (Mitzberg pg. 99): Especializacin: se ocupa de la divisin del trabajo dentro de la organizacin, de la distribucin de obligaciones oficiales entre una serie de puestos. Formalizacin del Comportamiento: est relacionada con la existencia de procedimientos, de acontecimientos que suceden con
129 130

H. Mintzberg. La Estructura de las Organizaciones Ed. Ariel Economa. Pg. N 96. Ibidem.

45

regularidad y son legitimados por la organizacin, la medida en que quedan escritas las reglan, los procedimientos, las instrucciones y las comunicaciones la formalizacin es un proceso mediante el cual la organizacin fija las reglas y procedimientos, as como los medios para garantizar su cumplimiento. Preparacin y Adoctrinamiento: La preparacin (training) corresponde al proceso mediante el cual se ensean las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto, mientras que en el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organizacin. DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA: Agrupacin de Unidades .La agrupacin constituye un medio fundamental para la coordinacin del trabajo en la organizacin. Al menos, 4 importantes repercusiones: a. Quiz sea el aspecto ms importante el que la agrupacin establece un sistema de supervisin comn entre puestos y unidades. Se le asigna una unidad a cada directivo, responsabilizndose dicho individuo de todas las acciones de su unidad. (Litterer (1973), incluso denomina grupos de mando a estas unidades.) La reunin de todos estos directivos en una superestructura crea el sistema de autoridad formal. As pues, la agrupacin de unidades es el parmetro de diseo mediante el cual el mecanismo de coordinacin de la supervisin directa se incorpora en la estructura. b. La agrupacin suele precisar que los puestos y las unidades compartan recursos comunes. Los miembros o subunidades de una unidad comparten como mnimo un presupuesto comn, y a menudo tambin instalaciones y equipos. c. La agrupacin suele crear medidas comunes de rendimiento. Al compartir los miembros o subunidades de una unidad de recursos comunes, puede medirse conjuntamente el coste de sus actividades; por otra parte, al contribuir a la produccin de los mismos productos o servicios, tambin pueden medirse conjuntamente sus outputs. Las medidas conjuntas de rendimiento estimulan ms la coordinacin de sus actividades. d. Por ltimo la agrupacin estimula la adaptacin mutua. Para poder compartir recursos y facilitar su supervisin directa, los miembros de una unidad se ven a menudo forzados a compartir locales, entrando en estrecha proximidad fsica. Ello estimula a su vez un frecuente contacto informal, el cual, por su parte, estimula la coordinacin por adaptacin mutua. Es sabido, por ejemplo, que los miembros de grupos o unidades suelen agruparse psicolgicamente, tachando a los dems de forasteros. Numerosos investigadores han observado la presencia de estas relaciones; Aguilar (1967), por ejemplo, comenta en su estudio cmo los directivos sondean el entorno en busca de informacin exterior. La agrupacin puede estimular en grado sustancial dos importantes mecanismos de coordinacin (la supervisin directa y la adaptacin mutua) sentando a la vez las bases para un tercer mecanismo (la normalizacin de los outputs) y proporcionando medidas comunes del rendimiento.

46

Las Bases de la Agrupacin se pueden clasificar en: - Conocimientos y habilidades - El proceso de trabajo y la funcin - El tiempo - El output - Por zona geogrfica

131

La Agrupacin se puede resumir en dos categoras esenciales: Agrupacin segn el mercado, que comprende las bases de output, el cliente y de lugar. Agrupacin funcional, que comprende las bases correspondientes a conocimientos, habilidades, procesos de trabajo y funcional.

Criterios bsicos para seleccionar las bases de agrupacin de puestos y unidades. Interdependencias del flujo de trabajo. Interdependencias del flujo de los procesos Interdependencias del flujo de escala (economa de escala). Interdependencias Sociales.

As todo diseo de una superestructura acaba siendo un compromiso entre los factores objetivos de las interdependencias de flujo de trabajo, procesos y escala, y de los factores subjetivos de personalidad y de necesidad social.132 Tamao de la Unidad. Cuntos individuos debern estar bajo el mando de cada directivo? Cul debe ser el mbito de control? Qu forma deber tener la superestructura? Mintzberg, plantea que cuanto mayor sea el uso de la normalizacin para la coordinacin, mayor ser el tamao de la unidad de trabajo. El tamao de la unidad de trabajo aumenta con (1) los tres tipos de normalizacin, (2) la similitud de las tareas desempeadas en una unidad determinada, (3) las necesidades de autonoma y de realizacin personal de los empleados y (4) la necesidad de reducir la distorsin en el flujo de informacin ascendiente en la jerarqua. Por el contrario disminuye con (1) la necesidad de una estricta supervisin directa, (2) la necesidad de adaptacin mutua entre complejas tareas interdependientes, (3) el grado en que el directivo de una unidad tenga que cumplir con obligaciones ajenas a la supervisin y (4) la necesidad de un frecuente acceso al directivo para consultas y consejos por parte de los miembros de la unidad.133
131 132

Op. cit. Pg. 140. Op. cit. Pg. 157 133 Henry Mintzberg. La estructuracin de las organizaciones. Pg. 178

47

DISEO DE VNCULOS LATERALES:

El sistema de planificacin y control. Se pueden distinguir dos sistemas de planificacin y control distintos: Regulacin del rendimiento general. Regulacin acciones determinadas. Dispositivos de enlace Estimula los contactos de enlace entre individuos. El continuum de Galbraith, que consta de 7 puntos, va desde el dispositivo ms sencillo hasta el ms complejo: contacto directo entre directivos, roles de enlace, grupos de trabajo, equipos, roles integradores, roles de interconexin directiva y organizacin matricial.134 Mintzberg reduce a 4 tipos fundamentales: Puestos de enlace. Grupo de trabajo Comits permanentes Directivos integradores y estructura matricial

DISEO DE SISTEMA DECISOR: Descentralizacin vertical y horizontal. cuando todo el poder de decisin se centra en un nico punto de la organizacin, esencialmente, en manos de un solo individuo calificamos de centralizada a la estructura; cuando por el contrario, el poder queda dividido entre numerosos individuos, la calificamos de descentralizada. La descentralizacin vertical implica la delegacin del poder en niveles inferiores siguiendo la estructura lineal de la organizacin desde su vrtice estratgico. La descentralizacin horizontal (poder de los analistas)

Por ltimo tal como plantea Mintzberg; la combinacin de los parmetros forman y definen la Estructura Organizacional. 9. 2 PERSONAS

134

Op. cit. Pg. 197.

48

As las personas son vistas como individuos dotados de caractersticas propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales, y como recursos, dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional 135 Cada persona es un fenmeno multidimensional sujeto a las influencias de muchas variables.136 Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las organizaciones para que funcionen y operen. Sin personas no existe organizacin. Las personas, en la bsqueda de la satisfaccin de sus necesidades, toma una serie sucesiva de decisiones, comportamiento, canalizando sus energas hacia el logro del objetivo deseado, valores-necesidades. Dicho comportamiento es desarrollado dentro de un ambiente, estructura o sistema social. El proceso de bsqueda se desarrolla fundamentalmente en subsistemas, o partes, del sistema social, que son las organizaciones. 137 Cada persona es una unidad independiente semejante, pero no igual, a las dems personas. Tiene sus propias caractersticas tanto fsicas como psquicas. Posee su propia historia, sus propias aptitudes, sus propios conflictos y en consecuencia sus propios comportamientos. Tiene su personalidad y su propia identidad que lo diferencian del resto.138 Asimismo, cada individuo tiene sus propias necesidades tanto fisiolgicas, como psicolgicas y sus propios fines que son funcin de sus valores.139 Desde el prisma operacional la organizacin concibe a las personas, como un componente del sistema organizacin, entendidas como recursos necesarios para esta, poseen conocimientos y competencias(habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos y cualidades)para cumplir su propsito, es decir, las personas permiten y posibilitan la realizacin de la cadena de actividades que transforma las entradas del sistema organizacin en salidas, de acuerdo a las peticiones realizadas por los clientes de esta; y por otro lado las personas son vistas como individuos dotados de caractersticas propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales, es decir, poseen un doble rol como recursos y como seres humanos con su propia individualidad y aspiraciones.140

Se releva la visin sistmica de la administracin de las organizaciones en tres subsistemas: persona, grupo y organizacin. En el subsistema persona, contempla los conceptos de conocimiento, competencias, caractersticas biogrficas, personalidad, percepcin, valores, actitudes y motivacin. En el
135 136

Idalberto Chiavenato (2000), p.60-61 Ibid., p. 62. 137 D. Ventrici y V. T. Monti (2000), p. 37. 138 Ibid. p. 38 139 ibid. p 38. 140 Arriola, Alexis (2005). La visin sistmica de los recursos humanos:las personas en la organizacin. Monografa.

49

subsistema grupos de personas, los conceptos de dinmica de grupos, liderazgo, toma de decisiones en grupo, poder y poltica, conflicto y comunicacin y en el sistema organizacional los conceptos de estructura organizacional, ambientes de trabajo, diseo del trabajo (puesto), estrs en el trabajo, polticas y prcticas de recursos humanos( Gestin de los RRHH), cultura organizacional; y cambio y desarrollo organizacional y constituyen los principales conceptos que se deben conocer para efectuar la direccin e influencia de grupos humanos en la organizacin. 141 Se concluye que las personas tienen tres aspectos fundamentales: como seres humanos, como recursos organizacionales y como socias 142. Por lo tanto, el proceso de gestin de los RRHH proveera los servicios de asesora a los gerentes, jefes, supervisores y en general a las personas que tienen que a cargo grupos humanos, los que se constituyen en los verdaderos gerentes de recursos humanos, teniendo presente los conceptos y variables abordadas de las personas. Las personas contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades, o sea conocimientos y competencias, por ende, se concibe a las personas en un doble aspecto, como ser humano individual, distinto uno de otro que tiene objetivos propios y por otro lado a las personas como recursos que poseen conocimientos, destrezas, cualidades, habilidades, en general competencias necesarias para realizar las actividades requeridas, entregar y responder los pedidos y asumir los compromisos adquiridos con sus respectivos clientes. Se deduce as, en concebir a las personas como socias de la organizacin que proveen conocimientos y competencias. Tal como plantea Chiavenato(2002)143, las personas tienen tres aspectos fundamentales: 1. Como seres humanos, estn dotadas de personalidad propia diferentes entre s, tienen historias distintas, y poseen conocimientos , habilidades, destrezas y capacidades. 2. Como recursos organizacionales, elementos impulsores organizacin , capaz de dotarla de talento y aprendizaje. de la

3. Como socios de la organizacin. Como socias, las personas invierten en la organizacin esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso y riesgos a cambio de las respectivas compensaciones.

