Anda di halaman 1dari 90

Negociao

em ocorrncias policiais de alta complexidade

Luis Carlos Lima Gilmar Luciano Santos

NEGOCIAO
em ocorrncias policiais de alta complexidade
Luis Carlos Lima Gilmar Luciano Santos

Primeira Edio novembro 2009

Para aquisio desta obra entre em contato com os autores pelo e-mail gilmarnegociador@yahoo.com.br ou pelo telefone (31) 9134-0280.

Todos os direitos reservados

Texto Gilmar Luciano Santos e Luis Carlos Lima Reviso e Produo Editorial Thassa Lacerda (Mtb MG 11200 JP) Francis Bossaert Gilmar Luciano Santos Colaborao Centro de Oratria Gilmar Luciano Editorao Grfica Probabilis Assessoria Ltda. / Francis Bossaert probabilis@probabilis.com.br Distribuio e Venda Diplomata Livros - luiz.livros@yahoo.com.br (31) 3072-3135 / (31) 9675-4773 Impresso Bigrfica Editora - bigrafica@bigrafica.com.br (31) 3481-0688

NOTA DOS AUTORES


Caros leitores, esta obra a materializao de alguns anos de pesquisa e prtica acerca da negociao aplicada s ocorrncias de alta complexidade nas quais tivemos oportunidades de atuar no Estado de Minas Gerais. Quando comeamos a delinear o primeiro curso de negociadores para a Polcia Militar de Minas Gerais (PMMG) sabamos que no seria fcil devido ao vago doutrinrio existente no Brasil, s difceis circunstncias financeiras que passavam os organismos policiais no pas, aliado ausncia de crdito em se investir em uma rea nova no cenrio da segurana pblica. No desistimos e acreditamos que a construo do todo se d com o primeiro passo e, aps erros e acertos, reunies e discusses, conseguimos formar duas turmas de policiais que hoje atuam como negociadores na PMMG. Terminado o primeiro passo adquirimos experincia, partimos prtica, participamos de muitas ocorrncias com refns localizados, pudemos testar teorias, afastar teses, pensamentos e doutrinas estrangeiras que no so aplicveis ao Brasil, at chegarmos a ousar traar as linhas que deram origem a este livro. O ponto de partida foi uma reviso bibliogrfica internacional e anlise das obras acerca da teoria geral da negociao. Buscamos a prxis, ou seja, a experimentao do referencial terico nas ocorrncias reais e, o que ora ousamos colocar neste papel, nada mais do que o fruto daquilo que cultivamos sol a sol. Cada palavra, cada pensamento aqui externalizado foi cuidadosamente medido e confrontado para que fosse levado ao futuro negociador um supedneo terico carregado da praticidade que tivemos a oportunidade de vivenciar, mas sem termos, em nenhum momento, a pretenso de sermos os doutores do assunto e nem os donos da verdade. Apenas queremos apresentar um ponto inicial para novas pesquisas e aprofundamentos dos leitores e atores das mudanas sociais e institucionais em todos os nveis. Queridos leitores, esperamos que apreciem nosso trabalho.

AGRADECIMENTO

gradecemos a Deus concretizando este sonho. A Jesus, nosso mestre e guia.

pela

oportunidade

de

estarmos

s nossas famlias pelo apoio e compreenso pelas horas sacrificadas em prol da concretizao desta obra. Luis Carlos Lima Gilmar Luciano Santos

SUMRIO
Nota dos autores.............................................................................................. 5 1 Negociao e seus teoremas .................................................................. 11 1.1 Conceitos bsicos .............................................................................. 11 1.2 Negociao de conflitos pessoais: eu sou meu inimigo...................... 12 1.3 Posturas adotadas por um negociador ............................................... 14 1.4 O poder e as negociaes .................................................................. 17 1.5 Estilos de negociao ......................................................................... 20 1.5.1 Estilo afirmao ....................................................................... 21 1.5.2 Estilo persuaso ...................................................................... 22 1.5.3 Estilo atrao ........................................................................... 24 1.6 Planejamento de uma negociao ..................................................... 26 1.6.1 Prtica da negociao ............................................................. 27 1.6.1.1 Separando pessoas do problema.................................. 27 1.6.1.2 Concentrando-se nos interesses e no nas posies ... 32 1.6.1.3 Invente opes de ganhos mtuos................................ 35 1.6.1.4 Insista em critrios objetivos ......................................... 36 1.7 Negociando com pessoas difceis ...................................................... 37 1.7.1 No reaja ................................................................................. 38 1.7.2 Desarme seu oponente ........................................................... 39 1.7.3 Mude o jogo ............................................................................. 40 1.7.4 Facilite o sim ........................................................................... 42 1.8 Fechamento e controle de uma negociao ....................................... 43 2 Negociao em ocorrncias policiais de alta complexidade ............... 44 2.1 O negociador, seu papel e responsabilidades .................................... 44 2.1.1 A coleta de informaes .......................................................... 47 2.1.2 Tcnicas de negociao para otimizar a efetividade do risco (risk effectiveness) ..................................................... 48 2.1.3 Tcnicas de negociao como parte de uma ao ttica coordenada ............................................................................. 48 2.1.4 Perfil do negociador................................................................. 49

2.2 Tcnicas de negociao e seus objetivos .......................................... 54 2.2.1 Objetivos da negociao ......................................................... 55 2.2.2 Poltica governamental ............................................................ 56 2.2.3 Tticas de negociao............................................................. 60 2.2.4 Sndrome de Estocolmo .......................................................... 66 2.2.5 Indicadores de sucesso da negociao ................................... 72 2.2.6 Anlise do causador da crise................................................... 75 2.2.6.1 Mentalmente perturbado ............................................... 76 2.2.6.1.1 Identificao ........................................................... 77 2.2.6.1.2 Como se deve trabalhar com este causador da crise? ................................................................. 78 2.2.6.2 Criminalmente motivado ................................................ 78 2.2.6.2.1 Identificao ........................................................... 78 2.2.6.2.2 Como trabalhar no caso descrito? .......................... 78 2.2.6.3 Politicamente provocado ............................................... 78 2.2.6.3.1 Identificao ........................................................... 79 2.2.6.3.2 Como se deve trabalhar neste caso? ..................... 80 2.2.6.4 Ocasional/eventual ........................................................ 80 2.2.6.4.1 Identificao ........................................................... 82 2.2.6.4.2 Como trabalhar a situao do causador eventual/ ocasional? .............................................................. 82 2.2.7 Apresentao visual do negociador......................................... 83 Referncias Bibliogrficas ............................................................................ 85 Dados dos autores ......................................................................................... 87

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

1 NEGOCIAO E SEUS TEOREMAS


1.1 CONCEITOS BSICOS
A negociao a primeira alternativa ttica a ser adotada em uma ocorrncia com refns localizados, podendo ser aplicada com fim em si mesma (negociao tcnica) ou trabalhada taticamente com as demais alternativas tticas (negociao ttica). De maneira didtica, dividimos esta obra em duas partes, sendo a primeira voltada ao estudo geral da negociao, seus teoremas e prxis. Na segunda parte direcionamos nosso estudo para a aplicao da negociao nas ocorrncias policiais de alta complexidade, buscando aliar ao mximo a teoria com a prtica que j experimentamos. Alguns autores trazem o conceito de negociao que, para fins didticos, apenas os apresentaremos sem tecer comentrios. Para F. G. Matos (2000), em Negociao gerencial, "negociao importa em acordo e, assim, pressupe a existncia de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem." Para R. B. Fisher (1989), negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. Para F. L. Acuff (1993), em How to negotiate anything with anyone anywhere around the world, "negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes ideias e necessidades." Muitos tm sido os conceitos utilizados para definir o termo negociao. O dicionrio Aurlio (1986) define como negociar o ato de manter relaes para concluir tratados ou convnios. Define ainda como ajustar, permutar, trocar. Esses trs verbos bem resumem todas as possibilidades buscadas quando se voluntria ou involuntariamente, iniciamos uma negociao. A palavra negociao tambm pode ser entendida como o processo de busca da aceitao de ideias, propsitos ou interesses visando o melhor resultado possvel, de tal modo que as partes terminem, ao fim do
11

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

processo, conscientes de que foram ouvidas, tiveram a oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja melhor do que a soma das contribuies individuais. Denota-se com base nesse conceito que para que se configurar uma negociao de fato, torna-se necessrio um acordo entre as partes. Se numa rodada de conversao no h acordo, no houve negcio. Logo, no houve negociao. Segundo Fisher (1989), as pessoas negociam para obterem um resultado melhor do que obteriam se no negociassem. Assim, para que haja negociao torna-se necessria a existncia de pelo menos duas pessoas. Ainda que o objeto da discusso sejam os interesses corporativos de empresas diferentes, pessoas so imprescindveis para efetiv-la. Definem-se como negociadores as pessoas envolvidas em demandas correlacionadas que buscam atravs da comunicao, motivao e administrao de conflitos o atendimento das necessidades mtuas.

1.2 NEGOCIAO
INIMIGO

DE CONFLITOS PESSOAIS: EU SOU MEU

O ser humano, de certa maneira, sofre influncia do estilo de socializao vivenciada. A forma como nos portamos diante dos conflitos da nossa vida reflete, muitas vezes, a maneira como fomos criados, nossa infncia e vida familiar. Ondino Marcondes (1997) menciona que a expresso de nossas vontades e desejos bloqueada por mecanismos psicolgicos cujas causas remontam infncia e so produtos de forte represso. Afirma que durante o processo de socializao a criana vive uma situao dolorosa que consiste em abrir mo dos desejos e das primeiras pulses para atravs dos limites impostos pelo meio saltar da natureza para a cultura, tornando-se scio da sociedade humana. Abrir mo da individualidade para encaixar-se no convvio social uma necessidade. Porm, os mecanismos dessa socializao podem provocar as mais diferentes reaes nos indivduos submetidos a conflitos. Um indivduo que tenha recebido uma educao extremamente repressora pode vir a se negar com tamanha intensidade que se anular totalmente em funo da vontade dos outros (o que Freud chama de castrao social). Dificilmente esse indivduo conseguir expor com competncia suas ideias, j que nem ele acredita muito nelas. Tem por
12

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

conscincia que as necessidades do meio social no so conciliveis com seus desejos. Por outro lado, o contrrio tambm pode ser altamente negativo. Aquela pessoa educada sem limites, com muita facilidade tentar impor suas vontades pessoais usando, para isso, at instrumentos de agressividade. Os extremos so nocivos s pessoas que se dispem a negociar. No expor ideias e se submeter completamente vontade dos outros produz uma frustrao constante, longe do ideal de felicidade que deve permear a vida humana. Da mesma forma, a agressividade e a imposio de posturas geraro os impasses que encerraro qualquer forma de dilogo civilizado. E se no h dilogo, no h negociao. Pode acontecer de tais sentimentos aflorarem num mesmo ser humano, dependendo das circunstncias em que estiver envolvido. Quem no viveu momentos de completa apatia diante de circunstncias imprevisveis? Ou quem no partiu para a agresso, ainda que verbal, quando pressionado por um problema difcil? Quem j no teve vontade de matar uma outra pessoa que foi contra suas ideias e ideais? Esses dois sentimentos podem se manifestar em ns, em situaes diferentes, por isso a primeira negociao que deve ser desenvolvida consigo mesmo. Saber dominar os impulsos interiores durante uma demanda deve ser uma busca diria do profissional negociador. O equilbrio deve ser constantemente exercitado para que a capacidade de expor ideias, administrar fraquezas, conhecer foras, enfim, para que o desenvolvimento de habilidades para atendimento de seus objetivos seja continuamente aprimorado. Marcondes (1997) denomina essas pessoas equilibradas como assertivas. So aquelas que conseguem realizar essa negociao interna conciliando seus desejos e motivaes com as possibilidades e limites impostos pelo meio. So aqueles indivduos que respeitam seus limites e os dos outros, que so capazes de parar antes de atingir os limites alheios. Homens e mulheres que se preocupam com o que fica de cada uma das negociaes e que pretendem, ao fim de um trabalho, conquistar parceiros e no adversrios. H um componente tico bastante acentuado nos trabalhos efetuados por essas pessoas que buscam sempre o ganho mtuo e nunca o ganho pessoal em cima de uma perda do outro lado. preciso ficar atento, portanto, ao que denomina -se posturas do negociador, como veremos a seguir.
13

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

1.3 POSTURAS ADOTADAS POR UM NEGOCIADOR


De modo geral, os livros sobre negociao tratam de maneira enftica as posturas possveis dos negociadores. Postura no pode ser confundida com tticas. Essas esto relacionadas com a forma de se atingir os objetivos e interesses dos envolvidos no processo. Aquela se refere a uma posio com relao a ganhar e perder, em suas mais variveis possibilidades, principalmente reveladas no desejo interior dos profissionais envolvidos. Os negociadores podem adotar, geralmente, quatro posturas em relao ao seu interlocutor: a) Postura ganha/perde: trata-se da utilizao de todo o arsenal de poder para explorar ao mximo as debilidades da outra parte. Considerando a superioridade de alternativas sua disposio, o negociador utiliza todas as tticas para tirar o mximo de seu "adversrio". Esfolar pode ser a palavra de ordem, internalizada pela pessoa que adota tal postura. Waldroop e Butler (2001) indicam como um dos doze hbitos que ameaam a carreira de um executivo a ideia de "atropelar agressivamente as pessoas". Afirmam que pessoas assim acabam se esbarrando no "objeto real imvel", algo que no se pode arrancar ou passar por cima. Como no esto dispostas a ceder ou contornar, acabam sendo derrotadas. b) Postura perde/ganha: ao contrrio da situao anterior, tal postura evidencia o descrdito e o desnimo de quem est sentado mesa. Acreditando no ter poder algum para alcanar seus interesses, no h qualquer esforo ttico para conseguir algum progresso na obteno de seus objetivos. No h comunicao saudvel entre as partes e, ao final dos trabalhos, frustrao o sentimento reinante em quem adotou tal postura. Os mesmos autores que indicam como um dos doze hbitos do fracasso profissional o agressivo trator atropelador, tambm se referem aos que evitam os conflitos como pessoas fadadas derrota. Os panos quentes, como so apelidados, tm medo do confronto e abandonam seus interesses fugindo da tenso natural das negociaes complicadas. c) Postura perde/perde: caracteriza-se pela intransigncia de ambas as partes. Os negociadores preferem se ver "no fundo do poo" a ceder

14

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

em algum ponto. A derrota do outro passa a ser o objetivo principal da disputa, ainda que os dois se vejam na mesma situao. Raiva parece ser o sentimento mais comum ao final da demanda. Derrota geral, o resultado comum. Pirraa tambm um vocabulrio presente nestes casos. Nos casamentos desfeitos, percebemos que sempre aparecem este tipo de negociadores. Nos tribunais, os divrcios litigiosos so o retrato das intransigncias das partes. Os envolvidos preferem ficar anos disputando pequenos detalhes insignificantes a ced-los, cegos que esto pelo dio que os motiva. d) Postura ganha/ganha: parceria define este tipo de postura. evidente uma constatao interior em cada um dos negociadores de que h uma relao de interdependncia entre ambos. Todos os lados so conscientes de que no possvel nem desejvel manter algum perdendo sempre. H uma pr-disposio para a criao de alternativas visando o atendimento das necessidades do "outro". Como diz Marcondes (1997), o melhor indicador desta postura a quantidade de alternativas criativas que surgiram, atestando o quanto os negociadores foram capazes de enxergar o outro no como um adversrio, mas como algum que dispe do outro pedao para a soluo do problema. Relacionamento o resultado final quando esta postura se acha presente na mesa de trabalho. A descrio conceitual de cada uma das posturas revela qual a mais vantajosa de ser adotada. Mesmo nos casos mais difceis, com interlocutores mais ferozes, a postura ganha/ganha deve sempre ser perseguida. Nas aes policiais dirias, a postura ganha/ganha tambm a melhor alternativa. Ela perfeitamente possvel de ser alcanada, tanto na soluo dos conflitos entre casais quanto nas ocorrncias de alta complexidade envolvendo refns. O conhecimento da postura de seu interlocutor de extrema importncia para o sucesso da negociao. Se por um lado a adoo da postura ganha/ganha por parte de todos os envolvidos facilita o processo e alcana as melhores alternativas, caso a outra parte adote outra postura, no h motivos para desistir do negcio. Caso o negociador se depare com um interlocutor do tipo ganha/ perde, basta que tome alguns cuidados, no se expondo com desconfiana, e tudo pode ser resolvido.

