Former Des Managers, Une Utopie

LES JOURNES DE LCONOMIE-GESTION 4 me dition
ACTES DU COLLOQUE
FORMER DES MANAGERS : UNE UTOPIE ?
Textes runis par Pierre Clier
ENSET de Mohammedia Vendredi 09 mai 2008 Facult SJES de Rabat-Agdal Samedi 10 mai 2008
JEG4 - Former des managers : une utopie ?
Cet ouvrage a t publi avec le concours du Service de Coopration et d'Action Culturelle de l'Ambassade de France au Maroc
Dpt lgal : Impression :
: 2008 - 2358 : Seguan Co Service - Rabat
Ces actes rassemblent les communications prononces lors du colloque "Former des managers : une utopie ?" qui s'est tenu l'cole Normale Suprieure de l'Enseignement Technique (ENSET) de Mohammedia et la Facult des Sciences Juridiques, conomiques et Sociales (FJES) de Rabat-Agdal, les 09 et 10 mai 2008, dans le cadre de la quatrime dition des Journes de l'conomie-Gestion. Ce colloque a t organis par l'cole Normale Suprieure l'Enseignement Technique (ENSET) de Mohammedia, en partenariat avec la Facult des Sciences Juridiques, conomiques et Sociales (FJES) de Rabat Agdal, le Service de Coopration et d'Action Culturelle (SCAC) de l'Ambassade de France au Maroc et l'cole Normale Suprieure (ENS) de Cachan. Les contributions des diffrents intervenants sont regroupes selon les thmatiques abordes successivement au cours de ce colloque et classes selon leur ordre de prsentation au public. Nous prions les lecteurs de nous excuser de l'absence de l'une des communications ralise au cours de ce colloque. Elle ne nous tait pas parvenu au moment de l'impression du prsent fascicule mais, ds que possible, elle sera insre dans la version "pdf" de ces Actes, accessible au bas de la page web suivante :
http://www.enset-media.ac.ma/cpa/jeg4_former_des_managers.htm
Par ailleurs, pour des raisons techniques, les dbats organiss l'issue de chacune des sances de ce colloque n'ont pas pu tre retranscrits dans cet ouvrage, malgr leur richesse et leur intrt.
PROGRAMME
Vendredi 09 mai 2008
ENSET de Mohammedia
OUVERTURE DU COLLOQUE
Allocution d'ouverture des 4 Journes de l'conomie-Gestion Bachir Salhi, directeur de l'ENSET de Mohammedia Yves Kergall, attach de coopration du SCAC de l'Ambassade de France Allocutions d'ouverture du colloque "Former des managers : une utopie ?" Lhacen Oulhaj, doyen de la FSJES de l'universit Mohammed V de Rabat-Agdal Jean-Claude Billiet, inspecteur gnral de l'ducation nationale
MATINE : POURQUOI FORMER DES MANAGERS ?

Prsident de sance : Lhacen Oulhaj (doyen de la facult de Rabat-Agdal)
volution des attentes rciproques entre l'entreprise et ses managers : Jamal Belahrach (manager general des filiales extrieures de Manpower) Quel profil pour le manager de demain ? : Jamal Eddine Teba (directeur de l'ESG, Maroc) Pratiques managriales des entreprises et formation en gestion: Rachid M'Rabet (directeur de l'ISCAE) Faut-il former les managers ? : ric Godelier (professeur des universits, prsident de dpartement l'cole Polytechnique)
Dbat : Quels sont les besoins du Maroc en matire de managers ?
APRS-MIDI : COMMENT FORMER DES MANAGERS ?

Prsident de sance : Mohamed Aboutahir (chef de dpartement l'ENSET)
Quelles comptences dvelopper pour quels rles des managers ? : Mohammed Guedira (responsable d'UFR l'universit Mohamed V Souissi) Devenir manager : une formation ou des cursus ? : ric Savattero (Directeur de la formation de l'ENS Cachan) Quels types de managers pour une bonne gouvernance ? : Bouchab Serhani (DG de Gesper Services)
Dbat : Comment former les managers de demain ?
Samedi 10 mai 2008 : FSJES de Rabat-Agdal
MATINE : QUEL MANAGER POUR LE SERVICE PUBLIC ?

Prsident de sance : Afifa Hakam (chef de dpartement de la FSJES)
Le manager public aux prises avec le Statut Gnral de la Fonction Publique" : Khalid Ben Osmane (Directeur du cabinet EFORH Consulting, professeur l'ENA et l'ISA) Recruter et former des managers dans le cadre de la Fonction Publique : Alain Henriet (Inspecteur Gnral du ministre de l'ducation Nationale) Le rle de l'encadrement intermdiaire dans la mobilisation des ressources humaines dans l'administration publique : Hassan Chrabi (consultant et enseignant universitaire)
Dbat : Quel manager pour le service public ?
APRS-MIDI : COMMENT ORGANISER LA FORMATION DES MANAGERS ?

Prsident de sance : Pierre Clier (professeur de l'ENSET de Mohammedia)
Vers une internationalisation de la formation des managers : Mohamed El Moueffak (directeur des tudes de l'ISCAE) Le manager : hro ou apprenti ? Quelles leons tirer des rsultats sur la prise de dcision : Laurent Dehouck (ENS Cachan)
Dbat : Comment organiser la formation des managers au Maroc ?
CLTURE DU COLLOQUE
Allocution de clture du colloque "Former des managers : une utopie ?" : Jean-Claude Billiet (inspecteur gnral de l'ducation nationale)
COMIT D'ORGANISATION DES JEG4
M. KERGALL Yves Attach de coopration au SCAC - Ambassade de France M. SALHI Bachir Directeur de lENSET de Mohammedia M. OULHAJ Lahcen Doyen FSJES Rabat-Agdal, pdt agrgation EG marocaine M. BILLIET Jean-Claude Inspecteur Gnral de l'ducation Nationale M. CLIER Pierre Professeur de lENSET de Mohammedia M. BOUATTANE Omar Directeur adjoint de lENSET de Mohammedia Mme EL MAHDATI Latifa Vice-doyenne de la FSJES de Rabat-Agdal M. ABOUTAHIR Mohamed Chef de dpartement de lENSET de Mohammedia Mme BAKKOURY Jamila Coordinatrice de la cellule formation continue de l'ENSET Mlle OUAHMI Fatima Professeur de lENSET de Mohammedia M. HANOUN Tahar Secrtaire gnral de lENSET de Mohammedia
LISTE DES CONFRENCIERS

(par ordre alphabtique)
M. BELAHRACH Jamal Manager Gnral des filiales extrieures de Manpower France M. BEN OSMANE Khalid Directeur de EFORH Consulting, professeur ENA et ISA. M. CHRABI Hassan Consultant et enseignant universitaire M. DEHOUCK Laurent Professeur l'E.N.S. de Cachan M. EL MOUEFFAK Mohammed Directeur des tudes de l'ISCAE M. GODELIER ric Professeur des Universits, cole Polytechnique (France) M. GUEDIRA Mohammed Responsable d'UFR l'universit Mohammed V Souissi M. HENRIET Alain Inspecteur Gnral, ministre de l'ducation nationale M. M'RABET Rachid Directeur de l'ISCAE M. SAVATTERO ric Directeur de la formation de l'E.N.S. de Cachan M. SERHANI Bouchab Directeur Gnral de Gesper Services M. TEBBA Jamal Eddine Administrateur Directeur gnral groupe ESG-Maroc
ALLOCUTIONS D'OUVERTURE DU COLLOQUE

Allocution d'ouverture des Journes de l'conomie-Gestion, 4 dition M. Bachir SALHI
Directeur de l'ENSET de Mohammedia

M. Yves KERGALL
Attach de coopration au SCAC de l'Ambassade de France au Maroc

Allocution d'ouverture du colloque Former des managers : une utopie ? Lahcen OULHAJ
Doyen de la facult de droit de l'universit Mohammed V de Rabat Agdal

Jean-Claude BILLIET
Inspecteur gnral de l'ducation nationale
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PREMIRE ALLOCUTION D'OUVERTURE DE LA 4 DITION DES JOURNES DE L'CONOMIE GESTION
M. Bachir SALHI
Directeur de l'ENSET de Mohammedia
Mesdames et Messieurs,
C'est avec un grand plaisir que j'ouvre cette 4 dition des Journes de l'conomieGestion. Ces journes que nous avons lances ensemble avec Monsieur l'Inspecteur Gnral Jean-Claude Billiet en 2005 sont, depuis leur origine, activement soutenues par le Service de Coopration et d'Action Culturelle de l'Ambassade de France Rabat, travers ses conseillers culturel adjoints successifs (Monsieur Appriou et Monsieur Neuville). En tant que Directeur de l'ENSET, berceau historique de ces Journes de l'conomieGestion, je me rjouis du succs grandissant de cette manifestation annuelle qui a su, chacune de ses nouvelles ditions, se renouveler tout en capitalisant sur ses acquis. Notre cole a pu ainsi attirer des institutions aussi prestigieuses que la Facult de Sciences Juridiques, conomiques et Sociales de Rabat-Agdal et l'cole Normale Suprieure de Cachan qui sont dsormais des partenaires part entire de cet vnement. Au cours de ces diffrentes ditions, les Journes de l'conomie-Gestion sont progressivement devenues un rendez-vous incontournables la fois pour les agrgatifs d'conomie-gestion mais galement pour de nombreux tudiants, professeurs et praticiens dhorizons diffrents. C'est l'occasion pour ces derniers de se retrouver afin dchanger entre eux et, surtout, d'actualiser ou approfondir leurs connaissances acadmiques et dtalonner leurs pratiques managriales sur les cas prsents par des thoriciens et praticiens de renom qui nous font l'honneur de participer nos travaux. J'en profite pour les remercier chaleureusement de nous faire l'honneur de participer nos travaux malgr leurs obligations professionnelles.
LENSET, consciente de ses obligations et de sa mission, sinscrit activement dans le chantier national de la mise niveau de notre systme dducation et de formation.
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Cest ainsi que notre cycle de prparation lagrgation d'conomie et Gestion, en plus de ses enseignements acadmiques et prparatoires au concours national, ne manque pas dtre ouvert sur le monde de lentreprise dont certains de ses illustres acteurs nous font lhonneur danimer rgulirement des confrences au sein de notre cole et dencadrer nos agrgatifs dans leurs entreprises. Nous aspirons, galement, travers ces Journes de l'conomie-Gestion favoriser et dvelopper les changes entre universitaires et professeurs agrgs, entre tudiants et agrgatifs dans la perspective d'un enrichissement mutuel tant sur le plan acadmique que pdagogique. Cela concrtise les relations que le Cycle de Prparation l'Agrgation de l'ENSET de Mohammedia entretient avec la Facult des sciences juridiques, conomiques et sociales de Rabat-Agdal dont le doyen, Mr Oulhaj, est galement le prsident du jury de l'agrgation d'conomie-gestion. Ce rapprochement avec le milieu universitaire ne fait d'ailleurs qu'anticiper, tout en en dmontrant le bien-fond, la dynamique induite par le projet de rforme du statut des coles Normales Suprieures. Le thme retenu pour cette 4 dition des Journes de l'conomie-Gestion : "Former des managers : une utopie ?" se veut, bien entendu, un clin d'il aux fameuses interrogations de Henry Mintzberg sur la possibilit de "former des managers sur les bancs des grandes coles" et sur la tendance actuelle former des managers trop "crbraux" et "mcanistes" vis--vis des nouveaux dfis qu'ils doivent affronter. Ce questionnement trouve un cho tout particulier dans le contexte marocain o la mise niveau des entreprises s'accompagne d'un important besoin de managers qualifis et oprationnels auquel le systme actuel de formation semble, de l'avis des professionnels concerns, avoir les plus grandes difficults rpondre. Ainsi, cette anne encore, le thme choisi rpond parfaitement aux objectifs que se sont assigns les Journes de l'conomie-Gestion, savoir aborder des thmes prsentant un intrt particulier au regard de la situation socio-conomique marocaine. Ce colloque vise non seulement apporter des pistes de rflexion aux tudiants sur les nouveaux contours et exigences du mtier de "manager" mais, au-del, interpeller les formateurs (ou futurs formateurs) et responsables d'units de formation sur les nouvelles qualits et comptences qu'ils doivent dsormais prendre en charge et valuer dans la pratique de leur enseignement. Pour terminer je voudrais exprimer, une nouvelle fois, ma gratitude aux confrenciers : enseignants-chercheurs, cadres d'entreprise ou de la fonction publique qui ont accept de partager avec nous leurs connaissances et expriences pratiques sur ce thme. Je remercie le comit d'organisation qui n'a pas pargn ses efforts pour assurer la russite de cette 4 dition des Journes de l'conomie-Gestion. Je voudrais galement remercier tous nos invits qui nous honorent de leur prsence, ainsi que les lves-professeurs et tudiants pour leur fidlit cette rencontre an-
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nuelle. Enfin, j'exprime mes remerciements nos partenaires : le Service de Coopration et d'Action Culturelle de l'Ambassade de France au Maroc, lInspection Gnrale du ministre franais de lducation Nationale, la Facult des Sciences Juridiques, conomique et Sociales de Rabat-Agdal et Lcole Normale Suprieure de Cachan pour leur contribution la russite de cette manifestation. J'espre que ces deux journes rpondront vos attentes et vous apporteront matire alimenter et approfondir votre rflexion personnelle sur ce thme de la formation des managers de demain.
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SECONDE ALLOCUTION D'OUVERTURE DE LA 4 DITION DES JOURNES DE L'CONOMIE GESTION
Yves KERGALL
Attach de coopration du SCAC de l'Ambassade de France au Maroc
Monsieur le directeur de l'ENSET, Monsieur le doyen de la facult des sciences juridiques, conomiques et sociales de Rabat-Agdal, Monsieur linspecteur gnral, Mesdames et Messieurs les confrenciers, Mesdames et Messieurs les professeurs, Mesdemoiselles et Messieurs les tudiants,
Cest toujours avec plaisir que je participe louverture d'un colloque qui me permet, en tant quuniversitaire, de retrouver la communaut laquelle jappartiens. Les Journes de l'conomie et Gestion (JEG) sont nes d'une initiative de M. JeanClaude Billiet, Inspecteur Gnral charg du suivi du Centre de Prparation lAgrgation marocaine d'conomie et de gestion de l'ENSET de Mohammedia et ancien vice-prsident du jury de l'agrgation marocaine dconomie gestion. Cette initiative a t soutenue par M. Salhi, Directeur de l'ENSET de Mohammedia. Je le remercie pour son soutien sans lequel les Journes de l'conomie Gestion n'auraient pu voir le jour et connatre le rayonnement qui est le leur aujourd'hui. Je le remercie de nous accueillir, aujourd'hui, dans son tablissement pour le lancement de cette 4 dition des Journes de l'conomie Gestion. Les Journes de lconomie et Gestion s'inscrivent dans le prolongement du dispositif de soutien aux Classes Prparatoires aux Grandes coles et aux Centre de Prparation lAgrgation. Les CPGE et les CPA font lobjet dune active coopration entre le Ministre de lducation Nationale, de lEnseignement suprieur, de la Formation des Cadres et de la Recherche Scientifique et le Service de Coopration et dAction Culturelle de lAmbassade de France. Raison pour laquelle le SCAC assure la prise en charge du dplacement des confrenciers franais qui nous font le plaisir dtre prsents parmi nous aujourdhui. En matire denseignement suprieur, les liens sont trs troits entre le Maroc et la
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France et, outre le dossier agrgation, nous grons le projet ARESM (Appui la Rforme de lEnseignement Suprieur au Maroc) dans ses trois composantes, gouvernance, ingnierie pdagogique et recherche, les partenariats en mdecine, avec les ENSA (coles nationales des sciences appliques, les ENCG (Ecoles Nationales de Commerce et de Gestion), les bourses pour tudiants des CPGE, ainsi que divers dossiers de recherche regroups sous le terme "Partenariats Hubert Currien". Sans oublier CampusFrance qui gre toutes les poursuites dtudes suprieures en France des tudiants marocains. Environ 35.000 tudiants marocains sont en France cette anne. Dans un domaine aussi volutif que l'conomie-gestion, il est important que les anciens tudiants des CPGE, ayant intgrs le CPA et devenus professeurs agrgs, ainsi que les nouveaux tudiants qui prparent activement lagrgation puissent mettre jour leurs connaissances et rester l'coute des nouvelles thories et pratiques dans leur discipline. L'objet de ces Journes est justement d'offrir chacun les moyens d'une actualisation permanente de leurs savoirs et savoir-faire dans le domaine de l'conomie-gestion. Nous constatons avec plaisir l'essor pris par ces JEG et la qualit des partenariats que l'ENSET de Mohammedia a su nouer pour les dvelopper. Depuis l'anne dernire, la Facult des Sciences Juridiques, conomiques et Sociales de l'universit Mohamed V de Rabat, dont le Doyen, Lahcen Oulhaj est prsident du jury de l'agrgation d'conomie gestion, en est co-organisatrice. Je salue la prsence de Monsieur le Doyen. La nouveaut cette anne rside en un partenariat avec l'cole Normale Suprieure de Cachan, partenariat qui a pu stablir grce la mdiation de M. BILLIET. Nous sommes persuads que ce partenariat sera profitable l'avenir des Journes d'Economie Gestion. Je remercie vivement les enseignants-chercheurs, responsables et cadres d'entreprises prives ou publiques qui, malgr leurs lourdes obligations professionnelles, ont accept d'intervenir lors de ces Journes afin de partager leurs connaissances et expriences et de dbattre sur leurs pratiques professionnelles. Je vous remercie de votre attention et vous souhaite deux riches journes de travaux et de rencontres, aujourdhui Mohammedia et demain Rabat.
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ALLOCUTION D'OUVERTURE DU COLLOQUE :
FORMER DES MANAGERS : UNE UTOPIE ?
Lahcen OULHAJ
Doyen de la facult de droit de l'universit Mohammed V de Rabat Agdal
Mesdames et Messieurs,
Je voudrais tout dabord exprimer mes vifs remerciements lquipe dirige par le professeur Clier qui a organis cette 4 dition des Journes de lconomie et Gestion. Mes remerciements vont aussi lInspecteur Gnral Jean-Claude Billiet qui a eu lide de ces Journes, lInspecteur Gnral Alain Henriet pour sa participation cette dition, au SCAC pour son soutien, lENS de Cachan pour sa participation et notre partenaire lENSET de Mohammedia pour lorganisation de ces Journes.
"Former des Managers : une utopie ?"