Establecidos los conceptos que caracterizan a las personas y concebir la gestin de los recursos humanos como proceso proveedor de los servicios necesarios para las personas, los grupos y la organizacin requieren para efectuar su propsito, entonces el proceso de gestin de los RRHH proveera
Op.cit. Op. cit 143 Chiavenato Idalberto(2002). Gestin del Talento Humano. El nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Editorial Mc Graw Hill.
142 141

50

los servicios de asesora a los gerentes, jefes, supervisores y en general a las personas que tienen que a cargo grupos humanos, los que se constituyen en los verdaderos gerentes de recursos humanos. La persona ser humano y recurso, socio144 de la organizacin, implica concebir a las personas como colaboradoras, establecer metas negociadas y compartidas, preocupacin por los resultados, orientacin y satisfaccin del cliente, vinculacin a la misin y visin, interdependencia de los equipos y las personas, participacin y compromiso, tica y responsabilidad, proveedores de actividades y nfasis en competencias y conocimientos. En la figura 13 se presenta esta visin145
FIGURA 13: EL PROCESO DE GESTIN RRHH COMO PROVEEDOR
Cultura Organizacional Cambio y Desarrollo Organizacional
PLAN ESTRATEGICO

PROCESO DE GESTION RR. HH

PROCESO ALIMENTACION PROCESO APLICACION PROCESO MANTENCION PROCESO SEGUIMIENTO PROCESO DESARROLLO

Servicio

M E D I O

CONTROL DE GESTION

M E D I O

PROVEE DOR

PROCESOS APOYO

PI

PROCESOS TERMINAL

PT

CLIENTE

E X T E R N O

SOPORTE FISICO

RRHH

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

E X T E R N O

4.1.4

FLUJO FISICO

FLUJO INFORMACION

FLUJO ICOORDINACION

Estructura Organizacional
Diseo Trabajo. Ambiente Fsico RRHH Polticas. Prcticas

Servicio
Caractersticas Biogrficas Valores y Actitudes
es ad s id ce

Servicio
Poder y Poltica Comunicacin

Caractersticas Biogrficas Valores y Actitudes

Co no c im

Personalidad Habilidades

Ne

ie n to

Personalidad Habilidades
Conflicto

P P P
Liderazgo

PERSONA

Ne c

Percepcin

es ida de s

ete mp Co

ias nc

Percepcin

P
Motivacin Aprendizaje Motivacin Aprendizaje
Toma decisiones

Dinmica de Grupos

Arriola 2005

9.3 SOPORTE FISICO El soporte fsico, representa la energa que entra la sistema, se queda, y se hace necesaria para efectuar la transformacin y se constituye en el soporte que permite la realizacin de las actividades de cada uno de los tipos de procesos, de apoyo y finales, y est constituido en trminos genricos por : Equipamiento. Instalaciones y redes. Infraestructura( edificios) Sistemas de Informacin(software).
144 145

Op. cit. Arriola, Alexis (2005). La visin sistmica de los recursos humanos:las personas en la organizacin. Monografa.

51

FIGURA 14: LA ORGANIZACIN COMO UNA RED DE PROCESOS. ESTRUCTURA

PLAN ESTRATEGICO

M E D I O

CONTROL DE GESTION

M E D I O

PROVEE DOR

PROCESOS APOYO

PI

PROCESOS TERMINAL

PT

CLIENTE

E X T E R N O

SOPORTE FISICO

RRHH

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

E X T E R N O

4.1.4

FLUJO FISICO

FLUJO INFORMACION

FLUJO ICOORDINACION

ESTRUTURA

10. LOS FLUJOS DE RELACIN. La mayor parte de las obras contemporneas no contemplan relacionar la descripcin de la estructura con la del funcionamiento de la organizacin. Raras veces se le dice al lector lo que realmente sucede en el seno de la estructura, cmo la atraviesan de hecho los procesos de trabajo, de informacin y de decisin; y, as, encontramos que, tras una extensa bsqueda de textos que vinculasen los flujos de comunicacin con la estructura de la organizacin146. Ninguna de las investigaciones de esta ndole han sido capaces de captar los complejos flujos que se producen en las organizaciones147 La vinculacin e interaccin de cada uno de los componentes deducidos y descritos se realiza y se unen a travs de distintos flujos.

146 147

Henry Mintzberg. La estructuracin de las organizaciones. Pg.37 Ibdem.

52

Mintzberg, establece cuatro flujos Las partes de la organizacin estn unidas entre s mediante distintos flujos: de autoridad, material de trabajo, de informacin, de procesos de decisin(informativos de por s).148 Cada organizacin dispone de importantes relaciones de poder y comunicacin que no consta en los documentos. Para establecer y desprender los flujos que vinculan a cada uno de los componentes del Sistema Organizacin, Mintzberg aborda esta, de acuerdo a distintos visiones de escuelas de pensamiento sobre la teora organizativa. La organizacin como sistema autoridad Formal. Las posiciones existentes en la organizacin y como se agrupan estas unidades y en consecuencia como fluye la autoridad formal. En la figura 15, se presenta el flujo de autoridad formal.

FIGURA 15: El Flujo de Autoridad Formal

Aunque el organigrama no nos muestra las relaciones informales, proporciona una fiel representacin de la divisin del trabajo, permitindonos ver con una rpida ojeada: 1. Las posiciones dentro de la organizacin. 2. Cmo se agrupan estas unidades y 3. Cmo fluye entre ellas la autoridad formal. Una segunda sobreimpresin, a la figura anterior, muestra los flujos de materiales de trabajo, de informacin y de procesos de decisin, pero slo los aspectos que quedan sistemtica y explcitamente controlados. As, pueden
148

Op. cit. p.61

53

identificarse en el sistema regulado tres flujos claramente diferenciados: el de trabajo de operaciones, el de informacin y decisiones de control, y el de informacin de staff.149 A partir de este anlisis, se extrae una consecuencia importante planteada por Mintzberg, y asociada a la conceptualizacin de organizacin, toda actividad humana organizada platea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo en distintas tareas que deben desempearse y la coordinacin de las mismas. Los distintos componentes de la organizacin requieren coordinarse para llevar a efecto su misin, y esta se realiza con la interaccin de distintos flujos que se pueden deducir en flujos fsicos, de informacin y toma de decisiones. Mintzberg plantea que las empresas de servicios el flujo de operaciones fluyen en forma de documentos y que las relaciones entre flujos regulados de trabajo, pueden tambin producirse en otros niveles de la jerarqua. Aqu se desprende otra conclusin relevante, los flujos regulados no son patrimonio de los procesos de operaciones sino que tambin fluyen en el resto de los procesos a los que hemos llamado procesos de apoyo, ms an la relacin entre los distintos componentes que configuran la organizacin, para lograr la adecuada coordinacin para la accin, la parte invisible, la parte que no se ve en la accin y gestin de una organizacin requiere y se produce a travs de la interaccin de estos flujos. En este sentido las ordenes e instrucciones van transmitindose en sentido descendente a partir del pice(vrtice) estratgico o de un puesto de lnea media, elaborndose a medida que van bajando. En el proceso de planificacin formal, por ejemplo, los planes estratgicos generales se establecen en el pice estratgico, elaborndose a continuacin, sucesivamente para formar programas, presupuestos de capital o de operaciones, y planes de operaciones, alcanzando finalmente el ncleo de operaciones en forma de conjuntos de detalladas instrucciones de trabajo. As, se puede extraer como una primera conclusin que los flujos que interactan en una organizacin, a partir de lo expresado esencialmente por Mitzberg se pueden establecer en forma genrica, como flujos fsicos o de trabajo, de informacin y/o regulacin-toma de decisiones; y de autoridad formal o de coordinacin. En consecuencia se puede sistematizar los flujos en la organizacin en tres tipos: de informacin o de decisiones, fsicos y de coordinacin e interaccin.

149

Henry Mintzberg. La estructuracin de las organizaciones. Pg.64

54

En el cuadro 3 tipo de procesos, se presenta las tres formas diferentes de ver los procesos que constituyen el negocio150

PROCESOS

CUADRO 3: TIPOS DE PROCESOS

TIPOS
PROCESO DE SATISFACION DE CLIENTES PROCESO DE INFORMACION

PROPOSITOS
ARTICULAR Y COMPLETAR CONDICIONES DE SATISFACION EN TRANSACCIONES ENTRE CLIENTES Y PROVEEDORES GRABAR, MANIPULAR, COMUNICAR Y DESPLEGAR REGISTROS DE EVENTOS Y PROCESOS DE NEGOCIOS TRANSFORMAR Y ENSAMBLAR MATERIAS PRIMAS EN COMPONENTES Y PRODUCTOS

CARACTERISTICAS
BASADO EN ESTRUCTURASDE COORDINACION HUMANA QUE SE ENCUENTRAN EN TODOS LOS IDIOMAS Y CULTURAS BASADO EN TRADICIONES DE INGENIERIA

PROCESO DE MATERIALES (FISICO) O DE PRODUCCION

BASADO EN TRADICIONES DEINGENIERIA

ALEXIS ARRIOLA

150

Flores L. Fernando(1994). Creando organizaciones para el futuro. Segunda Edicin. Dolmen Ediciones. P. 136.

55

10.1 FLUJOS FSICOS O DE TRABAJO En cualquier situacin organizacional siempre existe algo que intentamos manejar o regular, lo cual est asociado a algn tipo de flujo fsico o de trabajo, y sobre ste existen actividades que monitorean, toman decisiones y realizan acciones sobre l.151Barros denomina a esto el modelo general de regulacin, que distingue un flujo fsico o de trabajo, que corresponde al elemento regulado, sobre el cual ocurren transformaciones o cambios de estado, ejemplo: flujo de materiales, flujos de dinero, flujos de personas, de bienes de capital. El flujo fsico produce como resultado final un producto bien definido. En cualquier de los ejemplos de flujo fsico, incluido el caso de flujo de papeles, hay actividades, que no son parte del flujo, que monitorean, toma decisiones acerca del mismo y actan sobre l.152 La diferencia clave entre los conceptos de flujo fsico y actividades de regulacin de tal flujo, es la de entre un fin y un medio.153La produccin del bien o servicio, es un fin ltimo. Por otro lado, el buen manejo de los recursos personal, materiales, financieros y bienes de capital son fines intermedios.154 O sea, si bien lo que hemos llamado flujo fsico puede no ser tan fsico- y no estar directamente relacionado con el fin ltimo de la organizacin- no pierde la caracterstica de corresponder a algo que produce un resultado bien definidomedible en trminos econmicos- y que debe ser manejado por otras actividades que son del tipo monitoreo, toma de decisiones y ejecucin de acciones155 De acuerdo a lo que plantea O. Barros(1994) un proceso organizacional siempre contiene los siguientes objetos: a. Flujos Fsicos. b. Instancias o etapas donde ocurren transformaciones o cambios de estado de los flujos fsicos. c. Actividades o tareas de regulacin, de monitoreo, toma de decisiones y accin sobre los flujos fsicos. d. Flujos de informacin Las operaciones o actividades que se ejecutan sobre los recursos son las que estn sometidas a regulacin. Por tanto, a nivel de actividades suelen distinguirse aquellas que producen bienes / servicios (actividades fsicas) de las actividades que las regulan (actividades administrativas). Lo anterior implica que a nivel de los flujos existen los fsicos y los de informacin. Los flujos fsicos son aquellos asociados a los recursos que se aspira regular a travs de los flujos de informacin. Ejemplos de flujos fsicos pueden ser flujos de materiales, de dinero, de personas, de documentos, etc. Las actividades que tienen como entrada los flujos fsicos modifican el estado de los recursos involucrados para dar origen a productos / servicios. Las actividades administrativas que regulan estos flujos, lo realizan a travs de
151 152 153

Oscar Barros. Reingeniera de procesos de negocios un planteamiento metodolgico. Pgina 56 Op. cit.. Pg. 57. Op.cit. Pg.57. 154 Ibid. 155 Op. cit .Pg.57

56

procesamientos, procedimientos, monitoreo, coordinacin, toma de decisiones, direccin y control de los flujos fsicos. 10.2 FLUJOS DE COORDINACIN Un anlisis particular responde a lo que se ha denominado flujos de coordinacin, haciendo una extensin de lo que menciona Mintzberg como flujo de autoridad formal, entendiendo que este se produce, a travs y esencialmente en la coordinacin humana del da a da, y que no solamente es el flujo de autoridad formal sino que tambin se produce no slo entre las distintas estructuras y miembros de la organizacin, sino tambin en las relaciones y comunicaciones informales que estn y son parte de la organizacin y que permiten a esta efectuar su gestin y cumplir con los compromisos asumidos con sus clientes. Todos los textos clsicos sobre direccin y administracin han reconocido la importancia de la nocin de comunicacin, aunque algunas veces han sido confundidas con la nocin ms limitada de informacin. No se ha considerado el uso del lenguaje como expresin de compromisos ni se ha examinado el papel desempeado por la interpretacin en el proceso de comunicacin.156Qu es comunicacin?. Definimos comunicacin como el proceso por el cual una idea es transferida de una fuente a un receptor con la intencin de cambiar su comportamiento157. No se ha considerado el uso de lenguaje como una expresin de compromiso ni se ha examinado el papel desempeado por la interpretacin en el proceso de comunicacin. Los procesos como redes de comunicacin, es una variante de la visin sistmica es el desarrollo de la investigacin en comunicacin, tambin llamada redes de conversaciones.158 Conversacin es la unidad mnima de interaccin social orientada hacia la ejecucin con xito de acciones. El bilogo chileno Humberto Maturana (1991), explica que todas las actividades humanas ocurren como conversaciones en un coordinar del lenguajear y el emocionar, o ms bien an, todas las actividades humanas ocurren como redes de conversaciones. 159 Ver los procesos como redes de conversaciones enlaza bien con el trabajo de muchos investigadores en los temas de: comunicacin, lenguaje y colaboracin, muy cercanos a la visin sistmica.160

156 157 158

Op. cit.. Pg. 21 y 22. Op cit. Pg. 20. Bravo C. Juan (2005). Gestin de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseo. Edicin marzo 2005. Editorial Evolucin S. A.