15

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

A respeito deste assunto, extremamente rico o artigo do Professor J. A. Wanderley, publicado em 20011: Negocie para ganhar
Todo negociador sempre deve negociar para ganhar, mas h duas formas de ganhar. A primeira s custas da outra parte. A segunda consiste em chegar a um acordo em que os interesses relevantes das partes sejam atendidos. Quem procura ganhar s custas do outro, costuma seguir o lema de Ashleigh Brilliant: Eu sempre ganho. Voc sempre perde. Poderia haver coisa mais justa do que isso? Quem adota a segunda maneira de ganhar considera que s h bom negcio quando ambas as partes ganham. Faz uma pequena alterao no lema de Ashleigh Brilliant, mas que provoca uma alterao radical no seu sentido: Eu sempre ganho. Voc sempre ganha. Poderia haver coisa mais justa do que isso? Esta a negociao eficaz, ou seja, a negociao ganha/ ganha. E, nos dias de hoje, com a maior interdependncia entre pessoas, empresas e instituies, a busca de parcerias, a terceirizao e outras formas conjuntas de se obter qualidade e produtividade, a negociao eficaz no somente uma boa idia, mas, sobretudo, uma necessidade. O que o ganha/ganha? Portanto, preciso que compreendamos algumas coisas sobre o ganha/ganha, a fim de evitarmos alguns desvios que so cometidos com muita assiduidade. Inicialmente, devemos ter em conta que o ganha/ganha ocorre dentro das condies reais e possveis, e no dentro de condies ideais e inexistentes. Assim, ganha/ganha pode obter o menor prejuzo possvel, em situaes que so profundamente adversas. Deve-se sempre buscar o melhor, mas o melhor exequvel. Igualmente, deve-se ter presente que o bom negociador tem expectativa, normas e padres de desempenho elevados e, na pior das hipteses, no faz acordos de que venha a se arrepender. Assim, no resta a menor dvida de que para isto necessrio muita competncia. E um dos riscos em relao ao ganha/ganha a sua compreenso ingnua de que se deve ser bonzinho. Em negociao, ingenuidade significa incompetncia. Existem alguns princpios que devem ser seguidos pelos negociadores eficazes na busca do ganha/ganha. Um dos mais importantes o de que o problema do outro no s problema do outro. Assim, os negociadores agem como se fossem solucionadores de problemas comuns, sendo a palavra problema entendida na sua forma mais ampla, compreendendo desde conflitos e antagonismos, at ganhos a serem auferidos conjuntamente. Desta forma, a expresso cada um por si no tem espao e, no faz o menor sentido. O fato que o negociador eficaz , acima de tudo, um negociador competente e, entre as expresses desta competncia, est a capacidade de atuar com desenvoltura frente aos negociadores ganha/perde. Para tanto, preciso, entre outras coisas, conhecer como agem os negociadores ganha/perde. Se voc
______________________________ 1

Consultor do Instituto MVC e autor do livro Negociao total.

16

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE


no puder identificar e se sair bem face a um negociador ganha/perde, voc, com toda a certeza, se encontrar em apuros em muitas oportunidades. Surge, portanto, uma questo de capital importncia. Voc sabe como identificar um negociador ganha/perde? Bem, um negociador ganha/perde pode ser identificado porque se utiliza e tem um vasto repertrio daquilo que designamos por tticas sujas. Existem duas categorias de tticas sujas que so as falcatruas e as fragilizaes do estado mental. As falcatruas se constituem em vrias formas de mentiras, dados falsos e informaes distorcidas, sendo que, no resta a menor dvida, uma forma extremamente poderosa de mentira a baseada em dados numricos e estatsticas. Segundo Benjamin Disraeli, primeiro-ministro britnico no tempo da rainha Vitria, h trs espcies de mentiras: mentiras, mentiras descaradas e estatsticas. Existe at um livro a este respeito, escrito por Darrell Huff, com o sugestivo ttulo: Como mentir com estatsticas. As tticas de fragilizao do estado mental objetivam abalar o ego do outro negociador, minar a sua confiana, causar-lhe estresse ou provocar expectativas absolutamente irrealistas. Existem muitas delas, tais como, agredir, debochar e provocar sentimentos de culpa. Todas essas tticas so tticas construdas de tal modo que s um lado acaba fazendo concesses reais. O negociador ganha/perde, algumas vezes segue a 1 Lei de Roger que no pecar contra o 11 mandamento. Isto , no ser pego. Assim, age mais na base do lobo com pele de cordeiro. Outras vezes, quando acredita que o outro lado no tenha poder de reao, coloca as unhas de fora, fazendo ameaas e coisas no gnero.

1.4 O PODER E AS NEGOCIAES


Uma das questes mais importantes na arte de negociar est na correta avaliao do poder de cada negociador. O poder a capacidade que cada um tem de gerar um maior nmero de alternativas para alcanar seus interesses. Essa capacidade est relacionada com variveis as mais diferentes, a saber: a) O tempo: uma importante fonte de poder para uma negociao. Quanto maior for o prazo que voc tem para negociar e encontrar uma soluo, maior poder voc tem, maior nmero de alternativas podem ser apresentadas na mesa de trabalho.

Analisando o que ocorre numa ocorrncia com refns, verificamos que a questo do tempo um importante aliado dos negociadores policiais. Quanto maior for o tempo gasto na conversao, maior a probabilidade do desenvolvimento da Sndrome de Estocolmo, consequentemente, menor a probabilidade de violncia contra os refns. No podemos nos esquecer tambm que, normalmente, o Grupo

17

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

de Aes Tticas Especiais (GATE) leva, no mnimo, de vinte a trinta minutos para chegar com as equipes aos locais de crise e gasta mais vinte ou trinta minutos para instalar o posto de comando, posicionar o sniper, etc. O tempo neste caso gera poder para a Polcia, est a nosso favor. Por outro lado, no gerenciamento de uma manifestao pblica numa rodovia importante, por exemplo, o tempo atua contra a polcia, j que quanto mais tempo os manifestantes permanecerem na pista, maior ser o caos provocado na ordem pblica. A soluo parlamentada deve ser buscada com urgncia e neste caso no sero muitas as alternativas viveis de acordo. Reilly (1997) aconselha que se voc precisa urgentemente de uma coisa hoje, compre-a amanh. O conselho claro, d uma dica de como voc pode ser esfolado se seu interlocutor souber da urgncia que te impulsiona. Ilustrando a importncia dos prazos, esse autor cita a ttica usada pelos japoneses numa negociao internacional: ao receberem o representante da empresa no Japo, a primeira coisa que perguntaram era at quando permaneceria naquele pas. Como o negociador disse que ficaria por cinco dias, elaboraram uma extensa programao de visitas s fbricas, jantares, palestras e apresentaes formais. Finalmente, no ltimo dia, no dia do voo, comearam as negociaes. Qual foi o resultado? O negociador teve que fazer vrias concesses! Como ele explicaria empresa, cinco dias no Japo, em hotel cinco estrelas, com uma diria carssima e no apresentar qualquer trabalho concreto? O tempo sempre ser uma importante fonte de poder para um dos lados do processo. A parte com menos poder, sempre estar negociando contra seus prprios prazos. b) A necessidade: tambm uma importante fonte de poder em uma negociao! O mundo inteiro est sofrendo com as ameaas de uma guerra bacteriolgica (acreditamos que a gripe suna foi um teste de tal guerra). A demanda por mscaras contra gs vem crescendo em todo planeta. Outro dia vi na televiso que um empresrio brasileiro havia quadruplicado seu faturamento em virtude da necessidade mundial pelo seu produto. Voc no tem muitas alternativas quando realmente precisa de alguma coisa. Ou paga o preo pedido ou no consegue satisfazer sua necessidade. No assim que acontece quando cortamos a alimentao e a gua dos tomadores de refns?

18

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

medida que essas necessidades bsicas do ser humano aumentam nos rebelados, no diminuem as exigncias absurdas e no aumentam as alternativas de um acordo melhor? Houve uma poca no Brasil em que um carro usado custava mais do que um novo! Tudo porque a necessidade, aliada incapacidade das montadoras em abastecer o mercado, tudo em meio a um plano econmico falido, davam poder aos vendedores de veculos a exigirem preos abusivos por seus produtos. A correta avaliao das necessidades dos envolvidos no processo indicar a melhor ttica e o melhor estilo de negociao a ser implementado. c) O desejo: uma importante varivel na avaliao do poder de negociao. A intensidade do desejo em relao aos interesses decidir quem detm maior poder na "conversa". Imagine que voc sempre sonhou em comprar um veculo X-5 da BMW. Durante anos poupou todos os recursos possveis e agora j detm o dinheiro necessrio. Esse tipo de veculo no fcil de encontrar, portanto, ao ver um anncio no jornal voc imediatamente telefona e marca um encontro. Ao se deparar com o modelo voc se apaixona e demonstra isso. Que tipo de avaliao o dono do carro far? Ser que ele vai fazer muitas concesses, sabendo de sua paixo pelo veculo? Claro que no. Neste caso, o poder pende para o lado dele. Informaes: quanto mais se tem conhecimento sobre o "outro lado" maior a capacidade de gerao de alternativas. Conhecer as motivaes e as intenes da outra parte permite definir quais argumentos devem ser enfatizados e quais devem ser desprezados. Permite identificar blefes e mentiras e desarticul-las durante o processo. Reilly (1997) enfatiza que a informao a arma mais poderosa de qualquer negociador. Ele enumera trs categorias de informao: sobre o outro negociador, sobre a sua posio e sobre a posio e a percepo do outro negociador.

d)

Durante o processo de negociao, a manuteno da qualidade das informaes deve ser perseguida. Se foi feita alguma colocao ou exigncia pela outra parte, deve-se sempre perguntar o porqu, pedir uma explicao para tal argumento. Isso vai manter-lhe informado e obrigar a outra parte a justificar suas posies.

19

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

claro que a administrao dessas informaes ser o principal instrumento para o sucesso almejado. De nada adianta possuir dados se no se trabalha corretamente com eles. No livro Como vejo a crise: gerenciamento de ocorrncias policiais de alta complexidade foram elencados alguns itens importantes, meramente exemplificativos e no exaustivos, sobre quais informaes devem ser colhidas acerca do causador, da vtima e da estrutura fsica do local onde est ocorrendo a crise. Sugerimos uma rpida leitura como forma de complementar este estudo.

1.5 ESTILOS DE NEGOCIAO


No entender de Gilles Amado (1997), negociar saber adaptar -se ao ambiente. Essa afirmao relaciona-se evoluo e s mudanas naturais dentro de um processo de ajuste de interesses. Se neste processo ningum est disposto a mudar posies, bvio que no haver acordo. Saber fazer uma leitura correta do ambiente de uma negociao levar ao correto diagnstico do poder, dos interesses, das motivaes e, inclusive, dos temores e das tticas usadas pelo interlocutor. Tal diagnstico ser fundamental para a definio das tticas de comunicao entre as partes, visando o alcance de seus interesses. Considerando que o processo de ajuste se desenvolve atravs da comunicao, algumas habilidades devem ser perseguidas: Saber demonstrar seu poder; Administrar suas fraquezas (saber omiti-las ou domin-las); Apresentar argumentos de forma diferenciada de acordo com as caractersticas comportamentais do outro negociador; Desenvolver comportamentos que gerem confiana, evitando aqueles que demonstrem o contrrio; Saber ouvir, prestar ateno. melhor ser um bom ouvinte do que um bom falante; Criar um clima de cooperao entre as partes; Buscar o aumento de seu grau de flexibilidade (capacidade de se colocar no lugar do outro).

20

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Vrias so as denominaes utilizadas pelos doutores no assunto para identificar os vrios estilos de negociao. Para fins didticos foram escolhidos dois. O de Marcondes (1997) e o de Fisher, Ury e Patton (1994). Marcondes identifica quatro estilos sendo dois focalizados no contedo e nos interesses em jogo e dois focalizados nos aspectos pessoais e relacionais dos negociadores. So os estilos focalizados no contedo:

1.5.1 ESTILO

AFIRMAO

No estilo afirmao o negociador alcana seus objetivos usando assertividade. Os comportamentos tpicos so: Ser transparente em seus interesses e expectativas; Colocar suas condies para negociar; Emitir julgamentos de valor sobre a outra parte; Explicitar as consequncias positivas e negativas para o outro.

A principal caracterstica deste estilo a transparncia fazendo presso sobre o outro. A verbalizao geralmente semelhante s seguintes colocaes: A minha posio neste caso a seguinte: ... Penso que voc no est sendo razovel. Caso voc faa isso, acontecer isso: ... Os perigos deste estilo, segundo Marcondes, so os comportamentos de indefinio e imposio. Seriam os extremos na utilizao deste estilo. Se o negociador no tem objetivos prestabelecidos ou no consegue explicit-los, pode pr tudo a perder porque pode se colocar na defensiva se autoagredindo, ao no atingir seus objetivos. Seria a indefinio. Por outro lado, o excesso pode levar imposio, ou seja, usar de ameaas e julgamentos agressivos que levam a outra parte "paralisia". Colocaes como "isso um absurdo", "voc desigual" ou "isso tem que ser assim!" dificultam a argumentao da outra parte porque so juzos pessoais definitivos. O resultado pode ser o fechamento de portas para um acordo ou um acordo injusto que inviabilizar a manuteno dos relacionamentos.
21

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

O esquema a seguir ilustra o estilo afirmao:


ESTILO AFIRMAO Indefinio
Destruio por falta

Afirmao
Nvel timo

Imposio
Destruio por excesso

Comportamentos
Adoo de objetivos alheios Apesar de possuir objetivos claros, no os tornam explcitos

Comportamentos
Avaliao e julgamentos oportunos Expectativas claras Julgamentos (elogios/ crticas)

Comportamentos
Avaliaes e ameaas paralisadoras Posies fechadas e intransigentes

Consequncias
Falta de comunicao dos interesses Fraquesa e autoagresso Prejuzo

Consequncias
Transparncia Credibilidade e justia Probabilidade de sucesso mtuo

Consequncias
Agressividade e injustia Obstruo da negociao Prejuzo

1.5.2 ESTILO PERSUASO


Outro estilo focalizado no contedo e no alcance dos objetivos o estilo que Marcondes denomina de persuaso. Este estilo caracteriza-se pelo uso de informao e raciocnio no alcance dos objetivos. Os comportamentos tpicos desse estilo so: fazer sugestes, apresentar propostas, argumentar e justificar posies a partir de dados, fatos ou casos. Um exemplo seria dizer: Considerando que as estatsticas demonstram um aumento no nmero de assaltos na regio, proponho uma operao presena ininterrupta. As propostas so sempre embasadas em argumentos fticos. O
22

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

problema quando o negociador no est devidamente preparado e utiliza de argumentos inconsistentes e vazios. Suas propostas so injustificveis e o debate passa a ser pobre e, s vezes, desconexo. a negociao inconsistente. O outro extremo ocorre quando atravs de colocaes rebuscadas, que objetivam armadilhas, sem uma proposta final, o quadro no evolui para a negociao produtiva e caracterizado pela rigidez. Podemos representar este estilo assim:

ESTILO PERSUASO
Inconsistente Nvel timo Rgido

Comportamento Propostas apresentadas e no justificadas Dados fora do assunto, perifricos e incorretos

Comportamento Propostas embasadas com competncia Sugestes viveis Argumentos ricos

Comportamento Argumentos como armadilhas Eloquncia frvola sem propostas concretas

Consequncias Debilidade Inadequao Disperso

Consequncias Riqueza de alternativas Ponderao Possibilidade de anlise

Consequncias Esterilidade Improdutividade Enfretamento

23

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Os outros dois estilos denominados ligao e atrao centralizam seu foco nos aspectos pessoais e relacionais dos negociadores. No estilo ligao, usa-se a empatia para compreender os objetivos do outro. Os comportamentos tpicos so: Demonstrar apoio ao outro; Pedir sugestes e opinies ao outro; Escutar com ateno; Dar importncia s colocaes e sentimentos do outro; Checar se compreendeu as posies do outro; Procurar pontos de acordo.

Exemplos de falas utilizadas so: Deixe-me ver se compreendi sua posio. Nossas posies coincidem nisso: ... Gostaria de ouvir sua opinio. Os desvios deste estilo so o egosmo e o altrusmo. No egosmo, o negociador demonstra impacincia em ouvir o outro ou escuta-o somente para buscar argumentos que sustentem sua prpria posio. Na verdade o foco no est no outro, mas em si prprio.

1.5.3 ESTILO

ATRAO

O estilo atrao caracteriza-se pelo negociador. Os comportamentos comuns so:

envolvimento do outro

Estimular e motivar o outro; Elevar o moral; Influenciar o outro a partir de seu prprio comportamento; Reconhecer os prprios erros e limitaes; Enfatizar qualidades e atributos do outro.

So utilizadas expresses do tipo: Preciso de um conselho seu... como posso resolver isso? Tenho certeza de que voc capaz de resolver isso! A situao difcil, mas vamos aprender com ela.

Os desvios deste estilo, segundo Marcondes, so a frieza e a seduo. A frieza ocorre quando no h autenticidade na relao e o
24

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

negociador acredita que expor suas prprias deficincias constitui uma fraqueza. J a seduo se verifica quando utiliza a prpria exposio com fins adominar o outro. Este estilo assim se representa:

ESTILO ATRAO Frieza Nvel timo Seduo

Comportamento

Comportamento Estmulos Motivao Reconhecimento de erros Foco nos atributos e qualidades do outro

Comportamento Reconhecimento de falhas inexistentes Elogios insinceros Destaques positivos ilusrios

Distncia Indiferena Desconfiana

Consequncias Isolamento Apatia Indiferena

Consequncias Autenticidade Energia Segurana

Consequncias Falsidade Manipulao Descrena

Esses so os estilos de negociao mencionados por Marcondes. O conhecimento desses estilos possibilita uma perfeita adaptao ao ambiente, no s corrigindo posturas pessoais equivocadas como tambm identificando desvios por parte do interlocutor. Tudo buscando a construo de uma negociao que atenda aos interesses de todos.