La rponse donne par le programme de ces deux journes daujourdhui lENSET et, demain, la facult de droit et des sciences conomiques de Rabat-Agdal est, comme on peut sy attendre, ngative. En ce sens que la formation des managers nest pas une utopie, mais une ralit. Les questions poses par les diffrentes sances sont par consquent : "Pourquoi former des managers ?", "Comment former des managers ?", "Quel manager pour le secteur public ?" et "Outils et mthodes pour rpondre aux besoins de formation des managers". Pourtant, la question se pose dans labsolu : "Peut-on former des managers ?". Elle se pose avec acuit dans le cas de lagrgation dconomie et gestion. Dans labsolu, peut-on former un manager ? Le dictionnaire Robert nous apprend que "manager" signifie chef, dirigeant dune entreprise, cadre, dcideur, gestionnaire. La question qui se pose est de savoir si les qualits dun manager peuvent sacqurir. Ne nat-on pas manager ? Notre rponse vitale, comme vous pouvez vous y attendre est de dire que tout sapprend. Nous nallons pas nous saborder, nous autres enseignants ! Mais, mis part nos intrts corporatifs, le management est un ensemble de connais-
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sances qui peuvent tre enseignes et acquises. Il est vrai que cest aussi un art, mais lart sans connaissances ne mne nulle part. Ces connaissances sans la touche artistique, me diriez-vous peuvent aussi se casser les dents, car manager cest aussi prdire et la prdiction nest pas le point fort du traitement du comportement humain. La question qui nous intresse directement est nanmoins relative au C.P.A et aux C.P.G.E. commerciales. Si, pour ces dernires, il nest presque pas lgitime de sinterroger sur la formation des managers, dans la mesure o ces C.P.G.E mnent vers les grandes coles de commerce qui forment prcisment des managers, pour le C.P.A, la question se pose srieusement. Forme-t-on, doit-on former des managers au C.P.A ? Dans ce cycle on est cens former des formateurs de haut niveau, des professeurs agrgs en conomie et gestion. Ces formateurs agrgs auront pour charge de former dans les C.P.G.E., les BTS, etc. Pourront-ils former de futurs managers sans tre managers ? En tout cas, dans le CPA, lensemble des connaissances qui constituent le management sont enseignes. Et, au concours de lagrgation, lpreuve crite dtude de cas comptable et financire ou commerciale est une preuve de management ou de gestion. Cest lpreuve qui a lcrit le coefficient le plus lev. Voil qui justifie amplement la problmatique de cette quatrime dition des Jour-
nes de l'conomie et Gestion !

Dans la premire dition des Journes de l'conomie et Gestion, la problmatique a t purement conomique, sur les marchs financiers. La deuxime dition a port sur lentreprise et sur sa gestion. La troisime sur le droit de lentreprise. On nest donc jamais sorti du cadre formel du C.P.A dconomie et gestion. Cette anne, la formation des professeurs agrgs est saisie dune manire globale et transversale dans la mesure o la formation des managers est une formation conomique, juridique, sociale, comptable, financire et mme psychologique et culturelle. Elle est saisie partir dun haut point de vue au sens tymologique du terme, une distance donne et avec un certain recul. Je souhaite cette quatrime dition un grand succs et je vous remercie de votre attention.
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ALLOCUTION D'OUVERTURE DES TRAVAUX
Jean-Claude BILLIET
Mesdames, Mesdemoiselles, Messieurs, Chers Amis, Cest, comme toujours, un grand plaisir dtre parmi vous. Jespre dailleurs que vous mesurez le sacrifice consenti par la dlgation franaise, dans la mesure o nous sommes thoriquement en vacances en France et quil nous a fallu braver le vent et la pluie ici Rabat, alors quil fait grand beau Paris. Mais, pour rien au monde nous naurions voulu manquer ce rendez-vous, dsormais annuel. Je me souviens que, lorsque nous avions ouvert les JEG2, avec mes complices de toujours que sont Bachir Salhi, Directeur de lENSET de Mohammedia et Lahcen Oulhaj, Doyen de la facult des sciences juridiques, conomiques et sociales de Rabat Agdal, nous avions annonc que ces JEG2 ne seraient pas les secondes Journes de lconomie-Gestion, mais les deuximes, tant nous tions persuads que dautres suivraient. Cest donc un pari russi que nous vous convions aujourdhui, pour cette quatrime dition des Journes de lconomie-Gestion. Le caractre durable des JEG est tout dabord certainement d lintrt que suscitent ces journes, aussi bien auprs des jeunes agrgatifs, qui nous souhaitons dores et dj bonne chance au regard des chances qui attendent certains dentre eux dans quelques semaines, quauprs de tous les acteurs conomiques locaux qui nous ont fait lhonneur de nous rejoindre. Mais cette dure est galement le fruit dun travail efficace de tous les organisateurs de ces journes et cest pourquoi je tiens les remercier tout particulirement. Quil sagisse de lENSET, de la facult de Rabat Agdal, de lENS Cachan, du Service de coopration et daction culturelle de lAmbassade de France au Maroc, et en tout premier lieu, de notre ami Pierre Clier, entour de ses collaborateurs, je mesure ce quil a fallu de volont, de courage et de patience pour parvenir cette mise en oeuvre sans faille dont nous avons eu un aperu ce matin, lors de laccueil des participants, ici Mohammedia. Soyez-en tous remercis, de tout cur. Sans vous, rien ntait possible et je tenais absolument vous rendre cet hommage public.
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En choisissant le thme des JEG4 :"Former des managers, une utopie ?" nous avons souhait placer ces journes sous le double signe du dbat et de la provocation. Quand je dis cela, je sais que nous allons rester dans les limites du raisonnable et que les diffrents orateurs, brillants et ardents dfenseurs de leurs ides, nen viendront pas aux mains ; mais je nignore pas que les points de vue peuvent tre trs diffrents sur cette question. Je fais confiance aux animateurs des tables rondes pour favoriser lexpression de toutes ces sensibilits. Les JEG2 avaient dj effleur le sujet, sous langle nettement moins polmique de la PME. Cette fois, il sagit de focaliser sur celui qui, selon les cas, est lincarnation du bien ou le responsable de tous les maux, jai cit le manager ! La problmatique est au cur des proccupations actuelles, en France comme au Maroc. Les conomistes classiques considraient quil ny avait que deux forces en prsence : le capital et le travail. Il a fallu attendre la seconde moiti du vingtime sicle et, plus prcisment lapport des chercheurs en sciences humaines, pour voir se dessiner les contours dun troisime pouvoir, celui du manager, pilote emblmatique de cet attelage bicphale capital/travail. Aujourdhui apparat un quatrime pouvoir, qui semble dtenir les cls de la gouvernance des entreprises, je veux bien entendu parler de lactionnaire, dont le pouvoir semble se substituer progressivement celui du manager. Quen est-il rellement ? Qui sont ces hommes et ces femmes qui dirigent les organisations ? Do viennent-ils et quelles sont leurs forces et leurs faiblesses dans la comptition internationale, avec quels moyens exercent-ils leur action ? Telles sont, Mesdames et Messieurs, quelques unes des questions auxquelles nous allons tenter de rpondre durant ces deux journes. Dans un article assez rcent, Henry Mintzberg dnonait les travers des grandes coles de managers, notamment HEC, consistant spcialiser la formation des futurs managers sur la dimension technique et, plus particulirement, mathmatique et modlisante du mtier. Le manager serait-il alors cet individu ferm et calculateur, form dans les plus grandes coles et dont la froideur naurait dgal que son got pour le pouvoir et pour son insparable instrument : largent ? Au contraire, est-il avant tout un tre humain et, dans cette hypothse, est-il ncessaire de le former puisque, en dfinitive, ce seraient ses qualits personnelles qui constitueraient ses vritables atouts, bien plus que son aptitude technique ou oprationnelle ? Et plus encore, au lieu dUN manager, ny aurait-il pas plutt DES managers ? Un pour les petites entreprises et un autre pour les grandes entreprises, ce dernier tant ncessairement hypermoderne ? Un pour les entreprises prives, par de toutes les qualits et un autre pour le secteur public, poussireux et fonctionnaris ? Enfin, un manager de grande valeur pour les entreprises franaises ou europennes et un autre, marqu par son amateurisme, pour les entreprises marocaines ? Je vous avais bien dit que nous placerions ces journes sous le signe de la provocation
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La vrit est quil faut tordre dfinitivement le cou ces clichs. Pour ce faire, jai demand dminents spcialistes franais de venir me prter main forte afin dapporter toute la lumire sur ces questions et den dbattre avec leurs homologues marocains. Par ordre dapparition limage, si vous permettez cette rfrence cinmatographique, vous entendrez ric Godelier, professeur lcole Polytechnique, qui a crit plusieurs ouvrages sur le sujet. Ensuite, viendra le tour dric Savattero, Directeur de la formation lENS Cachan, dont le point de vue est particulirement intressant car il vient du monde industriel o la comptence technique est souvent mise en avant. Vous couterez Alain Henriet, Inspecteur gnral de lducation nationale, dont les travaux de recherche universitaire ont port sur le management public. Enfin, last but not least, Laurent Dehoucq, professeur lENS Cachan, sinterrogera sur ce manager, hros ou apprenti des temps modernes. Ces quatre confrenciers seront rejoints par une dizaine dminents spcialistes marocains, issus du monde universitaire ou de celui des entreprises et des organisations, que je remercie par avance de leur prcieuse collaboration. Cest dire, Mesdames et Messieurs, quil sagit dun plateau de tout premier choix et que je nai aucun doute quant la qualit des interventions et des dbats auxquels nous allons assister. Je vous remercie de votre attention.
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POURQUOI FORMER DES MANAGERS ?

volution des attentes rciproques entre l'entreprise et ses managers Jamal Belahrach
Manager general des filiales extrieures de Manpower

Quel profil pour le manager de demain ? Jamal Eddine Teba
Administrateur Directeur gnral groupe ESG-Maroc

Pratiques managriales des entreprises et formation en gestion Rachid M'Rabet
Directeur de l'ISCAE
Faut-il former les managers ? ric Godelier
Professeur des universits, prsident de dpartement Polytechnique (France)
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VOLUTION DES ATTENTES RCIPROQUES ENTRE L'ENTREPRISE ET SES MANAGERS