Citado por Bravo Juan(2005). Op. cit. Bravo C. Juan (2005). Gestin de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseo. Edicin marzo 2005. Editorial Evolucin S. A.
160

159

57

En otras palabras la explicacin del fenmeno, o evento observable, no pertenece al fenmeno, pertenece al observador!.161 Rafael Echeverra mencionas que no existe la neutralidad en el mensaje, todo lo que decimos y escuchamos influye... Escuchar es ms importante que hablar... Cuando alguien se refiere a un objeto o circunstancia exterior, sus observaciones le reflejan a l ms que al objeto en estudio, porque nosotros siempre interpretamos la realidad.162 De esto se deduce que no se puede ofrecer una respuesta simple a la pregunta acerca de lo que la gente hace en una oficina, se pueden dar muchas interpretaciones igualmente ciertas de las acciones de una persona. En tales interpretaciones son particularmente notables los actos ilocucionarios de pedir, declinar y prometer. La accin es algo profundamente lingstico.163 Al satisfacer los compromisos de la empresa, el personal est involucrado en una red de conversaciones. Esta red incluye peticiones y promesas para llevar a cabo los compromisos. Se genera redes especiales de conversaciones para conversaciones recurrentes dirigidas a manejo de situaciones repetitivas; las oficinas estn organizadas en torno a estas redes. Estas redes de conversaciones recurrentes constituyen el ncleo de la organizacin. El anlisis de las redes conversacionales puede revelar puntos susceptibles de fallas comunicativas, lazos conversacionales tortuosos e innecesariamente indirectos, atrasos crticos, cuellos de botella y otras deseconomas. Debe reforzarse y desarrollarse la toma de conciencia de cada miembro de la organizacin sobre su participacin en la red de compromisos164. El diseo de sistemas de conversacin se centra en intervenciones en los modelos recurrentes de intervencin en los que el lenguaje suministra la coordinacin entre acciones. El lenguaje es ontologa: una serie de distinciones que nos permiten vivir y actuar juntos en un mundo que compartimos. Las distinciones cruciales(ontologa)de nuestro diseo son las acciones lingsticas bsicas: peticiones, promesas, afirmaciones y declaraciones.165 Las organizaciones son estructuras para la coordinacin social de la accin, generadas en conversaciones que se basan en solicitudes y promesas. Estas distinciones de accin lingstica son cruciales para estructurar la tecnologa para la organizacin y la administracin. Son tambin universales en cuanto a tiempo y cultura. Mientras la gente viva y trabaje junta, coordinar sus acciones a travs de solicitudes y de promesas y las expectativas que se derivan de ellas. 166 Si a la persona le han solicitado alguna accin, ella promete o declina; si ella ha prometido completar la accin, ella informa su realizacin, o bien revoca su promesa; si se solicitado una accin, ella cancela su pedido, pide un informe de
Op. cit. Citado por Juan Bravo. Op. cit. 163 Tomado de Las Organizaciones de Salud como Espacios de Conversaciones - Aspectos Conceptuales, Metodolgicos y Operacionales - La Experiencia de Servicios Regionales de Salud en Chile.Juan Carlos Gonzlez A. 164 Op. cit p.55 165 Op. cit. 166 Op. cit.
162 161

58

avance, o declara sus condiciones han sido satisfechas, habindose completado la accin. Ms adelante, Flores agrega que al satisfacer los compromisos de la empresa, el personal est involucrado en una red de conversaciones. Esta red incluye peticiones y promesas para llevar a cabo los compromisos y puede tambin incluir informes sobre las condiciones para satisfacerlos, informes sobre las circunstancias externas, declaraciones de nuevas polticas, etc. Se generan redes especiales de conversaciones para conversaciones recurrentes dirigidas al manejo de situaciones repetitivas; las oficinas estn organizadas en los nodos de estas redes.167 Flores explica que claramente las empresas se encuentran comnmente con muchos pedidos que ellas pueden manejar estableciendo compromisos con condiciones de satisfaccin que son bsicamente similares desde el punto de vista de la empresa como un todo o de una gran parte de su organizacin. Es decir, estos compromisos pueden ser satisfechos con la activacin de ciertas redes especiales de conversaciones recurrentes, en las que difieren solamente ciertos detalles de contenido de las conversaciones y no su estructura general.168 Flores agrega que estas conversaciones pueden analizarse a objeto de redisearlas en s mismas y tambin los sistemas de comunicacin que las apoyan y que en la prctica estos dos enfoques deberan ser paralelos y complementarios. El anlisis de las redes conversacionales puede revelar puntos susceptibles de fallas comunicativas, lazos conversacionales tortuosos e innecesariamente indirectos, atrasos crticos, cuellos de botella y otras deseconomas. 169 Finalmente, Flores expresa que la tesis principal se puede exponer brevemente: 1) Las organizaciones existen como redes de directivas y comisivas; 2) Los quiebres ocurrirn inevitablemente y la organizacin necesita estar preparada; 3) Todo el proceso de divisin del trabajo ha sido creado en respuesta a una constante inquietud (heredada culturalmente) como un modo de anticipar los quiebres con xito: 4) El proceso de comunicacin debera ser diseado para traer consigo una toma de conciencia significativa de la ocurrencia de los quiebres y de las directivas apropiadas para ello; 5) Debe reforzarse y desarrollarse la toma de conciencia de cada miembro de la organizacin sobre su participacin en la red de compromisos. 170 El Ciclo Bsico de Accin. En los apuntes de clases del Curso Liderazgo, Estilo y Accin, dirigido por Flores171, se seala que se llama conversaciones para la
Tomado de Las Organizaciones de Salud como Espacios de Conversaciones - Aspectos Conceptuales, Metodolgicos y Operacionales - La Experiencia de Servicios Regionales de Salud en Chile.Juan Carlos Gonzlez A. P. 40.
168 169 170 167

Op. cit. p.40.

Op. cit. p.41. Op. cit. p.41. 171 Op. cit. p.51.

59

accin a los pasos bsicos de la danza de la accin humana, es decir, a los pasos bsicos de la coordinacin de acciones entre seres humanos. Cuando dos personas dan pasos en esta danza, hacen lo siguiente: 1) Una declara que falta algo, declara las condiciones bajo las cuales ella queda satisfecha y pide que la otra persona cumpla sus condiciones de satisfaccin. 2) La otra promete cumplir el pedido dentro de un cierto lapso. 3) En su momento, quien prometi declara haber cumplido el pedido. 4) Quien hizo el pedido declara que sus condiciones de satisfaccin han sido cumplidas y que la danza est completa. En este mismo texto, se seala adems que cada uno de los cuatro pasos de esta danza es un compromiso del que habla. Compromiso en el pedir, en el prometer, en el declarar cumplimiento y en el declarar satisfaccin. Tomados en su conjunto, estos compromisos producen una accin. Lo que antes se declar ausente, ya no falta. En este tipo de conversacin, en que hacemos y posteriormente cumplimos nuestras promesas, se inicia habitualmente por un pedido. El pedido se efecta siempre a partir de un inters del solicitante. De esta manera, cuando escuchamos el pedido de alguien, tambin podemos escuchar algn inters que la persona tiene. As tambin comentan que esta estructura bsica est implcita en toda situacin o proceso en donde la coordinacin entre dos seres humanos est ocurriendo. Ello ha sido llamado proceso del flujo de trabajo bsico de accin, el que se presenta en la figura 11. Estos conceptos y procesos constituyen un mnimo necesario de distinciones para disear cualquier proceso o desarrollar nuevas prcticas gerenciales para la coordinacin de acciones en la Empresa.
FIGURA 17: PROCESO DE SATISFACCION DE CLIENTES: FLUJOS BASICOS PARA LA ACCION. REDES DE CONVERSACIONES PREPARACION
PETICION U OFERTA ACUERDO/PROMESA CLIENTE REALIZADOR REPORTE COMPLETITUD

NEGOCIACION

ASEGURAMIENTO
DECLARACION DE SATISFACCION

REALIZACION
1

Preparacin172

172

Bravo Juan(2005). Op. cit.

60

La preparacin consiste en un juego de llegar al intercambio a travs de afinar tanto la oferta como la peticin. La condicin de trmino de esta etapa es un pedido al proceso con plazos, costos y otras condiciones de satisfaccin. Negociacin La Negociacin consiste en negociar la transaccin especfica hasta lograr su aceptacin por parte del proceso (el proceso responde finalmente algo as como s, puedo). Las condiciones de satisfaccin, especialmente los plazos, deben quedar claramente establecidos. La condicin de trmino de esta etapa es la declaracin de completitud del proceso, cuando se dice: termin y se muestra el resultado y la informacin adjunta. Aseguramiento Durante el aseguramiento el cliente verifica el cumplimiento de su pedido y de las condiciones de satisfaccin pactadas, tcita o explcitamente.

Enfocndose en cada acto de habla en forma explcita o en el compromiso de cada fase del proceso del flujo de trabajo bsico de accin, la ambigedad, los malos entendidos y sus respectivos quiebres son significativamente reducidos o evitados. Incluso, cuando la descoordinacin ocurre, es relativamente fcil analizar sus causas y hacer las correcciones. Posteriormente dicen que, despus del acuerdo, las condiciones de satisfaccin son producidas por el realizador. Esta fase es completada por la declaracin, otro acto de habla, que el trabajo est listo. La coordinacin no se completa hasta que el cliente tambin declara que se consiguieron sus condiciones y agradece. Finalmente, concluyen que, al menos que estos actos de habla centrales sean cumplidos, habr incertidumbre, insatisfaccin potencial, y desperdicio, acompaados de una suerte de tensiones interpersonales, enojo, y desnimo, todos bastante frecuentes en las relaciones organizacionales. En la figura 8 se presenta el Proceso del Ciclo Bsico de Accin 173 La empresa es una entidad que pertenece al campo de lo que podramos llamar realidad virtual, en el sentido en que ella existe y opera en el dominio, que en el espacio de las relaciones humanas, surge de las percepciones, emociones y experiencias cognitivas que se entrecruzan en la interseccin de los dominios de relaciones laborales, tecnolgicas y econmicas. Dicho de otra
Gonzlez A. Juan Carlos(1998). Las Organizaciones de Salud como Espacios de Conversaciones - Aspectos Conceptuales, Metodolgicos y Operacionales - La Experiencia de Servicios Regionales de Salud en Chile. Monografa. Oficina Panamericana de la Salud (O.P.S.).
173

