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DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (ESTRATGIA E PLANEJAMENTO) STN (TESOURO NACIONAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Bizu Estratgia e Planejamento

Ol pessoal, tudo certinho? Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h 5 anos em Braslia. Desde 31/1/13, sou servidor da Cmara dos Deputados (cargo: Analista Legislativo). Vamos tratar aqui dos principais pontos que podem cair na sua prova de Estratgia e Planejamento para o concurso do Tesouro (Desenvolvimento Institucional). Vamos l!!!

Planejamento Estratgico
Vejamos alguns conceitos fundamentais: Planejamento Operacional: planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias, de curto prazo. Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio): mais abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos. Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. No planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade e na sua relao com o ambiente externo. Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao, geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel.

Matriz Swot Trata-se da anlise dos ambientes interno externo empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities e threats). Tratase de um acrnimo que quer dizer: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Vejamos a matriz montada.

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DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (ESTRATGIA E PLANEJAMENTO) STN (TESOURO NACIONAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Tendncias Fatores externos organizao Opportunity Threat (Oportunidade) (Ameaa)
Fatores internos organizao

Strenght (foras)

Fatos

SO

ST

Weakness (fraquezas)

WO

WT

H 4 tipos de direcionamento, a partir do cruzamento entre os dois ambientes: 1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento; 2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento; 3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno; 4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos emergente vulnerabilidade da organizao. Direcionamento: sobrevivncia.

Planejamento baseado em cenrios Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variveis quantitativos, objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos.
Futuro Presente Passado

Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas (quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional, utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc.

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Futuro Possvel 1 Presente Passado Futuro Possvel 3 Futuro Possvel 2

As escolas de planejamento estratgico Escola Aprendizado: todos que se interessarem podem aprender nesse tipo de formulao de estratgia; Escola Ambiental: formao da estratgia um processo reativo; Escola Design: processo centralizado e informal e simples (sem etapas). Escola Posicionamento: depende da posio que se determina adotar perante o mercado. Essa posio (custo, diferenciao ou enfoque) determinar os rumos da elaborao; Escola Configurao: processo de transformao interrompe a estabilidade; Escola Planejamento: caracteriza-se por ser um processo formal dividido em etapas. Escola Empreendedora: as palavras-chave no processo so a viso e a centralizao (no lder); Escola Cognitiva: processo baseia-se naquilo que se passa na mente das pessoas, no conhecimento que surge dali; Escola Cultural: processo coletivo baseado em crenas; Escola Poder: formao um processo de negociao.

Qualidade e Processos
Vamos destacar primeiro as sete ferramentas de qualidade: Diagrama de Pareto o 80 20. Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais devero ser concentrados todo foco e ateno, pois respondem por 80% dos resultados indesejveis. Diagrama de causa e efeito

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Material Mo de obra Medidas

Problema

Mtodos

Mquinas

Meio Ambiente

Essa ferramenta nos permite relacionar todos os problemas em uma organizao. um brainstorming (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas e tambm os efeitos e o seu peso, ou seja, a sua contribuio para o problema. Histograma - um tipo de grfico que demonstra a distribuio de dados. Vejamos um exemplo de evoluo no tempo de espera no horrio bancrio.
100 80 60 40 20 0 tempo de espera (em minutos)

Folha de verificao - Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado fato ou problema ocorre. Vejamos uma tabela de faltas dos funcionrios: Funcionrio Tlio Maravilha Romrio Adriano Semana 1 1 3 5 Semana 2 Semana 3 2 4 5 1 3 5

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DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (ESTRATGIA E PLANEJAMENTO) STN (TESOURO NACIONAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Edmundo 1 2 1

Grfico de disperso ferramenta utilizada para determinar a existncia de relao dentre duas variveis. Exemplo: qual a relao entre a qualidade da poltrona com a satisfao dos clientes em um cinema?

Fluxograma Representao grfica da rotina de um processo atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos do processo. Vejamos um exemplo:
Elaborar minuta de contrato

Requer Licitao? Sim

No

Elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa

Sim prego? No
Verificar a modalidade

Verificar se ser eletrnico ou presencial

Carta de controle trata-se de uma ferramenta que relaciona dados com o tempo. Exemplo: clientes atendidos na fila do check in no aeroporto ao longo do dia. Vejamos um exemplo tambm do Livro Ao Empreendedora, organizado por Fernando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia Zucco:
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PDCA

Baseado na melhoria contnua de processos, o ciclo possui as seguintes etapas: Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema; analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); e elaborar um plano de ao. Do conforme o plano de ao. (execuo): realizar/executar as atividades

Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com o estado desejado, consolidando as informaes. Action (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios gerados na etapa de verificao; eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo falhas.

Benchmarking Verificao da qualidade dos produtos fabricados, dos servios prestados, ou dos processos da empresa em comparao com as melhores prticas dos competidores ou empresas de qualquer ramo que so referncia no mercado. Significa utilizar (com as devidas adaptaes) aquilo que h de melhor. Existem 4 tipos de benchmarking:
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DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (ESTRATGIA E PLANEJAMENTO) STN (TESOURO NACIONAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 1. Interno: dentro da prpria empresa, possvel efetuar comparaes entre processos ou operaes. 2. Competitivo: a hora de ir ao mercado e comparar com o concorrente. revirar o lixo da concorrncia. Com esse tipo de comparao, possvel entender a posio da empresa frente aos concorrentes. 3. Funcional: comparao de reas funcionais, independente do setor em que a empresa atua. 4. Genrico: comparao entre processos especficos que so comuns em determinadas empresas.