Jamal BELAHRACH
Manager gnral des filiales extrieures de Manpower France

[Transcription de la communication de M. Jamal Belahrach ralise par P. Clier]
Je vous remercie de me donner l'occasion d'ouvrir les travaux de votre colloque sur la formation des managers. En effet, je considre que, lorsqu'elle le peut, l'entreprise doit rpondre favorablement aux propositions qui lui sont faites d'exprimer ses attentes et ses remarques. dfaut, on aurait du mal comprendre qu'elle puisse ensuite se plaindre de l'inadquation entre l'offre et la demande de formation. En dcouvrant le titre de votre colloque, je me suis pos un certain nombre de questions et je ne viens pas ici vous parler en tant qu'expert mais, simplement, en tant qu'homme d'exprience, un homme qui a maintenant onze annes d'exprience au Maroc aprs avoir travaill pralablement en France D'abord et mme si cela peut paratre polmique (mais je suis aussi connu pour a !), je dirais que je ne pense pas que l'cole en gnral soit le lieu o l'on forme des managers. Il me semble, et la diffrence est de taille, que c'est davantage un lieu o l'on dveloppe les connaissances, le savoir et les comptences cls pour devenir un manager. C'est dans l'entreprise o on est amen prendre des responsabilits et dployer son nergie et son potentiel que l'on devient manager. C'est pourquoi, avant de lister les attentes des entreprises vis--vis de leurs managers, telles que moi je les perois, il me semble ncessaire d'analyser d'abord l'environnement de l'entreprise pour ensuite dfinir les conditions de succs d'un bon manager et, notamment, la rponse qu'en attend l'entreprise. J'ai donc structur mon propos en quatre parties : l'entreprise face ses dfis actuels (1), les acteurs de l'environnement de l'entreprise (2), l'entreprise marocaine et ses dmons (3) et, enfin, ce que j'ai appel les quatre dimensions du manager (4).
I. L'ENTREPRISE FACE SES DFIS ACTUELS Dans la mesure o nous sommes dans une cole avec des tudiants qui, demain, seront soit aux avant-postes au sein de l'entreprise, soit formateurs de managers, il m'a sembl important de commencer par prendre un peu de recul afin d'identifier les vo-
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lutions majeures que connat actuellement le monde et, donc, l'environnement des entreprises. Parmi les facteurs cls auxquels l'entreprise est confronte, on peut citer un certain nombre de facteurs dj largement abords par la littrature conomique : - la mondialisation (ou "globalisation" suivant de quel ct de la mer on se trouve) qui nous impose son rythme et ses problmatiques, - le dveloppement du savoir qui devient une vritable arme aujourd'hui pour la comptitivit, - le dveloppement de l'accs l'information et les nouvelles technologies, - les nouvelles problmatiques qui se posent aujourd'hui aux salaris et, notamment, la fin de l'emploi vie, - la notion du contrat de travail qui aujourd'hui se pose, savoir est-ce que le contrat de travail tel que nous le connaissions va rester tel qu'il est, - la formation tout au long de la vie, qui est un lment important prendre en compte, - cette fameuse orientation client qui aujourd'hui devient vitale pour la survie de l'entreprise. Nous voquions prcdemment les diffrents pouvoirs en intgrant notamment le manager et le capital. Je pense que le client est devenu galement, aujourd'hui, un pouvoir qu'il ne faut pas oublier, - et, enfin, la transformation des organisations et des modes de management qui s'impose aujourd'hui parce que tous les lments que je viens de citer sont imbriqus les uns dans les autres et que, justement, en tant que manager et chef d'entreprise on est oblig d'en tenir compte. Pour faire un bref rappel schmatique de l'conomie de march dans laquelle nous vivons aujourd'hui, remarquons que jusqu' rcemment encore nos entreprises produisaient et vendaient leur production. Nous tions dans ce qu'on peut appeler une "conomie de production". Aujourd'hui la dmarche est compltement inverse. Le consommateur dit ce qu'il a envie de consommer et l'entreprise produit en fonction des besoins exprims. Cela signifie qu'en terme de paradigme les choses ont volu et il est indispensable que les managers ou futurs cadres d'entreprise intgrent cette nouvelle donne. Souvent je suis confronts des jeunes qui me disent vouloir crer leur affaire. ceux-ci, la premire question que je pose est : "Est-ce qu'il y a un march ?". C'est seulement cette condition que cela vaut la peine d'entreprendre ! Cette dualit entre ce qui se passait avant et ce qui se passe maintenant est majeure pour la comprhension des attentes de l'entreprise vis--vis de ses cadres et, notamment, sur leur capacit s'adapter l'environnement et aux volutions des consommateurs. En mme temps, le corollaire de cela, sa consquence, c'est que le mode de d'organisation et de management de l'entreprise change. Hier les organisations taient totalement bureaucratiques, aujourd'hui elles sont organiques. Hier le travail tait stable, aujourd'hui il devient de plus en plus flexible. Hier, le comportement tait bas sur l'obissance, aujourd'hui il l'est davantage sur l'implication.
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Il faut donc bien comprendre que la vision de l'entreprise et ses relations avec ses cadres et dirigeants ont radicalement volues. L'approche contemporaine doit privilgier le "penser global" mais aussi "l'agir global". Il convient d'adopter une approche systmique qui fait que, par exemple, lorsqu'on est dans la zone industrielle de Mohammedia on doit raisonner par rapport au bassin d'emploi de Mohammedia, mais aussi la ville de Mohammedia, la rgion de Mohammedia, au Maroc et, plus globalement, au monde. Dans la petite zone industrielle l haut il y a certainement quelqu'un qui travaille et qui commerce directement avec le japon ou la Chine ou l'Australie. Donc il n'est plus dpendant de son seul environnement local. Gardez cela en tte pour bien comprendre les attentes des entreprises vis--vis de leurs managers. "Penser global et agir global", cela signifie que nous ne sommes plus dans la "microconomie" ou la "micro-entreprise" mais dans une approche permettant de comprendre le monde tel qu'il fonctionne, tous les jours, tout le temps. Toute entreprise fait face un certain nombre d'environnements. D'abord son march, bien sr, c'est--dire ses clients, mais il y a aussi son environnement direct et indirect. Son environnement direct ce sont ses partenaires, ceux qu'on appelle "parties prenantes" en gnral. Son environnement indirect englobe tout ce qui est "vie sociale" et, plus globalement, ce qu'on appelle maintenant la RSE (la Responsabilit Sociale de l'Entreprise). L'entreprise ne doit surtout pas s'enfermer sur elle-mme mais, bien videmment, s'intresser tout ce qui se passe autour d'elle. Le manager de demain ne doit donc pas seulement penser en terme de business mais aussi, c'est tout au moins ma conviction, en terme de dveloppement durable. Et puis, bien entendu, il y a les capitaux. On peut distinguer deux types de capitaux, selon leur nature : bien entendu, le capital financier sans lequel rien ne peut se faire, mais galement le capital humain qui me semble majeur et prioritaire. En effet, sans celui-ci rien ne peut se faire dans l'entreprise. Sous la notion de capital humain j'intgre, bien sr, les salaris mais galement, au sein des salaris, les partenaires sociaux. En particulier dans le contexte national, j'insiste beaucoup sur le fait que le manager doit intgrer dans sa rflexion et dans son approche l'implication des partenaires sociaux. Penser qu'on peut russir sans les partenaires sociaux de l'entreprise est une hrsie, sinon une faute. Mme si dans le contexte marocain, avec l'histoire syndicale que nous connaissons, cela peut paratre difficile, les partenaires sociaux demeurent une cl importante pour la performance de l'entreprise, et une relation saine doit tre entretenu avec ceux-ci. Ceci tant pos, il est possible de raisonner en terme d'objectifs : objectif pour l'entreprise, objectif aussi pour les managers que nous sommes censs accompagner, nous, en tant que chef d'entreprise. D'abord l'objectif n 1 de l'entreprise et il faut que ce soit clair pour tous, cest faire faire du profit. Le chef d'entreprise veut un retour sur investissement, donc satisfaire
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les actionnaires, optimiser l'outil de production, rpartir la croissance aussi auprs des comptences humaines, dvelopper des comptences nouvelles, optimiser la satisfaction des clients qui ne sont pas qu'accessoires. Le deuxime objectif majeur, me semble-t-il, c'est de donner du sens. Donner du sens, c'est le rle essentiel du chef d'entreprise ou du manager, savoir : dire o on va, comment on y va, avec qui on y va. Une entreprise n'a pas vocation simplement se positionner comme un gnrateur de croissance seulement mais doit aussi intgrer cette dimension ncessaire qui est de montrer la voie en donnant du sens, en devenant une rfrence galement dans son environnement. C'est seulement ainsi qu'elle pourra assurer sa prennit. Mais cela elle ne pourra le faire que dans le respect des hommes et des valeurs de l'entreprise et en dveloppant la transparence ncessaire. Le manager d'aujourd'hui doit tre conscient de l'ensemble de ces objectifs et les grer en permanence mme si, parfois, ils peuvent apparatre comme contradictoires.
LES ACTEURS DE L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE J'voquais prcdemment la notion de dveloppement des comptences et des collaborateurs. Celle-ci est fondamentale et conditionne la prennit d'une entreprise. Un chef d'entreprise ou un manager doit tre capable d'anticiper l'avenir. Il y a ncessairement une notion de prdiction dans la notion de manager : manager c'est prvoir, organiser, piloter, etc. C'est anticiper l'avenir. Or, anticiper l'avenir, l'entreprise seule ne pas le faire et, donc, le rle du manager aujourd'hui c'est d'tre en capacit de s'adapter en permanence. Cela veut dire tre inform non seulement de son secteur d'activit mais aussi de tout ce qui se passe autour de cet environnement. L'entreprise doit galement comprendre qu'elle doit actionner tous les leviers qui sont sa disposition et, le premier d'entre eux, est de crer une vritable relation avec l'tat qui n'est pas l pour dcrter ce que doit faire ou ne pas faire l'entreprise mais qui est simplement l pour crer les conditions d'une bonne rgulation du march et du business. Ce n'est pas l'tat qui cr la croissance, c'est l'entreprise. Donc il ne faut rien attendre d'autre de l'tat que son rle principal, savoir de crer les conditions de bonnes pratiques, de bonne gouvernance et de bonne concurrence. En ce qui concerne les partenaires sociaux, les managers, surtout ceux qui vont arriver sur le march demain, doivent adopter un nouveau comportement. Il est ncessaire qu'ils aient une conception de l'entreprise comme d'un systme vivant, o chacun a un rle jouer. Les partenaires sociaux y jouent naturellement un rle majeur, mme s'il convient parfois de leur rappeler qu'ils ne sont pas les propritaires de l'entreprise et qu'ils n'ont pas dicter leur loi dans l'entreprise. En revanche, il est ncessaire de crer les conditions d'un dialogue permanent afin de construire ensemble l'avenir de l'entreprise et, in fine, assurer sa prennit. Le rle du manager c'est d'tre dans cette dimension l en permanence, parce que, jusqu' maintenant, on n'a jamais cr ce pont de communication entre les partenai-
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res sociaux, le chef d'entreprise et les managers. Pour aujourd'hui comme pour demain, la formation des cadres qui vont alimenter le monde du travail me semble donc une donne majeure. Bien videmment l'oprateur conomique, l'entreprise dans laquelle nous voluons et celle o vous voluerez peut-tre demain, est un vritable moteur du progrs social. Mais le progrs social est galement un moteur pour l'entreprise, il n'y a pas d'opposition entre les deux, comme il n'y a pas de honte gagner de l'argent. La question c'est comment l'entreprise le redistribue, ce qu'elle en fait. Alors, comme nous l'voquions prcdemment, former des managers est-ce une utopie ? Quand j'ai vu ce titre, je me suis dit qu'il tait sans doute un peu prtentieux pour une cole de prtendre former des managers. En effet, personnellement, en tant que recruteur, si demain je vois des jeunes diplms qui arrivent d'une cole avec un CV sur lequel il est crit en haut : "je suis manager", je m'inquiterai et je m'interrogerai, moins qu'ils n'aient pass sur leur dure d'tude au moins 90 % de leur temps en entreprise. Par contre, ce que j'attends, c'est que le processus qu'ils ont suivi ait cr les conditions de rvlation de leur nergie et de leur potentiel. En effet, selon moi, une cole doit tre l, avant toute chose, non seulement pour donner du savoir, de la connaissance et les outils ncessaires pour comprendre le monde de l'entreprise ainsi que le monde en gnral, mais aussi et surtout pour permettre chacun de dvelopper ses projets personnels. Ensuite, il me semble que c'est en entrant dans une entreprise que l'individu aura la possibilit de dployer ses comptences pour acqurir les comptences supplmentaires de manager. L'utopie, me semble-t-il, n'est pas de former des managers, mais de penser que l'on ne pourra jamais le devenir. Tout le monde a la possibilit de devenir un manager condition, me semble-t-il qu'il y ait un "matching" entre son projet de vie et son projet professionnel. Mais, pour cela, le jeune qui rentre dans une entreprise ne doit pas fuir la prise de responsabilits. Sur la base de mon exprience de 11 ans, aprs avoir effectu un certain nombre de recrutement et subi quelques dceptions, j'ai en effet malheureusement pu constater que, trop souvent, les jeunes visent la fonction de manager parce que le titre et le salaire sont sympathiques, mais cherchent viter les responsabilits qui vont avec ! Aujourd'hui, l'organisation attend du manager qui travaille en son sein qu'il soit capable de comprendre les enjeux de l'entreprise, les enjeux de son march, les enjeux des besoins de ses propres collaborateurs pour les accompagner. Souvent je dis mes collaborateurs, ou mes clients, ou aux cadres que je recrute que, de manire basique, un bon manager doit savoir faire aux autres ce qu'il aimerait qu'on lui fasse. Souvent on a envie d'un plan de carrire, on a envie d'tre cout, on a envie d'tre "boost", on a envie d'tre coach, on a envie de prendre des respon-
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sabilits. Or, il n'est pas rare que lorsqu'il devient manager, l'individu interdise tout cela ceux qu'il dirige Cela pose question : Pourquoi ? Une autre qualit essentielle d'un bon manager c'est l'humilit. Un manager ce n'est pas celui qui sait tout, il a aussi le droit de ne pas savoir.
L'ENTREPRISE MAROCAINE ET SES DMONS Ceci m'amne, maintenant, aborder le contexte national de l'entreprise marocaine tel que je le perois aprs onze annes de pratique. Le tissu conomique marocain est compos 90 % de PME-PMI principalement familiales. La formation des responsables de ces entreprises est principalement base sur l'empirique et s'est faite sur le terrain. Souvent dans ces entreprises on ne respecte pas la valeur humaine, l'individu tant considr comme un outil de production au service du capital. C'est malheureusement une ralit dans les PME marocaines d'aujourd'hui, cela existe encore, mme dans la zone industrielle de An Sba ! Ainsi, parmi les caractristiques de ces entreprises, on peut citer : - le manque de motivation et d'implication des collaborateurs, - un pourcentage de collaborateurs analphabtes relativement important, mme si le programme d'alphabtisation qui a t mis en uvre commence produire un certain nombre de rsultats. - un faible niveau de comptence, aussi bien sur le plan technique que sur le plan managrial, - le non respect de la lgislation, - une faible relation entre comptence, emploi et salaire - les problmatiques d'employabilit qui ne sont pas assures, ni assumes par les chefs d'entreprise. On peut donc lgitiment s'interroger sur la capacit de l'entreprise marocaine, ou tout au moins de la grande majorit de celles qui composent le tissu conomique local, intgrer le manager de demain, celui qui aura t rvl dans le cadre de son processus universitaire et scolaire. En effet, il parat peu probable que celui-ci y trouve une place sa mesure. Toutefois, il convient de souligner que les 10 % d'entreprises qui reprsentent les grands groupes et les grandes entreprises du tissu conomique, sont en qute de managers capables de les accompagner.
LES QUATRE DIMENSIONS DU MANAGER Lorsque l'on recrute des potentiels, ds lors qu'ils viennent des grandes coles on sait qu'ils ont la connaissance, le savoir. Aussi, lors des entretiens de slection, on passe davantage de temps tudier leurs "capacit ", leur niveau de rflexion.
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Par rapport cela j'ai dfini 4 dimensions du manager : - la dimension stratgique, - la dimension oprationnelle, - la dimension d'encadrement, - la dimension thique. Dimension stratgique : on attend d'un bon manager qu'il ait une capacit rflchir sur une problmatique, proposer un certain nombre d'objectifs, mettre en face la stratgie ncessaire, dfinir des objectifs et, bien sr, dployer un plan d'actions. Dimension oprationnelle : le manager doit non seulement avoir un "savoir faire" mais galement un "savoir faire faire". Il doit savoir dimensionner les ressources et mettre en place ou dployer tous les processus ncessaires pour atteindre la performance que l'entreprise attend. Dimension d'encadrement : il s'agit de la capacit fdrer les quipes, crer de la cohsion, dvelopper les comptences de ses propres quipes pour que demain elles deviennent meilleures face un environnement concurrentiel. Cette dimension est vitale car, compte tenu du niveau technologique atteint, il est de plus en plus rare qu'une entreprise puisse se diffrencier sur la qualit technique de ses produits. La diffrence se fait donc, de plus en plus, sur la qualit des quipes, leur capacit mieux vendre l'entreprise et bien argumenter. Dimension thique : dans le monde dans lequel nous voluons l'thique devient galement vitale, majeure. En effet, l'intgrit, l'exemplarit, les valeurs portes par l'entreprise peuvent faire la diffrence en terme de mix produit. Il s'agit d'tre capable d'avoir un comportement thique dans l'entreprise, mais aussi l'extrieur de celle-ci.
CONCLUSION : FORMER DES MANAGERS EST-CE UNE UTOPIE ? L'entreprise Maroc, je l'ai souvent dit au plus haut niveau, n'a pas un problme de march, de produit ou de stratgie. Elle a un vritable problme et un dficit d'encadrement et de pilotage des hommes Et a, c'est le rle des managers. Le Maroc, aujourd'hui, a toutes les potentialits d'un pays pour russir sa mutation dfinitive et son intgration dans la mondialisation et dans l'conomie de march. Ce n'est pas former les managers qui est une utopie. Aujourd'hui il est important de crer les conditions de dveloppement des comptences parce que cela devient une ncessit pour construire un pays d'entreprises performantes, de telle sorte que la libralisation du potentiel de l'individu assure l'intrt gnral.
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Un manager est donc un guide dont l'humilit force le respect et dont la comptence conduit au changement et au succs durable Former des hommes et des femmes capables d'apprhender les enjeux du futur c'est l'affaire de tous et je suis convaincu que c'est parce que l'on peut rver, parce que l'on est parfois un peu utopiste, que l'on arrive russir des choses.
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QUEL PROFIL POUR LE MANAGER DE DEMAIN ?