61

forma, la empresa existe y opera, en la medida en generamos continua y permanentemente en las interacciones de nuestros actos. Sin actos humanos, la empresa, tal como la conocemos, no puede existir. Sin actos no hay empresa. Limone y Cadermrtori As Limone y Cadermrtori plantean que todas las relaciones humanas que tiene importancia para la generacin de empresas en las comunidades humanas, se refieren a las relaciones laborales, tecnolgicas y econmicas. Las relaciones laborales o de trabajo son un tipo de interacciones humanas que se constituyen en un acuerdo para la realizacin de una tarea o grupo de tareas, y como tal, esas interacciones se dan en un dominio de acciones especificado por la emocin bsica del compromiso. Este compromiso de realizar lo acordado, lo que orienta e impulsa las acciones y la coordinacin de acciones en la realizacin de la tarea, en una relacin de trabajo. 174

. 10.3 FLUJOS DE INFORMACIN. Se ven como una secuencia de acciones que manipulan informacin y que permiten la regulacin de los procesos de trabajo o de materiales y de coordinacin. Estos incluyen mover, comparar y modificar la informacin. Ver cuadro 3.
FIGURA 18: LA ORGANIZACIN COMO UNA RED DE PROCESOS. FLUOS RELACION

PLAN ESTRATEGICO

M E D I O

CONTROL DE GESTION

M E D I O

PROVEE DOR

PROCESOS APOYO

PI

PROCESOS TERMINAL

PT

CLIENTE

E X T E R N O

SOPORTE FISICO

RRHH

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

E X T E R N O

4.1.4

FLUJO FISICO

FLUJO INFORMACION

FLUJO ICOORDINACION

PREPARACION
PETICION U OFERTA

NEGOCIACION

ACUERDO/PROMESA CLIENTE

FLUJOS DE RELACION

REALIZADOR REPORTE COMPLETITUD

ASEGURAMIENTO
DECLARACION DE SATISFACCION

REALIZACION
1

174

Limone y Cadermrtori.La empresa como una red de transformaciones. Pg. 39

62

11. SALIDAS / PRODUCTOS Productos: Bienes. Servicios. Informacin. Realizacin de los compromisos asumidos por la organizacin.

FIGURA 19: LA ORGANIZACIN COMO UNA RED DE PROCESOS. SALIDAS

PLAN ESTRATEGICO

M E D I O

CONTROL DE GESTION

M E D I O

PROVEE DOR

PROCESOS APOYO

PI

PROCESOS TERMINAL

PT

CLIENTE

E X T E R N O

SOPORTE FISICO

RRHH

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

E X T E R N O

4.1.4

FLUJO FISICO

FLUJO INFORMACION

FLUJO ICOORDINACION

SALIDAS / PRODUCTO

63

12. SUPUESTOS: El anlisis se centr en las variables que estn al interior de la organizacin y no en las variables exgenas, situadas fuera de los lmites de esta. Las variables ambientales son variables independientes.

64

13. PREGUNTAS DE TRABAJO El autor ha querido establecer, a partir de las lneas anteriores, algunas interpelaciones de trabajo y pasos a abordar en la construccin del modelo de gestin presentado, es decir, entender y explicar a la organizacin como un todo, identificando sus principales componentes: Validar el modelo, a travs de evidencia emprica. Analizar qu modelo utilizan los gerentes para gestionar sus respectivas organizaciones. Comparar los modelos utilizados con la visin presentada . Abordar y desarrollar en particular, el componente estructural personas, en la perspectiva sistmica, identificando sus variables principales.

65

14. EJEMPLOS DE APLICACIN PRCTICA Caso 1 :El Juzgado de Garanta de Via del Mar.

FIGURA 20: MACRO PROCESOS JURIDICCIONALES

USUARIO Procesos Apoyo Proveedores USUARIO

ENTRADA

SERVICIO DAR JUSTICIA

AUDIENCIAS (SALA ) ATENCION DE PUBLICO GESTION CAUSAS DESPACHO SECRETARIA (JUECES) NOTIFICACION (SERVICIO )

U. SERVICIOS U. AT. PUBLICO

U. ADM. CAUSAS Y SALA

JUECES U. ADM. CAUSAS

JUECES

U. SERVICIOS U. AT. PUBLICO

U.SERVICIOS

JUZGADO GARANTIA VIA DEL MAR

Los objetivos planteados de esta aplicacin se centraron en entregar una propuesta de organizacin del Juzgado de Garanta de Via del Mar y sugerir el diseo de funcionamiento de este, e implementar lo establecido en el Diseo Organizacional de la Corporacin Administrativa del Poder Judicial 175. En la figura 20 se muestra la propuesta de Organizacin del Juzgado de Garanta de Via del Mar, en su componente juridisccional. Dada la amplitud de la temtica el examen se concentr en los procesos juridisccionales, que son equivalentes a los procesos finales o terminales analizados en el modelo. El anlisis se estructur considerando un modelo organizacional basado en procesos. Est estructura contemplo dos componentes globales de anlisis: procesos y estructura:. El desarrollo de esta propuesta estuvo focalizada en las reas siguientes: Pblico. Causas. Audiencia. Secretaria. Notificaciones.
175

Propuesta Organizacin Juzgado Garanta Informe Nmero 2. Juzgado Garanta de Via del Mar diciembre 2003.

66

En cada rea se abordaron los componentes: procesos y estructura. La estructura fue desglosada en Soporte Fsico, Recursos Humanos y Estructura Organizacional. En esta ltima cobra especial relevancia el desarrollo de los procedimientos que se desprenden a partir del diseo de los procesos juridisccionales. La sugerencia fue que la poltica de gestin se base en el mejoramiento continuo, se realice una evaluacin del diseo a los tres meses de puesta en funcionamiento del Juzgado, que esta evaluacin sea participativa y en una segunda etapa se aborde el diseo del componente Procesos de Apoyo. 1. El Macro proceso Jurisdiccional, a su vez se configura por los procesos siguientes, cuyo diseo propuesto se establece en la figura 20: a. Proceso Atencin de Pblico. 1. Estructura que sustenta: Unidad de Atencin de Pblico / Servicios.176 b. Proceso Gestin de Causas. 1. Estructura que sustenta: Unidad de Causas y Sala. c. Proceso de Audiencias. 1. Estructura que sustenta: Unidad de Causas y Sala. 2. Estructura que sustenta: Jueces. d. Proceso de Secretaria. 1. Estructura que sustenta: Unidad de Servicios. e. Proceso de Despacho. 1. Estructura que sustenta: Jueces. f. Proceso de Notificaciones. 1. Estructura que sustenta: Unidad de Servicios. Caso 2: Modelo de diseo Centros Responsabilidad177. Hospital Dr. Gustavo Fricke. El Centro de Responsabilidad es una unidad de gestin dirigida por un responsable en quien se ha delegado un determinado nivel de decisin para el logro de los objetivos de la unidad y se constituyen en la estructura bsica de produccin en que se organiza el nuevo modelo de gestin hospitalaria. En la figura 21 se muestra la aplicacin del modelo para el diseo del proceso de implantacin de Centros de Responsabilidad(CR) en el citado establecimiento. El CR como Unidad Organizacional para su implementacin y autonoma en la gestin, requiere que se defina y explicite su estrategia(orientacin de futuro y propsito), los procesos que lo configura operacionales y de relacin, los clientes con que asume compromisos y efecta promesas, las prestaciones o
Se incorpora la Unidad de Servicios, debido que en la dotacin de inicio no se considera Jefatura de Atencin de Pblico, la cual ser asumida por la Jefatura de la Unidad de Servicios.
177 176

67

servicios que produce y provee a sus clientes, los insumos que requiere de los procesos de apoyo e intermedios, sus procesos de apoyo crticos, la estructura que lo soporta, en cuanto a personas, estructura organizacional y equipamiento y las variables de desempeo que requiere controlar. Por lo tanto la estrategia de implantacin debe contemplar todos estos componentes para su implementacin. .
FIGURA 21: IMPLANTACIN CENTROS DE RESPONSABILIDAD HOSPITAL FRICKE

ESTRATEGIA HOSPITAL - CENTRO RESPONSABILIDAD

PROCESO CONTROL GESTION

PROCESOS DE APOYO

Insumos

C.R. PROCESO OPERACIONAL

Prestaciones USUARIO

ESTRUCTURA CENTRO RESPONSABILIDAD SOPORTE FISICO RR.HH ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

SDA - OCTUBRE 2004

68

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ANEXO 1 CONCEPTO DE SISTEMA Qu es un sistema?178 Un sistema es energa que toma la forma de interacciones y crea los elementos que sean necesarios para su evolucin. Referida especialmente a los sistemas sociales humanos. Entonces un sistema es viable, es capaz de sobrevivir con autonoma y reproducirse. Una caracterstica central asociada a la viabilidad es que no se puede predecir el comportamiento de un sistema... es probabilista. Implica que es autnomo, abierto y que tiene lmites: Autnomo: es decir, el sistema sigue su propio camino y define sus objetivos. Abierto: el sistema intercambia informacin, energa, insumos y productos con el medio. Tiene lmites reconocibles que cooperan en su identidad, como la piel en los organismos o los derechos de propiedad de las organizaciones. Se distingue con precisin de otros sistemas.

Un sistema es 179: a. Un conjunto de elementos (que son partes u rganos componentes del sistema), esto es, los subsistemas; b. Los elementos se interrelacionan de manera dinmica (estos es, interaccin e interdependencia) y forman una red de comunicacin y relaciones, en funcin de la dependencia reciproca entre ellos; c. Desarrollan una actividad o funcin (que es la operacin, actividad o proceso del sistema); d. Para lograr uno o ms objetivos o propsitos (que constituyen la finalidad para la que fue creado el sistema). En funcin de estas cuatro caractersticas, el sistema es un todo organizado con lgica. Este aspecto de totalidad e integridad es el fundamento del sistema. Cuando se habla de naturaleza sistmica, sta se refiere al funcionamiento global, total e integrado en que el todo es mayor (o diferente) que la suma de sus partes. Para funcionar, el sistema requiere los siguientes parmetros: a. Entradas o insumos (inputs): todo sistema recibe o importa del ambiente externo insumos necesarios para funcionar. Ningn sistema es
178

Juan Bravo Carrasco(2005). Gestin de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseo. dalverto Chiavenato, Teora General da la Administrain, Vol. 2. Sao Paulo, Makron Books, p.382.

179

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autosuficiente o autnomo. Los insumos pueden ser recursos, energa o informacin. b. Operacin o procesamiento: todo sistema procesa o convierte sus entradas a travs de sus subsistemas. Cada tipo de entrada (sean recursos materiales mquinas y equipos o materiales-, sean recursos humanos o recursos financieros dinero y crditos-) se procesa en los subsistemas especficos, es decir, especializados en procesarlos. c. Salidas o resultados (outputs): todo sistema coloca en el ambiente externo las salidas o resultados de sus operaciones o procesamiento. Las entradas se procesan debidamente, se convierten en resultados y luego se exportan hacia el ambiente. Las salidas, productos o servicios prestados, energa o informacin, son consecuencias de las operaciones o procesos realizados por los diversos subsistemas en conjunto. d. Retroaccin o retroalimentacin (feedback): retorno o entrada de nuevo al sistema de parte de sus saludad o resultados, que influyen en su funcionamiento. La retroaccin o retroalimentacin es informacin o energa de retorno que vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su funcionamiento, en trminos de resultados o salidas. La retroalimentacin es un mecanismo sensor que permite al sistema orientarse frente al ambiente externo y detectar los desvos que deben corregirse para alcanzar los objetivos. Existen dos tipos de retroalimentacin180: Retroalimentacin positiva: estimula la entrada de insumos en el sistema, agiliza o incrementa sus operaciones y, en consecuencia, produce ms salidas o resultados. Retroalimentacin negativa: si la accin del sistema es exagerada y va ms all de lo necesario, la retroalimentacin negativa acta para impedir o restringir la entrada de insumos, frenar y reducir sus operaciones y, por consiguiente, producir menos salidas o resultados.

180

Ibd..