25

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

1.6 PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAO


Uma negociao, como j vimos, um processo. Processos ocorrem no tempo e dependem de planejamento, execuo e controle, como qualquer atividade administrativa. Isso deve ser mentalizado, absorvido e conscientizado por todas as pessoas que almejam o ttulo de negociador. A primeira fase de uma negociao o planejamento. Esta fase comea com a reunio do maior nmero de informaes possveis sobre o panorama geral da negociao. Isso quer dizer que deve-se estar bem claro qual o objeto da discusso, quais so os interesses em jogo, quem o outro negociador, quais so as suas posies e interesses, qual o seu nvel de autoridade e deciso e quais so os interesses adjacentes. Quando se tem a possibilidade de prever as demandas, tudo se torna mais fcil. Basta colocar o sistema de informaes em campo e obter respostas para cada uma das questes mencionadas. Ocorre que, nas ocorrncias policiais, isso nem sempre possvel. Nem por isso, a coleta desses dados pode ser desprezada e tcnicas de conversao devem ser utilizadas para consegui-las. Sugerimos alguns passos para um bom planejamento de sua negociao: Avalie o interlocutor: voc est negociando com a pessoa certa? Essa pessoa tem realmente autoridade para decidir a questo? Essa pessoa tem capacidade para entender a comunicao utilizada e apreciar uma boa proposta? Quais so os reais interesses dessa pessoa? As respostas dessas perguntas iro permitir uma deciso segura quanto s tticas a serem adotas na mesa de trabalho. Se a pessoa no tem qualificao ideal para decidir, a ela no devem ser reveladas, por exemplo, informaes importantes sobre a questo, principalmente a totalidade de seus interesses. Segundo Marcondes, essa pessoa pode confundir franqueza com fraqueza e tentar utilizar artifcios antiticos. Avalie seu grau de assertividade: assertividade a capacidade de expressar exatamente o que se deseja. ser capaz de dizer sim e no, sem se deixar levar pelas presses, manipulaes ou estratgias do outro. Quem j no foi visitado por um vendedor habilidoso que, com uma conversa gil e bem colocada,
26

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

praticamente "nos obrigou" a ficar com uma enciclopdia, uma cota de clube, etc. Para que voc tenha tranquilidade para negociar, voc deve saber exatamente o que voc quer e quais so seus objetivos. Todo negociador, como j vimos, tem poder. preciso saber sua medida exata. No subestim-lo nem superestim-lo. Contudo, poder sem assertividade, afirma Marcondes, no se sustenta por muito tempo. preciso dominar-se e saber expressar essa confiana. preciso se conhecer. Planeje seus argumentos e linhas de raciocnio com antecedncia. Organize suas informaes: se for possvel, escreva cada uma das respostas das perguntas acima. Principalmente quais so seus reais interesses. Escrev-los ajudar a no perd-los de vista, quando for pressionado na mesa de trabalho. Se houver um auxiliar, ensine-o a manusear as informaes e permanecer em condies de repasslas quando necessrio. Treine-o tambm a anotar as informaes importantes surgidas durante o processo denominado execuo da negociao.

1.6.1 PRTICA DA NEGOCIAO


Vrias so as tticas de negociao, variando segundo o estilo adotado por cada negociador. Para fins didticos, apresentaremos as tticas segundo o modelo de negociao por mritos, descritos por Fisher, Ury e Patthon. Desde j sugerimos a leitura da obras completas, Como chegar ao sim e Supere o no negociando com pessoas difceis , nas quais baseamos os conceitos e tticas abaixo resumidas. Separe as pessoas do problema; Concentre-se nos interesses, no nas posies; Invente opes de ganhos mtuos; Insista em critrios objetivos.

1.6.1.1 Separando pessoas do problema


Pessoas so sujeitas a emoes e sentimentos. Numa negociao possvel que pessoas fiquem nervosas, irritadas e at agressivas. O contrrio tambm possvel. Pessoas podem ficar apticas, distradas e com medo. Qualquer desses sentimentos podem ser prejudiciais a um acordo, seja de que lado ele se manifestar. Se voc estiver com raiva
27

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

diante de uma ameaa de seu interlocutor, poder pr tudo a perder. Se ficar com medo, poder suportar grande prejuzo fazendo concesses desnecessrias. O ideal de uma demanda sempre que todos os lados ganhem. A postura ganha/ganha deve permear todo e qualquer processo de negociao. Isso importante para a manuteno dos relacionamentos visando futuros encontros. Ningum que hoje negocia com um tomador de refns em um presdio pode afirmar que esse ser o ltimo encontro. At com este tipo de oponente interessante a manuteno de uma relao de confiana, pois, caso contrrio, na prxima vez que tiver que estabelecer um novo processo de negociao com ele (outra rebelio) ir faltar credibilidade e aceitabilidade. Assim, fundamental que a relao de trabalho seja fundamentada em percepes exatas, comunicao clara, emoes apropriadas e numa viso de futuro. preciso conhecer o pensamento do outro lado, com clareza e objetividade. Para isso:

Ponha-se no lugar do outro (empatia): caso os conflitos de uma negociao sejam as diferenas entre o seu pensamento e o pensamento da outra parte, colocar-se no lugar da outra pessoa ir ajud-lo a entender e formular propostas competentes. O modo de ver as coisas depende do ponto onde cada um est. Alm disso, todos tendem a ver o que querem ver. Se voc fizer um discurso sobre qualquer assunto, as pessoas vo se ater somente naquelas partes que se identificam com o ponto de vista delas. O resto naturalmente descartado. Na negociao tambm assim. Cada um s v os mritos de sua situao. S v o seu lado.
Considerar as percepes do outro ser altamente benfico para a soluo das arestas de uma demanda. Os mencionados autores apresentam o quadro abaixo como uma comparao das diferentes percepes das pessoas quando discutem, por exemplo, um aluguel, na prxima pgina;

28

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Percepes do inquilino O aluguel est alto demais.

Percepes do proprietrio O aluguel no aumentado h muito tempo. Com a elevao dos preos das outras coisas, preciso de uma renda maior no aluguel. Sei que as pessoas pagam mais por um apartamento igual a esse. Ns, locadores, deveramos elevar os aluguis para melhorar a qualidade da vizinhana. Ele nunca paga o aluguel enquanto eu no pedir. Sou uma pessoa discreta. No intrometo na vida dos inquilinos.

Com o aumento dos preos das outras coisas, no posso pagar mais. Sei que as pessoas pagam menos por um apartamento igual a esse. O aluguel deveria ser baixo porque a vizinhana ruim. Sempre pago o aluguel quando ele me pede. O proprietrio uma pessoa fria e distante.

interessante notar como a tica das pessoas muda conforme a posio de cada uma delas. Na situao acima podemos com justia determinar quem est com a razo? Parece-nos improvvel. Por isso bastante interessante colocar-se no lugar do outro para compreend-lo. Compreender no quer dizer aceitar, mas facilita uma reviso das prprias opinies sobre os mritos da questo em jogo e permite a reduo das diferenas e reas de conflito. Discuta as percepes de cada um: a soluo para isso est na transparncia. preciso discutir com clareza como cada um v o problema. Mostrar os pontos de acordo ou aquelas percepes que no incomodam o outro lado um importante investimento para facilitar o entendimento e a soluo das diferenas. Surpreenda sempre que possvel: o ambiente em que se passa a negociao pode ser tenso e desconfiado. As reaes tendem a ser previsveis. Dar passos que contrariem essa previsibilidade
29

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

benfico ao processo de busca do acordo. Quando chegar a uma ocorrncia com manifestantes desconfiados, trate-lhes com cortesia e deferncia e perceba como a abertura a uma soluo pacfica parecer mais prxima. As pessoas ainda esperam uma polcia truculenta para resolver esse tipo de problema. Salve as aparncias: torne as propostas compatveis com os valores do outro. Muitas vezes numa negociao, as pessoas continuam a resistir no porque a proposta seja inaceitvel, mas porque querem evitar o sentimento ou aparncia de estarem se curvando ao outro lado. Salvar as aparncias envolve a conciliao de um acordo parecendo ser a vontade do interlocutor. Reconhea suas emoes e as do seu interlocutor: negociao envolve emoes, como medo, tenso, angstia, raiva, frustrao, ansiedade, irritao e muitas outras. Tanto do seu lado como do outro. Reconhecer, pensar e meditar sobre elas diminuir sua influncia. Pergunte-se: Porque estou sentindo isso? Qual a razo desse medo? Dessa raiva? Fazendo isso elas interferiro menos e sero dominadas em vez de dominar. Conversar sobre os sentimentos do outro lado tambm pode evitar que eles interfiram no trabalho. Deixe que o outro lado desabafe: em muitos casos, a raiva e o medo da outra pessoa ser verbalizado em ataques pessoais ou mesmo desabafos. No permita que isso inviabilize o trabalho. Concentre-se nos interesses e no nas queixas pessoais. No reaja a exploses emocionais e permanea centrado nos objetivos que voc persegue. Pea desculpas quando errar: o efeito ser semelhante a surpreender seu oponente com reaes inesperadas. Outro aspecto fundamental a ser observado o que se refere comunicao entre as partes. Sem comunicao, no h negociao. Apesar do assunto j ter sido tratado em matria prpria, vale a pena relembrar alguns princpios importantes: Oua com ateno: ouvir no escutar. Escutar se ater s partes dos argumentos do outro que voc no concorda e se preparar para rebat-los enquanto o outro ainda fala. Ouvir compreender os
30

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

interesses da outra pessoa e internaliz-los. Recomenda-se que se faa pequenas interrupes tais como "Deixe-me ver se entendi direito... voc est dizendo que..." Tal atitude demonstrar interesse nos objetivos do outro e facilitar a comunicao. Do contrrio, acontece o crculo vicioso: ele argumenta, voc contra argumenta em cima de pontos aleatrios. Supondo que voc no o entendeu, ele torna a argumentar de modo diferente. Voc reformula sua contra argumentao. Fica parecendo cachorro tentando morder o prprio rabo e os trabalhos no rendem. Fale com clareza: seja objetivo tanto para mostrar que entendeu os interesses de seu interlocutor como para falar de seus pontos de vista. Tente reformular os argumentos do outro melhor que ele mesmo. Isso pode melhorar a comunicao e abrir espao para um entendimento. Busque solues dentro dos interesses e no das posies. Negociao no debate. O objetivo no convencer o outro sobre quem est com a razo. O prmio o alcance dos interesses mtuos. Fale sobre voc mesmo e no sobre o outro : declare opinies sobre os argumentos dentro do impacto sobre voc mesmo. Diga "sinto-me desapontado" em vez de "voc quebrou sua palavra", diga "sinto-me ludibriado" em vez de "voc foi desonesto". Contradizer um ataque fcil. Questionar um sentimento seu muito mais difcil. Tenha um objetivo ao falar: falar muito nem sempre sinnimo de ser entendido. Antes de falar, pense nas consequncias de sua fala. Corrija com tranquilidade quando o outro desvirtuar sua comunicao. Diga-lhe, por exemplo: "acho que voc no me entendeu direito" ou "desculpe-me, parece que no me fiz entender corretamente..." Enfrente o problema, no as pessoas: seu interlocutor no seu adversrio. Se isso no puder ser assimilado, o processo no deslanchar. Mesmo que o relacionamento no seja o desejvel, importante que fique claro que se os problemas e interesses no forem tratados como sendo responsabilidade de ambos, no haver acordo. importante que isso fique claro: "A menos que tentemos satisfazer os seus interesses, improvvel que cheguemos a um acordo que satisfaa os meus. Busquemos a soluo juntos."
31

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

1.6.1.2 Concentrando-se nos interesses e no nas posies Fisher e seus companheiros, quando iniciam seus comentrios sobre essa ttica, comentam sobre dois homens numa biblioteca. Um deles quer a janela aberta e o outro a quer fechada. Ficam ambos a discutir acerca de quanto a janela tem de ficar aberta... Dois teros, uma fresta e no chegam a lugar nenhum. A bibliotecria chega e pergunta qual o problema. Cada um argumenta: "Quero ela aberta para entrar um pouco de ar..."; o outro diz: "Quero ela fechada para que no entre corrente de ar." A bibliotecria fecha aquela janela e abre outra em um aposento ao lado permitindo a entrada de ar sem correnteza. Esse o grande ideal da negociao por mritos. No interessa as posies e sim os objetivos. So os interesses que definem o problema e no as posies. A conciliao dos interesses, em vez das posies, funciona porque para cada interesse h vrias posies para satisfazlo... Alm disso, atrs de posies opostas h vrios interesses que podem ser compatveis. Veja este exemplo: Duas irms brigavam por uma laranja. A primeira posiciona-se dizendo que a laranja era sua porque a ltima tinha sido da irm. A outra diz que ela tinha pegado primeiro. A primeira argumentava que estava guardando, a outra dizia que s porque se interessou, a irm implicava. A me vendo isso tomou a deciso salomnica: partiu a laranja em duas e entregou para cada uma a sua metade. A primeira usou as raspas da casca para fazer um bolo. A segunda chupou o caldo! Se os interesses e no as posies estivessem sendo discutidas, no haveria qualquer problema para o acordo! Como identificar os interesses? Pergunte por qu? Se a liderana de um movimento reivindicatrio deseja interromper uma estrada, pergunte quais so seus reais objetivos. Chamar a ateno da opinio pblica para a necessidade de uma passarela para evitar atropelamentos pode ser um objetivo justo. Voc como comandante pode propor chamar a imprensa e enquanto esta no chega, manter a via liberada. Quando a imprensa chegar, pode estipular um prazo para que a via fique interrompida enquanto a mdia cobre a manifestao. Voc focalizou o objetivo do movimento (conseguir

32

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

mobilizar a opinio pblica) e no sua posio (interromper a rodovia). Pergunte por que no? Se mesmo com essa proposta no houver acordo, pergunte a si mesmo e se no achar a resposta, pergunte liderana o porqu no. Poder haver interesses obscuros que servem de obstculo. Se no caso mencionado tiver um lder que deseja ser vereador no bairro, um confronto com a polcia pode favorec-lo como "lutador pelo povo". A passarela um dos objetivos, mas o reconhecimento tambm o . Alis, as necessidades bsicas do ser humano so os objetivos mais poderosos que existem. Maslow elencou as seguintes necessidades humanas como sendo vitais: 1. Segurana; 2. Bem-estar econmico; 3. Posses; 4. Reconhecimento; 5. Controle sobre a prpria vida. Imagine que Bill Gates visita a feira de artesanato de Belo Horizonte. Um arteso, que possui a nica barraca de peas de palha da avenida, recebe a visita do milionrio que fica impressionado com seus trabalhos. Comea a negociao para que o arteso baixe os preos e esse no abre mo de um centavo sequer. Ele tem o poder de ser o nico a fazer aquelas peas na feira e cr na possibilidade de que entre as centenas de milhares de pessoas que passarem por sua barraca, haver sempre quem pague o preo que considera justo. Por isso, no muda sua posio de maneira alguma. Ocorre que um arteso da barraca ao lado informa ao colega quem a pessoa com quem est a negociar: Bill Gates, um dos homens mais ricos e famosos do mundo. Pensando no reconhecimento, nas possibilidades que lhe abriro se souberem que no acervo de Bill Gates tem uma obra sua, o arteso muda sua postura e chega a um acordo que atenda aos interesses de ambos. Reconhea os interesses do outro como parte do problema. As pessoas ouvem melhor quando voc realmente as compreende. Isso as faz pensar em voc como uma pessoa inteligente e solidria abrindo oportunidade para atendimento dos interesses comuns. Por trs de uma ao, sempre h uma inteno e essa o suporte para a iniciativa do negociador de sucesso.
33

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Coloque o problema antes de oferecer a soluo. uma questo de lgica. Se voc iniciar uma locuo discorrendo sobre uma proposta, antes de falar do problema, a outra parte ficar atenta apenas para saber onde se quer chegar e a respeito de que interesse voc est falando. No tentar compreender. Se por outro lado voc comear falando do problema, demonstrando que conhece os interesses dele e depois apresentar a soluo, obter a ateno necessria e possivelmente a abertura para a soluo. No perca tempo com o passado. Fale do futuro. Trocar acusaes sobre acontecimentos passados muito comum nas negociaes. Em movimentos reivindicatrios principalmente. Durante as reunies com sindicalistas, eles sempre se reportam s aes coercitivas do passado, praticadas pela PM. Quando a conversa vira jogo de acusaes sobre o que passou, o melhor dizer: Bom, isso coisa do passado e estamos aqui para construir algo novo para o futuro. Algo que atenda nossos interesses! E recomear o assunto focando nos objetivos de ambas as partes. Seja rigoroso com o problema e afvel com as pessoas. aconselhvel ser rigoroso com seus interesses. Negociao no obra de caridade. A diferena que as energias devem ser focadas nos objetivos e no nas pessoas. Dois negociadores, ambos fazendo presso por seus interesses, estimulam a criatividade um do outro na concepo de opes de acordos com vantagens mtuas. Diferentemente disso, se os esforos tiverem direo para as pessoas, a comunicao pode ser interrompida pelas agresses comuns a esta postura. Empenharse com rigor para atingir seus interesses aumenta a presso no sentido de se encontrar uma soluo. Estar atento ao interesse e tratar bem ao outro aprimora relacionamentos e aumenta a probabilidade de um acordo. Para ser afvel com as pessoas durante um momento de presso, acusaes ou ameaas, pode ser usada a tcnica de "denunciar o jogo". Consiste em perguntar ao outro, por exemplo: "Por que voc est ficando nervoso? No creio que haja necessidade disso." Seja sempre corts. Firmeza no quer dizer prepotncia nem arrogncia. Ajuda a focar no problema, ajuda a manter relacionamentos.
34