Jamal Eddine TEBA
Administrateur Directeur Gnral groupe ESG-Maroc
HYPOTHSE Face la mutation des marchs, les organisations, publiques et prives, sont contraintes de faire voluer leurs stratgies et leurs modes de management. Or, stratgies et modes de management se btissent travers la dynamique comportementale dun manager dun autre type : un manager pluriel. Ce nouveau type de manager, ne marque t-il pas la fin des cloisons, au niveau profil du dirigeant ? La rponse cette question fondamentale pour tout formateur, sarticulera autour de trois rflexions : Quelles sont les nouvelles tendances du systme productif ? Quelles qualits et comptences recherches en termes de profil managrial ? Quels attitudes et comportements du formateur face aux nouveaux challenges ?
I. NOUVELLES TENDANCES DU SYSTME PRODUCTIF Les nouvelles tendances du systme productif peuvent apparatre travers plusieurs constats : I.1. lenvironnement quil soit technique, juridique, politique ou dmographique, se complexifie mondialisation des conomies ; maturation voire saturation de nombreux marchs dans les pays riches ; mergence trs rapide de nouvelles technologies ; pressions cologiques et thiques ; pouvoirs de plus en plus importants de la grande distribution ; dveloppement rapide des plates formes dchange international ;
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rle de plus en plus accru des consommateurs ; importance grandissante des organes de communication. Lenvironnement doit tre de plus en plus surveill veille concurrentielle. Il doit galement tre continuellement intgr la rflexion et la dmarche managriale ncessit d'un comportement proactif du manager.
I.2. Les fondements de la concurrence nationale et internationale changent avec notamment lmergence de nouveaux entrants et de nouveaux concurrents sur les marchs la rduction de situations de rentes rglementaires, logistiques, techniques, financires,
I.3. Le cycle de vie des produits et services se rduit de plus en plus Ceci ncessite de la part du management : adaptabilit, ractivit et innovation constante.
I.4. Produire et vendre ne suffit plus Les entreprises doivent prsent, adopter de nouvelles logiques et ambitions et savoir mobiliser lintelligence collective.
I.5. Autrefois cloisonns, les diffrents mtiers au sein de lentreprise, doivent apprendre : Travailler en rseau Partager les mmes outils parler le mme vocabulaire Le manager se doit de fdrer lensemble des mtiers indispensables au bon fonctionnement de lorganisation la transversalit des mtiers engendre la multi-
disciplinarit du manager.
I.6. Les relations de travail sont affectes par les TIC De plus en plus, des personnes travaillant sur un mme projet, peuvent constituer un "espace lectronique" temporaire leur permettant dchanger de linformation, de travailler en collaboration (exemple : lOral). En contrepartie, le contrle des collaborateurs devient permanent et indolore, ce qui
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affecte les relations de pouvoir. Le travail dquipe se dveloppe au dtriment des relations hirarchiques classiques La capacit de travailler en quipe, sur la
base du partage de linformation devient une ncessit pour le manager.
II. FACE CES CHANGEMENTS : QUELLES QUALITS ET COMPTENCES POUR LE FUTUR MANAGER ? Nous essaierons de rpondre cette question deux niveaux - en premier lieu, quelle est la perception des entreprises face la formation suprieure ? - en second lieu, quelles sont les aptitudes, les qualits ncessaires ou recherches chez un futur cadre managrial ? Cest la lumire dune enqute ralise auprs de 1025 entreprises et organismes que nous tenterons dtudier ces deux points (cette enqute a eu lieu en 2003).
II.1. Une perception trs mitige de la formation des futurs managers Pour relativiser nos constats statistiques, prcisons dabord que la rpartition sectorielle des rponses rvlait une prdominance des entreprises dans les secteurs tertiaires (commerce, banques, assurances, etc.).
Quel est votre secteur d'activit ?
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Les directeurs gnraux et les DRH reprsentaient plus de 42% des interviews :
Quelle est votre fonction dans l'entreprise ?
La majorit des interviews sont diplms des coles de commerce et gestion :
Les principaux rsultats de cette tude sont les suivants :
II.1.A. Au niveau de la perception des tablissements suprieurs

- Les tudes suprieures semblent ncessaires pour occuper des fonctions de cadre manager (selon 75 % des personnes enqutes) :
Quelle est votre formation ?
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- Par rapport lencadrement, plus de 6 entreprises sur 10 sont insatisfaites de lenseignement suprieur actuel :
- Plus de 8 entreprises sur 10 estiment que la collaboration tablissement de formation / monde des affaires nest gure dveloppe :
La collaboration entre les tablissements de formation et le monde des affaires n'est pas trs dveloppe
Actuellement la formation dispense dans le suprieur est satisfaisante
Pour tre cadre dans une entreprise on n'a pas besoin de faire des tudes suprieures
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- Ceci semble sexpliquer pour les entreprises par le manque deffort douverture de la part des tablissements de formation :
Les tablissements de formation ne font pas assez d'efforts pour s'ouvrir sur le monde du travail
- Mais la quasi-totalit des entreprises expriment leur entire disposition collaborer avec les tablissements de formation :
Les entreprises sont disposes collaborer avec les tablissements d'enseignement suprieur
II.1.B. Au niveau des critres de performance

- La prsence de professionnel est une condition indispensable pour une meilleure adaptabilit : 95 % des personnes interroges y attachent de l'importance :
( voir tableau page suivante)
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et le taux d'insatisfaction est de 66 % ce sujet :

Frquence des professionnels dans l'enseignement suprieur ?
- Un effort continuel dadaptabilit des programmes aux besoins du march de lemploi est ncessaire : 96 % des personnes interroges y attachent de l'importance :
Adquation des programmes aux besoins du march de l'emploi
Prsence de professionnels confirms dans le corps enseignant
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Adquation des programmes aux besoins du march de l'emploi
- La pratique et la matrise des stages sont des conditions essentielles ladaptabilit des futurs managers : 95 % des personnes interroges y attachent de l'importance :
La pratique des stages par les tablissements
Stage en entreprise au cours de la scolarit
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II.1.C. Au niveau des aptitudes et des savoirs faire recherchs

% Culture gnrale Conscience professionnelle Capacit d'analyse et esprit de synthse Esprit de groupe Rigueur et mthode Sociabilit Dynamisme Imagination et crativit Connaissances techniques Capacit de ngociation Confiance en soi Capacit de mobiliser et de mener des hommes Polyvalence Ambition Sens du challenge et du dfi Discrtion et rserve Got du risque Prsentation Elocution Matrise des nouvelles technologies de l'information et de la communication (N.T.I.C) Matrise de l'arabe Matrise du franais Matrise de l'anglais indispensable 50% 81% 73% 61% 69% 44% 66% 48% 47% 52% 77% 49% 33% 47% 42% 37% 18% 48% 51% souhaitable 41% 12% 18% 31% 22% 45% 25% 44% 41% 39% 17% 44% 58% 44% 48% 41% 46% 42% 41% sans importance 4% 4% 5% 4% 6% 9% 5% 5% 9% 6% 4% 5% 6% 6% 7% 18% 33% 7% 6%
41%
49%
8%
35% 79% 45%
47% 15% 46%
15% 4% 6%
II.2. Les 10 principales qualits quun cadre doit avoir, par ordre dimportance 1. 2. 3. 4. 5. Conscience professionnelle Matrise du franais Confiance en soi Capacit danalyse et esprit de synthse Rigueur et mthode 6. 7. 8. 9. 10. Dynamisme Esprit de groupe Capacit de ngociation locution Prsentation
Face aux nouveaux enjeux de la comptitivit et de la performance, les entreprises reprsentant le systme productif, semblent privilgier les qualits humaines et com-
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portementales aux simples connaissances acquises.
III. QUELLES ATTITUDES ET QUELS COMPORTEMENTS DU SYSTME DE FORMATION, FACE CES IMPRATIFS MANAGRIAUX. Compte tenu des observations prcdentes, nous pouvons formuler quelques pistes de rflexion pour la mise en place dun systme de formation apte promouvoir et produire des diplms fort potentiel managrial : - La trilogie :
Pdagogie active
Adaptabilit
Encadrement professionnalis
est la clef de vote dun systme de formation permanent - La responsabilisation passe par un systme de formation o lapprenant est impliqu. - Le dveloppement de lesprit managrial repose sur le dpassement de la simple transmission des connaissances et la promotion des activits culturelles sportives et associatives. - Grce aux nouvelles technologies, le formateur est amen devenir plus un animateur dquipe, favorisant lauto-apprentissage. - Tout futur diplm, doit, ds son arrive dans le suprieur, tre initi au projet professionnel, afin quil devienne progressivement porteur de son propre projet professionnel. - Tout en maintenant la spcialisation progressive, la multidisciplinarit doit tre encourage afin de rduire le cloisonnement desprit (exemple : la biologie introduite HEC). - La matrise linguistique et les mthodes de communication crite et orale doivent devenir lpine dorsale des formations suprieurs et tre adosses un largissement de lhorizon culturel de lapprenant. - Les pratiques pdagogiques de mises en situation, sur la base dun travail collectif, pouvant initier progressivement lapprenant grer un ventail dactivits et de situations varies.
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Cependant, ces orientations, ne sont nullement la recette miracle. Bien au contraire, ce chalenge pour former le manager pluriel suppose et impose des conditions essentielles dont notamment : - limplication et la mobilisation des vritables acteurs : sil est facile de rsoudre lquation des facteurs (moyens), il est plus complexe de rsoudre celles des logiques des multiples acteurs. - la formation des formateurs aux nouvelles techniques dapprentissage pour adultes ainsi quaux mthodes de management pdagogique est indispensable. - la cration du statut de "professeur-associ" (qui est dune actualit brlante au Maroc) afin de favoriser rellement la participation des professionnels aux cycles de formation. - la mise en place de "Dpartements des stages" dots de personnes ressources et de moyen adapts est plus que ncessaire. - lvaluation des performances des institutions de formation et des formateurs sur la base de critres professionnels est indispensable pour renforcer la culture de responsabilisation et dobligation de rsultats.
CONCLUSION Au-del de ce diagnostic et de ces propositions de bon sens, deux questions nous interpellent : 1) Comment promouvoir des outputs performants (diplms) alors que les inputs (lyces) sont inadquats. Certaines qualits et aptitudes humaines se dveloppent ds le prscolaire, encore inexistant dans une large partie du pays. 2) Comment relever ce dfi, sans recevoir le systme de gouvernance du processus de formation suprieure ? Je vous rapporte la rflexion dun tudiant un conseil dUniversit, suite la mise en place de la nouvelle rforme dans les facults : "Messieurs, je me considrais lissue
de mon diplme de licence, diplm dans les introductions de cours".