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FIGURA 2: LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

ENTRADA AMBIENTE

OPERACIN / PROCESAMIENTO

SALIDA AMBIENTE

RETROALIMENTACION

La retroalimentacin, sea positiva o negativa, permite al sistema alcanzar el equilibrio y la estabilidad en el funcionamiento. Este equilibrio es dinmico y se denomina homeostasis en los sistemas vivos: es el caso de la temperatura corporal en los organismos vivos, la cual se mantiene estable a pesar de las variaciones del medio ambiente externo. Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos, dependiendo de dos circunstancias: a. Permeabilidad o apertura de sus fronteras o lmites. Cuanto mayor sea la permeabilidad, mayor es el intercambio entre el sistema y el ambiente que lo rodea externamente. El sistema es cerrado cuando tiene muy pocas entradas o salidas frente al ambiente, y es abierto cuando tiene muchas entradas y salidas frente al ambiente. b. Adems de esto, los sistemas cerrados nunca existe un sistema completamente cerrado o hermtico- son aquellos en que las entradas o salidas son limitadas y pueden preverse perfectamente pues guardan entre s una relacin de causa y efecto que puede conocerse. Son los sistemas mecanicistas o deterministas. Los sistemas abiertos poseen gran variedad de entradas y salidas, no siempre muy conocidas debido a su intenso intercambio con el medio ambiente. Estn representados por los sistemas vivos u orgnicos ms complejos y de difcil caracterizacin. Representacin de los sistemas Todo sistema est constituido por varios subsistemas, los cuales pueden desdoblarse en otros subsistemas, y as sucesivamente. Por otro lado, cada sistema forma parte de un sistema mayor que constituye su ambiente externo. Para estudiar o analizar un sistema se utilizan modelos. Un modelo es la

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representacin de un sistema. Esta representacin generalmente es simblica y puede ser: a. Grfica: el modelo grfico representa la estructura bsica de un sistema, como el organigrama, que representa la estructura organizacional; el plano, que representa la estructura de un predio o edificio; el mapa, que representa una ciudad o pas, etc. b. Matemtica: el modelo matemtico representa el funcionamiento de un sistema mediante una ecuacin matemtica. c. Descriptiva: el modelo descriptivo representa un sistema mediante una minuciosa descripcin o explicacin de su composicin o su funcionamiento. Es el caso de un cuento literario, que puede describir un hecho o acontecimiento. El enfoque de sistema abierto postula que un sistema tiene entradas y salidas hacia el ambiente. En este enfoque, la empresa est concebida como un sistema abierto que establece una relacin dinmica con su ambiente, recibe varios insumos (entradas), los transforma de diversas maneras (procesamiento o conversin) y exporta los resultados en forma de productos o servicios (salidas). Los sistemas abiertos intercambian materia y energa con el medio ambiente y se caracterizan por la capacidad de adaptacin, pues para sobrevivir requieren reajustarse continuamente a las condiciones cambiantes del medio. Esta adaptabilidad es un proceso continuo de aprendizaje y autoorganizacin del sistema abierto. Visin sistmica, una gua para la gestin de procesos181 Es importante la visin sistmica en la gestin de procesos. Por ejemplo, la visin sistmica nos ayuda a entender que un cambio en un proceso afectar a toda la organizacin, que la actitud de los diseadores es fundamental y que el nimo y la cooperacin de quienes operan el proceso es vital. Un sistema se organiza solo. Gracias a la caracterstica evolutiva se produce el efecto de mayor organizacin y creciente complejidad. Con la autoorganizacin se produce tambin un efecto de retroalimentacin de amplificacin del estmulo de tal forma que el sistema afecta al medio y termina cambindolo, lo que a su vez produce ms cambios en el entorno y as sucesivamente. La caracterstica de autoorganizacin est estrechamente ligada con la inestabilidad de los sistemas, es ms, se alimenta de ella. Un sistema es inestable porque est siempre cambiando, es dinmico y se encuentra alejado del equilibrio. Precisamente ese alejamiento del equilibrio, entendido como inercia o estabilidad, produce comportamientos locales diferentes, los que eventualmente pueden verse amplificados mediante la retroalimentacin hasta llegar a transformar el sistema completo.

Bravo C. Juan (2005). Gestin de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseo. Edicin marzo 2005. Editorial Evolucin S. A.

181

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Autorregulado y homeosttico La autorregulacin se refiere a las tareas de ajuste que realizan algunos elementos del sistema para mantener constante su estado interno en el corto plazo. El sistema homeosttico hace uso de mecanismos de autorregulacin mantenerse en un equilibrio dinmico, logra mantener su estado dentro de ciertos lmites a travs de mltiples ajustes internos. Es un sistema que genera un resultado estable en un entorno dinmico a travs de una gran actividad de autorregulacin en su interior. El sistema homeosttico tiene alguna fuerza de conservacin del equilibrio a travs de mecanismos que le hacen mantener estable su estado mientras se autoregulan e interactan muchas variables al mismo tiempo. La homeostasis le da estabilidad a los sistemas y produce resistencia al cambio. Los sistemas son conservadores y se ponen en guardia si tan solo sienten que su estabilidad se puede ver amenazada. Irreversible Que un sistema sea irreversible, significa que lo que pas, pas. Cualquier cosa que suceda en un sistema, ya no puede ser reproducido. Relacional El sistema es relacional porque se orienta a las interacciones, partiendo de la premisa de la inteligencia de cada elemento, como las clulas en un organismo o las personas en una organizacin. As se va haciendo evidente que las interacciones son energa. La organizacin es un todo donde las interacciones le dan vida al sistema y conciben, crean y forman las partes. Emptico y resonanate Empata es cuando nos ponemos en el lugar de otra persona hasta llegar a sentir lo que ella siente, ah entramos en resonancia con esa persona. Resonancia es vibrar sin tocar. Todos los elementos vibran a cierta frecuencia, entonces, cuando desde el medio llega esa misma frecuencia, el objeto vibra, est en sintona. Indescriptible Todo sistema es indescriptible en su totalidad, siempre tenemos una visin parcial de l. Es tan complejo, que su descripcin excede a nuestro conocimiento, slo tenemos un conocimiento superficial sobre la base de representaciones simplificadas.

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Complementario y gradual En los sistemas existe complementariedad, en la forma de contrastes que ayudan a que se mantenga un equilibrio dinmico en el corto plazo. Gradualidad es que las cosas no son blancas ni negras, sino que tienen muchsimas tonalidades, en la forma de matices, variedades, clases, etc... en la organizacin se produce una gradualidad relacionada con la habilidad comunicacional, tcnica y del nivel de responsabilidad, entre otras posibilidades. Contextual La caracterstica de contextualidad es una de las ms desconcertantes, porque tiene que ver con el devenir dinmico de los sistemas, que se modifican con el slo hecho de observarlos, es una aplicacin del principio de incertidumbre de H:eisenberg.

Recursivo y redundante Un sistema tiende a la repeticin, es recursivo y redundante. Recursivo significa que las funciones esenciales para la sobreviviencia, as como la forma general de organizacin, se encuentran tanto en el todo como en las partes. Es la aplicacin de la descentralizacin en la empresa. Los sistemas contienen otros sistemas y a su vez estn contenidos en un sistema superior. En un sistema redundante las funciones que realiza algn elemento pueden ser realizadas por otro, total o parcialmente. Es lo que sucede en el trabajo de equipo, donde sus integrantes estn preparados para asumir varias y eventualmente todas las actividades del proceso que llevan a cabo. De esta forma, cada vez que alguien se ausenta, las otras personas asumen esa labor. No local La no localidad consiste en que cualquier evento que ocurra en una parte del sistema, afectar al todo. Esta caracterstica nos lleva a romper las cadenas que nos atan a nuestro entorno inmediato y a darnos cuenta que no podemos dar un paso sin afectar a los dems. Sinrgico La sinergia indica que el todo es mayor a la suma de las partes. En un ambiente social significa que la suma de las conductas individuales no es igual a la conducta colectiva.

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La clave sinergtica es la interaccin. As, no sera sinrgico un conglomerado, trmino que utilizaremos en contraposicin al de sistema, para identificar grupos de elementos con interaccin dbil. 182 Evolutivo Un sistema es evolutivo, porque aprende y avanza hacia niveles superiores de organizacin. Una organizacin es un sistema social, con identidad y propsito, sus integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales.

Figura 5-1
Figura 5-1. Visin de la organizacin como sistema social. En la figura se representa que el sistema pertenece a un todo mayor. Es necesario armonizar y alinear los intereses de las personas con el de las reas o procesos y estos a su vez con el propsito global de la organizacin y este con el mercado y as sucesivamente hasta llegar al propsito social mayor: bienestar o bien comn. En cuanto a las interacciones, se consideran tan fuertes que estamos integrados. El crculo pequeo contenido en el grande se parece a ste ltimo, significa que el todo est contenido en las partes (la recursividad de la visin sistmica).

Un ejemplo de conglomerado es la reunin casual de un grupo de personas esperando locomocin en un paradero de buses, ah se aprecian interacciones dbiles, sin embargo, un accidente en el lugar podra dar origen a que las personas conversaran, se unieran y coordinaran para ayudar, transformndose todos ellos en un sistema, cuyo propsito sera ayudar a las personas heridas. Op. cit.

182

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ANEXO 2: BREVE HISTORIA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION 183

La teora de la administracin (TA) es, en ciertos aspectos, una consecuencia de la teora de las organizaciones (TO), un medio de operar conceptos e ideas respecto de las organizaciones en general y las empresas en particular, es un teora en creciente expansin y ampliacin. Comenz como una teora dedicada inicialmente a estudiar algunos pocos aspectos y variables de la organizacin y se orient slo hacia los problemas ms concretos e inmediatos desde el punto de vista de su aplicacin; luego, fue expandindose y ampliando su objeto de estudio de manera paulatina. Adems, la expansin y ampliacin no fueron uniformes, sino que cambiaron enormemente con las escuelas y teoras administrativas y con los aspectos y variables que cada una de ellas consider pertinentes para fundamentar conclusiones o solucionar los problemas ms importantes que enfrentaban en esa poca. La historia de la TA es reciente y comienza a principios del siglo XX. Puede resumirse en cinco etapas diferentes que se superponen, cada una de las cuales destaca un aspecto importante de la administracin.

NFASIS EN LAS TAREAS Enfoque caracterstico de la escuela de la administracin cientfica. Administracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograr una gran eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de administracin cientfica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor (1856 1915), considera el fundador de la TA moderna. Taylor tuvo muchos seguidores (como Grantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y origin una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su poca. Su preocupacin original fue tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las prdidas sufridas por las industrias estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial. La administracin cientfica representa una primera aproximacin terica a los estudios de la administracin empresarial y se situ inicialmente en el plano del trabajo individual de cada obrero. Hasta entonces la seleccin del mtodo de trabajo era confiada al obrero, que se basaba en su experiencia personal anterior para definir cmo realizara sus tareas. Debido a esta situacin, las empresas estadounidenses mostraban profunda disparidad de mtodos de trabajo, pues cada obrero tenia su esquema personal de trabajo, lo cual dificultaba la supervisin, el control y estandarizacin de utensilios y
El anlisis del presente anexo ha sido extrado de Idalberto Chiavenato (2001 )Administracin. Proceso Administrativo. TeoraProcesoPrctica. Editorial Mc Graw Hill. Parte I. Fundamentos de la administracin. Captulo 1 Qu es la administracin de empresas?.Pginas 7 a la 26.
183

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herramientas de trabajo. Taylor quiso quitarle al obrero el derecho de escoger su manera personal de ejecutar su tarea intento poco exitoso para dotarlo de un mtodo planeado y estudiado por un profesional especializado en la planeacin de tareas. Esta administracin de las tareas se basaba en la organizacin racional del trabajo del obrero que intentaba descubrir el mtodo (the best way) que lo convertira en un trabajador eficiente. El cuadro 1.2 muestra los cuatro principios en que se basaba la administracin cientfica.