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

1.6.1.3 Invente opes de ganhos mtuos A habilidade de inventar opes um dos maiores talentos do bom negociador. Contudo, por mais profcua que seja contar com muitas opes de escolha, poucos negociadores utilizam deste exerccio. Na maioria das vezes, as pessoas vo para a mesa de negociao com a certeza que tem a resposta certa e definitiva. Assim, se recusam a pensar em outras alternativas para atender seus interesses. Outro motivo que o vcio de se ater a posies cega a capacidade de mud-las, dificultando o alcance dos objetivos. importante ter em mente que a melhor negociao no aquela que diminui a diferena entre o pensamento entre duas pessoas, mas aquela que troca esses pensamentos por outros que atendam a um maior nmero de objetivos das duas partes. Algumas dicas para se fazer isso: Faa uma sesso de sugestes. Se possvel, faa o exerccio da tempestade cerebral. Se puder faz-lo com sua equipe, tanto melhor. Consiste em relacionar todas as ideias que vierem sua cabea e das pessoas que estiverem com voc sobre o problema. No se preocupe com o julgamento das opes. Isso deve ser feito depois que todas as ideias j estiverem descritas. Antes da sesso, defina seus objetivos, selecione a equipe de acordo com suas habilidades, prepare o ambiente e descontraia os participantes. Defina um facilitador que coordene a reunio para que todos tenham oportunidade de falar. Durante a sesso, esclarea as regras bsicas, proba as crticas e julgamentos e relacione todas as ideias surgidas. Depois da sesso, assinale as ideias mais promissoras, faa um aperfeioamento delas e defina como sero colocadas na mesa de negociao. Consulte pessoas com especialidades diferentes. extremamente interessante fazer isso. Colocar seu problema para anlise de outras pessoas com vises diferentes pode, em muito, aumentar suas opes de negociao. Ao planejar uma negociao com perueiros, por exemplo, consultar especialistas em transporte pblico, advogados e at mesmo polticos, pode aumentar sua capacidade de gerar alternativas ao uso da fora, indicando outros caminhos que no a radicalizao. Nas ocorrncias com refns isso j feito com frequncia e possvel faz-lo em todas as circunstncias.
35

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Identifique interesses comuns. Durante uma discusso natural que as pessoas se atenham s questes divergentes e se esqueam dos interesses comuns. Enumer-los ajuda a circunscrever os pontos divergentes, demonstrando que a soluo pode no ser to difcil quanto parece. Torna, portanto, a relao mais amistosa. Principalmente nos momentos de tenso, relembrar os pontos de acordo ou os interesses comuns ajuda a amenizar o clima. Pensar no problema circunscrito, consciente de que j h interesses harmonizados, agua a criatividade e incentiva a busca por solues. Coloque vrias opes para escolha do interlocutor. Criar vrias opes que atendam seus interesses e questionar a preferncia do outro produz um comportamento interessante. Voc no est perguntando o que aceitvel e sim o que prefervel. Dada a resposta, pode-se trabalh-la e formar uma opo de acordo interessante para ambos. A proposta pode ser aperfeioada pelas partes at que se vislumbre lucro comum. 1.6.1.4 Insista em critrios objetivos Critrios objetivos so aqueles que voc pode se balizar para definir a justia de uma proposta. Na venda de um carro, por exemplo, a tabela publicada num peridico ou revista especializada pode servir de critrio. Se o carro estivesse com algum defeito, o critrio poderia ser descontar do preo da tabela o valor do reparo. Na verdade, critrios objetivos devem independer da vontade de qualquer dos lados. Devem ser legtimos e prticos. Devem aplicar-se a ambas as partes. Para produzir esse tipo de proposta, pode-se usar a tcnica denominada "um corta, o outro escolhe". Isso funciona com crianas quando se tem de partir um bolo. Se uma cortar e a outra escolher, claro que a medida ser igual para ambas as partes. Para a soluo de impasses, pode-se decidir ainda sobre as questes sem decidir o papel de cada um no processo. Revezamentos, nomear um rbitro para deciso ou at mesmo tirar sorte, so critrios que podem ser combinados e se tornarem objetivos. Na prtica, uma pergunta pode ajudar a encontrar tais critrios. Na venda de um carro pode-se dizer o seguinte: "Voc quer um preo alto pelo carro. Eu quero um preo reduzido. Com que padres objetivos
36

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

podemos achar o preo justo?" O foco da discusso passa a ser os padres e encontrando-os, a soluo fica mais fcil. Todo esse processo s possvel se as duas partes desejam realmente chegar a um acordo. Se uma delas insiste na negociao por posio, sobretudo a spera, preciso cuidado. Nunca desistir, mas reformular.

1.7

NEGOCIANDO COM PESSOAS DIFCEIS

Em face da profisso de policial militar, temos grande probabilidade de encontrar adversrios, oponentes e por que no dizer inimigos que teremos de transformar em negociadores. Ainda h na sociedade a herana cultural dos tempos de exceo de que polcia um instrumento de represso que no sabe usar outro instrumento seno a fora. preciso mudar essa concepo e surpreender. Ury (1991) descreve cinco motivaes que podem levar uma pessoa a recusar-se a cooperar numa negociao. Por trs dos ataques, agresses e truques sujos pode haver o seguinte: Raiva e hostilidade; Medo e desconfiana (convencido de que est certo, se recusa a ouvir); No conhece outra forma de negociar; Ameaa a sua autoestima (ceder seria rebaixar-se e isso ele no admite); Vaidade (a melhor ideia foi sua e s isso motivo para no aceitar).

Para vencer esses comportamentos, o autor enumera cinco barreiras que devem ser superadas: Emoes negativas de seu oponente; Os hbitos de negociao dele; A intransigncia dele quanto s vantagens do acordo; O poder que ele demonstra possuir; As suas reaes.

37

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Para superar essas barreiras, cinco desafios devem ser vencidos: Controlar seu comportamento (no reaja); Romper a resistncia do outro (desarme seu oponente); Transformar seu oponente em parceiro (mudar o foco); Salvar as aparncias do outro (facilitar o "sim"); Utilizar seu poder para manter a negociao (dificultar o "no").

Sugerimos algumas atitudes que foram muito teis nas ocorrncias com refm que atendemos e que podem fazer superar tais desafios:

1.7.1 No reaja
Toda ao provoca reao. Isso uma lei da fsica. Quebrar isso o desafio. Se em uma negociao o ciclo vicioso da agresso que provoca outra agresso, e que respondida com outra mais forte, no for quebrado, no haver acordo! Ento, as trs reaes naturais do ser humano (revidar, ceder e romper) diante de uma agresso devem ser descartadas. Revidar estimula a discusso, ceder produz o prejuzo e romper faz com que todo mundo perca. Ao adotar qualquer uma dessas atitudes perdemos de vista nossos interesses e fracassamos na tarefa de negociar. Ury (1991), citando Heifetz, aconselha como estratgia para distanciar-se de suas reaes naturais o "subir galeria". Ele descreve a ttica como se a negociao estivesse acontecendo num palco e voc, diante das agresses do oponente, sasse dali, subisse ao balco do teatro e do alto, visualizando aquilo que acontece ali, refizesse suas emoes e reaes, mantendo-as sob domnio. Isso em termos prticos pode ser ausentar-se mentalmente da discusso ou mesmo solicitar uma pausa para ir ao banheiro e refazer seu controle emocional. Ficar de olho no resultado esperado outra ao fundamental. J vimos que negociao no imposio de posies, mas satisfao de interesses. Ao subir galeria, mantenha-se atento aos interesses. Muitas vezes no possvel manter sua posio, mas possvel atender seus interesses. Tenha-os arraigado em sua mente.

38

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

1.7.2 Desarme seu oponente


Para desarmar um oponente, oua-lhe com ateno. Isso j foi mencionado na seo anterior e novamente se aplica aqui. Com pessoas equilibradas ou com pessoas speras, ouvir uma importante ttica. Mostre-lhe que est prestando ateno parafraseando e fazendo perguntas. Respeite os sentimentos dele. Todos temos necessidade de reconhecimento. Alm disso, sugerimos: a) Pea desculpas pelos seus erros: no jogo do poder, jamais algum vai esperar de um policial que reconhea seus erros. uma estratgia de ouro para desarmar os "inimigos". b) Demonstre confiana: diante de um ataque ou grito, no se altere, olhe confiadamente para a pessoa e chame-a pelo nome. O destemor desarma. c) Concorde com o que for concordvel: aps ouvir seu oponente, concorde com o que for possvel e mencione isso. Saber que as partes tm posies em comum dificulta a continuao dos ataques e truques. No faa nenhuma concesso, apenas concentre-se nos pontos em comum. d) Abuse do sim: diga a palavra "sim" o mximo possvel, sem concesses. Responda: "sim, o Sr. tem razo neste ponto"; "sim, concordo com o senhor"; "sim, me parece razovel". Tambm faa com que ele diga o mximo de sim. Faa perguntas que sabe que ele dir essa resposta! O "sim" tem um efeito muito positivo na relao de conversa. e) Reconhea a autoridade e a competncia do outro: h pessoas extremamente vaidosas para as quais um simples reconhecimento abre suas barreiras e facilita um entendimento. Negociando com seu comandante, faa isso sempre. Diga-lhe claramente: "O Senhor o comandante. A deciso do Sr!" f) Expresse suas opinies sem provocao: troque o "mas" pelo "sim, e..." Quando no concordamos com alguma coisa o natural ouvir e responder: "Mas isso acontece porque..." Um lder sindical pode te acusar: "Desse jeito voc est protegendo os empresrios." Ao invs de refut-lo, diga-lhe: "Compreendo porque pensa assim, acontece que eles tambm so destinatrios de nossos servios de segurana pblica e estamos apenas cumprindo a lei." Fazendo isso voc est defendendo sua opinio sem agredir a dele.
39

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

1.7.3 Mude o jogo


Tomando os cuidados anteriormente mencionados, provvel que uma abertura conversao tenha se instalado. Se isso realmente aconteceu, agora hora de reformular a situao. o momento de dizer aquilo que o outro disse de uma forma a buscar os interesses de ambos. Como diz Ury (1991), hora de colocar uma moldura nas palavras do oponente. Para conseguir isso, faa perguntas voltadas soluo do problema. Se voc rebater uma colocao de seu oponente com uma afirmao provvel que ele resista. Se voc fizer perguntas ele ter que pensar e focalizar os interesses e no as posies. Perguntar "por qu?", como j vimos, foca o assunto nos objetivos. Essa pergunta pode ter outras formas como: "O que te preocupa?" ou "Poderia explicar-me porque isso to importante para voc? Acho que no entendi a causa de isso ter que ser assim?" Pergunte "Por que no?", como tambm j comentamos. Se o seu interlocutor no consegue responder o porqu das coisas, reformule a pergunta e faa-a questionando: "Por que no pode ser assim?" ou "Gostaria de compreender a causa de isso no poder ser desta forma." Novamente tirar seu oponente do conforto de defender posies e o obrigar a pensar nos objetivos. Se ele ainda for resistente, por medo de lhe dar poder passando-lhe informaes, reformule a pergunta novamente e questione: "E se...?" ou "E se ns fizermos assim?" ou ainda "E se isso acontecesse desta forma?" Novamente no estaria resistindo ao negociador, mas apenas fazendo com que ele pense. Pedir conselhos ao outro negociador tambm uma tima ttica. Todos ns temos um desejo intenso de sermos admirados. Pedir conselhos uma atitude humilde que engrandece a pessoa solicitada. Com certeza isso produzir efeitos tremendos. Ele no resistir e pensar sobre o que foi inquirido. Estar focado nos interesses novamente. Evite perguntas cuja resposta possa ser um "sim ou no". Esse tipo de questionamento fecha em uma resposta simples e acabada. Faz-las de outro modo induz ao raciocnio e evita o conforto das posies acabadas. Ao contrrio da pergunta: "O sindicato est disposto a desocupar a portaria?", para a qual voc ouviria um sonoro no, pergunte: "Qual o motivo do sindicato no desocupar a portaria?" A resposta seria
40

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

fatalmente os interesses que eles tm em fazer piquete, o que proibido e te daria argumentos objetivos para reformular o quadro. Ficar em silncio o passo seguinte s tticas acima mencionadas. Por ter de fazer o outro negociador pensar, provvel que um silncio incmodo se instale por alguns segundos. Por ser altamente constrangedor, voc pode ser tentado a falar para aliviar-se e ao outro. No o faa. Permanea em silncio e deixe o interlocutor pensar. Esse desconforto ir obrig-lo a colocar verdades para fora, integrando-o no processo desejvel. Fazendo perguntas possvel reformular posies, mas isso no basta. preciso reformular as tticas. Para isso, contorne os obstculos colocados pelo outro negociador. Isso pode ser feito ignorando o obstculo. Na negociao de refns isso muito utilizado. Se um sequestrador estabelece um prazo, por exemplo, uma ttica simplesmente ignor-lo. Da mesma forma, quando se deseja comprar ou vender alguma coisa, quando a outra parte diz a clebre frase: " pegar ou largar", indicando um beco sem sada, ignore-o e continue a buscar seus interesses. Testar o obstculo tambm funciona. Ao aproximar o prazo fatdico imposto por um tomador de refns importante telefonar ou contat-lo novamente, com um assunto diferente do previsto no prazo, para ver se ele est mantendo sua promessa. No caso da frase: " pegar ou largar", voc pode pedir a indicao de um concorrente onde poderia continuar buscando seus interesses. Outras tticas muito utilizadas por negociadores difceis so os ataques. Ataques pessoais, profissionais e ameaas devem ser tratados de forma semelhante. Ignore o ataque. "Suba galeria", controle seu mpeto e fixe os olhos nos seus objetivos. Continue a comentar sobre os interesses. Reformule o ataque, desviando-o de voc para o problema. Se uma pessoa em uma mesa te chama de incompetente, reformule a questo perguntando como ela faria para resolver o problema. No diga "eu, voc" diga sempre "ns". Isso estimula o encontro de solues ideais e afasta a impresso de competio. Se possvel, procure sentar-se ou posicionar-se ao lado da pessoa ao invs de ficarem frente a frente.

41

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Outro cuidado fundamental que se deve ter com os truques. Alguns truques so conhecidos no meio. o caso do "bonzinho e vilo". Duas pessoas se propem a negociar com voc. Uma vai ser extremamente dura e a outra vai concordar com voc ou sugerir ao scio que faa pequenas concesses demonstrando apoi-lo. Na verdade, no meio da tenso do negcio, essa pessoa "boazinha" vai lhe dizer: Vamos acabar logo com isso..." E lhe induzir a fazer acordos nocivos aos seus interesses. Para vencer os truques, ignore-os. Mantenha-se firme nos interesses. Outra ttica expor os truques. De forma elegante, mostre que voc tambm conhece a ttica. Fazer perguntas esclarecedoras anula os truques. Quando algum coloca uma srie de novas informaes na conversa, visando pression-lo, faa perguntas, tantas quanto forem necessrias, para verificar a autenticidade. Isso muito comum na conversa com advogados. Sempre surge um artigo, de uma lei n tal, para amea-lo em suas convices. Faa perguntas cujas respostas voc j sabe para ver se h coerncia entre os argumentos ou s h o tradicional blefe. Um dos truques comuns tambm o da falta de autoridade. Depois de todos os detalhes acertados, de voc ter exposto todas as informaes, de fazer todas as concesses, seu oponente diz que ele no tem condies de efetivar nada sem consultar superiores. Fazemos isso na negociao de refns com sucesso. Mas quando conosco, o prejuzo certo. preciso checar a autoridade e a competncia de deciso a todo o momento, para evitar o truque.

1.7.4 Facilite o sim


Carnegie (1993), no famoso best seller Como fazer amigos e influenciar pessoas, aconselha que para obter a cooperao de uma pessoa fundamental que ela pense que a ideia dela. A vitria em uma negociao depende muito de como administramos as nossas e as vaidades da outra parte. Se voc conseguir abrir mo da sua e alimentar a do outro, sua chances sero tremendas. Na negociao com pessoas difceis isso muito mais importante. Dar ao outro o crdito pela soluo facilita sua aceitao. Induzir a outra pessoa a pensar na soluo conseguido com as tticas anteriormente
42

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

mencionadas. Fazer com que ela as implemente pode ser mais fcil se conseguir atribuir a ela os mritos da soluo. Lao Tse, citado por Carnegie, afirmou h 26 sculos: A razo porque os rios e os mares recebem a homenagem de centenas de crregos das montanhas que eles se acham abaixo dos ltimos. Desse modo podem reinar sobre todos os crregos das montanhas. Por isso, o sbio, desejando pairar acima dos homens, coloca-se abaixo deles; desejando estar adiante deles, coloca-se atrs dos mesmos. Assim, no obstante o seu posto estar acima dos homens, eles no sentem o seu peso; apesar do seu lugar ser adiantes deles, no consideram isso uma ofensa. (LAO TSE apud CARNEGIE, 1993)

1.8 FECHAMENTO E CONTROLE DE UMA NEGOCIAO


Depois de um planejamento e uma execuo rduos, saber concluir e implantar um acordo fundamental. Se isso no for bem feito, todo o trabalho ir "gua abaixo". Havendo possibilidade, redija o acordo de forma clara e objetiva, indicando as responsabilidades de cada um. No caso de ocorrncias policiais, onde tudo acontece muito rpido, fundamental que se repasse com os envolvidos os pontos acordados e como sero implementados. Nunca se esquea de que ningum obrigado a pactuar nada, mas, uma vez acordado, preciso cumprir. Prometa um passeio a seu filho e na ltima hora cancele e veja o resultado.