Cette rflexion sur les introductions sera ma conclusion !
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PRATIQUE MANAGRIALE DES ENTREPRISES ET FORMATION EN GESTION

Rachid MRABET
Directeur de lISCAE
Le management est la fois un rfrentiel technique, une pratique et un art1. Le rfrentiel technique est ce qui est enseign dans les coles de commerce et les facults : un ensemble de mthodes, de procdures et de techniques de nature permettre ceux qui les matrisent de grer les biens, le capital et les ressources humaines, en plus datteindre les rsultats escompts par les diffrents acteurs. La pratique en matire de management est, quant elle, une condition ncessaire que tout manager doit remplir. Pour sen convaincre utilisons la mtaphore de la natation : il nest pas possible de nager en mer ou dans une piscine si on a appris nager en classe ou en regardant des cassettes vido. linstar de la natation, le management est avant tout une pratique qui sapprend sur le tas. Cest ce qui explique notamment lintroduction des stages dans les cursus de formation et lencouragement limmersion, la plus longue possible, dans le monde de lentreprise. Outre ces deux volets, connaissances techniques et pratiques sur le terrain, le management prsente aussi une dimension "artistique". Cette dernire est peut tre celle qui fait la diffrence entre un manager performant et un autre. Entre celui qui a de lintuition, de laudace et de limagination et celui qui nen a pas ou peu. Cest autour de ces trois dimensions du management (technique, pratique et "artistique") que sarticulent les meilleurs programmes de management dans les grandes coles de gestion. La dimension technique tant la plus simple transmettre, ce sont les deux autres dimensions qui font la diffrence entre les bonnes coles de gestion et les autres. En effet, il ne suffit pas denvoyer un tudiant en stage pour considrer le volet pratique atteint ; il y a tout un travail de prparation, dorientation et dencadrement pdagogique et professionnel russir. De mme, limplication de lentreprise, dans cette phase dapprentissage, est plus que ncessaire. Quand au volet "art du management", plusieurs facteurs y interviennent et rendent la relation de cause effet entre les actions entreprises et laccomplissement du manager ce niveau excessivement difficile. Nanmoins des expriences tentes, ici et ailleurs, ont montr que lorganisation dactivits parascolaires par les tudiants, leur participation la gestion de leur tablissement au travers dassociations corporatistes ou danimations pdagogiques et culturelles, des activits de thtre ou de musique et, surtout, les activits sportives contribuent au dveloppement personnel et mettent
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R. MRrabet, Les cls de la gestion, Presses du savoir, 2007.
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en face quelques ingrdients mme de favoriser lmergence du leadership du futur manager. En effet, ces activits donnent ce dernier confiance dans ses possibilits, en aiguisant son sens de linitiative, son got de leffort et son dynamisme. Les modes managriales, qui sont la base de cette conception du management et de la manire de lenseigner, se suivent et se ressemblent. Elles sont vhicules par les consultants, les enseignants, les chercheurs et les livres ou articles de presse. Malgr leur apparente diversit, ces modes managriales sappuient sur un mme paradigme. Ce dernier met en jeu plusieurs lments : lexistence dune science du management ("universelle"), la rfrence lacquisition de connaissances (les solutions), le dcoupage fonctionnel de responsabilits (gnrateur dconomies dchelle), la formation litiste (formation trs slective), la dissociation entre lide et la mise en uvre, et lignorance des concepts de rgulation. Les sciences molles (communication, comportements, capacit se remettre en cause, subversion constructive) ne sont pas ou peu prsentes. Ces modes managriales se succdent un rythme effrn (quasi annuel) : certification qualit, qualit totale, management des connaissances, relation client, management des risques, management par processus, ERP, chane logistique, coaching, dveloppement durable. Ces modes sappuient sur le mme paradigme et les enseignants, consultants et entreprises, ne font que reproduire les mmes choses, sans jamais remettre en cause les postulats lorigine du paradigme. Cela empche les entreprises dagir sur les causes premires des dysfonctionnements qui les guettent. Pendant ce temps, des entreprises performantes, contre-courant des modes, relguent au second plan les concepts fondamentaux du management et pratiquent un mode managrial quon pourrait qualifier dinformel car rarement rendu public et jamais enseign. Quels sont les principaux traits de cette pratique managriale qui semble caractriser certaines entreprises performantes ? Peut-elle remettre en question les fondamentaux du management? Lenseignement du management doit-il tre revu ?
I. DU MANAGEMENT INFORMEL : PRINCIPAUX TRAITS. Le vcu des entreprises nest plus le mme ; il a chang, ce qui les a pousses la pratique dun management quon pourrait qualifier dinformel, multiforme et pragmatique. Six principaux traits caractrisent ce management sous-terrain.
I.1. Le contexte prvaut sur le modle Cest la comprhension des problmes, lidentification des difficults et de leurs contextes, qui font la performance. Ce qui importe le plus cest la recherche des cau-
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ses premires des dysfonctionnements, alors quon attache beaucoup dimportance aux solutions. Dans son livre "Citoyen du monde", Carlos Ghosn, dirigeant de Renault, explicite ses mthodes de management travers son parcours professionnel1 et dit ceci : "Je pars des faits et vais ensuite vers le concept (de management) et non linverse". De mme, la finalit prvaut sur la mthode. La rgle, la procdure, lorganisation sont de plus en plus choisies en fonction de lobjectif atteindre et de son contexte. Ceci est nouveau, car le courant dominant dans les organisations est bas, depuis fort longtemps, sur luniformisation par les rgles, procdures, processus et progiciels de gestion intgrs! La prminence du contexte sur le concept conduit faire voluer le systme de management de lentreprise. Pourtant, cette prminence nest pas trs rpandue dans les entreprises, puisque la majorit suivent, souvent, les modes managriales sans rechercher les causes premires de leurs problmes. Cela les conduit rpter leurs erreurs et ne pas faire voluer leur systme de management. De mme, nous continuons vhiculer des concepts et des mthodes de management "dcontextualiss".
I.2. Le management devient interactif Trs souvent, la distance hirarchique et humaine est trs grande entre celui qui est confront au problme ou celui qui possde linformation et celui qui a le pouvoir de dcision. Dans le mode interactif, le systme relationnel entre la direction de lentreprise et la base qui peroit les problmes devient interactif car seule la base connat limplication des dcisions. Le management devient interactif, galement, entre lentreprise et son environnement.
I.3. Lentreprise est dcloisonne Depuis cinquante ans, les entreprises en grossissant ont procd un "sur-dcoupage fonctionnel" gnrateur de bureaucratie. Or de nos jours, avec les formes multifonctionnelles on arrive des "organisations objet", cest--dire ayant une finalit centre sur le produit ou le service au client. Par ailleurs, les responsabilits ne sont plus dilues, elles sont individualises. Responsabilits et pouvoirs vont dsormais de pair. La faon doprer nest plus impose, les
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Au Brsil et aux USA chez Michelin, chez Renault, puis chez Nissan.
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dlgations de pouvoir sont du type tout est autoris sauf , et non linverse.
I.4. La capacit mettre en uvre devient dterminante La prise de dcision ne sopre quaprs projection de la mise en uvre (valuation des moyens et des implications, choix des indicateurs de performance, etc.). Ensuite, le dbat dides nest plus de mise, la rapidit daction prvaut. Le pragmatisme revient en force. Priorit au bon sens et humilit devant les faits. Lide contribue 10 % du succs. Cest la matrise de la mise en uvre qui fait lessentiel de la performance. Laction et la prise de risque calcule priment sur lattentisme.
I.5. Les facteurs humains sont privilgis Le style de management bas sur le contrle et la mfiance est contre-productif. Lautocontrle remplace le contrle. Linitiative est encourage. La hirarchie soutient plus quelle ne contrle. Lexemplarit des chefs sert de rfrence. Le discours externe et la communication interne sont cohrents. Le parl vrai est la rgle, les dysfonctionnements et erreurs ne sont pas escamots. Ils servent de points dappui pour progresser.
I.6. Priorit au march et au client Beaucoup dentreprises mettent des rgles et procdures, crent des outils de gestion pour matriser les "dviants" au lieu de responsabiliser la base devant le client ou sur des objectifs "produit".
Comme on peut le remarquer, les principaux traits qui caractrisent le management informel, ne font pas partie des concepts de base en management enseigns dans les coles de gestion. Ds lors, le contenu de lenseignement de la gestion doit-il tre modifi et intgrer ces nouvelles pratiques managriales?
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II. LENSEIGNEMENT DE GESTION REVOIR Lune des caractristiques principales de lenseignement de la gestion est quil est rest crisp sur des concepts "universels" dconnects des ralits. Lautre est quil reflte galement des ides dominantes. Alors que les pratiques mergentes de management sont influences par lenvironnement, ont un caractre pragmatique, lenseignement de la gestion reste fond sur lhypothse dune science dont les concepts seraient universels. Et la concurrence laquelle se livrent les business schools en les poussant au mimtisme renforce encore les carts entre enseignement de la gestion et la vie des entreprises.
II.1. Un enseignement centr sur des concepts scientifiques Ce qui est dominant dans les entreprises cest le dploiement dapports standardiss de solutions plus ou moins la mode (ISO, ERP, etc.), alors que les contraintes de lenvironnement (demande et pression concurrentielle) exigeraient la fois une comprhension heuristique de situations concrtes souvent au cas par cas, et la proposition de solutions adquates. Une question se pose alors, comment se fait-il que, malgr les analyses des scientifiques, des professionnels et les constats rcurrents depuis de longues annes, aussi peu de choses aient chang ? Au contraire, il semble que les grands dogmes managriaux standardisateurs ont la vie dure et que grce Internet ils ont pu tre ractivs.
II.2. Un cart considrable entre lenseignement et la vraie vie en entreprise Lenseignement est principalement fond sur lapprentissage des "sciences dures". Or, vu le degr de spcialisation et du rythme du progrs, il est vident que ce qui est enseign est obligatoirement incomplet et trs vite obsolte. Il est donc indispensable "dapprendre apprendre" plutt que denseigner des solutions qui ne peuvent qutre inadaptes aux vrais problmes. De plus, la slection et le systme dvaluation pendant les tudes sont bass sur des critres qui nont rien voir avec les critres de slection et dvaluation de la "vraie vie" en entreprise. Ce que les entreprises recherchent ce sont des comptences spcifiques de nature rpondre leurs nouveaux besoins. Des profils qui savent utiliser les "sciences molles", manager les paradoxes, manager linvisible et viter les piges des tendances naturelles. Les "sciences molles" sont justement celles qui ne sont pas enseignes ou trs peu. Il sagit de la communication, bien sr, mais aussi, du dveloppement de rseaux et dalliances, de la pro-activit (dynamisme, initiative, etc.), de la prise de risque, de la
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capacit se remettre en cause, de prendre de la distance par rapport la dictature de la pense unique (le droit lerreur, le devoir de dsobissance, etc.). De fait, labus de discipline nuit gravement lintelligence ! De mme, prendre conscience que tout est dans le comportement est essentiel : dune part, les gens ont le comportement de leur management : cloisonneurs ou globaux, preneurs de risques ou timors, etc. Dautre part, le culturel influe sur le comportement. Manager les paradoxes, cest ne pas manager seulement les situations binaires ou sectorielles (thoriques). Cest aussi, savoir manager des vases communicants entre mtiers, entre secteurs, dans le temps, entre projets, etc. Manager linvisible, cest soccuper du non mesurable. Ce qui est important dans les chiffres, cest ce qui nest pas dedans : la satisfaction client, le management des projets, le reste faire, linnovation, les risques, la scurit, la motivation du personnel, le savoir-faire. Le manager que les entreprises recherchent doit, galement, viter les piges des tendances naturelles et surtout les six pchs capitaux des entreprises : linertie, le cloisonnement, le panurgisme, le management par le visible, lattentisme, la confusion entre dcision et application.
II.3. Des business schools en comptition mondiale Le champ de la formation la gestion est plac dans un systme concurrentiel indit, rgul il y a encore peu par la proximit (le pays), il est devenu mondial. Le systme concurrentiel mondial a ncessit des signaux de reprage norms donnant lieu des classements et des labels (EQUIS, AACSB, AMBA). La matrice commune ces signaux : la valeur scientifique. Son valuation repose prioritairement sur des critres acadmiques objectifs et facilement disponibles : nombre de profsdocteurs (PHD), nombre darticles dans des revues comit de lecture elles-mmes classes selon la difficult dy publier (formulation mathmatique, langage universel), nombre de chaires, etc. La valorisation dune carrire dun enseignant est surtout fonction de ses capacits publier des recherches haut niveau de formalisation, notamment mathmatique (et moins de ses qualits de pdagogue ou de sa connaissance du monde professionnel, lments difficilement mesurables et subjectifs). Les indicateurs objectifs et acadmiques permettent dtablir des classements publis par des revues professionnelles ou grand public (Financial Times, etc.). Cette comptition mondiale conduit les coles de management se mesurer entre elles, ce qui par effet de mimtisme, tend les loigner de leurs "clients" : les entreprises. Rsultat pour le moins paradoxal ! Cela provoque, chez beaucoup dtudiants, une dception entre ce quils ont appris et ce qui est attendu par lemployeur.
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CONCLUSION En conclusion, il semble que pour toutes les raisons voques prcdemment, la formation des dirigeants et managers, aujourdhui, ne prend pas en compte lvolution de la pratique du management. Que faire ? Remplacer le contenu de ce qui est enseign par un autre contenu et remplacer la pdagogie par une autre pdagogie. Mais, cest classique ; mme dbut dides qui va aboutir au statu quo ! Il parat illusoire de concevoir un nouveau modle denseignement, car celui-ci est appel devenir lui-mme contingent et multiforme. En revanche, il est possible de mettre en place un systme de rgulation entre ltablissement denseignement et lentreprise (son client). Celui-ci pourrait conduire une vritable relation client-fournisseur, des enqutes auprs des anciens lves, des changes propos des problmes de lentreprise, des contacts rguliers entre le dirigeant de lentreprise et le dirigeant de lcole. Cela suppose une flexibilit de lenseignement (formats, enseignants, pdagogie, etc.), afin quil puisse y avoir ajustement mutuel entre la formation et lentreprise. La rgulation pourrait se faire avec les entreprises qui incarnent le plus le nouveau management. Avec le systme de rgulation devraient tre carts les effets de mimtisme entre coles de management : focalisation sur limage de lcole, surproduction de managers strotypes, dgradation du rapport qualit/cot, inadquation entre loffre et la demande, poids disproportionn de la formation pralable vis--vis de la formation continue, concurrence croissante des nouveaux modes dapprentissage et excs de centrage sur la formation de "managers gestionnaires" (au lieu de managerleader). La formation de nouveaux profils devrait tre intgre : celle du manager intgrateur (chef de projet, architecte, patron de business unit ou dirigeant de PME) ; celle de lexpert-explorateur-formateur ; ou encore celle de lacteur spcialis. Le systme de rgulation pourrait faire merger de nouveaux modes dapprentissage tels que : Lapprentissage par les pairs (effet de miroir) ; Lapprentissage par lcart : on projette, on mesure lcart entre le projet et le ralis, on capitalise. Le poids des simulateurs pdagogiques (simulateurs derreurs et crateurs des rflexes) peut devenir prdominant. Les erreurs et dysfonctionnements ne seront plus occults. Le sommet de la connaissance nest pas la solution, mais savoir ce qui ne marche pas est primordial. Lapprentissage par immersion, en formation-action : les "coach-professeurs" accompagnent lquipe sous les angles : comportements, management, produit (finalit du projet). Cet apprentissage par immersion en formation-action, de par le stress et les enjeux du projet, va bien au-del de lapprentissage par stage en en-
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treprise ou par mission confie un groupe dtudiants. Si ces nouveaux modes dapprentissage sont performants, il faut que les coles de management puissent les adopter. Il ne sagit pas de faire "plus de la mme chose". Les tablissements denseignement qui seront les premiers faire fonctionner le systme de rgulation seront les gagnants.
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FAUT-IL FORMER LES MANAGERS ?

ric GODELIER
Professeur des universits, prsident de dpartement l'cole Polytechnique