Cuadro 1.2 LOS CUATRO PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLOR

1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral, se deben preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales. 3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecuta de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible. 4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.

La tcnica para llegar al mtodo racional era el estudio de tiempos y movimientos (motion time study); las actividades ms complejas eran subdivididas en actividades ms sencillas y stas en movimientos elementales, para facilicitar su racionalizacin y estandarizacin. Hasta los movimientos elementales, que Gilbreth denomin therbligs, para utilizarlos como una unidad fundamental de trabajo, fueron estandarizados para facilitar la actividad de los cronoanalistas (vase cuadro 1.3). Los principios objetivos del estudio de tiempos y movimientos son184: Reelaboracin de la tarea para que los movimientos sean ms sencillos y rpidos. Desarrollo de estndares de movimientos ms eficientes para los trabajadores, de modo que puedan realizar el trabajo con ms rapidez y menor fatiga. Establecimiento de estndares para que ciertas tareas sirvan de base para determinar escalas de pago y criterios de evaluacin de los trabajadores. Desarrollo de una descripcin completa de tareas para ayudar en el proceso de reclutamiento y seleccin de nuevos trabajadores, orientacin y entrenamiento de stos.

1. 2.

3. 4.

184

Chiavenato. Op.cit. Citando Edgar H. Schein, Organizational Psychology, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, p.26.

79

Cuadro 1.3 MOVIMIENTOS ELEMENTALES (THERBLIGS) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Buscar Escoger Pegar Transportar desocupado Transportar cargado Posicionar (colocar en posicin) Ubicar previamente (preparar para colocar en posicin) 8. Unir (juntar) 9. Separar 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Utilizar Descargar Inspeccionar Asegurar Esperar inevitablemente Esperar cuando es evitable Reposar Palnear

Fuente: Frank B. Gilbreth y Lllian M. Gilbreth, Applied Motion Study, Nueva York, Sturgis & Walton, 1917. Citado por Chiavenato(2001)

De ah se deriva la subdivisin de las tareas para permitir la especializacin del trabajador. La lnea de montaje, donde cada obrero ejecuta tareas sencillas y repetitivas durante su jornada diaria de trabajo, es uno de los ejemplos caractersticos de esta subdivisin de las tareas y bsqueda de la estandarizacin. Descubierta la mejor manera de ejecutar la tarea, sta se convierte en el mtodo de trabajo del obrero y el paso siguiente es el establecimiento de los tiempos y estndares de produccin cronometrados para determinar el tiempo medio necesario para que un obrero normal realice la tarea debidamente racionalizada. Este tiempo constituye el tiempo estndar o eficiencia equivalente al 100%. El tiempo estndar fue una de las formas de control de desempeo del obrero. Para garantizar la eficiencia de los obreros, era necesario seleccionar los ms aptos, entrenarlos en el mtodo escogido y ofrecerles condiciones ambientales de trabajo agradables y capaces de reducir la fatiga, poderosa enemiga de la eficiencia. Para lograr la colaboracin y el involucramiento de los obreros en el sistema y su participacin en el aumento de la eficiencia, se ofrecieron planes de incentivos salariales y premiso por produccin. La produccin individual que llegaba a 100% de eficiencia se remuneraba de acuerdo con el nmero de piezas producidas. Por encima de 100% de eficiencia, la remuneracin aumentaba gracias a un premio o incentivo adicional que se incrementaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero. La certeza que la libertad de eleccin podra compensarse a travs de una remuneracin mayor se basaba en la concepcin del homo economicus, es decir, en la presuposicin de que las personas son motivadas exclusivamente por intereses salariales y materiales. Con esta imagen materialista y utilitarista de la naturaleza humana y con el prejuicio de que el desperdicio industrial era causado por la pereza de los obreros, Taylor y sus seguidores se dedicaron a construir un modelo de administracin fundamentado en la racionalizacin y el control de las actividades humanas. Al buscar una productividad siempre mayor, la administracin cientfica se orient hacia la tecnologa de produccin en masa, cuyos principios se apoyan en

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cinco conceptos, algunos de los cuales estn ligados al estudio de tiempo y movimientos. Los principios de produccin en masa son: 1. 2. 3. 4. 5. Estandarizacin. Racionalizacin del trabajo. Movimiento ordenado del producto a travs de la lnea de montaje. Operaciones planeadas. Puestos de trabajo especficos.

La estandarizacin de las mquinas y los equipos de produccin, el cuidado de la distribucin fsica y la disposicin racional fueron otras de las consecuencias de esta profunda tentativa de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo. Un estndar es una unidad de medida o un sistema de clasificacin comnmente aceptado. La estandarizacin es la aplicacin de estndares en un grupo, en una organizacin o en una sociedad mediante el empleo de mtodos cientficos para desarrollar los mejores estndares posibles en la consecucin de determinados propsitos. Tiende a promover la simplificacin al eliminar estndares innecesarios y utilizar estndares uniformes en una empresa o industria. Sin embargo, la simplificacin puede buscarse por s sola aunque no exista un programa de estandarizacin. La estandarizacin y la simplificacin pueden aumentar la eficiencia operacional de manera significativa y reducir los costos. Se supona que la tecnologa de produccin en masa combinada con la tcnica de estudios de tiempos y movimientos para la organizacin de las tareas individuales resolvera todos los problemas de productividad. En trminos ms especficos, se prevea el aumento de produccin, la reduccin o disminucin de costos y mejor calidad en el trabajo.

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Seleccin cientfica del trabajador

Plan de incentivos salariales

Estudio de tiempos y movimientos

Determinacin del mtodo de trabajo (The best way)

Estndar de produccin

Supervisin funcional

Eficiencia mxima

Mayores ganancias y salarios

Ley de la fatiga

Condiciones ambientales de trabajo

Figura 1.1 cientfica.

Enfoque microscpico y mecanicista de la administracin

Taylor se preocup tambin por el papel del gerente. ste debera seguir los principios de la administracin cientfica, a saber: 1. Principio de Planeacin: sustituir el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral, se deben preparar tambin las maquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales. 3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecuta de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible. 4. Principio de ejecucin: distribuir el trabajo de manera que a cada persona se le asignen tareas y responsabilidades particulares o distintas. A la gerencia le corresponde la planeacin, preparacin y control; al trabajador, la ejecucin. 5. Principio de excepcin: los casos desarrollados dentro de los estndares no deben llamar la atencin del gerente, sino los casos excepcionales que salen de los estndares para corregirlos y lograr la normalidad.

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El nfasis en las tareas es un enfoque microscpico implementado en el trabajo del obrero y no en la totalidad de la empresa, y mecanicista porque involucra un conjunto de factores (estudio de tiempos y movimientos, seleccin cientfica del obrero, aplicacin del mtodo planeado racionalmente, medidas para reducir o neutralizar la fatiga, estableciendo estndares de produccin, etc.), como si cada uno de ellos contribuyese de manera determinista a lograr la mxima eficiencia, como si fuesen piezas de un engranaje mayor. El nfasis en las tareas del obrero representa el primer enfoque administrativo, aunque miope, limitado y reducido a unas cuantas variables de la realidad empresarial. ste fue el primer paso de la TA. NFASIS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL En esta fase, administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, y controlar sus actividades. Se comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desea alcanzar. La preocupacin por la estructura de la organizacin constituye una enorme ampliacin del objeto del estudio de la TA. El micro enfoque en la tarea de cada obrero se amplia a la estructura organizacional de toda la empresa. Los enfoques relacionados con la estructura organizacional son tres: teora clsica de Fayol, teora de la burocracia de Weber y teora estructuralista. A continuacin se estudiar a cada uno de estos tres enfoques. TEORA CLSICA El primer enfoque lo formul Henri Fayol (1841 1926 ), ingeniero francs que inaugur el enfoque anatmico y estructural de la empresa al sustituir el enfoque analtico y concreto de Taylor por una visin sinttica, global y universal. Fayol tuvo muchos seguidores (Urwick, _Dale, Gulick, Mooney y otros) y defenda una visin anatmica de la empresa, en trminos de organizacin formal, es decir, la sntesis de los diferentes rganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro del todo. Segn Fayol, toda empresa posee seis funciones bsicas: 1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes y servicios. 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. 5. Funciones contables, relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y estadsticas.

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6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin desde la cpula de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, mantenindose siempre por encima de ellas, No obstante, la funcin administrativa no es privilegio de la alta cpula, pues ella se reparte proporcionalmente en todos los niveles de la jerarqua de la empresa. Existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, ya que sta no se encuentra exclusivamente en la cpula de la empresa ni es privilegio de los directores, sino que est distribuida proporcionalmente en todos los niveles jerrquicos. A medida que se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa, y a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumentan la extensin y el volumen de las funciones administrativas. En los niveles ms altos predominan las funciones administrativas, mientras que en los niveles inferiores predominan las dems funciones (no administrativas). Las funciones administrativas son las mismas funciones del administrador e implican los denominados elementos de la administracin que, segn Fayol, son: 1. 2. 3. 4. 5. Prever: avizorar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: constituir el doble organismo material y social de la empresa. Mandar: dirigir y orientar el personal. Coordinar: juntar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos. Controlar: verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

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NIVELES JERARQUICO Ms FUNCIONES ADMINISTRATI VAS

- Prever - Organizar - Mandar

OTRAS FUNCIONES NO ADMINISTRATIVAS

Ms

Figura 1.2

Proporcionalidad de la funcin administrativa en los diferentes niveles jerrquicos de la empresa.

Los elementos de la administracin, tomados en conjunto, constituyen el proceso administrativo y se encuentran en cualquier trabajo del administrador, en cualquier nivel jerrquico o en cualquier rea de actividad de la empresa. En otros trminos, tanto el director como el gerente, el jefe o el supervisor, cada uno en su nivel, desempea actividades de previsin o planeacin, organizacin, mando o direccin, coordinacin y control como actividades administrativas esenciales.

Prever

Funciones administrativas Funciones tcnicas Funciones comerciales Funciones financieras Funciones contables Funciones de seguridad
Figura 1.3 Funciones de la empresa.

Organizar Dirigir Coordinar C t l

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Posteriormente, otros autores clsicos y neoclsicos modificaron el proceso administrativo propuesto por Fayol, cada uno a su manera. Como toda ciencia, la administracin debe basarse en leyes o principios universales aplicables a todas las situaciones que el administrador enfrenta: los principios generales de administracin. Estos principios prescriben el comportamiento del administrador. De ah el carcter prescriptivo y normativo de la teora clsica. Fayol elabor una lista de 14 principios, mientras que otros autores clsicos y neoclsicos se dedicaron a enunciar otros tantos. Los principios ms conocidos son: 1. Principio de divisin del trabajo: es el principio de la especializacin necesaria para la eficiencia en la utilizacin de las personas. Consiste en asignar tareas especficas a cada uno de los rganos que componen la organizacin empresarial. 2. Principio de autoridad y responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la posicin ocupada por la persona, el derecho de dar rdenes y esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre s. 3. Principio de unidad de mando: cada persona debe recibir rdenes de uno y slo un superior (jefe). Es el principio de la autoridad nica. 4. Principio de jerarqua o cadena jerrquica: la autoridad debe estar dispuesta en una jerarqua, esto es, en escalas jerrquicas, de manera que cualquier nivel jerrquico debe estar siempre subordinado al nivel jerrquico superior. 5. Principio de departamentalizacin: la divisin del trabajo conduce a la especializacin y diferenciacin de las tareas y los rganos, es decir, a la heterogeneidad y la fragmentacin. Para lograr la homogeneidad se deben agrupar en la misma unidad todas las personas que trabajan en el mismo proceso, para los mismos clientes y en el mismo lugar. 6. Principio de coordinacin: es la distribucin ordenada de las actividades de la empresa para obtener unidad de accin en la consecucin de un fin comn. La teora clsica de Fayol se caracteriza por su enfoque eminentemente prescriptivo y normativo: cmo debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso administrativo y cules son los principios generales que debe seguir para obtener la mxima eficiencia. La preocupacin por las reglas del juego es fundamental (vase la figura 1.4). Los puntos de vista de Fayol y sus seguidores fueron retomados con posterioridad por los autores neoclsicos, como Koontz y ODonnel, Dale, Newman, Albers, etc., dentro de un enfoque ms eclctico y casi enciclopdico que utiliza conceptos de otras teoras administrativas ms recientes y ms amplias para tratar de reducir la rigidez y el mecanismo del enfoque clsico de Fayol.