43

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

2 NEGOCIAO EM OCORRNCIAS
POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE
2.1 O NEGOCIADOR, SEU PAPEL E RESPONSABILIDADES
Na primeira parte desta obra buscamos trazer informaes suficientes e gerais acerca do que vem a ser uma negociao e suas mais diversas variveis. Uma negociao em ocorrncias policiais de alta complexidade vai seguir a mesma filosofia, sistemtica e tcnica de qualquer outra negociao, pois, afinal, negociao com refm localizado pertence ao gnero negociao, respeitadas suas peculiaridades. Em um processo de negociao com refm localizado vale relembrar que temos trs facetas: o negociador, o refm e o sequestrador e, neste mister, o processo deve girar em torno desses elementos para garantir o sucesso da operao. imprescindvel ao negociador, antes de falarmos das tcnicas especficas da negociao com refns localizados, o conhecimento aprofundado sobre gerenciamento de crises e, neste mister, sugerimos a leitura do livro Como vejo a crise: gerenciamento de ocorrncias policiais de alta complexidade, como forma de suplementar as tcnicas aqui sugeridas. Antes de se iniciar qualquer processo de negociao importante relembrar quais so as cinco atitudes iniciais a serem tomadas pelos profissionais que primeiro chegarem ao local da ocorrncia, que na obra sugerida acima deu-se o nome de verbos essenciais: conter, isolar, estabilizar, parlamentar e acionar. Essas aes-resposta so tomadas quase que concomitantemente, no havendo, na maioria das vezes, uma perfeita distino temporal ou cronolgica entre elas. medida que contm a ameaa e isola o ponto crtico, a autoridade policial j procura estabelecer os primeiros contatos com os elementos causadores da crise, aps ter feito um autocontrole mental objetivando o incio da parlamentao e, a, j acionando a equipe especializada em dar a resposta tcnica, pois, at ento, no temos a negociao e sim um incio processual de verbalizao.

44

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

H ainda que se falar nas alternativas tticas que so usadas pelo comando da operao com o objetivo de dar uma soluo aceitvel crise, que, em sntese, so: a) b) c) d) Negociao; Agentes no letais; Sniper; Invaso ttica.

Como primeira alternativa ttica e objeto deste estudo, nos ocuparemos apenas da negociao, que quase tudo no gerenciamento de crises. Costuma-se dizer que gerenciar crises negociar, negociar e negociar, o que, de maneira universal, acabou sendo o lema da negociao. E, quando ocorre de se esgotarem todas as chances de negociao, deve-se ainda tentar negociar mais um pouco... Essa tarefa de negociao, dada a sua primazia, no pode ser confiada a qualquer um. Dela ficar encarregado um policial com treinamento especfico, denominado de negociador. O negociador tem um papel de suma responsabilidade no processo de gerenciamento de crises, sendo muitas as suas atribuies. Dessa forma, no pode a sua funo ser desempenhada por qualquer outra pessoa, influente ou no, como ocorre frequentemente. Faz parte da histria policial recente do Brasil a utilizao de religiosos, psiclogos, polticos (como o governador de So Paulo no caso Slvio Santos) e at secretrios de segurana pblica como negociadores. Tal prtica tem-se revelado inteiramente condenvel, com resultados perniciosos para um eficiente gerenciamento dos eventos crticos, e a sua reincidncia somente encontra explicao razovel no fato da grande maioria das organizaes policiais do pas no serem dotadas de uma equipe de negociadores especificamente treinada, selecionada e com escala exclusiva para esse mister. Na falta de algum capacitado para negociar, as organizaes policiais costumam aceitar qualquer um que voluntariamente se apresente para ser negociador. Uma abordagem mais aprofundada sobre esses negociadores no-policiais ser realizada mais adiante.

45

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Voltemos, portanto, ao negociador profissional. O papel fundamental do negociador o de servir de intermedirio entre os causadores do evento crtico e o comandante da cena de ao. Funciona, portanto, como um catalisador no processo dialtico que se desenvolve entre as exigncias dos causadores do evento crtico (tese) e a postura das autoridades (anttese) na busca de uma soluo aceitvel (sntese). Tradicionalmente, costumava-se estereotipar a figura do negociador como a de algum que simplesmente se utilizava de todos os meios persuasivos ao seu alcance para conseguir a rendio dos elementos causadores da crise. Quando esse objetivo no era atingido, a tarefa do negociador estava encerrada e a soluo do evento ficaria a cargo do grupo ttico (no cenrio norte americano, a SWAT). Era como se as negociaes e o grupo ttico tivessem duas misses distintas e excludentes entre si. Estudos realizados pela Special Operations and Research Unit (SOARU), da Academia Nacional do FBI, demonstram que essa concepo revelou-se errnea, visto que os dois grupos tm, de fato, a mesma misso, isto , resgatar pessoas tomadas como refns, e que tal misso permanece a mesma ao longo de todo o evento crtico. De sorte que, se porventura houver a deciso de uso de fora letal, no ser o caso dos negociadores serem afastados, mas de utilizarem todos os seus recursos no sentido de apoiar uma ao ttica coordenada. Em outras palavras, o negociador (ou negociadores) tem um papel ttico de suma importncia no curso da crise. Esse papel ttico, segundo Dwayne Fuselier (1995), da Academia do FBI, pode ser desempenhado de trs maneiras: 1. Atravs da coleta de informaes, durante as negociaes; 2. Atravs do uso de tcnicas de negociao que otimizem a efetividade do risco (risk effectiveness) de uma ao ttica; 3. Atravs da utilizao de tcnicas de negociao especficas, como parte de uma ao ttica coordenada. Vejamos ento como pode se processar, em cada uma dessas modalidades, o papel ttico do negociador.

46

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

2.1.1 A coleta de informaes


O negociador a mais confivel fonte de informao de que pode dispor o gerente da crise. Por seu intermdio possvel saber a respeito da condio mental, do estado de esprito e da personalidade dos elementos causadores da crise. Alm do mais, pode um negociador colher preciosas informaes mediante as seguintes tticas: a) Dilogo com os causadores da crise: a polcia metropolitana de Londres calcula que 40% do total de informaes de uma crise obtido por esse meio. Durante o dilogo, o negociador pode obter ou confirmar informes acerca do verdadeiro nmero de criminosos e de refns, armas, exigncias, nomes e posio social das pessoas envolvidas, etc. Em suma, todos os elementos essenciais de inteligncia de que tratamos. Soltura de refns: isso proporciona a oportunidade de se obter dados preciosos de algum que estava no interior do ponto crtico, dados esses que podem ser analisados e cotejados com outros obtidos de outras fontes. Entrega e retirada de recipientes com gua, comida e remdios : isso possibilita o levantamento, naqueles objetos, de impresses digitais para confirmao da identidade dos causadores da crise ou dos refns. Aproximao do ponto crtico: essa aproximao, feita para dialogar ou fazer entregas (de comida, gua, cigarros, etc.), possibilita uma observao mais prxima e mais detalhada do interior do ponto crtico, com a consequente coleta de dados de muita importncia para orientao do grupo ttico. Realizao de fotografias: faz-se fotos com cmera oculta do ponto crtico, aproveitando as oportunidades de entrega de gua, comida, etc. Coleta de declaraes: essas so escritas dos perpetradores ou dos refns, para anlise.

b)

c)

d)

e)

f)

47

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

2.1.2 Tcnicas de negociao para otimizar a efetividade do risco (risk effectiveness)


So tcnicas que o negociador utiliza com a finalidade de tornar menos arriscada a ao ttica a ser porventura desencadeada pelo grupo ttico (a exemplo da SWAT). No exerccio desse papel, o negociador poder: Inventar estrias para justificar aos perpetradores algum rudo ou movimento estranho causado pelo grupo ttico nos seus preparativos para o ataque; Ganhar tempo, atravs de conversas prolongadas com os causadores da crise, possibilitando um melhor amadurecimento das decises do grupo ttico; Prolongar a negociao para que o plano de ataque possa ser melhor detalhado e ensaiado pelo grupo ttico; Prolongar a negociao para que evolua a chamada Sndrome de Estocolmo, fazendo assim com que se reduzam as possibilidades de assassinatos de refns pelo no-cumprimento dos prazos fatais por parte das autoridades; Desenvolver um estreito relacionamento com os perpetradores, de modo a torn-los mais receptivos s ideias, sugestes e propostas dos responsveis pelo gerenciamento da crise.

2.1.3 Tcnicas de negociao como parte de uma ao ttica coordenada


Estas so tcnicas que o negociador pode utilizar para apoiar diretamente uma ao ttica, pois deve ficar claro que podemos desenvolver dois tipos de negociao: a tcnica, que est voltada para a libertao dos refns e rendio do sequestrador somente com o uso dos recursos lingusticos; e a negociao ttica, que basicamente voltada para o emprego das demais alternativas tticas e, nesse decisivo papel, o negociador, como coadjuvante do plano de ataque elaborado pelo grupo ttico, poder:

48

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Conseguir o ingresso de pessoas no ponto crtico, sob o pretexto de fazer entregas (de gua, alimentos, cigarros, etc.), de prestar socorro mdico, de realizar reparos em instalaes, etc; Conseguir a introduo de um cavalo de Tria no ponto crtico, antes do ataque; Identificar o lder ou o tomador de decises dos responsveis pelo evento crtico, estabelecer a sua localizao e mant-lo distrado numa conversa, no momento crucial do ataque; Arranjar tarefas para ocupar os perpetradores, localizando-os em posies onde eles representem uma menor ameaa aos refns ou onde eles se tornem menos capazes de obstruir uma misso de resgate; Fazer com que os refns possam estar em posies de menor perigo ou onde o socorro seja mais vivel, no momento do ataque; Possibilitar a aproximao de um veculo ou de outro objeto que facilite a ao dos atiradores de elite; Arranjar uma estria que d cobertura para rudos paralelos (o funcionamento de geradores eltricos de emergncia, por exemplo), com a finalidade ocultar rudos provocados pelo grupo ttico; Fazer concesses importantes aos perpetradores, levando-os a acreditar estarem obtendo xito, o que resultar numa queda natural do seu estado de alerta e de suas defesas psquicas, fator esse de muita importncia para que sejam apanhados desprevenidos.

2.1.4 Perfil do negociador


Como se pode verificar, o papel ttico do negociador, hoje pacificamente assentado na doutrina de gerenciamento de crises, faz com que os policiais escolhidos para esse importante mister sejam bem treinados e dotados de caractersticas pessoais bastante peculiares. Dentre essas caractersticas, podemos enumerar as seguintes: Conhecimento global da doutrina de gerenciamento de crises; Respeitabilidade e confiabilidade adquiridos com notvel experincia operacional;

49

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Maleabilidade; Fleugma e pacincia; Esprito de equipe; Disciplina; Autoconfiana; Autocontrole; Comunicabilidade; e Perspiccia.

Essa listagem meramente exemplificativa, constituindo, no conjunto, aquilo que poderia ser considerado como o perfil do negociador ideal. Evidentemente, existiro muitos bons negociadores a quem faltem algumas dessas qualidades, mas bvio que algumas delas so essenciais, no podendo faltar em nenhum negociador, como o caso da respeitabilidade e confiana e da comunicabilidade. Um negociador que no inspira respeito e confiana nos seus pares e nos causadores do evento crtico no tem a mnima possibilidade de bom xito. Da resulta um dos grandes axiomas da negociao que o de que negociador confivel torna a negociao vivel. O mesmo acontece com a comunicabilidade. Como esperar bons resultados de um negociador que no tenha qualidades semiolgicas suficientemente desenvolvidas para se comunicar com desenvoltura, sob presso, com pessoas perigosas, em momentos de crise? Seja como for, o que importa ficar bem claro que o negociador seja um profissional dotado de certas caractersticas inatas ou adquiridas atravs de treinamento que possibilitem conduzir a negociao aos fins colimados pela doutrina e pelos responsveis pelo gerenciamento da crise. Durante muito tempo se discutiu se a funo do negociador poderia ser desempenhada por pessoa que no fosse policial. O uso de negociadores no-policiais uma experincia pela qual j passaram quase todas as organizaes policiais, especialmente quando, historicamente, as primeiras crises necessitaram da interveno de algum para servir de intermedirio ou interlocutor entre os causadores dos eventos crticos e as autoridades policiais. Pode-se at afirmar, e com certa segurana, que os primeiros negociadores foram, historicamente, no-policiais. E essa realidade teve razes de ser.

50

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Eclodindo uma crise, os criminosos se viam diante de uma polcia, que, devido ao seu despreparo doutrinrio, pretendia solucionar o evento atravs de cega aplicao da lei, com a rendio incondicional dos infratores. Nessas condies, fazia-se necessria a interveno de algum, alheio aos quadros policiais, que pudesse servir de mediador, possibilitando, assim, que o evento fosse solucionado mediante concesses mtuas. Essa , com toda certeza, a conjuntura ainda hoje vivida pela maioria das organizaes policiais brasileiras, as quais, mngua de uma doutrina e de um preparo adequado para enfrentar crises, socorrem-se do amadorismo e da improvisao para solucionar o problema, valendo-se de quaisquer meios ao seu alcance, inclusive de negociadores improvisados. Tal concepo, contudo, superada e perigosa. Hoje, com a experincia pregressa de casos e mais casos em todo o mundo, podese dizer, com certeza, que a utilizao de negociadores no-policiais uma opo de alto risco. Dwayne Fuselier (1995) peremptrio ao afirma que essas pessoas, em virtude de geralmente no terem sido treinadas para a negociao, tendero, provavelmente, devido ao estresse causado pela situao, a se apegar aos seus modos e maneiras de falar, ao dialogarem com os bandidos. (FUSELIER, 1995) Sendo assim, de acordo com o autor, os religiosos tendero a se manter excessivamente moralistas ou teolgicos, os advogados sentiro dificuldade em decidir por qual dos lados estariam atuando, e at mesmo os profissionais de psiquiatria ou psicologia, se no tiverem um treinamento prvio a respeito de gerenciamento de crises, em pouco ou nada podero contribuir, visto que esto acostumados a serem procurados por pessoas que vo lhes pedir auxlio, e nunca por pessoas que resistam a esse auxlio. Outro tipo de negociador no-policial de que frequentemente se valem os responsveis pelo gerenciamento de crises so os familiares de algum dos infratores. A crnica policial tem registrado que essa prtica tem consequncias muitas vezes desastrosas. J houve casos verdadeiramente folclricos em que o cnjuge, o pai ou a me de algum causador de evento crtico se ofereceu para servir de negociador, com a melhor das intenes, e to logo se estabeleceu o contato entre aquelas pessoas e o elemento causador da crise, esse reagiu da forma mais
51

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

agressiva possvel, argumentando que ele se encontrava naquela situao justamente devido quele cnjuge, quela me e que no admitia que a polcia voltasse a utiliz-los como negociadores por considerar aquilo chantagem emocional. Aconteceu tambm um caso nos EUA em que o irmo de um sequestrador se ofereceu para atuar como negociador, garantindo que tinha ascendncia e autoridade sobre o infrator. Obtido o consentimento do comandante da cena de ao para a realizao do contato entre os dois irmos, o "negociador" to logo viu o outro disse: "Puxa, mano! Acabamos de ver voc pela televiso, l em casa. V em frente, firme, pois estamos todos torcendo por voc". No preciso ser muito perspicaz para perceber o quanto tal afirmativa deve ter infludo no nimo do infrator, dando-lhe um respaldo psicolgico, que, quela altura dos acontecimentos, era inteiramente pernicioso para os objetivos da polcia. O grande argumento contra a utilizao de negociadores nopoliciais no tanto da sua falta de preparo, mas a total inexistncia de compromisso entre eles e a polcia. Quem pode garantir que, nos contatos realizados com os criminosos, o negociador no-policial v se manter fiel s orientaes e propostas emanadas do comandante da cena de ao? Mesmo que tal pessoa tenha interesse na soluo do evento (um juiz ou um promotor de justia, por exemplo), quem pode garantir que ela aceitar as diretrizes da polcia, principalmente se, na fase de planejamento especfico, estiver se esboando uma soluo com emprego de fora letal? E no caso de se decidir pelo uso de fora letal, como se esperar que uma pessoa sem treinamento especfico possa exercer um papel ttico na negociao, conforme se descreveu anteriormente? Finalmente, se for empregada a fora letal, como ficar a responsabilidade civil do Estado, se o negociador no-policial vier a se ferir, ou mesmo a perder a vida? Dentro dessa ordem de ideias, a doutrina do gerenciamento de crises considera inteiramente condenvel o emprego de negociadores no-policiais. Psiclogos, psiquiatras e at outros especialistas em cincias comportamentais podem e devem ser bem-vindos ao local da crise, mas a sua atuao se deve limitar to somente prestao de assessoria ao gerente da crise e aos negociadores policiais. O agente especial do FBI, Dwayne Fuselier (1995), antes citado, categrico ao afirmar que "a menos que haja razes especficas em
52

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

contrrio, os negociadores devem ser recrutados entre policiais com treinamento apropriado, assessorados por consultores profissionais em psicologia, se necessrio". Mais a frente, quando tratarmos especificamente da negociao, voltaremos a falar da figura do negociador no-policial. Ainda sobre o negociador, duas ltimas recomendaes devem ser feitas. A primeira delas a de que o gerente da crise se abstenha totalmente de atuar como negociador, ainda que tenha treinamento especfico sobre esse assunto e se sinta vontade para assumir esse papel. A experincia tem demonstrado que o gerente da crise nunca um bom negociador porque o negociador no pode ter poder de deciso. Se isso acontecer, os elementos causadores da crise logo percebero esse detalhe e passaro a interpel-lo diretamente, instando-o a que atenda imediatamente essa ou aquela exigncia, eliminando assim as possibilidades de procrastinao, to necessrias para se ganhar tempo no curso de uma crise. Por outro lado, ao se tornar negociador, o gerente da crise, alm de desviar os seus esforos e a sua concentrao mental de inmeros outros assuntos importantes que envolvem a sua misso, tornar-se- um negociador insuscetvel de ser julgado no seu desempenho, pois a tarefa de avaliar e se for o caso substituir o negociador cabe ao gerente da crise, e se esse for o negociador, quem o ir avaliar? A segunda recomendao no sentido de que se evite utilizar homens do grupo ttico como negociadores. A formao e o condicionamento mental desses policiais so inteiramente voltados para a soluo dos eventos crticos atravs do emprego da fora letal. Isso os torna improvveis de sustentar uma negociao, que exige, acima de tudo, uma inabalvel crena na soluo da crise atravs do entendimento e do dilogo, contudo, gostaramos de ressaltar que os negociadores devem estar familiarizados com todas as alternativas tticas e quando no fizerem parte da equipe tcnica do GATE ou organismo similar, devem realizar treinamentos integrados para melhor fluncia dos trabalhos quando no atendimento de uma ocorrncia real.