[Transcription de la communication de M. ric Godelier ralise par P. Clier]
En guise de prambule, il faut bien prciser ce que les mots veulent dire. De ce point de vue, le terme "management" est souvent un peu dlicat dlimiter. Pour illustrer cela, je prendrai un exemple personnel. Lorsque j'ai t recrut l'cole Polytechnique on m'a dit "Tu es professeur de management, tu vas dans une cole dont sont is-
sus 30 % des dirigeants des plus grands groupes franais. Il faut leur apprendre manager des entreprises et grer".
Le management, pris ici au sens de la conduite de grandes organisations, apparat dans ce discours comme lgitime et susceptible dtre enseign. Pour autant, certains de mes interlocuteurs ingnieurs considraient que la gestion et le management pouvaient tre appris dans la pratique ds lors que les lves possdent des ttes bien faites. Bref, pour certains managers ou observateurs de la vie des entreprises, quelques grilles danalyses voire des "trucs" et un peu dexprience devaient suffire pour former des managers. On voit bien ici que la question "faut-il former les managers" apparat comme incongrue, voire inutile. Un peu par provocation, j'ai pris l'habitude de me prsenter comme "professeur de vraie vie" l'cole polytechnique car certains polytechniciens ont la rputation d'tre de bons scientifiques, forms de la meilleure faon que ce soit dans les sciences dures mais parfois moins laise avec les contingences du rel, la prise en compte dautres points de vue ou lcoute des autres. Une autre remarque revient souvent lorsquon enseigne le management : "Mais de
quel droit pouvez-vous enseigner le management ou la connaissance de l'entreprise car vous ny avez jamais travaill, ni mme vcu !". En parallle, certains expliquent
aux tudiants de gestion ou de management quils perdent leur temps sur les bancs des coles ou des universits puisque que le management doit sapprendre sur le tas et par la pratique. Nous reviendrons sur ce point mais le fait est que, l encore, il parat illgitime denseigner et de former les managers si on ne la pas t soi mme. Bien videmment, cette posture intellectuelle et pratique doit tre conteste, et cest un des enjeux de cette intervention. Une premire rponse consiste utiliser la mtaphore du docteur, que cite souvent un collgue de lcole des Mines de Paris, Claude Riveline : "Est-ce qu'il faut avoir le cancer pour tre cancrologue ? Faut-il avoir t malade pour tre un bon docteur ? Par-del cette rponse, se boutade pose la question bien plus grave de la relation entre la thorie ou lenseignement et la pratique.
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En accord avec Jean-Claude Billiet, cette communication on pourrait dire cette digression se veut volontairement provocatrice. Elle vise rpondre une question simple. Un des orateurs du monde des entreprises se demandait un peu plus tt dans ce colloque : "Au fond, on ne forme pas bien dans les coles". Compte tenu des commentaires et des postures de certains managers, rsums linstant, voire de certaines coles ou enseignants de management et si on pousse la logique un peu plus loin on peut s'interroger: "Aprs tout est-ce qu'il faut former les managers ?". Dabord un bref retour sur le pass va permettre de voir dune part que cette question est frquemment pose, y compris au sein des coles de commerce et, dautre part, quelle est trs ancienne. Un point de mthode mrite dtre soulign ici : je suis historien de formation et beaucoup des choses dont on dbat aujourd'hui semblent trs modernes, alors que ds la fin du XIX sicle on disait peu prs la mme chose avec des mots diffrents. Dans un second temps, je proposerai videmment quelques pistes pour rpondre la question parce que, je vous rassure ds maintenant, il faut videmment former les managers !
I. FAUT-IL FORMER DES MANAGERS ? Pour commencer, la question est-elle aussi saugrenue que cela ? Pour aller plus loin, il est possible de donner 3 exemples : la mtaphore de la banane, l'exemple du garage et troisimement, la vision de certains chefs d'entreprise ou praticiens qui disent "Au fond il n'y a de bons managers que des gens autodidactes, qui
ont commenc en bas de l'chelle, qui n'ont pas de formation ou qui sont issus d'une vieille famille de commerants, par exemple dans la tradition arabe".
Concernant le second point, il faut en effet remarquer que la plupart des chefs d'entreprise les plus connus dans le monde ou les plus riches ont commenc dans un garage. Si on pousse plus loin, on peut se demander sil ne faut pas arrter la formation au management et apprendre aux lves acheter des garages. Enfin, sur le troisime point, la remarque nest pas si ridicule puisque la tradition du commerce arabe ou mditerranen a permis denrichir beaucoup d'mirats et de sultanats depuis le XIV-XV sicle Donc, aprs tout, pourquoi ne pas arrter ici aussi la formation et se limiter des transferts dexprience et de traditions culturelles ? Premier exemple, la mtaphore de la banane et du bananier. C'est une mtaphore dont l'origine est prte au fondateur d'une cole de commerce trs clbre en France qui s'appelle l'INSEAD qui tait le gnral Doriot, un Franais qui avait fait une longue partie de sa carrire aux tats-unis. Il disait "Au fond une cole de commerce ou une formation la gestion ce sont deux choses : d'abord une bonne slection, ce qui ncessite la mise en place de ce qu'il appelait un bureau de slection (un concours ou autre) et la fin de la scolarit il faut un bureau de placement pour aider les lves trouver un emploi. Entre-temps ils
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mrissent parce qu'ils ont 20-21-22 ans. Nanmoins, pour les aider mrir comme dans un banane dans un navire de transport, il faut les exposer un certain nombre de choses : un peu de vie dans l'entreprise, un peu d'exprience, quelques lments de pratique, des stages et puis comme le management c'est quand mme quelque chose qui relve d'une forme de mise en pratique et de rseau, ce qui est trs important c'est la vie associative et sociale. Cela peut paratre un peu dsuet ou ridicule, pourtant force est de constater que beaucoup de DRH en France, et peut tre au Maroc, ont tendance dans les CV des tudiants regarder le "bas", notamment les activits extra-scolaires. Sont valorises les activits de gestionnaire de bar, dorganisateur de soires, etc. Et certaines coles vont jusqu se demander comment valoriser ces lments extrapdagogiques dans le cursus. Des pistes ont t chafaudes pour donner des points ou des crdits aux tudiants qui montent des soires, qui organisent l'achat d'alcools, etc. Deuxime exemple, les fameux garages. Voici la photo du garage de Louis Renault en 1898 o il a commenc travailler sa premire voiture (il faut savoir qu'il tait fils d'une famille de commerants, donc de la bourgeoisie).
Plus prs de lpoque actuelle, un autre garage trs clbre, celui de Hewlett et Packard : (voir photo page suivante)
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Il s'agit chaque fois de garages en bois... Donc si le futur manager veut russir il semble quil soit prfrable dacheter plutt des garages en bois ! Il ne sagit pas dune anecdote puisque le garage d'Hewlett Packard vient d'tre class comme monument historique par ltat de Californie. Il est visit en tant que dbut et symbole de la silicon Valley. Pourquoi une telle insistance du management et des thoriciens ou praticiens du management pour ces garages ? Autrement dit, pourquoi le garage semble un tel mythe dans le management et, indirectement, quel message cela indique-t-il sur la formation des managers et les comptences en management ? Quels points communs y a-t-il entre Louis Renault, Hewlett Packard, Steve Jobs, Bill Gates, et dautres encore ? En gnral on explique que ces futurs leaders industriels sont des gens souvent pauvres ou issus de classes populaires, solitaires, mais dots d'une force de caractre qui leur a permis de dpasser de nombreuses contraintes. Ils sont prsents comme autodidactes, mauvais tudiants ou comme des tudiants exclus du systme universitaire parce qu'ils n'avaient pas de bons rsultats, ou quils avaient chou leur diplme, ou encore parce quils avaient un comportement inadapt. Ce dernier point est lourd de sous-entendus : ce n'est pas l'tudiant qui pose problme puisquune fois dans la vie professionnelle il a particulirement bien russi. Cest bien l'institution universitaire ou la formation au management qui n'ont pas les bons critres ou les mthodes adaptes pour des personnalits qui, par ailleurs, vont tre reconnus par le systme capitaliste comme des leaders. Il est possible de trouver nombre dautres exemples. Un dernier qui est assez rvlateur. Lcole Polytechnique a reu le prsident de Microsoft, Steve Balmer il y a quelques temps. Il a commenc par dire aux lves et lassistance en substance : "Je ne devrais pas dire a vos lves mais je suis un tudiant qui a rat ses tudes" tonnement dans la salle ! Il ajoute : "Quand je suis sorti de mon "bachelor", ma licence de Harvard (cela fait curieux pour quelqu'un qui a rat ses tudes et qui tait isol, sachant quil ajoute que ses tudes ont t payes par son pre, qui tait cadre suprieur chez Ford)"j'ai
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commenc un MBA Stanford, mais je n'ai pas termin mon MBA, car Bill (Bill Gates) m'a appel pour fonder Microsoft". Et il termine : "il me restait 2 crdits pour avoir mon MBA, j'ai hsit, mais Bill m'a dit : "Nous allons changer le monde, viens avec moi, tu ne vas pas passer un MBA, a c'est plus sexy que de faire un MBA" et donc je n'ai pas pass mon MBA de Stanford et j'ai rat mes tudes". Certes, Steve Balmer na
pas t diplm du MBA de Stanford. Toutefois, avec 80 % d'un diplme, il nest pas lautodidacte quil prtend tre et que prsentent les commentateurs du management. Il serait facile, une fois encore, de trouver dautres exemples allant dans le mme sens. Pourquoi donc cette volont de dvaloriser son dbut de carrire et de vie ? Indirectement il sagit videmment de valoriser le parcours et les choix du managers, ses russites et sa vision incarnes dans lentreprise au jour daujourdhui. Dautres lments interviennent ici mais qui sloignent de la question de la formation des managers. Faut-il former les managers suppose aussi une rponse qui tienne compte du contexte actuel de la mondialisation du management et des systmes de formation.
II; L'IMPACT DE LA MONDIALISATION SUR LE MANAGEMENT Actuellement les entreprises, les tudiants des coles de commerce ou des universits comme les managers en activit voluent dans un contexte particulier : celui de la mondialisation qui touche aussi bien le Maroc la France mais aussi les tats-unis Qu'est ce que cela pose comme problme, notamment pour la formation des managers ? Dabord, il faut constater que les modles conomiques, les modles capitalistes nationaux, sont de moins en moins nationaux et de plus en plus mondialiss. Il faut remarquer au passage quil serait sans doute utile de prciser ce que recouvre le terme ou le concept "mondialis". Du point de vue du management et de la formation au business, qu'est-ce que cela veut dire ? Faut-il entendre par "mondialis", "amricanis" ? Faut-il entendre ladoption par tous les pays du Monde de mthodes de management occidentalises ? En matire managriale, comme ailleurs, est-ce que l'occidentalisation signifie forcment la modernit ? Ces questions importantes sont peu traites. Or il serait ncessaire dy prter un peu plus attention pour rflchir lutilit dune formation au management, en particulier qui tiennent compte des spcificits conomiques et culturelles locales. Mais ces questions touchent aussi un autre aspect : le recrutement et la formation des lites managriales tant lchelle dun pays que du Monde. ce propos, lexemple du systme daccrditation des coles de management, lAACSB, est intressant. Il sagit, lorigine, dun mcanisme d'accrditation national venant des tats-unis. Or petit petit, les mthodes, les critres et les objets de ce systme ont t utiliss par dautres pays comme la France. Un exemple de ce que
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cela peut entraner comme drive est intressant. En France, une des nombreuses petites coles franaises de commerce qui demandait son accrditation se l'est vue refuser par des collgues, au prtexte qu'elle n'tait pas assez internationalise. Or cette cole avait dvelopp une politique systmatique de formation en terme de contenu et d'organisation pour aider les managers qui se destinaient vendre ou produire dans les pays hispanophones et lusitanophones. Simplement, aux yeux de ces "experts", l'internationalisation ne pouvait signifier quune chose : lorientation vers le monde anglo-saxon et ladoption des rfrences du systme AACSB (the Association to Advance Collegiate Schools of Business). Cette dmarche est dautant plus trange que certains experts et dirigeants dcole de commerce en France font parfois dire un peu ce quils veulent aux experts de lAACSB dont les opinions sont plus varies. Par ailleurs, le modle amricain est beaucoup plus complexe et htrogne en matires de formation au management que limage qui en est vhicule de ce ct-ci de lAtlantique. La globalisation des systmes de formation qui semble se dessiner renvoie videmment celle des systmes conomiques et financiers. Lorsquon voque linterpntration des systmes financiers et productifs, ce n'est pas seulement pour parler de l'actionnaire national mais de plus en plus l'actionnaire amricain, japonais, etc. De ce point de vue, on peut effectivement constater une convergence des objectifs et des mthodes de management dans le monde. Celle-ci est videmment symbolise par ce quon appelle communment la financiarisation des stratgies et des objectifs managriaux. Ainsi, il existe une tendance beaucoup critiquer les fonds de pension et accuser lgosme du retrait californien, que tout le monde imagine avec beaucoup de surcharge pondrale, une chemise fleurs et qui demande un taux de rendement de 15 % ou 13 % en valeur nette des capitaux investis. Sil a videmment son mot dire sur la stratgie de son gestionnaire de fonds, cette critique nest toutefois pas totalement justifie. Il y a donc sans doute plus de marges pour former au management quon veut bien le dire. Il faut donc sarrter sur un point voqu plus haut dans cette mondialisation du management. Lorsquon se demande : "Faut-il former des managers ?", se profile un problme essentiel qui celui de la formation des lites conomiques et sociales d'un pays. Lexemple des femmes managers qui sont la tte des grandes entreprises est rvlateur. Il y a effectivement, en France, des femmes dirigeantes. Toutefois, en mettant en regard le poids dmographique des femmes qui reprsentent en France 55 % de la population totale et le nombre d'entre elles parmi les grands patrons, le pourcentage obtenu est ridiculement faible. Une slection sest clairement opre qui renvoie au systme de reproduction des lites en gnral. En dfinitive, il est impossible de se demander sil faut former des managers sans regarder la faon dont un pays se dote de moyens pour slectionner des lites qui vont ensuite permettre le dveloppement d'investissements et d'innovations conomique, social ou politique. En portant lattention sur les pays du Sud, il apparat vite que la slection et la formation de leurs lites conomiques ne peuvent tre dtaches de ce que les dirigeants
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politiques et sociaux veulent comme croissance et comme dveloppement conomique. Cela consiste par exemple se demander si elle doit tre "exocentre" ou ventuellement autocentre. Cest un dbat ancien. Par exemple, aujourdhui on parle beaucoup de dveloppement durable, or, certains dbats vifs qui laccompagnent rappellent trangement ceux autour de la "rvolution verte" ou dautres choses qui semblent dmodes, mais qui mriteraient parfois une relecture plus attentive, pour clarifier les rapports dun pays avec son environnement conomique. Mais au fait, le management est-il un mtier qui peut sapprendre ?
III. LE MANAGEMENT : UN MTIER ? Il faut prendre garde lorigine et lusage de ce mot anglais. Ce mot, dorigine franaise rappelons-le, renvoie beaucoup de ralits extrmement diffrentes qui, par exemple, en franais seraient traduites par sans doute au moins quatre termes. Premirement, un manager est-il un patrons ou, plus exactement, un dirigeants ou, au contraire, un subordonn des propritaires et des actionnaires ? Un article trs clbre crit dans les annes 1930 de Bearle et Means concluait quil sagissait de deux groupes diffrents. Il expliquait que les patrons de l'entreprise (entendons les managers) et les propritaires n'avaient pas les mmes objectifs. Le manager est ici un expert de lorganisation et du bon fonctionnement de lentreprise. Dun autre ct, aujourdhui la thorie de l'agence par exemple explique que ce sont les actionnaires qui contrlent ou doivent contrler les managers. Donc le manager serait maintenant un reprsentant des propritaires. Est-ce l un mtier ou une fonction ? Deuximement, un manager signifie en franais un cadre autonome comme cela est prsent dans de nombreuses conventions collectives professionnelles. "Cadre" au sens franais, reprsente une personne qui va tre valoris par son leadership. Par le fait aussi que dans son statut social (il ne sagit pas ici de grosse voiture, de la mise disposition dune secrtaire ou dun tlphone portable) il va devoir prendre des dcisions de faon autonome. Par le fait, enfin, que son rle consiste exprimer les questions du management, mettre les problmes en mots. J. Girin, un collgue de lcole polytechnique trop vite disparu, disait que c'est peut-tre cela l'essence mme du mtier de manager, c'est celui qui a la responsabilit de traduire en mots les problmes, qui exprime les problmes. Du coup ce n'est pas toujours agrable pour tout le monde que quelqu'un vous dise, un peu comme Cassandre : "si lentreprise continue dans
cette direction, nous allons avoir un problme".