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FIGURA 1.4

Divisin del trabajo

Autoridad y responsabilidad

Unidad de mando Principios generales de administracin Jerarqua o cadena jerrquica Organizacin formal EFICIENCIA MAXIMA

Departamenta lizacin

Coordinacin

Figura 1.4

Enfoque prescriptivo y normativa de la teora clsica.

TEORA DE LA BUROCRACIA El segundo enfoque relacionado con la estructura organizacional surgi con Max Weber (1864 1920), socilogo alemn considerado el fundador de la teora de la burocracia. Para Weber, el trmino burocracia no tiene el significado peyorativo de uso popular sino el significado tcnico que identifica ciertas caractersticas de la organizacin formal orientada exclusivamente hacia la racionalidad y la eficiencia. El tipo "ideal de burocracia, segn Weber, presenta siete dimensiones principales: Formalizacin: todas las actividades de la organizacin se definen por escrito, (rutinas y procedimientos) y la organizacin opera de acuerdo con un conjunto de leyes o reglas (normas y reglamentos, rgimen interno, estatutos) que se aplican a todos los casos individuales, sin excepcin. Divisin del trabajo: cada participante tiene un cargo o posicin definidos con esfera especfica de competencia, con deberes oficiales y atribuciones estrictamente especificadas y delimitadas. Principio de Jerarqua: la burocracia se fundamenta en una jerarqua bien definida de autoridad. Cada empleado est sometido a rdenes impersonales que guan sus acciones para asegurar la obediencia. Cada funcin inferior est

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bajo control y supervisin de la ms alta, garantizando unidad de control; cada empleado slo tiene un jefe. De ah la estructura piramidal de la burocracia. Impersonalidad: el empleado ideal establece relaciones impersonales con otros ocupantes de cargos. La burocracia enfatiza en los cargos no en las personas que los ocupan pues aqullas entran y salen de la organizacin, pero los cargos permanecen, para garantizar su continuidad y perpetuacin. Competencia tcnica: la seleccin y eleccin de los empleados se basan en la competencia tcnica y las calificaciones profesionales de los candidatos, no en las preferencias de orden personal. De ah que se utilicen pruebas y concursos para llenar las vacantes o conceder ascensos. La burocracia es eminentemente meritocrtica. El sistema tambin prev el desarrollo de la carrera y las promociones se realizan de acuerdo con el mrito funcional, dependiendo siempre del juicio del superior. Separacin entre propiedad y administracin: los recursos utilizados por la organizacin burocrtica para ejecutar sus tareas no son propiedad de los burcratas. La administracin est separada de la propiedad de los medios de produccin, pues el dirigente o el burcrata no es necesariamente dueo de la organizacin o de sus medios de produccin, sino un profesional especializado en administracin. De ah el alejamiento gradual del capitalista de la administracin de su propio negocio, y la diseminacin del capital en las sociedades annimas. Profesionalizacin del empleado: los empleados de la burocracia son profesionales, pues son especialistas, gracias a la divisin del trabajo. Son asalariados de acuerdo con sus funciones o posicin jerrquica, sus cargos constituyen su principal actividad dentro de la organizacin, son nombrados por el superior inmediato, sus contratos se firman a tiempo indefinido, siguen carrera en la organizacin y no son propietarios de los medios de produccin de la organizacin.

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FIGURA 1.5

Recientemente, Hall 185 comprob que estas siete dimensiones principales de la burocracia se presentan en grados variados en cada empresa. Cada dimensin vara en un continuo que va desde un mnimo hasta un mximo de gradacin; en consecuencia, existen grados variables de burocratizacin en cada empresa. Cada empresa presenta diferentes grados de burocratizacin en las siete dimensiones: una empresa puede estar muy burocratizada en algunas dimensiones, y escasamente burocratizada en otras. Estas siete dimensiones estn muy presentes en el modelo burocrtico ideal estudiado por Weber. Desde un punto de vista estrictamente tcnico, la burocracia alcanza el ms alto grado de eficiencia al conseguir los objetivos organizacionales. En otras palabras, burocracia significa tipo de organizacin humana donde la racionalidad alcanza su grado ms elevado. Racionalidad significa adecuacin de los medios para conseguir determinados fines u objetivos. La burocracia es un ejemplo tpico del modelo de organizacin dotado de racionalidad capaz de aplicarse a todas las clases de organizaciones y empresas, sin importar su naturaleza, operaciones, tamao, etc. La burocracia trata de producir ciertas consecuencias deseadas, entre ellas la previsibilidad del comportamiento de las personas en la organizacin. Hasta cierto punto esto significa el intento de estandarizar el desempeo humano para lograr un objetivo organizacional: la mxima eficiencia de la organizacin.
185

Richard H. Hall, Organizaciones: estructura y proceso, Madrid: Prentice-Hall Int., pp. 61-64.

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Excesivamente burocratizada

Muy poco burocratizada

Exceso de normas y reglamentos

FIGURA 1.6 Continuo de los grados de burocratizacin.

Pocas normas y reglamentos

El comportamiento de las personas no siempre ocurre dentro de la previsibilidad de Weber. Obsrvese que se presentan consecuencias imprevistas (o indeseadas) que conducen a la ineficiencia y la imperfeccin. A estas consecuencias imprevistas se da el nombre de disfunciones de la burocracia o anomalas de funcionamiento, de las cuales proviene el sentido peyorativo que los legos en la materia dan al trmino burocracia. Las principales disfunciones de la burocracia son: 1. Impersonalidad de las relaciones establecidas entre los miembros de la empresa, porque se tratan como ocupantes de cargos y no como personas. 2. Directrices convertidas en fines, es decir que las normas y los reglamentos elaborados en principio para alcanzar mejor los objetivos organizacionales- adquieren valor propio y dejan de ser medios para convertirse en objetivos absolutos. El empleado se preocupa ms por las reglas y los reglamentos de la organizacin que por su propio trabajo en sta. 3. Toma de decisiones a cargo de la jerarqua, es decir, la toma de decisin se convierte en una prerrogativa del empleado que tiene la categora jerrquica ms elevada, sin importar su conocimiento sobre el tema que va a decidirse. 4. Exceso de formalismo y papeleo, pues la tendencia a documentar y formalizar todas las comunicaciones llega a un punto en que puede perjudicar el funcionamiento de la organizacin. 5. Signos de autoridad; puesto que la burocracia enfatiza en la jerarqua como medio de control del desempeo de los participantes, surge la necesidad de utilizar indicadores, smbolos o signos que destaquen la autoridad y el poder, por ejemplo, uniformes, tipo de oficina o de escritorio utilizado, sitios reservados en el comedor o en el estacionamiento para automviles. 6. Conformidad extrema con las reglas y reglamentos de la organizacin, los cuales adquieren importancia fundamental, pues el empleado siente verdadera obsesin por las normas y reglamentos que condicionan su desempeo; en consecuencia, deja de cumplir los deberes inherentes al cargo.

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7. Propensin de los participantes a defenderse de presiones externas, como la organizacin burocrtica recibe presiones externas provenientes de cambios, el empleado las percibe como amenazas a la posicin que disfruta dentro de la organizacin, y como un peligro para su seguridad personal. De ah la tendencia a defenderse contra cualquier tipo de influencia externa, lo cual conduce inevitablemente en dificultades en atencin a los clientes y usuarios, que se toman como figuras extraas y portadoras de amenazas y presiones. 8. Resistencia al cambio, pues ste representa amenazas para la posicin del empleado y su estabilidad en la organizacin. El empleado se siente ms seguro y protegido con la rutina que domina, pues la conoce bien y no le impone amenazas. Para preservar y garantizar su esquema actual se opone a cualquier cambio o modificacin de la situacin. FIRURA 1.7

Las causas de las disfunciones residen bsicamente en que la burocracia no tiene en cuenta la variabilidad del ser humano. No obstante, es innegable la importancia de la burocracia en la sociedad moderna. Debido a su tamao y complejidad las grandes organizaciones y empresas multinacionales adoptaron el modelo burocrtico como forma organizacional bsica. A pesar de todas las limitaciones y desventajas, la burocracia es todava el menos malo de los modelos para las grandes organizaciones y las organizaciones complejas.

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TEORA ESTRUCTURALISTA La tercera alternativa, dentro de las corrientes de TA que enfatizan en estructura organizacional, es la denominada teora estructuralista, desarrollada a partir de los estudios sobre limitacin y del modelo burocrtico, considerado un modelo tpico de sistema cerrado muy mecanicista y fundamentado en la teora de la maquina, donde la organizacin se concibe como una distribucin esttica de piezas cuyo funcionamiento est previsto de antemano. A partir del modelo burocrtico, los estructuralistas introdujeron el concepto de sistema abierto en el estudio de las organizaciones e intentaron conciliar los aportes de las teoras clsicas y humansticas de la TA: un enfoque mltiple y amplio en el anlisis de las organizaciones, que las concibe como complejos de estructuras formales e informales. Se intent establecer varios tipos de organizaciones y se desarrollaron anlisis comparativos que incluyeron el anlisis interorganizacional y el ambiente externo, que pas a ser una variable ms en el estudio de las empresas. Se comprob que la innovacin y el cambio son fuente de conflicto en las empresas, y que el conflicto es una importante seal de vitalidad en las organizaciones: seal de ideas y actitudes diferentes que chocan y muchas veces son antagnicas. La administracin del conflicto se convierte en un elemento esencial y de mltiples aplicaciones en la TA. La teora estructuralista representa un periodo de intensa transicin y expansin en los territorios de la TA. NFASIS EN LAS PERSONAS Es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de la TA intenta destacar las personas dentro de las empresas y deja en segundo plano la estructura y las tareas. Este enfoque se denomina humanista y puede dividirse en dos escuelas o teoras: la escuelas de las relaciones humanas y la teora del comportamiento en las organizaciones. Escuela de las relaciones humanas La primera rama del enfoque humanista (escuela de las relaciones humanas) tuvo en Elton Mayo (1880 1949) y Kurt Lewin (1890 1947) sus principales precursores. Es el enfoque ms democrtico y liberal de la TA y tuvo seguidores importantes como Roethlisberger, Dickson, Homans, Lippitt, Dubin, Tannenbaun, Bavelas, Massarik, etc. Surgi como una teora opuesta a la teora clsica, basadas en las obras de Taylor y de Fayol, cuya hegemona rigi durante las tres primeras dcadas del siglo XX. Dispuesta a democratizar y humanizar la administracin de las empresas y fortalecer y reforzar sus puntos de vista, la escuela de las relaciones humanas neg o ignor todos los conceptos desarrollados y afirmados por la teora clsica, como organizacin formal, autoridad y responsabilidad, jerarqua, unidad de mando, estudios de tiempo y movimientos, eficiencia, departamentalizacin, principios generales de administracin, etc., para