Projetos
Vamos entender o ciclo de vida.

Iniciao e Planejamento

Monitoramento e Controle Tempo

Fase de Iniciao: o momento em que uma determinada necessidade detectada, uma ideia surge. Essa necessidade transformada em um problema a ser resolvido, sendo definidos, nesta fase, a misso e o objeto do projeto, identificando-se as melhores estratgias.
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Encerramento

Execuo

Esforo

DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (ESTRATGIA E PLANEJAMENTO) STN (TESOURO NACIONAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Fase de Planejamento: responsvel por detalhar tudo que ser realizado pelo projeto. Devem constar, nesta fase, os cronogramas, a interdependncia das atividades, a forma de alocao dos recursos, o estudo dos custos, etc. momento em que se procura pensar no projeto para evitar surpresas/imprevistos ao longo da execuo. Planos auxiliares tambm fazem parte dessa etapa. Fase de Execuo: a materializao do que foi planejado. Erros cometidos nas fases anteriores so percebidos neste momento. Grande parte do esforo e do oramento do projeto consumida na execuo. Fase de Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao planejamento e execuo. o acompanhamento e controle daquilo que est sendo executado/realizado. Nesse momento que so propostas aes corretivas e preventivas, caso sejam detectadas anormalidades. Fase de Encerramento: nesse momento ocorrem avaliaes, por meio de auditorias externas e internas, so encerrados os livros do projeto e so discutidas as falhas do projeto para evitar os mesmos erros no futuro.

Estruturas
A departamentalizao a diviso da organizao em subunidades com caractersticas semelhantes, com a finalidade de atingir mais eficincia para alcanar os objetivos da empresa. Ns, na verdade, j sabamos o que departamentalizao, mas com outro nome: especializao horizontal. Vamos aos critrios de departamentalizao: Funcional: organizao divida com base em atividades comuns, como a diviso em financeiro, comercial, recursos humanos. Mesmo raciocnio da estrutura funcional. Por clientes: a empresa ir se dividir suas unidades ou departamentos conforme os seus clientes. Por exemplo: uma fbrica de glucose, produto que ser vendido para empresas de chocolate, poderia haver a diviso de atendimento Nestl; diviso de atendimento Garoto. A diviso no necessariamente feita pelo cliente, mas pode ser por um setor da economia: diviso de clientes com renda alta; diviso de clientes com renda baixa. Por produtos ou servios: as unidades refletem os diferentes produtos ou servios fornecidos. Diviso de biscoitos, diviso de bolos, etc. Territorial ou geogrfica: esse tipo de departamentalizao ocorre com empresas que atendem a um territrio maior e que visualizam grandes diferenas nas regies. Da, voc pode ter a unidade de atendimento ao nordeste, a unidade do centro-oeste, a do sul, etc.
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DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (ESTRATGIA E PLANEJAMENTO) STN (TESOURO NACIONAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Por projetos: diviso de acordo com os projetos existentes. Por processos: departamentalizao de acordo com o fluxo de trabalho. Diferente dos projetos, que possuem tempo determinado, os processos so contnuos. Diviso de secagem, diviso de moagem, diviso de expedio.

Estrutura Matricial uma juno entre as funes da empresa e os seus projetos. uma estrutura hbrida. Vejamos a ilustrao:
Presidncia

Depto. Comercial

Depto. de

RH

Depto. Financeiro

Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3

BSC
Financeira: descreve os resultados tangveis da empresa em termos financeiros tradicionais. Um equilbrio deve ser feito: entre as foras de longo prazo, que abrange a profundidade, e as de curto prazo, com foco na lucratividade. Cliente: inclui vrios indicadores para o acompanhamento de resultados de uma estratgia bem formulada/implementada: satisfao do cliente; reteno dos clientes; rentabilidade dos clientes; participao de mercado (share); participao nas compras dos clientes. Processos Internos: h dois componentes vitais: valor para o cliente; melhorar os processos e reduzir custos para a dimenso produtividade da perspectiva financeira. Aprendizado e Crescimento: aqui so descritos os ativos intangveis e o papel deles na organizao. H trs categorias: capital humano (talento, know how - saber como); capital da informao (a plataforma deve ser complexa
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DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (ESTRATGIA E PLANEJAMENTO) STN (TESOURO NACIONAL) PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO para evitar cpias; a interface do usurio, entretanto, deve ser simples); capital da organizao (toda organizao focada nas mudanas, com a cultura difundida pelos empregados).

Indicadores
Os indicadores possuem atributos/caractersticas fundamentais. Vejamos. Adaptabilidade capacidade de resposta s mudanas - flexibilidade. Representatividade cobertura nas etapas mais importantes e crticas. Simplicidade facilidade de ser compreendido e aplicado. Rastreabilidade facilidade para identificao da origem dos dados. Disponibilidade facilidade de acesso para a coleta. Economia baixo custo de obteno de dados. Praticidade garantia de funcionamento na prtica. Estabilidade permanece ao longo do tempo. Um grande abrao e uma excelente prova!!!

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