Troisimement, un manager est-il un expert de l'administration et de l'organisation ? Souvent les lves demandent leur enseignant de management : "Est-ce que vous tes capables de grer une entreprise ?". titre personnel, je rponds "Non, je ne
suis pas capable d'tre, par exemple, Carlos Ghosn. Je ne suis pas capable d'tre immdiatement un manager. Par contre, je pense qu'avec ce que j'ai appris ou ce qu'on apprend dans les coles, les concepts, j'viterai peut-tre certaines btises, j'apprendrai peut-tre plus vite un certain nombre de choses". lvidence, le PDG d'un trs
grand groupe industriel qui a plusieurs centaines de milliers de personnes grer pos-
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sde une indniable expertise et un savoir faire qui s'apprennent. Pour finir, faut-il retenir lide exprime en anglais que le manager est aussi un encadrant, sachant que cela peut tre diffrents niveaux depuis le chef d'quipe jusqu' lagent de matrise en passant par le contrematre. Ceci ne facilite pas la traduction en franais. D'ailleurs, mme en anglais, il existe plusieurs termes pour parler du manager : "top manager", "middle manager" et "floor manager" c'est--dire le contrematre. Un manager d'quipe va tre, par exemple, dans une banque en back office avec 2 ou 3 vendeurs ou commerciaux sous sa responsabilit. Il est donc possible de se demander sil faut former de la mme faon en termes de mthodes ou de contenus les personnes qui se destinent ces diffrentes approches du mtier de manager. Car le mtier de manager est bien un mtier. Dabord, c'est un mtier parce que c'est un ensemble de savoirs et de comportements qui s'apprennent et non pas qui s'hritent. On retrouve ici un dbat permanent et rcurrent en management sur le poids respectif dans le mtier de manager des comptences qu'on apprend et des qualits personnelles. Elle sexprime par des constatations souvent triviales du genre : Vous savez, tout petit quand il tait dans la cour
d'cole c'tait lui qui organisait la partie de football C'est un manager ! Et elle qui organisait les concours de beaut quand elle avait 14 ans C'est donc une manager! . Cela voudrait dire que vous natriez manager Eh bien non, pour paraphraser
Simone de Beauvoir : on ne nat pas manager, mais on le devient ! Cette ide a t conteste depuis longtemps. Un des premiers, un des grands innovateurs qui a critiqu cela sappelait Henri Fayol. Il faut rappeler quil a vcu entre 1841 et 1925. Le premier, il a thoris ce concept de "manager" en disant que c'est un mtier qui s'apprend. Il a (lisez les textes fondamentaux, H. Fayol c'est encore gnial !) tabli une liste des comptences qu'un manager doit avoir : comptences techniques, administratives, de personnel, de leadership. Toutefois, lui-mme est dj ambigu car sil dit que cela s'apprend, dans son livre il souligne aussi limportance des qualits personnelles du futur manager. Mais son analyse a fait faire des progrs considrables dans la comprhension et la formation des managers. Ensuite, le management est un mtier qui sapprend car : - c'est un domaine de comptence et, j'insiste sur le mot, d'expertise professionnelle. Lexemple de lorganisation d'un dmnagement entre copains est trs rvlateur. C'est un des plus beaux exemples d'apprentissage de l'exprience de management. Dans le groupe, il y a toujours quelqu'un qui vous dit "Il faut faire a", toujours une autre personne qui dit "mais personne ne t'a dit d'tre chef, pourquoi tu veux tout organiser" et le troisime qui vous dit "Bon vous vous calmez parce que dans une demi-heure on rend le camion". Parfois, une personne simpose lorsquelle dmontre son exprience et sa capacit dorganisation. Cette dernire provenant souvent dune ancienne exprience de dmnagement. - c'est un mtier o il y a des savoirs et des relations. Le management est un mtier de relations. Certains vont jusqu dire que c'est que cela qui le dfinit. Cest dailleurs une dimension que les managers napprcient pas toujours. Dans un travail de recherche dj ancien, javais rencontr un cadre dirigeant dune usine sid-
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rurgique qui mexpliquait propos de son mtier dingnieur et de cadre : "Ce serait trs bien les entreprises s'il n'y avait pas les hommes, qu'est ce que c'est compliqu les hommes : a rle tout le temps, a ne fait pas ce qu'on dit". Dans la bouche de certains managers ou certains formateurs au management, le terme "humain" prend une connotation irrationnelle ou pjorative. Ceci est tonnant car l'entreprise c'est tout de mme, avant tout, un ensemble d'hommes et de femmes ! La question devient ici comment forme-t-on des managers qui soient susceptibles de comprendre les questions de psychologie individuelle et de sociologie des groupes, bref qui soient plus ouverts sur leur entourage "humain" et social ? - et puis, un dernier point absolument fondamental, le management est un phnomne culturel qui se droule dans des contextes trs varis. Il est vident quon ne gre pas au Maroc, comme on gre en Algrie, au Gabon, en Chine ou au Japon. Malgr tout, il ne faut pas tomber dans le relativisme absolu car il y a des lments communs. Nanmoins, lorsque vous mettez un Franais, un Marocain et un Allemand ensemble, de temps en temps ils disent "On ne comprend pas, eux ils arrivent
l'heure, ils nous disent d'arriver telle heure mais a n'est pas la mme chose. Nous on leur a demand de faire a, c'est comme a qu'on fait chez nous, ils ne font pas pareil" Donc le management est un phnomne o il y a de la culture !.
Reste encore savoir s'il est possible de former les futurs managers ces enjeux et, dans laffirmative, comment cela doit se faire ?
IV. QUELLE FORMATION POUR LES MANAGERS ? Compte tenu de la longueur rduite de cette communication, il ne sagit pas ici de proposer un programme ou des rponses dfinitives ou systmatiques, mais desquisser quelques pistes de rflexion sur un certain nombre de points communs qui reviennent, encore une fois, depuis trs longtemps dans le monde de la formation au management. titre dexemple, on retrouve des interrogations du mme type ds les premires annes de la Business school de Harvard vers 1905. Premire chose, la validation et la lgitimit de la formation des managers repose souvent sur lvaluation de la relation que les cours et les enseignants entretiennent avec le rel. Pour le dire diffremment il sagit de savoir comment enseigner la ralit que vivent les personnes et les groupes dans cette chose qu'on appelle l'entreprise ou les organisations. Lorsque, en tant quenseignant, on fait de la formation aux managers, cela se traduit concrtement par une question simple : comment faire rentrer le rel dans la classe ? Comment faire entrer l'empirique dans la classe ou devant des lves ? Les rponses cette question ont t et restent encore varies. En voici quelques-unes qui sont plus ou moins organises ou formalises systmatiquement. - Une des formes la plus frquente, c'est l'intervention des praticiens et/ou la mise en contact des tudiants avec des acteurs de terrain (via des stages par exemple). Bref on invite des praticiens.
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Lide est sduisante sur le principe par sa simplicit et sa rapidit. Qui peut a priori parler le mieux du management que les praticiens, eux-mmes impliqus dans laction ? C'est une solution intressante mais qui peu parfois se rvler ambigu, en particulier lorsque nest pas clarifi le statut que lon donne la forme et au fond du discours que tiennent les "tmoins-praticiens". Il faut effectivement respecter lexprience, les comptences voire lexpertise quils ont pu acqurir dans leur activit quotidienne. Le problme est de savoir quel titre ils interviennent : en tant que tmoin, en tant quexpert de la pratique quotidienne, en tant quenseignant de concepts. Souvent il y a une sorte de confusion o la pratique et les concepts sont simplement valids par la prsence et lexprience du praticien et jamais discuts. Sans oublier parfois, que certains praticiens expliquent clairement que la thorie ou les concepts ne servent rien en management ou pour tre efficace. En revanche, si leur tmoignage est mis en perspective et gnralis grce des cadres thoriques ou des concepts, la dmarche devient intressante. De mme sils contribuent expliquer les difficults du passage entre la thorie et la pratique ou les limites des concepts dans certaines situations, l encore cela devient un levier pdagogique pertinent. On pourrait donner dautres exemples o les praticiens permettent dexpliquer des choses trs importantes. Par exemple, lorsquon apprend la comptabilit, il faut certes matriser le compte en T et les rgles comptables. Pourtant les apprentis comptables ralisent rapidement lorsquils sont lancs dans la pratique que les enregistrements quils ont appris sont parfois trs loigns des modalits dcriture au quotidien. Un praticien peut alors leur faire gagner du temps dans cet apprentissage. Nanmoins, il n'en reste pas moins que les tudiants doivent avoir en tte les principes et concepts fondamentaux de comptabilit. - Un second point qui doit tre pris en compte dans la formation des managers, c'est le choix d'une mthode dapprentissage qui se ramne une alternative fondamentale : faut-il recourir une dmarche inductive ou dductive ? Le systme franais de formation gnrale et sans doute aussi le systme marocain, restent principalement fonds sur un apprentissage dductif : hypothses validations empiriques carts nouvelle hypothse validations empiriques, etc. Du coup on commence par enseigner les thories, les concepts ou les lments gnraux et la ralit apparat ensuite comme lment de validation ou de discussion. La dmarche reste sans doute bien adapte en sciences ou pour des matires dites gnrales (littrature, philosophie, etc.) mais elle se rvle plus dlicate lorsquil sagit daborder la connaissance de l'entreprise. Il ne sagit pas de revenir une formation purement pratique o ltudiant se dbrouille avec une accumulation de faits mais bien de savoir quand les concepts et la thorie interviennent dans le processus. Il faut donc innover pdagogiquement en imaginant un rapport au rel plus inductif. Lintrt est damener ltudiant se poser des questions, voire le mettre dans une impasse intellectuelle face la complexit quil rencontre pour ensuite lui montrer limportance des concepts et des thories dans linterprtation du rel. Un des problmes quotidiens des managers est de disposer de grilles danalyse et de synthse pour comprendre et agir sur le rel. Il sagit de synthtiser des situations complexes. Pour autant, il faut prendre garde ne pas confondre synthse et
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simplification car, en allant trop loin ou trop vite dans la simplification, apparat un risque de dcalage vis--vis du rel observ. - Troisime point important dans la formation du manager : quel support pdagogique utiliser ? Un support de rfrence dans lenseignement en management cest ltude de cas. Il existe un fantasme chez beaucoup de professeur de gestion qui est l'tude de cas " la Harvard". Par ailleurs, de manire plus gnrale, la mthode des cas est prsente comme loutil pdagogique idal qui offre la possibilit de combiner connaissance du rel, matrise des concepts et apprentissage des bons comportements et modes de pense managriaux. Ce qui est intressant cest que relativement peu de personnes ont eu entre les mains un cas de Harvard ou connaissent lextrme complexit du processus et de la logistique pdagogique qui sont mis en uvre pour la formation. ce titre, quelques claircissements sont ncessaires. Un cas Harvard est trs dstabilisant. Chaque tudiant de MBA reoit plusieurs cas par semaine quil doit prparer seul ou en groupe, le plus souvent du jour au lendemain ou dans la semaine. Le document fait 80 pages de donnes brutes, quelques textes et rien dautres. Surtout il n'y a pas une question. L'objectif consiste amener les lves poser la question. Il sagit dune dmarche droutante pour de nombreux enseignants, franais par exemple, qui voit plutt un cas comme un exercice dapplication dun enseignement thorique. Ce que les tudiants proposent en dfinitive est une synthse. Pour parvenir ce rsultat, une trs grande attention est porte la composition dmographique du groupe. Il doit y avoir des ingnieurs, des commerciaux, des financiers, des RH, etc. Leur ge, leur nationalit, le secteur dactivit o ils ont dbut est pris en compte afin quils soient confronts dautres types dexprience. Les tudiants travaillent normment. Vient ensuite le droulement de la sance. Il y a deux enseignants dans la salle de cours. Un qui anime la sance et lautre qui observe et note les interventions la fois sur leur pertinence, sur le fond et leur bonne insertion dans le processus collectif. Tout dbute par une premire question sollicite par le professeur au hasard : le "cold call". Il faut poser la question qui va tre value en fonction de son "intelligence" et de la capacit danalyse du cas de la personne interroge. Ltudiant doit rpondre rapidement puis vient une question un second tudiant : le "warm call", autrement dit la 2 intervention. Cest ce moment que tout commence. Sil redit la mme chose que le premier ou fait une intervention hors sujet, il va tre sanctionn et cela compte dans le classement pour le diplme. Chaque anne des tudiants de MBA sont ainsi exclus du programme. Par ailleurs, chaque semaine, un petit concours est organis entre tudiants pour rcompenser la meilleure intervention et se moquer gentiment de la plus mauvaise. Pour finir, le professeur qui anime intervient relativement peu, si ce nest pour relancer la discussion. Il ne fait pas proprement parler un cours. Il peut donner des concepts ici ou l, mais le savoir collectif est port et gnr par les tudiants eux-mmes. Lorsquils doivent apprendre des thories, ils ont l'obligation de lire ce quon leur indique. Voil c'est a un cas Harvard ! La dmarche est donc inductive et collective. Il sagit bien de crer de faon acclre des comportements et des faons de penser par lchange et la rflexion. Il sagit damener les tudiants penser le problme
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managrial et le rsoudre. Cela na que peu de rapport avec un enseignement de gestion la franaise. Mais cette mthode pdagogique nest pas exempte de critique, comme la soulign H. Mintzberg. Malgr sa sophistication, cette mthode aboutit selon lui crer des rflexes conditionns chez les futurs managers au lieu de les amener rflchir par eux-mmes. Il ne critique pas la totalit de la pdagogie des MBA ou des coles de commerce mais le fait que, dans les MBA, on apprend surtout penser selon une squence automatique : "problme solution", "problme solution", en oubliant un peu que la difficult consiste poser le problme, en particulier trouver de linformation, bref constituer le cas qui est fourni aux tudiants. - La quatrime piste de rflexion sur la formation des managers, porte sur les mthodes d'observation du terrain. Dans de nombreuses situations de management, il est important dobserver les objets, les acteurs, le contexte o se droule le processus de gestion. Dans ces conditions, il serait logique que la formation des managers prenne en compte la ncessit de leur donner un minimum de formation aux mthodes d'observation du terrain. Or, on ne peut que constater labsence de formation l'ethnographie ou l'observation sociologique dans limmense majorit des formations au management ou au sein des coles de commerce. Regarder une situation de travail, cest quelque chose qui s'apprend. Poser de bonnes questions dans un entretien aussi. Peut-on croire que discuter avec un ouvrier lors dun entretien dvaluation ne ncessite pas un certain savoir-faire que ce soit pour adapter son habillement, son attitude ou ses propos, ne serait-ce que pour viter les situations du type o une personne en costume-cravate demande un ouvrier "Vous n'tes pas bien dans cette entreprise ? Votre chef il est mchant ?" ! Pour finir il faut se demander quelle doit tre la relation au concept ou, pour le dire de faon diffrente, que recouvre le terme "management" ? Il sagit ici plutt de se sintresser aux managers de grands groupes multinationaux. Au fond, on demande ces managers de matriser 3 lments sous une forme ou une autre : connatre, dcrire et comprendre le monde des affaires et de l'entreprise. Il sagit bien davoir une forme de culture du monde des affaires : comment fonctionne ce march ou les relations conomiques de cette rgion ? Que pensent les clients en gnral et pas seulement en termes dacheteur ? Bref comment fonctionne un business. Pour former cela, il faut videmment chercher construire une culture gnrale non seulement sur le monde conomique mais, plus gnralement, sur la socit en gnral. Cela peut s'apprendre dans les livres mais cela signifie aussi avoir une apptence ou une ouverture desprit vis--vis de lhistoire dun mtier, dune communaut professionnelle par exemple. Nous voquions tout lheure la vieille tradition du commerce dans le monde arabe, il parat indispensable quun manager qui prtend travailler dans cette zone gographique et culturelle soit un peu au courant de ces choses. Ce qui suppose de passer du temps sur le terrain afin de rencontrer les gens qui savent, qui connaissent le client parce qu'il y a 3, 4, 5 gnrations qui ont appris ce que c'tait que tel ou tel client. En Chine on pourrait avoir le mme raisonnement. Il y a certes des apprentissages scolaires mais il y a aussi des communauts et des traditions de mtier qui sont capables
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de dire "a, a va marcher" et faire en sorte de mobiliser les bonnes personnes et les bons savoirs relationnels ou techniques. Comment arriver former les managers dans toutes ces directions ? Il faut accepter quelques principes de base dans lorganisation et le contenu des enseignements et des savoirs connatre, voire matriser. - Dabord, il faut dfendre l'ide que pour faire un bon manager il faut avoir, sous une forme ou une autre, une connaissance pluridisciplinaire. Parce que le monde dans lequel et sur lequel il va travailler est un ensemble complexe et qu'aucune discipline scientifique ou champ intellectuel n'explique elle seule la totalit des choses quil va devoir prendre en compte dans son activit, y compris au passage les sciences dures. - Ensuite, cela veut dire qu'il faut faire des sciences de gestion Des bonnes sciences de gestion et, plus gnralement, des bonnes sciences, car il y a aussi beaucoup de mauvaises sciences de gestion ! Cela veut dire videmment quil faut aussi faire des sciences sociales. J'ai rencontr un grand patron qui m'a expliqu que cela ne servait rien d'apprendre des modles conomiques, qu'il valait mieux lire, Marx et faire de l'histoire conomique, parce que, dans son mtier, lhistoire et la pense conomique (notamment critique) lui permettaient de comprendre le monde en proposant des faits conomiques et des grilles pour les analyser. Cela lui permettait de voir au jour le jour, comment les gens font de l'conomie, comment ils ngocient, quelles sont les relations. Ce type dapproche permet de dpasser lethnocentrisme de certaines reprsentations dont voici un exemple trs simple. On parle souvent de dveloppement durable et de micro-crdit. J'ai rencontr des banquiers en Occident qui voient lintrt commercial du micro-crdit mais nen peroivent pas toujours la complexit. Ainsi, l'un d'eux m'a expliqu qu'il voulait donner un ordinateur portable ses commerciaux en Mauritanie afin d'aller dans les villages avec un tableau Excel pour remplir des cases qui permettrait de donner l'autorisation du micro-crdit. On peroit ici la mconnaissance totale des ralits locales car il est bien connu quen Mauritanie il y a de l'lectricit partout, il n'y a pas de sable et quun ordinateur portable fonctionne trs bien dans ces conditions. Par ailleurs, comment tablir un profil de risque avec les mmes critres quen France. On imagine le commercial en question devant un paysan au fin fond d'un village, qui demanderait : "Quel est votre actif pour garantir le prt ?" Bref, les managers des banques du Nord ne comprennent pas toujours les logiques des gens du Sud car les mcanismes managriaux comme la logique du micro-crdit s'appuient sur des logiques sociales, religieuses, des communauts qui vont servir de garantie. Pour parvenir comprendre cela il faut avoir fait un peu de sociologie et de psychologie. - Enfin, il faut aussi connatre les concepts, au sens thorique, les rsultats quil est possible den tirer mais galement et surtout leurs LIMITES. Il n'y a pas de modle qui n'ait pas de limite. En sciences dures, on est trs modeste devant les faits, car les faits valident mais souvent dtruisent une thorie. En conomie ce serait bien que, de temps en temps, les chercheurs ou les praticiens disent que, par exemple, la thorie de l'agence ou le march de la concurrence pure
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et parfaite a n'existe pas, sauf dans des conditions historiques et locales trs particulires. Or cest plutt linverse qui se produit et on frise parfois le scientisme. Cela ne veut pas dire que le modle n'est pas intressant. Le problme vient de ce quon cherche en faire une thorie gnrale alors mme quelle est contredite par les faits. Cela devrait susciter chez les chercheurs plus de prcautions scientifiques et non certaines prises de position de nature apparemment idologique. Connaissances pluridisciplinaires, culture du monde des affaires, connaissance de l'actualit bien videmment et des logiques institutionnelles ou socio-politiques locales Et bien videmment, connatre aussi les mthodologies de sciences sociales. De fait voici une sorte de trame de programme pour former les managers.
CONCLUSION Pour terminer, un programme de formation des managers suppose des techniques formelles (comptabilit, finance, gestion de production, etc.) mais aussi des techniques que j'appellerai "informelles". Il y a des "trucs", de l'exprience qu'on apprend sur le terrain. Il y a des cultures professionnelles, des choses qu'on ne dit pas ou qu'on ne doit pas dire dans certains domaines ou certains mtiers. Et un "truc", a ne s'apprend pas, a se regarde. Donc il faut physiquement tre ct de la personne qui le connat, comme un mtier d'artisan. Si vous n'tes pas en prsence de la personne qui le fait, on aura beau dire tout ce qu'on veut, vous n'arriverez pas comprendre. Je suis sr que vous avez dj eu des problmes en informatique, par exemple que vous n'arriviez pas mettre en page une feuille de Excel ou autre et que vous avez tlphon un ami qui vous a dit "C'est simple tu vas dans le menu "menu" tu cliques et tu fais "changer", tu choisis "option" et tu appliques, c'est super simple". Au bout de 5 mn en gnral vous rappelez en disant "J'ai fait tout ce que tu m'as dit et a ne marche pas". Je vous passe les dtails mais au bout de plusieurs appels votre ami rentre en furie dans votre bureau et fait la manipulation devant vous. C'est vrai que vous avez l'air un peu penaud parce qu'il l'a fait et que c'est simple Mais si vous ne l'aviez pas vu faire, vous seriez incapable de le refaire. Alors, pour terminer, quelle formation ? Au fond on s'aperoit quen fonction du niveau du manager, en fonction du secteur, du pays, on retrouve toujours 3 lments des degrs divers : - D'abord c'est une formation l'entreprise et l'organisation. Cela veut dire apprendre connatre le contexte. Je dis bien le contexte. Beaucoup de gens pensent que les problmes que l'on a sont des problmes psychologiques ou individuels dans une entreprise. Ce n'est pas vrai, l'organisation donne des opportunits mais cre beaucoup de contraintes. Ce sont ces contraintes quil faut savoir utiliser, voire s'y opposer. - Connatre l'entreprise comme contexte d'action et comme mise en uvre de sa-
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voirs. Cela veut dire apprendre une forme de pense des problmes par le management. Par exemple penser l'action collective comme un projet. C'est une forme de pense des problmes. On pourrait penser les entreprises comme tant des lieux d'innovation ou des lieux de comptences. Donc cela veut dire que le management vous donne des grilles pour comprendre et diagnostiquer un certain nombre de chose. Cela donne aussi des grilles sur la faon de verbaliser les choses pour agir sur elle dans une logique managriale. - Former la gestion. Cela veut dire, pour terminer, que dans le management il y a toujours peu ou prou des outils et des technologies de gestion mettre en uvre. Par exemple, pour citer quelques lments trs simples : construire un indicateur de performance, construire des procdures de suivi ou de contrle et puis avoir des domaines d'expertise par exemple dans la comptabilit, la finance, le marketing, ou la gestion de production. Croyez moi, probablement ici comme ailleurs, le nombre de PME qui ont coul parce qu'elles avaient soit un mauvais comptable, soit un voleur comme comptable est trs important. Il vaut mieux avoir un trs bon comptable ou tre un bon expert de la comptabilit minima, pour pouvoir grer une entreprise.
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COMMENT FORMER DES MANAGERS ?