53

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

2.2 TCNICAS DE NEGOCIAO E SEUS OBJETIVOS


A opo prioritria que a doutrina de gerenciamento de crises faz pela soluo negociada dos eventos crticos no gratuita nem aleatria, e tampouco decorre de uma cosmoviso laxista de soluo dos conflitos no mbito da segurana pblica. Ela resultado de um longo processo de amadurecimento obtido atravs do estudo e da anlise de milhares de casos ocorridos nos ltimos anos em todo o mundo, os quais tm dado um supedneo estatstico de porte comprovada eficincia desse tipo de soluo, se comparado, por exemplo, com o uso de fora letal, tambm denominado soluo ttica. As estatsticas tm demonstrado que a soluo negociada, quando eficientemente conduzida, apresenta resultados muito superiores aos das solues de fora, que so quase sempre cruentas e com consequncias traumatizantes para aqueles que se encontram na condio de refns. preciso se ter em mente que aproximadamente 61% dos eventos crticos so solucionveis pela simples negociao, seja porque as exigncias dos causadores desses eventos esto dentro do razovel e so integralmente atendidas, seja porque a negociao proporcionou um acordo com concesses de ambos os lados. No so raros na crnica policial casos em que o evento crtico no apresente, na essncia, aquela dimenso e aquela gravidade que aparenta ter ao eclodir, mas que, em virtude de um mal gerenciamento, recrudesceu e at desandou para desfechos desastrosos, pelo uso desnecessrio e precipitado de fora policial, quando tudo poderia ter sido resolvido to somente com uma boa negociao. Alm do mais, ao optar pelo emprego da negociao at as ltimas consequncias, os responsveis pelo gerenciamento da crise estaro escolhendo no somente a alternativa mais segura, mas tambm aquela que aprovada e ansiada pela maioria absoluta dos mais interessados na soluo do evento, que so os refns, cujas vidas esto em jogo e se pretende preservar.

54

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Pesquisa de opinio realizada pela revista Time nos EUA, em agosto de 1989, revela, entre outros dados, o seguinte: Pessoas favorveis negociao: 58% Pessoas contrrias negociao: 39% Pessoas favorveis ao pagamento de resgate: 76% Pessoas contrrias ao pagamento de resgate: 19% Quanto ao envio de grupos de resgate, mesmo que isso resultasse na eventual perda de vidas, o resultado da referida pesquisa foi este: Favorveis: 40% Contrrios: 50% Nessas condies, sendo a negociao a alternativa preferida pela maioria dos virtuais refns e vtimas de eventos crticos, como deixar de adot-la prioritariamente, principalmente quando se recorda que o objetivo maior do gerenciamento de crises preservar vidas? Neste momento, tem-se como objetivo especfico estudar a negociao. A negociao uma tarefa rdua e complexa. O policial federal e negociador ngelo Salignac, em frase muito feliz, afirmou certa vez que "negociar trazer as pessoas de volta realidade."

2.2.1 Objetivos da negociao


A negociao exige do negociador um perfil psicolgico peculiar (que j foi objeto de estudo anteriormente) e tem basicamente os seguintes objetivos: Ganhar tempo; Abrandar exigncias; Colher informaes; Levar o causador da crise rendio sem o emprego da fora fsica; Prover um suporte ttico, quando da necessidade de se empregar as demais alternativas tticas. Na busca desses objetivos bsicos o negociador desenvolve o seu trabalho dentro do estilo que for peculiar sua personalidade e ao sabor dos fluxos e refluxos da crise, tendo como nicos balizadores de sua conduta os critrios de ao mencionados e discutidos. Inexistem quaisquer esteretipos ou panaceias que possam ser adotados e que garantam o bom sucesso dessa difcil empreitada.
55

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

2.2.2 Poltica governamental


importante ressaltar que existem normas jurdicas que balizam a atividade policial e, a maior delas, a Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Portanto, durante o trabalho de proteger o cidado de bem, devemos observar o que a Magna Carta prev como direitos e garantias fundamentais, direitos do preso, direitos humanos e at os tratados internacionais dos quais somos signatrios. Com gide nesse supednio jurdico, sugerimos que cada instituio busque normatizar e regulamentar as aes de seus GATEs, equipes de negociao, etc., at mesmo como forma de dar uma segurana jurdica s aes de seus policiais evitando comentrios pejorativos, como foram feitos Polcia Militar de So Paulo, no caso do sequestro da adolescente Elo, ocorrido em 2008, em Santo Andr (SP), por no terem usado o sniper: "j usaram no caso da Adriana Caringe, ocasio em que o atirador era o CB Furlan, e a refm e o sequestrador morreram com a mesma munio. Ser que no foi medo de acontecer a mesma coisa em Santo Andr?" O que passaremos a descrever so condutas recomendadas aos policiais encarregados da crise policial, como forma de balizar suas aes: a. Nenhuma concesso que comprometa a segurana dos policiais e da populao deve ser efetivada. b. A liberdade dos agentes no dever ser objeto de qualquer tipo de negociao. c. dado/negociado somente os direitos constitucionais. d. A gerncia da crise dada pelas normas gerais ditadas pela Constituio Federal, bem como pelas leis especiais vigentes. e. O nmero de negociadores numa crise no deve nunca ser inferior a dois, sendo o ideal que sejam trs ou quatro. E h razes para isso. Primeiramente, em virtude da necessidade de se substituir o negociador, quando a crise se protrair demasiadamente no tempo. Sabe-se, por experincia, que as crises so fenmenos de longa durao, sendo bem raras aquelas que se solucionam em menos de doze horas. O mais comum que durem entre dois e cinco dias. Ora, no h ser humano que consiga ficar ininterruptamente trabalhando por to longo lapso de tempo, mormente numa misso to estressante
56

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

como a de negociador. Havendo mais de um negociador disponvel, possvel se dar uma continuidade ao trabalho, mediante a realizao de escalas ou rodzios, ao longo da crise. Outro motivo a precauo que deve haver em face da possibilidade de o negociador se desentender com os causadores do evento crtico, ou mesmo perder a confiana desses. Nessas hipteses, a negociao se inviabiliza com aquele negociador, sendo imprescindvel a sua substituio. f. Troca de refns ou seu retorno aps j terem sido libertados so ideias hoje inteiramente repudiadas, seja devido a razes morais ou ticas, seja pelo fato de que tais aes interferem no desenvolvimento da chamada "Sndrome de Estocolmo", de que falaremos mais adiante. O fato que nem a polcia nem a famlia podem determinar a troca de uma pessoa por outra e nem o retorno de quem j fora libertado, pois as equipes tcnicas no trabalham com nomes e sim com vidas, ou seja, um refm uma vida a ser negociada, dois refns so duas vidas, e assim por adiante. Logo, no podemos dizer qual vida mais importante a ponto de arrisc-la introduzindo-a, substituindo-a por outra ou retornando-a ao cativeiro com o sequestrador. Em Minas Gerais j tivemos esse incidente em uma ocorrncia na qual a Capit Luciene, refm originria, fora trocada pelo Tenente Coronel Edgar e que encerrou-se com a morte do Tenente Maurcio (outro refm). Recentemente, no Estado de So Paulo, houve uma falha na estratgia do GATE e uma das refns que j havia sido libertada voltou cena para parlamentar com o sequestrador e, movida pela "Sndrome de Estocolmo" ou "de Hollywood", retornou ao cativeiro, tornando-se novamente refm. No precisamos dizer o quanto a PM paulista foi criticada, pois, alm do erro ttico, a mencionada refm foi baleada no rosto e s no morreu por um acaso circunstancial. Tal fato est estampado nas imagens a seguir:

57

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Matria extrada do jornal Estado de Minas, datado de 19 de outubro de 2008.

58

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Matria extrada do jornal O Tempo, datado de 18 de outubro de 2008.

g. Outra recomendao estritamente relacionada aos critrios de ao dos quais tratamos e que preconiza que toda e qualquer exigncia que contribua para a exacerbao do grau de risco da crise no deve, sob hiptese alguma, ser atendida. Os fundamentos dessa recomendao so bvios. Se a negociao visa buscar uma soluo aceitvel para a crise, atenuando-lhe a gravidade e aparando as arestas entre os causadores do evento e as autoridades policiais, inteiramente ilgico o atendimento de uma exigncia que somente vai contribuir para a piora do problema, como o caso da entrega de armas aos bandidos. Um incidente ocorrido em Betim (MG), em 1990, envolvendo a Polcia Militar deste Estado, bem demonstra o acerto desta recomendao doutrinria. Pressionada por alguns bandidos
59

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

que haviam escapado de um presdio mediante a tomada de refns, a PMMG concordou em lhes entregar um carro-forte e trs submetralhadoras por eles exigidos (mesma ocorrncia na qual a Capit Luciene fora substituda pelo Tenente Coronel Edgar). Como resultado desse desatino, todo o Brasil assistiu, pela televiso, os bandidos receberem as referidas armas e as experimentarem numa rua, em pleno centro da cidade, dando rajadas para o ar. Pode-se plenamente imaginar o risco e a responsabilidade assumidos pelos tomadores de deciso da PMMG ao permitirem a entrega daquelas armas aos perpetradores, contribuindo, assim, para o aumento da letalidade do evento. Aquelas mesmas armas, que mais tarde foram utilizadas dentro do carro-forte para matar o Tenente Maurcio, poderiam perfeitamente, num gesto tresloucado dos malfeitores, terem sido utilizadas para metralhar os transeuntes no centro de Betim, na ocasio em que eram testadas. E se isso houvesse ocorrido? Como ficaria a PMMG perante a populao, ao ser verificado que as armas utilizadas para ferir e matar pessoas inocentes haviam sido fornecidas por aquela corporao, como resultado de uma noo equivocada de negociao? Portanto, mais do que procedente essa recomendao doutrinria. Se os perpetradores tiverem que matar inocentes, que os matem com as armas de que dispuserem, nunca com armas que lhes tenham sido fornecidas pela polcia.

2.2.3 Tticas de negociao


Alm das recomendaes sugeridas, a doutrina de gerenciamento de crises ensina algumas tticas de negociao, que consistem em regras bsicas destinadas a orientar o negociador em sua misso, otimizando os resultados a serem obtidos. Dwayne Fuselier e Gary Noesner apontam quinze regras bsicas que devem ser observadas por todo negociador. Essas regras bsicas, de carter sugestivo e tradicionalmente observado por algumas das principais organizaes policiais do mundo no desempenho de misses de negociao, so as seguintes:

60

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

1. Estabilize e contenha a situao O negociador tem um decisivo papel na estabilizao do evento crtico, devendo empenhar-se no arrefecimento do nimo dos perpetradores, procurando lhes dar a sensao psicolgica de que tm o controle da situao. Isso evita violncias desnecessrias contra os refns, quase sempre causadas pela falta de domnio da situao experimentada pelos perpetradores nos primeiros momentos da crise. 2. Escolha a ocasio correta para fazer contato A crnica policial registra casos de negociadores apressados, que foram recebidos a tiros pelos causadores do evento crtico. Por isso, deve -se aguardar o momento prprio para o incio das negociaes, quase sempre resultado de uma iniciativa dos prprios perpetradores. 3. Procure ganhar tempo Alis, este tambm um dos objetivos da negociao. Quanto mais prolongada for uma crise, mais amadurecido ficar o processo decisrio, evitando-se solues precipitadas e que representam perigo para os refns. O tempo tambm o maior consolidador daquela proteo psicolgica que favorece os refns, denominada de "Sndrome de Estocolmo", que ser objeto de abordagem. 4. Deixe o indivduo falar: mais importante ser um bom ouvinte do que um bom conversador Um bom negociador um bom ouvinte. muito mais importante deixar o perpetrador falar, porque isso no somente o ajuda a reduzir seu estado de ansiedade, como o propicia a revelar fatos e dados que podem ser preciosos elementos de informao. Alm disso, enquanto o indivduo fala, o negociador est ganhando tempo e evitando que o perpetrador fique fazendo coisas indesejveis, como, por exemplo, molestando os refns. 5. No oferea nada ao indivduo Embora possa parecer um gesto de boa vontade, isso prejudica as negociaes, pois coloca as autoridades numa situao psicolgica de inferioridade perante o perpetrador, dando-lhe a falsa impresso de que elas esto dispostas a ceder a tudo para que ele solte os refns. Nessa recomendao est, evidentemente, subentendida a prodigalidade no
61

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

atendimento de qualquer exigncia. Assim, por exemplo, se o perpetrador pede um mao de cigarros, no se lhe deve entregar logo um pacote com dez maos, e se pede um pouco d'gua para beber, no se vai lhe entregar, de cara, um garrafo cheio, com cinco ou dez litros. Essa ttica muito importante porque cada aproximao do ponto crtico corresponde a uma oportunidade de levantamento da situao existente no seu interior. 6. Evite dirigir a sua ateno s vtimas com muita frequncia e no as chame de refns Ao dirigir, com muita frequncia, a sua ateno para as vtimas, o negociador poder fazer com que os causadores da crise acreditem ter mais poder em mos do que realmente tm. Nessas condies, a palavra "refns" deve ser considerada como um tabu, e ao se referir quelas pessoas, nas conversaes com os sequestradores, o negociador deve utilizar expresses eufmicas, como "as pessoas que esto com voc", "os funcionrios do banco", "os homens e mulheres que esto a", etc. 7. Seja to honesto quanto possvel e evite truques A confiana mtua entre os causadores da crise e o negociador fundamental para o bom xito da negociao. Para que essa confiana se estabelea, o negociador deve, desde os primeiros contatos com o perpetrador, estabelecer um clima de harmonia e sinceridade entre ambos. Se porventura o infrator desconfiar que o negociador est mentindo ou procurando engan-lo, as negociaes se tornaro praticamente inviveis, havendo com isso um aumento de risco para os refns, que podero sofrer represlias dos perpetradores, que, agindo dessa maneira, procuraro mostrar que "no esto ali para brincadeiras." Se o negociador cair no descrdito dos causadores da crise, deve ser substitudo em definitivo. 8. Nunca deixe de atender qualquer exigncia, por menor que seja O indivduo causador da crise est sob forte tenso emocional. Coisas que so triviais ou insignificantes para quem est do lado de fora do ponto crtico, podem ser de vital importncia para ele. Consequentemente, solicitaes como cigarros, gua, papel higinico, ou quaisquer outras semelhantes no custam ser atendidas e servem para manuteno do bom relacionamento com o negociador, alm de serem um bom pretexto

62

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

para se ganhar tempo, mas lembre-se da barganha atravs do ganhaganha. 9. Nunca diga "no" no sentido de negao Por mais absurda ou exagerada que seja uma exigncia do elemento causador da crise, o negociador nunca deve responder diretamente com um no. Essa resposta seca e direta pode provocar uma reao violenta do indivduo, existindo inclusive registros de casos em que os negociadores, aps proferirem a negativa, receberam com represlia tiros nas pernas ou at mesmo fatais. Essa regra, contudo, no significa que o negociador v dizer sim. Negociar no capitular. O negociador pode perfeitamente responder que entendeu e anotou a exigncia e que ir repass-la para os demais policiais para saber o que eles decidiro. Essa ttica demonstrar a boa vontade do negociador, que poder at ser visto pelos perpetradores como seu intercessor junto s demais autoridades. 10. Procure abrandar as exigncias Esse outro objetivo bsico da negociao. Se o causador da crise exigisse mundos e fundos e fosse atendido na hora, no haveria necessidade de negociao nem de gerenciamento de crises. A negociao existe para, entre outras coisas, tornar as exigncias razoveis. O abrandamento das exigncias pode ser paulatino, a comear pelo prazo. Assim, algo que exigido para dentro de uma hora, pode ser prometido para duas ou trs horas, sob a alegao de uma dificuldade qualquer. Lembre-se que os perpetradores esto isolados do mundo e, por essa razo, no tm condies de avaliar se o argumento ou pretexto alegados para a demora tem ou no fundamento. 11. Nunca estabelea um prazo fatal e procure no aceitar um O negociador no deve nunca prometer que as exigncias ou pedidos sero atendidos dentro de determinado limite de tempo (por exemplo: que a garrafa d'gua gelada ou a pizza solicitadas sero entregues dentro de dez minutos). Essa fixao de prazo oferece duas desvantagens. A primeira que, se por qualquer razo o prazo no vier a ser atendido, isso poder causar desconfiana do perpetrador na palavra do negociador. A segunda que, ao estabelecer ou aceitar um prazo fatal, o negociador est traindo um dos objetivos da negociao que ganhar tempo.