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sustituirlos por otros conceptos desarrollados por la psicologa y la sociologa industrial, como organizacin informal, motivacin, incentivos sociales, dinmica de grupo, comunicacin, liderazgo, etc. El administrador caracterstico de la teora clsica, eminentemente tcnico y orientado hacia los aspectos lgicos de la organizacin, dej su lugar al administrador tpico de este nuevo enfoque, eminentemente humanista y orientado hacia los aspectos psicolgicos y sociolgicos de la organizacin. Los planes de incentivo salarial basado en la concepcin del homo economicus fueron sustituidos por el incentivo social y simblico fundamentado en la concepcin del homo social. De acuerdo con esta concepcin, el hombre se motiva por recompensas sociales y simblicas, pues las necesidades psicolgicas del ser humano son ms importantes que la necesidad de ganar dinero. A partir del experimente de Hawthorne (1927 1932) surgen innumerables investigaciones para comprobar cientficamente las conclusiones y afirmaciones de los autores humanistas. No obstante, las conclusiones parciales que omitieron variables importantes estudiadas por los clsicos, y la orientacin hacia un enfoque demaggico y manipulador, desacreditaron un poco la escuela de las relaciones humanas, en especial por valorar smbolos baratos, relegar a un plano secundario las recompensas salariales e intentar ocultar dos lgicas diferentes: la del empresario que trata de maximizar sus ganancias y la del trabajador que intenta maximizar su salario. Sin embargo, en esta escuela prevalece todava la premisa de que el hombre es un instrumento al servicio de la organizacin y no de que la organizacin es un instrumento del hombre: el concepto de relaciones humanas se ha utilizado como fachada para manipular de manera encubierta a los individuos, ms que como una filosofa administrativa saludable y correcta. A pesar de todas las crticas negativas, no puede negarse el vuelco hacia la distribucin equitativa del poder, que representa una reduccin en la diferencia de poder y estatus entre supervisores y subordinados. En sentido ms amplio, la escuela de las relaciones humanas representa una reaccin saludable contra el nfasis en el trabajo programado, el control jerrquico rgido y el alto grado de especializacin del trabajador, aspectos tpicos del taylorismo y de la TA tradicional. Uno de los principales objetivos del movimiento humanista fue romper el excesivo control jerrquico y estimular la espontaneidad de los trabajadores. Los autores humanistas son unnimes al elaborar un diagnstico bsico: las organizaciones de gran tamao tienden a frenar el crecimiento individual y el autodesarrollo, lo cual conduce a la apata, al desperdicio de las capacidades humanas y a actividades disfuncionales, como huelgas, reduccin del trabajo y competencia destructiva. Los principales aportes de la teora de las relaciones humanas a la TA se concentran en el esfuerzo de humanizar la empresa: nfasis en la organizacin informal, los grupos sociales, las comunicaciones, la motivacin, el liderazgo, los enfoques participativos y, en especial, la preocupacin por la satisfaccin en el trabajo.

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Teora del comportamiento en la organizacin El segundo enfoque humanista, la teora del comportamiento o escuela del comportamiento organizacional, surgi con el libro de Herbert A. Simon, o comportamiento administrativo, publicado en 1947, en el cual el autor desarrolla una teora de las decisiones, segn la cual la decisin es mucho ms importante que la ejecucin posterior. A partir de ah las empresas se conciben como sistemas de decisiones en donde las personas perciben, sienten, deciden y actan definiendo sus comportamientos frente a las situaciones que enfrentan. La administracin no puede olvidar estos aspectos del comportamiento. El enfoque del comportamiento en la organizacin proviene directamente de la escuela de las relaciones humanas y mantiene la tradicin de poner en segundo plano los aspectos estructurales y dedicarse por completo a los aspectos del comportamiento. Este enfoque rene una gran constelacin de autores muy conocidos, como McGregor, Likert, Maslow, Herzberg, Argyris, March, Cyert, Fiedler, Strauss; McClelland, Leavitt, Porter, Lawler, Hackman y otros, e intenta desarrollar y comparar estilos de administracin capaces de potenciar las motivaciones individuales de los miembros de las organizaciones y reducir las incongruencias y los conflictos entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de los miembros.

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FIGURA 1.8

En poca reciente surgi un movimiento de gran vitalidad dentro del enfoque del comportamiento, denominado Desarrollo Organizacional, DO, orientado hacia estrategias de cambio organizacional planeado mediante elaboracin de modelos de diagnstico, intervencin y cambio, que incluye modificaciones estructurales junto a modificaciones de comportamiento, para mejorar la eficiencia y la eficacia de las empresas. Este movimiento incorpora la teora de los sistemas, las tcnicas de sensibilizacin heredadas de los laboratorios de entrenamiento de la sensibilidad iniciados por Lewin, y se apoya en la teora del comportamiento organizacional. El desarrollo organizacional tiene seguidores muy conocidos como Bennis, Schein, Beckhard, Lawrence, Lorsch, Blake, Mouton, Reddin, Greiner, Bradford, Argyris, French, Bell, etc.

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NFASIS EN LA TECNOLOGA Es la fase en que administrar significa emplear la tecnologa para obtener la mxima eficiencia posible. Con la llegada de la ciberntica, la mecanizacin, la automatizacin, la computacin y ms recientemente la robtica, la tecnologa de la informacin puesta al servicio de la empresa empez a moldear su estructura y a condicionar su funcionamiento. Aunque la administracin cientfica de Taylor y sus seguidores se preocup en su poca por la tecnologa, las incursiones en este campo son pocas e inmediatistas y slo se limitan a la tarea individual del obrero. Por increble que parezca una de las ms recientes rea de estudio de la TA es el papel de la tecnologa en la determinacin de la estructura y el funcionamiento de las empresas. Slo a partir de los estudios e investigaciones de la sociloga inglesa Joan Woodward, realizados en una muestra de industrias del sur de Inglaterra, comenz a comprenderse, aunque tardamente, el importante papel de la tecnologa en las empresas que la utilizan en varias formas y maneras para realizar sus operaciones y alcanzar sus objetivos. Algunos autores llegaron a afirmar la existencia de un imperativo tecnolgico, es decir, la tecnologa se toma como variable independiente, y la estructura organizacional de la empresa que la utiliza, como variable dependiente. An dentro de la lnea inglesa, la corriente de Tavistock empez a concebir la empresa como un sistema sociotcnico en el que interactan dos subsistemas estrechamente interdependientes: el subsistema social o humanos (compuesto de personas, sus valores, habilidades y conocimientos) y el subsistema tecnolgico (compuesto de equipos y tareas). La teora situacional se encarg de concentrarse en la tecnologa, preocuparse por el ambiente y definir un enfoque ms amplio respecto al diseo organizacional: una manera ms reciente de concebir la forma y la estructura organizacional y su funcionamiento. Varios autores importantes se dedican en la actualidad al estudio del impacto de la tecnologa en las empresas, como Thompson, Perrow, Child, Rice, Davis, Emery, Trist, Galbraith, Pugh, Hickson, Hinnings, Khandwalla, etc. NFASIS EN EL AMBIENTE Es la fase en que administrar es, en especial, enfrentar las demandas del ambiente y obtener la mxima eficacia en la empresa. Debido a la influencia de la teora de sistemas en la TA, se comprob que estudiando slo las variables internas (variables endgenas) no se lograba una amplia comprensin de la estructura y el comportamiento organizacionales. En consecuencia, fue necesario estudias las variables exgenas, situadas fuera de los lmites de la empresa, que influyen profundamente en sus aspectos estructurales y de comportamiento. Las relaciones de la interaccin de las empresas y sus ambientes explicaron mejor ciertos aspectos de la estructura organizacional y los procesos operacionales utilizados por las empresas. Este nfasis en el ambiente surgi con el nacimiento de la teora situacional, segn la cual no existe una nica mejor manera (the best way) de organizar las empresas. Por el contrario, las caractersticas estructurales de las empresas dependen de las caractersticas ambientales que las rodean. En otras palabras,

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las caractersticas estructurales se explican mejor mediante las caractersticas ambientales que las determinan. Algunos autores hablan de un imperativo ambiental para explicar el determinismo de las influencias ambientales sobre las empresas: las variables ambientales son variables independientes y los aspecto de estructura organizacional son variables dependientes. Las empresas exitosas son aquellas que logran adecuarse de manera adecuada a las demandas ambientales. Dentro de la teora situacional, orientados ms hacia el anlisis ambiental, se hallan autores como Lawrence, Lorsch, Morse, Thompson, Starbuck, Aldrich, Emery, Trist, Negandhi, Evan, Dill, Galbraith, Khandwalla, etc. El nfasis en el ambiente marca la ampliacin mxima del objeto de estudio de la administracin: Las empresas y los ambientes que las rodean. La contribucin de los autores denominados neoestructuralistas, principalmente James D. Thompson, es fundamental. El anlisis ambiental, como se estudiar ms adelante, aunque carece de mucha investigacin, alcanz cierto desarrollo terico que permite considerarlo como una de las reas de estudio ms importantes de la TA. ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA Este repaso breve por el sendero de la TA permite demostrar el efecto acumulativo y gradual de las diversas teoras y sus diferentes aportes y enfoques 186. Todas las teoras administrativas son vlidas, aunque cada una tenga en cuenta slo una o algunas de las cinco variables bsicas. Cada teora administrativa surge como una respuesta a los problemas empresariales ms importantes de su poca. En este aspecto, todas tuvieron xito al presentar soluciones especficas a tales problemas. En cierto modo, todas las teoras administrativas son aplicables a las situaciones actuales (vase la figura 1.9), y el administrador debe conocerlas muy bien para tener a su disposicin una gama de alternativas interesantes en cada situacin. La industria automovilstica utiliza los principios de la administracin cientfica en las lneas de montaje, y los principios de las teoras clsica y neoclsica es su estructura organizacional;

Idalverto Chiavenato, Novas abordagens na teoria administrativa, Revista de Administraao de Empresas, Rio de Janeiro, Fundaao Getlio Vargas, Vol. 19, N. 2, pp. 27-42.

186

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FIGURA 1.9

Figura 1.9

Teoras administrativas y sus principales enfoques.

su organizacin empresarial en conjunto puede explicarse mediante la teora de la burocracia, sus supervisores son preparados segn el enfoque de la teora de las relaciones humanas, mientras que los gerentes se preocupan por aplicar la teora del comportamiento organizacional. Las relaciones de estas empresas con su comunidad se estudian desde la ptica de la teora estructuralista y la teora situacional. Su interrelacin con la tecnologa se explica a travs de la teora situacional. El estado actual de la TA es bastante complejo, pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupa un gran abanico de variables que deben ser tenidas en consideracin. En la actualidad, la TA estudia la administracin de las empresas y dems tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio de una o ms corrientes de la teora administrativa. Las cinco variables bsicas, (tarea, estructura, personas, tecnologa y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administracin de las empresas (vase la figura 1.10). El comportamiento de estas variables es sistmico y complejo: cada una de ellas influye y es influenciada por las dems; si se modifica una de ellas, las otras tambin se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado.

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La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desafo de la administracin. Es una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una divisin, una seccin), algunas de estas variables pueden cumplir papel predominante. Debido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y complejos desafos que enfrenta, los autores e investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen FIGURA 1.10

-cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duracin, importancia, etc.- en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visin global de stas. A medida que la administracin enfrenta nuevos desafos y nuevas situaciones, las teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean tiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la TA en el transcurso de este siglo. El resultado de todo ello es la ampliacin gradual y la complejidad que acabamos de analizar.

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CUADRO 1.4
Cuadro 1.4 ETAPAS DE LA HISTORIA DE LAS EMPRESAS Y LA TEORIA ADMINISTRATIVA Aos Etapas nfasis Teoras administrativas predominantes

1780

Artesanal Comienzo de la Industrializacin, Primera Revolucin Industrial

1860

Desarrollo industrial, Segunda Revolucin Industrial Gigantismo industrial, las Dos guerras mundiales

En las tareas

Administracin cientfica

1914

En la estructura Organizacional En las personas

Teora clsica Teora neoclsica Teora de las relaciones humanas Teora neoclsica Teora de la burocracia Teora estructuralista Teora del comportamiento Teora situacional Teora situaciona

1945

Postguerra moderna

En la estructura Organizacional En las personas En la tecnologa En el ambiente

1980

Globalizacin, Momento actual

En el ambiente

Teora situacional

100