63

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

12. No faa sugestes alternativas Se determinada exigncia no for possvel ser atendida, o negociador no deve fazer uma sugesto alternativa, salvo se ela tiver a anuncia do gerente da crise. Tal cautela evita que o perpetrador tenha uma imagem do negociador como algum inteiramente impotente ou irresponsvel. Quem oferece alternativas porque tem condies de atend-las. 13. No envolva pessoas no-policiais no processo de negociao A negociao, como integrante do processo de gerenciamento de crises, assunto policial, no sendo recomendvel a interferncia de terceiros. Acerca desse assunto j falamos no item 2.1.4. Excees a esta regra sero estudadas mais adiante. 14. No permita qualquer troca ou retorno de refns j libertados Em uma negociao, no permita a troca de refns ou seu retorno ao cativeiro aps j terem sido libertados, principalmente no troque um negociador por refm ou permita que um refm j solto volte ao ponto crtico para assumir a negociao. Trata-se de uma das trs recomendaes doutrinrias bsicas acerca da negociao. A troca de refns em nada contribui para a soluo definitiva do evento crtico, acarretando srios questionamentos de ordem tica e moral, alm de proporcionar um aumento da tenso no interior do ponto crtico, devido quebra da proteo psicolgica conferida pela chamada "Sndrome de Estocolmo", da qual falaremos adiante. Na matria abaixo, um exemplo de erro ttico que permitiu o retorno de uma refm ao cativeiro e culminou no seu baleamento.

64

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Matria extrada do jornal Super Notcia, datado de 4 de novembro de 2008.

15. Evite negociao cara a cara sem uma proteo fsica um risco que deve ser evitado, pois alm de no trazer nenhum beneficio prtico negociao, expe o negociador a ser atacado de surpresa e passar tambm condio de refm. Os perpetradores podem perfeitamente querer correr o risco de capturar o negociador para ter um trunfo mais valioso nas suas negociaes com a polcia. Assim sendo, sempre aconselhvel manter uma distncia de segurana, que vai variar de acordo com a geografia do local da crise e com os causadores da crise. O negociador no deve nunca ultrapassar essa "marca do pnalti", principalmente se estiver posicionado no mesmo plano de terreno que os perpetradores ou no existir qualquer obstculo fsico que o separe deles. Sugerimos uma proteo do tipo vidro blindado transparente para que o negociador possa ver e ser visto (poder fazer leitura corporal) e, ao mesmo tempo, estar protegido contra um possvel disparo feito pelo sequestrador.
65

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Alm das tcnicas j mencionadas, ainda sugerimos: Escolha o melhor momento para fazer o contato; Estabilize o ambiente reduzindo o estresse; Colha o mximo de informaes sobre o fato gerador da crise; Afaste ideias de dor, morte, sofrimento e angstia; No oferea nada ao indivduo, deixe que ele pea para poder realizar trocas/barganhas; Evite falsas promessas, truques e blefes; Busque abrandar as exigncias; Invente estrias para justificar barulhos e rudos; Reduza o estresse com aproximao de ideias dos negociadores aos causadores de crise; Identifique-se como policial e interlocutor pacfico; Arranje tarefas para ocupar os sequestradores, evitando crueldade com os refns; Evite dar muita ateno aos refns e no utilize a palavra refm. Sempre que possvel, trate as vtimas pelo nome, bem como o causador da crise; Nunca barganhar fuga, fornecer armas, drogas, munio, coletes a prova de balas, etc.; Estar atento para o desenvolvimento dos planos de ao preparados pelo comando da operao. No ministrar drogas em alimentos e nem correr riscos desnecessrios.

2.2.4 Sndrome de Estocolmo


Segundo o Capito Frank Bolz, do Departamento de Polcia de Nova Iorque, essa sndrome nada mais do que "um mecanismo de tolerncia, to involuntrio quanto respirar." Ainda segundo o mesmo autor, a expresso "Sndrome de Estocolmo" foi criada pelo Dr. Harvey Schlossberg, um detetive policial que mais tarde se tornou psiclogo clnico. Tal denominao decorreu, segundo Frank Bolz, de uma crise ocorrida em Estocolmo, na Sucia. Um elemento armado entrou no Banco de Crdito de Estocolmo e tentou praticar um roubo. Com a chegada da polcia, o assaltante tomou trs mulheres e um homem como
66

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

refns e entrou com eles na caixa-forte do banco, exigindo da polcia que trouxesse ao local um antigo cmplice seu, que se encontrava na priso. Atendido nessa exigncia, o assaltante e seu companheiro mantiveram os refns em seu poder durante seis dias, no interior da caixa-forte, tendo ao final desse tempo se entregado sem qualquer resistncia. Ao sarem da caixa-forte, os quatro refns usaram seus prprios corpos como escudos para protegerem os dois criminosos de qualquer tiro da polcia, ao mesmo tempo em que pediram aos policiais para no atirarem. Mais tarde, ao ser entrevistada pela mdia, uma das jovens que estivera como refm expressou sentimentos de muita simpatia para com um dos sequestradores, chegando a dizer que esperaria at o dia que ele sasse da cadeia para se casarem. Muitas pessoas ficaram chocadas ao ouvirem isso, chegando mesmo a imaginar que tivesse havido algum envolvimento sexual entre aquela moa e o criminoso, durante o tempo em que ficaram confinados no interior da caixa-forte. Mas, na verdade, no ocorrera nenhum contato sexual ou relacionamento amoroso. Muito pelo contrrio. Por vrias vezes, durante a crise, o infrator exibira a referida moa, com uma arma sob o queixo, aos policiais. Soube-se tambm que, a certa altura, ao desconfiarem que a polcia pretendia jogar gs lacrimogneo no interior da caixa-forte, os assaltantes amarraram os pescoos dos refns aos puxadores das gavetas de ao dos cofres ali existentes. Com isso pretendiam eles responsabilizar a polcia por algum virtual enforcamento dos refns, causado pelo pnico que adviria com o lanamento do gs no interior da caixa-forte. Apesar de todas essas aes violentas, a jovem desenvolveu sentimentos de profunda amizade para com um dos criminosos, fato esse que at mesmo ela considerou inexplicvel. Havia, portanto, outras razes subjacentes que motivaram aquele inesperado sentimento de amor e simpatia da jovem para com o seu ex-algoz. Com a repetio desses fenmenos em vrios outros casos semelhantes, os estudiosos do assunto chegaram concluso de que a Sndrome de Estocolmo era uma perturbao de ordem psicolgica, paralela chamada "transferncia", que o termo que a Psicologia usa para se referir ao relacionamento que se desenvolve entre um paciente e o psiquiatra e que permite que a terapia tenha sucesso.
67

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

O paciente precisa acreditar que o mdico pode ajud-lo a fim de que o tratamento tenha bom xito, e como resultado desse esforo, o paciente desenvolve o fenmeno da "transferncia". O psiquiatra paulista Luiz Altenfelder, citado pelo Delegado de Polcia Ricardo Lemos Thom, diz o seguinte:
A Sndrome de Estocolmo uma relao patolgica que se assemelha muito ao relacionamento me e filho. O refm cria uma relao de dependncia e vira um beb. O sequestrador dono da vida do refm, quem diz que hora ele deve comer, dormir e se vestir. Fica passivo e dependente. E isso, de certo modo, cmodo para ele. Durante um sequestro, por exemplo, o sequestrado tem dio e se pudesse mataria o seu algoz. Depois de libertado, a coisa muda. Apesar de ser patolgica, a Sndrome de Estocolmo no uma doena e tende a passar. (ALTENFELDER apud THOM)

As pessoas, quando esto vivendo momentos cruciais, costumam se apegar a qualquer coisa que lhes indique a sada, e exatamente isso que ocorre com os refns e os bandidos. Por ocasio de um evento crtico, tanto uns como outros esto sob forte tenso emocional. Por essa razo, os refns passam conscientemente a desejar que tudo d certo para os sequestradores, isto , que eles consigam o dinheiro do resgate, que lhes sejam satisfeitas todas as exigncias e que, afinal, possam fugir em paz, deixando os refns com vida. Nesse processo mental, os refns passam a considerar como totalmente indesejvel toda e qualquer interveno policial e, frequentemente, os prprios valores sedimentados ao longo da vida costumam ser questionados e at mudados por essas pessoas. Dessa nsia desesperada pelo bom sucesso dos criminosos para a simpatia, a admirao, e at mesmo o amor ou bem-querer, um passo. A Sndrome de Estocolmo hoje uma denominao mundialmente consagrada, inserida inclusive em alguns dicionrios de uso comum, como o caso do Michaelis Chambers Complete English Dictionary (1996); do Diccionario Didctico de Espaol (1994), da Editora SM, de Madri; do italiano Vocabolario della Lngua Italiana (1996), do Professor Nicola Zingarelli, da Editora Zanichelli, de Bolonha tem-se verificado com bastante frequncia no Brasil. Em 1987, durante um assalto Agncia do Banco Banestado, em Londrina (PR), os assaltantes, com a chegada inopinada da polcia, fizeram como refns dezenas de pessoas que se encontravam no interior
68

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

do banco. Ao final da crise, que durou quase trs dias, os assaltantes lograram fugir, levando consigo todo o produto do roubo. Todos os refns liberados sofreram os efeitos da Sndrome de Estocolmo, tendo feito muitos e muitos elogios aos assaltantes, descrevendo-os sempre como pessoas "muito simpticas, educadas e inteligentes." Um Capito da PMPR, que juntamente com uma jovem foi levado como refm durante a fuga, narrou-nos que, durante o trajeto da fuga, no interior do veculo, a jovem ps de lado toda a pudiccia e ofereceu-se a um dos bandidos, dizendo-lhe que se apaixonara por ele e que gostaria de fazer amor consigo, ali ou em qualquer outro lugar, pois temia que ele viesse a morrer e ela no pudesse realizar esse desejo. Em 1990, um nibus da Empresa Penha que trafegava pela BR-116, fazendo a linha Lages-Curitiba, foi tomado por dois elementos que haviam assaltado um banco em Mafra (SC). Com a chegada da polcia, eles agarraram uma jovem, uma mulher e uma criana de colo como refns. O nibus foi finalmente parado e cercado por policiais civis e militares do Paran, em um trevo rodovirio situado no permetro urbano de Curitiba. Aps trs horas de muita tenso e negociao inclusive com a ocorrncia de um disparo feito por um dos assaltantes contra a pessoa do policial negociador a polcia conseguiu invadir o nibus, capturando os perpetradores e libertando as duas mulheres e a criana. Minutos aps ser resgatada, a jovem refm, entrevistada por uma rede de televiso, disse aos jornalistas que os assaltantes no queriam fazer mal algum s trs refns e que "eles eram muito bacanas. Gente fina." Em junho de 1991, a estudante carioca Flvia de Oliveira Teixeira foi sequestrada na Ilha do Governador (RJ). Libertada aps trs dias de cativeiro e mediante o pagamento de milhares de dlares como resgate, ela apresentou sintomas bastante evidentes de que desenvolveu o fenmeno da Sndrome de Estocolmo. Segundo reportagem publicada numa revista de mbito nacional, sob o ttulo Garota carioca se apaixona por seus sequestradores, a ex-refm no estava revoltada pela violncia que sofreu e, ao contrrio, fez uma defesa apaixonada de seus sequestradores, que, segundo ela, eram "gente de bom corao, fruto de uma sociedade gananciosa." A referida jovem, segundo a reportagem, desenvolveu at uma especial relao de carinho para com um dos sequestradores, de nome

69

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Jorge, que, como ela prpria narra, ficou apaixonado e chegou a se deitar ao seu lado, no tapete, e lhe acariciou seus cabelos, durante o cativeiro. Segundo ela, foi tambm esse sequestrador que lhe deu um anel de prata, que ela agora usa na mo direita e no pretende mais tirar. Essa sndrome, no entanto, no atinge apenas os refns. Tambm os causadores do evento crtico, pelo fato de serem seres humanos vivendo um momento crucial, esto sujeitos aos seus efeitos. Para os perpetradores, os refns so a sua "tbua de salvao", o seu passaporte para a liberdade e o grande anteparo que os protegem das balas da polcia. Nessas condies, inevitvel que eles passem a desenvolver sentimentos de proteo, de cuidado, e at de amor e carinho para com os refns. Como resultado disso, os refns passam a gozar de uma proteo psicolgica cuja principal consequncia o no-cumprimento de prazos fatais por parte dos captores. Instalada a sndrome, quase impossvel que algum dos refns venha a ser executado simplesmente porque as autoridades no esto atendendo essa ou aquela exigncia. E a partir de que instante se instala a Sndrome de Estocolmo? A experincia tem demonstrado que o fenmeno leva de 15 a 45 minutos para comear a se manifestar, tendendo a crescer e a se sedimentar num determinado patamar, logo nas primeiras horas de evoluo. Esse lapso de 15 a 45 minutos iniciais decorre do fato de que esse o tempo que os causadores da crise levam para conseguir obter o total controle da situao no interior do ponto crtico, dominando todos os refns, posicionando-os da forma mais conveniente e neutralizando possveis reaes ou resistncias por parte de algum mais afoito ou desesperado. A Sndrome de Estocolmo uma constante em toda e qualquer crise, embora apresente graus de intensidade que variam caso a caso, a depender dos seguintes fatores: a. Grau de risco ou ameaa: quanto maior o risco, mais rpida e intensamente se desenvolve a sndrome. b. Estado de sade mental dos sequestradores: est comprovado que os psicopatas e os fanticos religiosos no desenvolvem a sndrome, da a razo da maior letalidade dos eventos que envolvem esses tipos de elementos. c. Condicionamento mental das pessoas: quem intencionalmente se condiciona a no desenvolver a sndrome, geralmente obtm xito nisso.
70

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

d. A proximidade fsica entre as pessoas: quanto mais exguo for o ambiente onde elas estiverem confinadas, melhor desenvolve o fenmeno. At mesmo o negociador suscetvel de ser contagiado por essa sndrome, sendo comuns os casos de negociadores que se envolveram emocionalmente com os causadores do evento crtico, a tal ponto que chegaram a se tornar autnticos advogados de defesa das exigncias daqueles e empedernidos adversrios da opo de uso de fora letal. Cabe ao gerente da crise o cuidado de diagnosticar a tempo esse contgio e providenciar a imediata substituio do negociador. Pelo exposto, verifica-se que a troca de refns uma ideia que deve ser abolida de plano, pois ela contribui para a quebra da proteo psicolgica oferecida pela sndrome ora tratada. Essa quebra se deve entrada, no ponto crtico, de um extraneus, isto , algum que no estava ali desde os primeiros momentos. Esse extraneus passa ento a inspirar desconfiana a todos os que ali se encontram, por serem desconhecidos os seus planos e intenes ao aceitar se passar difcil condio de refm. No somente os bandidos, mas tambm os refns no costumam aceitar o novato com muita simpatia, pois geralmente se sentem na condio de preteridos por no terem sido os escolhidos para serem trocados. A lei da sobrevivncia faz com que cada um dos refns considere a prpria vida como a mais importante. A negociao, como vimos, um processo que se desenvolve durante todo o curso da crise. Ela um fenmeno espontneo e natural, sendo uma necessidade imperiosa tanto para as autoridades policiais como para os causadores do evento crtico. Esses ltimos, particularmente, sentem uma carncia absoluta de que o processo de negociao no tenha soluo de continuidade. Somente para exemplificar, durante a rebelio de presos ocorrida no dia 13 de novembro de 1989, na Penitenciria Central do Estado do Paran, houve um determinado momento em que os rebelados estavam muito agitados, pressionando para que suas exigncias fossem atendidas imediatamente, a tal ponto que estava se tornando impossvel qualquer dilogo ente eles e as autoridades. Surgiu ento a ideia de se cortar as comunicaes, retirando-se os "plugs" das tomadas dos dois telefones internos que estavam sendo utilizados para as negociaes. Esse corte

71

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

de ligaes foi mantido por aproximadamente 15 minutos. Resultado: ao se religarem os telefones, retomando-se os contatos com os rebelados, observou-se que eles ficaram apavorados com a interrupo, tornando-se mais mansos e maleveis a partir de ento. Essa necessidade de continuidade das negociaes imperiosa tanto para as autoridades como para os perpetradores faz com que determinadas cautelas sejam tomadas quando for preciso realizar a substituio do negociador. A substituio do negociador, seja por motivo de cansao, de incompatibilidade, ou qualquer outro, deve ser cercada de muita habilidade, dando-se disso clara cincia aos causadores da crise, podendo ser alegados problemas de sade, sono, doena ou qualquer outro problema havido com o negociador. Essa troca ser bem menos traumtica se, desde o inicio da negociao, o negociador e seu substituto atuarem conjuntamente nos contatos com os perpetradores. Isso, com certeza, dispensar maiores cautelas na hora da substituio, alm de proporcionar uma continuidade do fluxo de informaes, o que no ocorreria to naturalmente se a funo de negociador fosse assumida por um policial que "pegou o bonde andando". No deve o gerente da crise nunca esquecer que, quando as negociaes esto fluindo sem maiores obstculos, isso um bom sinal de que os causadores do evento crtico esto contraindo os efeitos da Sndrome de Estocolmo com relao aos negociadores, condio essa que pode ser prejudicada com uma troca abrupta de negociador.

2.2.5 Indicadores de sucesso da negociao


Muitas pessoas em nossas palestras ou em rodas temticas nos perguntam sobre quais seriam as dicas ou parmetros que usamos para saber se a negociao est indo bem ou se preciso preparar outra alternativa ttica. Para responder a essas indagaes, trazemos as explicaes de Dwayne Fuselier, que aponta cinco aspectos positivos que podem servir de parmetros para indicar se as negociaes esto sendo bem encaminhadas: Ningum foi morto desde que as negociaes foram iniciadas; O nmero de incidentes emocionais, como o caso das ameaas verbais aos refns, est diminuindo; A durao de cada conversa com o causador da crise tem
72

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

aumentado, havendo menos referncias violncia e a sua velocidade no falar est mais lenta; Houve liberao de refns; Os prazos fatais transcorreram sem incidentes. Por outro lado, h tambm indicadores que denotam situaes de alto risco para as vidas dos refns e que no devem ser esquecidas pelo comandante da cena de ao a fim de se usar outras alternativas tticas. Segundo Dennis W. Braiden, supervisor do Critical Incident Response Group (CIRG), do FBI, esses indicadores de alto risco so os seguintes: O elemento atua, de certa forma, propositadamente, porque j sabe de antem o que es s a atua o pr odu zir u m a rea o ou enfrentamento com a polcia; A vtim a um a pessoa conhecida do elem ento e por ele especificamente selecionada, especialmente se anteriormente teve algum encontro amoroso com o elemento ou se parente dele; A vtima e o elemento tiveram dificuldades anteriores suficientemente srias para merecer a interveno da polcia, especialmente quando essas dificuldades tenham sido casos de maus-tratos esposa ou aos filhos, e/ou a vtima tenha registrado um processo ou queixa contra o elemento; Ameaas diretas (ou algum dano real) vtima, sem haver, por parte do elemento, qualquer exigncia substancial nas negociaes; O elemento participou de incidentes semelhantes anteriormente; O elemento sofreu algum revs recentemente, como, por exemplo, perdas econmicas, demisso do emprego, trauma emocional ou perda do amor prprio; O elemento pertence a um grupo tnico cujos valores culturais estabelecem que "no se deve perder prestgio ou ficar mal" ou que "o macho ou o varo predomina"; O elemento no pertence a nenhum grupo familiar nem tem um sistema de apoio, carecendo de famlia ou amigos, ou quando existe um isolamento crnico em sua famlia; O elemento expressa a inteno de suicidar; O elemento forneceu um "testamento oral" a algum ou andou, antes da crise, colocando em ordem os seus assuntos particulares.
73

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Nesta abordagem desenvolvida sobre a negociao, resta-nos, ainda, tratar do chamado negociador no-policial. A figura do negociador no-policial j foi objeto de exame, onde ficou dito, transcrevendo-se um pensamento de Dwayne Fuselier, que "a menos que haja razes especficas em contrrio, os negociadores devem ser recrutados dentre policiais com treinamento apropriado". justamente dessas "razes especficas em contrrio", referidas na citao acima, que vamos nos ocupar agora. Existem, efetivamente, situaes em que a figura do negociador nopolicial no somente inafastvel, como aparece como sendo a nica alternativa vivel de negociao. Geralmente isso ocorre nos casos de extorso mediante sequestro, em que a famlia do sequestrado a primeira a ser contatada pelos sequestradores. Esses contatos iniciais, quase sempre feitos por telefone, contm invariavelmente a exigncia preliminar de que a polcia se mantenha afastada do evento. Nessas condies, a doutrina recomenda aos organismos policiais que adotem a postura de se afastarem do caso, desde que formalmente solicitado pela famlia da vtima. Esse afastamento, todavia, deve ser realizado mediante o esclarecimento explcito de duas condies aos familiares: em primeiro lugar, que a polcia se manter afastada somente enquanto durar o cativeiro do ente sequestrado, e, em segundo lugar, que a polcia pe disposio da famlia todos os seus recursos para viabilizar o bom xito da crise, orientando os negociadores no-policiais, para evitar que eles sejam vtimas de golpes de espertalhes (que se aproveitam do evento para se passarem pelos sequestradores e abocanharem o resgate), e preparando o terreno para que uma possvel entrega do resgate ocorra sem incidentes (que podem ser causados involuntariamente pela prpria polcia, se estiver completamente desinformada sobre o assunto). Essa assessoria da polcia aos negociadores no-policiais, em casos dessa natureza, indispensvel, sendo tambm uma boa estratgia para desmascarar sequestros forjados por ricaos inescrupulosos, que simulam tais situaes com o objetivo de sanearem as suas finanas, uma prtica hedionda, que, infelizmente, tem comeado a se difundir no Brasil.

74

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

No caso de ocorrncia com refm localizado, particularmente, no entendemos ser vivel e at condenamos a negociao feita por pessoas no-policiais, contudo, se a presena de determinadas pessoas, como por exemplo, pais, filhos, amigos, etc., trouxer benefcio ao trabalho (aps anlise do comando de operao), entendemos que possam se fazer presentes, mas nunca serem os negociadores. Com esse pensamento, deixamos apenas como reflexo para os senhores comandantes e negociadores as seguintes questes quanto presena de determinadas pessoas junto ao posto de comando e aos negociadores: a. Padres: colocariam os causadores da crise em uma posio que favorecesse o tiro de elite? b. Deputados, polticos, representantes de Direitos Humanos : adotariam uma postura ttica para favorecer uma invaso dinmica? c. Parentes, pais, irmos? d. Imprensa? e. Juzes e promotores? Gostaramos que a reflexo fosse levada em face de todo o aspecto da administrao da crise, desde os reflexos no pblico interno, bem como no reflexo causado imagem da corporao, caso o terceiro nopolicial saia ferido em virtude de estar participando de alguma forma na negociao.

2.2.6 Anlise do causador da crise


No livro Como vejo a crise: gerenciamento de ocorrncias policiais de alta complexidade foi dedicado um pequeno estudo acerca do perfil do causador da crise e, aqui, no poderamos deixar de mencion-lo novamente, por uma questo lgica: parte do sucesso da negociao est em compreender e conhecer a pessoa que est cometendo o fato delituoso, do lado de l da mesa com o refm em seu poder. Com gide nesta afirmao, passamos a estudar os quatro perfis abaixo: Mentalmente perturbado; Politicamente provocado ou ideologicamente motivado; Criminalmente motivado; Ocasional/eventual.
75

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

2.2.6.1

Mentalmente perturbado que no com uma remdios amorosas

Enquadra-se nesta classificao todas as pessoas apresentam o seu estado normal de psiqu, ou seja, est alterao comportamental motivada por uso de drogas, (ausncia), problemas de relacionamento pessoal, frustraes ou outros.

Podemos citar como exemplo: psicticos, alcolatras, drogados, e o caso mais recente e trgico ocorrido em Santo Andr (SP), o sequestro e morte da adolescente Elo, cujo sequestrador fora seu ex-namorado Lindembergue, inconformado com o fim do relacionamento entre os dois, conforme podemos ilustrar com as fotos de jornais a seguir:

Foto extrada do jornal O Tempo, datado de 18 de outubro de 2008.

76

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Foto extrada do jornal O Tempo, datado de 18 de outubro de 2008.

2.2.6.1.1 Identificao a. Comportamento instvel; b. No tolera demoras; c. Sentimento de grandeza; d. Ver e ouvir vozes/vultos; e. Terror a barulhos sbitos; f. Viso de curar os problemas do mundo; g. Alto nvel de angstia; h. Iluso a respeito de si e do ambiente; i. No consegue adaptar e superar a frustrao; j. Sensvel, agressivo, nervoso, imaturo e arrogante.
77

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

2.2.6.1.2 Como se deve trabalhar com este causador da crise? a. b. c. d. e. f. 2.2.6.2 Reduzir o estresse atravs da lgica; No demonstrar o poder da fora policial; No tomar partido ou demonstrar medo; Seja paciente; Trabalhar os pontos positivos como pessoa; Ter no planejamento a negociao ttica.

Criminalmente motivado

o criminoso que planejou e sabe quais so os resultados que deseja ao executar o crime. Ex.: extorso mediante sequestro. 2.2.6.2.1 Identificao a. Reaes lgicas; b. No h prejuzo mental ou doena grave; c. No precipitam os atos; d. Crime premeditado e bem elaborado; e. H um prvio estudo sobre a vida e rotina das vtimas. 2.2.6.2.2 Como trabalhar no caso descrito? a. Deve-se desmotivar qualquer tentativa de fuga; b. Estimular a rendio como a nica possibilidade vivel; c. Transferir o risco e as consequncias legais para o agressor; d. Garantir apenas os direitos constitucionais. 2.2.6.3 Politicamente provocado

Nesta classificao enquadram-se todos os causadores de crise que possuam uma causa ideolgica, poltica, religiosa ou fantica. Ex.: terroristas palestinos, gerrilheiros na Colmbia, terroristas do ETA na Espanha, etc. A matria a seguir, sobre o ataque s Torres Gmeas em Nova Iorque ocorrido em 2001, ilustra este caso.

78

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Matria extrada do jornal Estado de Minas, datado de 10 de setembro de 2003.

2.2.6.3.1 Identificao a. Indivduo com inteligncia lgica; b. Ideologia (pensamento prprio); c. Doutrina cosmopolita (difundida e publicada no mundo todo); d. No se acha criminoso, e sim mrtir; e. Altamente agressivo; f. Disposio a morrer pela causa.
79

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

2.2.6.3.2 Como se deve trabalhar neste caso? a. Negar o sistema de mdia; b. Vetar qualquer possibilidade de troca de presos polticos; c. Avaliar o grau de compromisso com a causa; d. Negociar, preferencialmente com uso de telefones ou similares, evitando o estilo face a face, pois, no caso de um suicdio com bombas, no matar os negociadores junto com o agente causador; e. Muita ateno, pois o terrorista no se acha um criminoso, e sim um mrtir. 2.2.6.4 Ocasional/eventual

Enquadra-se nesta classificao os casos em que o indivduo tinha a inteno de cometer um crime menor e as circunstncias o levaram a concretizar uma ocorrncia complexa. Ex.: indivduo surpreendido na prtica de assalto a uma casa lotrica e, no desespero, ao ver os policiais, faz o gerente como seu refm para tentar garantir a fuga. O caso descrito na imagem a seguir ilustra este caso.

80

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Foto extrada do jornal Estado de Minas, datado de 20 de abril de 2004.

81

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

2.2.6.4.1 Identificao a. Ocasionalidade: no tinha a inteno de cometer o crime mais grave; b. Baixo grau de agressividade; c. Pensamento lgico, porm atrapalhado pela situao vigente; d. Ausncia de planejamento detalhado para realizar o crime subsidirio (crise). 2.2.6.4.2 Como trabalhar ocasional? a situao do causador eventual/

a. Trabalhar os pontos sensveis da pessoa: famlia, filhos, pai, me, etc.; b. Transferir toda a responsabilidade da ocorrncia para o causador da crise; c. Desestimular a fuga; d. Barganhar vveres: gua, comida, etc., pelos refns; e. Garantir somente os direitos constitucionais.

82

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

2.2.7 Apresentao visual do negociador

Foto extrada do jornal Estado de Minas datado de 31 de janeiro de 2003.

Num primeiro momento parece algo sem relevncia, contudo, devemos lembrar que, segundo a Programao Neurolingustica (PNL), lidamos com seres visuais, sinestsicos e auditivos e, neste mister, a apresentao visual de uma pessoa acaba sendo o seu carto de visita. Existem vrias reas do conhecimento que estudam como as cores, os tons e as formas dos objetos atuam em nossa "psique", nos atraindo ou nos afastando. No livro Poder sem limites, Antony Hobbins traz vrios exerccios e explicaes sobre o tema e, ento, nos vm um pensamento: J que a apresentao pessoal um fator importante no processo de comunicao e negociar exercitar este poder de expresso verbal e corporal, a apresentao visual do negociador poder influenciar no resultado final. Este tema merece um estudo mais amplo, mas como aqui um mero referencial, deixaremos de aprofund-lo e faremos apenas sugestes.
83

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

No caso de ocorrncias com refns localizados sugerimos que o policial esteja devidamente identificado usando a farda e/ou uniforme da equipe qual pertena, pois o sequestrador deve ter certeza de que est falando com uma autoridade legalmente constituda para atender quela ocorrncia. No basta estar fardado ou usando uniforme, preciso estar em destaque, possuir algo que o diferencie dos demais policiais e, nessa perspectiva, sugerimos o uso do colete balstico com a inscrio "NEGOCIADOR" em letras garrafais, para que o sequestrador tenha certeza de que est falando com o interlocutor oficial do Estado que busca uma soluo pacfica para a controvrsia. Ademais, segundo a PNL, quando estamos conversando com uma pessoa estamos fazendo, o tempo todo, uma anlise corporal da mesma buscando informaes no verbais da comunicao e, a, o escrito "NEGOCIADOR" entra como um reforador positivo do processo de legitimao do profissional que est verbalizando na ocorrncia. Esta a nossa sugesto. A todos que nos prestigiaram com a leitura desta obra, desejamos sade, servio, sabedoria e paz.

84

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere around the world. Montreal: Best Seller, 1993. ALMEIDA, Eduardo Lucas de. Administrao de operaes. Belo Horizonte: Polcia Militar de Minas Gerais, 2003. ANTONY, Mrcio Moraes. Sniper policial: um guia para as polcias brasileiras. Manaus: Grfica Lorena, 2002. BASTOS, Celso Ribeiro. Dicionrio de Direito Constitucional. So Paulo: Saraiva, 1994. BRASIL. Constituio (1988) Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Braslia: Senado, 1988. CARNEGIE, Dale. Como fazer amigos e influenciar pessoas. Companhia Editora Nacional, 1993. COTTA, Francis Albert; SOUZA, Euler Roberto Soares de. Ocorrncias envolvendo artefatos explosivos: a partir de uma reflexo, a necessidade de uma doutrina especial. O Alferes. Belo Horizonte: Polcia Militar de Minas Gerais, 2003. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo dicionrio da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986. FISHER, Roger Brow; URY, Willian; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim. Imago, 1994. FISHER, Roger Brow. Getting together: building relationships as we negotiate. New York: Penguim Books, 1989. FREUND, James C. A arte da negociao. Best Seller, 1992. HOBBINS, Antony. Poder sem limites. Best Seller. LAZZARINI, lvaro. Direito Administrativo Brasileiro. Rio de Janeiro: Oliveira Mendes, 1998. MARCONDES, Ondino. Como chegar excelncia em negociao. Qualitymark, 1997.
85

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

MATOS, F. G. Negociao gerencial. So Paulo: Atlas, 2000. MINAS GERAIS. Constituio (1989) Constituio do Estado de Minas Gerais. Belo Horizonte: Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais, 1989. MIRABETE, Jlio Fabbrini. Curso de Direito Processual Penal. So Paulo: Atlas, 2000. MONTEIRO, Roberto das Chagas. Gerenciamento de crises da Polcia Federal. Braslia: Departamento de Polcia Federal, 1991. REILLY, Leo. Como sair bem em uma negociao at mesmo com um vendedor de carros. Madras, 1997. SANTOS, Gilmar Luciano. Como vejo a crise: gerenciamento de ocorrncias policiais de alta complexidade. Belo Horizonte: Impresso, 2009. SILVA NETO, Severo Augusto. Gerenciamento de crises. Belo Horizonte: Polcia Militar de Minas Gerais, 1998. SOUZA, Wanderley Mascarenhas de. Como se comportar enquanto refm... So Paulo: cone, 1996. SOUZA, W anderley Mascarenhas de. Contra-ataque: medidas antibomba. So Paulo: cone, 1993. TORNAGLHI, Hlio. Compndio de Processo Penal. Rio de Janeiro: Impetus, 1987. URY, Willian. Supere o no negociando com pessoas difceis. Best Seller, 1991. VAZ, Renato. Apostila do curso de especializao ttica. Belo Horizonte: Polcia Militar de Minas Gerais (mimeo), 1998. WALDROOP, James; BUTLER, Timothy. Sucesso mximo: quebre os 12 hbitos que ameaam a sua carreira. Campus, 2001. W ATANABE, Paulo et. al. Gerenciamento de crises. Braslia: Departamento de Polcia Federal, 1991.

86

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

DADOS DOS AUTORES


Luis Carlos Lima Tenente Coronel da Polcia Militar de Minas Gerais (PMMG), bacharel em Cincias Militares pela Academia de Polcia Militar de Minas Gerais, tendo ele prprio includo na PMMG o Curso de Formao de Oficiais, em 1982. Especializou-se como Oficial da Corporao, em 1997; e participou do Curso de Gesto Estratgica de Segurana Pblica, em 2008. Ao longo de sua trajetria na PMMG, Coronel Lima dedicou-se ao estudo e prtica de negociao policial, gerenciamento de crises, sequestros e Programao Neurolingustica, destacando-se nas seguintes atividades e unidades de atuao: Batalho de Trnsito; Estado-Maior da PMMG; Gabinete Militar do Governador/Segurana e Defesa Civil; Batalho de Misses Especiais (BME); Batalho ROTAM; Comandante do 8 BPM; Comandante do 29 BPM.

87

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

Gilmar Luciano Santos Capito da Polcia Militar de Minas Gerais (PMMG), bacharel em Cincias Militares pela Academia de Polcia Militar de Minas Gerais, trabalhou por sete anos no Grupo de Aes Tticas Especiais (GATE), no qual atuou como negociador em ocorrncias com refns localizados durante cinco anos. Bacharel em Direito pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais (PUC Minas), especialista em Direito Pblico pela Associao Nacional dos Magistrados Estaduais (Anamages) e mestrando em Filosofia pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), professor de Direito Penal, Direito Processual Penal e Direito Constitucional. Professor de oratria e criador do Centro de Oratria Gilmar Luciano, prepara os alunos para sustentaes orais, entrevistas, palestras e seminrios utilizando as ferramentas da Programao Neurolingustica e Psicanlise. Trabalha como consultor nas reas de defesa pessoal, chefia e liderana, motivao e sucesso, atendimento ao cliente e em gerenciamento de crises. Gilmar Luciano Santos tambm autor de: Como vejo a crise: gerenciamento de ocorrncias policiais de alta complexidade (livro); Liberte-se do medo de falar em pblico e das demais fobias (DVD); O Direito para a prtica policial (DVD); Curso de oratria (DVD).

88

Apoio:
Thassa Lacerda (Mtb MG 11200 JP)