Quelles comptences dvelopper pour quels rles des managers ? Mohammed Guedira
Responsable d'UFR l'universit Mohamed V Souissi

Devenir manager : une formation ou des cursus ? ric Savattero
Directeur de la formation de l'ENS Cachan

Quels types de managers pour une bonne gouvernance ? Tmoignage Bouchab Serhani
Directeur gnral de Gesper Services
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QUELLES COMPTENCES DVELOPPER POUR QUELS RLES DE MANAGERS ?

Mohammed GUEDIRA
Responsable d'UFR l'universit Mohamed V Souissi
Les comptences techniques, tout comme celles relatives aux outils du management vieillissent vite, vu la rapidit des volutions et le dveloppement au sein des organisations de phnomnes nouveaux et de situations complexes. Lacquisition de ces comptences au cours dune formation de base ne suffit pas exercer, plusieurs annes durant, lactivit concerne avec la mme efficacit. La formation continue, au sens dapprendre toute au long de la vie, se rvle alors indispensable. Les comptences primes sont, en effet, encore plus nocives que celles qui sont absentes car elles entravent srieusement la crativit et la capacit linnovation au sein de lorganisation.
I. QUI EST MANAGER ? Aujourdhui la dynamique croissante de notre socit, de mme que les fluctuations dobjectifs et des conditions de lenvironnement, rendent de plus en plus caduque, au sein de toute organisation, la rpartition fixe et long terme des tches managriales entre un petit groupe dtermin de personnes. Au contraire, elles incitent bien plus une redistribution flexible, volutive des missions dirigeantes, entre les personnes appropries. Do limage dun management flexible, de par la runion de managers et de spcialistes, autour de projets bien prcis, image qui laisse percer en arrire plan celle dune hirarchie trs structure.En effet, la situation hirarchique nest pas supprime par la cration du systme, mais elle rsulte bien plus des rapports de suprmatie entre processus quentre humains. Les cadres managers ne sont donc pas ceux qui occupent les cases positionnes tout en haut de la pyramide mais, ceux capables danticiper les volutions des situations au fil du temps dans lexercice des fonctions dirigeantes compliques lintrieur dquipes formes pour prendre des dcisions dans une dmarche de crativit, groupes leffectif interchangeable. Avant, les exigences envers les managers du niveau moyen de la hirarchie devaient dabord concerner un savoir et un savoir faire spcialiss, c'est--dire la matrise des
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tches lies directement au domaine dactivit de linstitution (un financier comme manager de banque, un mdecin comme manager dhpital, un avocat comme manager dun cabinet, etc.). Si ces correspondances se conoivent clairement lchelon des managers subalternes, leur application pour les managers de niveau suprieur reste quelque peu diffuse. En ralit il leur est impossible de matriser toutes les spcialisations ncessaires ; cela ne leur serait dailleurs en rien utile puisquil nest pas de leur ressort de faire ce que leurs subordonnes accomplissent dj eux-mmes. Il est certain que les comptences ncessaires un manager de haut niveau ne peuvent sacqurir par une simple addition de spcialisations. Ce manager ne connat pas tous les dtails ncessaires un champ daction, mais il en comprend lensemble ; il est capable de faire bon usage du savoir spcialis dautres personnes pour y reprer, rassembler et interprter ce qui, dans son contexte, sintgre lorganisation qui lintresse. Cette comptence ne sapprendra jamais par accumulation de savoir et savoir faire mme aprs une longue exprience dans les organisations. Les comptences dun "bon manager" ncessitent un autre type dhabilets que lon peut nommer "le savoir-faire du manager". Il sagit, surtout, de comptences qui feront russir le manager atteindre ses objectifs au moindre cot. Ces comptences sont indispensables au trois catgories de rles des managers distingues par Mintzberg1. Linstrumentation moderne de gestion et la dmarche centre sur le comportement organisationnel ncessaires au manager ne peuvent tre introduites et continuellement amliors dans les organisations si les personnes censes modeler et diriger ces systmes ne possdent aucune comptences ce sujet. Nombre de dboires des entreprises portent clairement la trace de cet amateurisme. Le savoir technique est certes important mais non suffisant pour tre un "bon manager". Si nous retournons la dfinition classique du mot diriger (superviser et travailler en quipe) cela ncessite dautres comptences plus labores, c'est--dire celles lies au comportement humain tel quil apparat dans un processus de travail de groupe. Chaque individu, sans exception, pratique ltude et lanalyse des comportements. Ds son jeune ge lHomme observe les actions des autres et tente de les interprter en fonction de son systme de valeurs, de ses opinions et de sa culture. Que nous en ayons conscience ou pas, nous nous attachons depuis notre enfance "dcoder" les paroles, les gestes, la mimique et la proxmique des autres en nous efforant den comprendre les raisons. Nous essayons de prvoir ce quils feraient dans des situations diffrentes. Parfois, lorsquon a la possibilit dinflchir leurs comportements dans un sens o un autre, nous le faisons souvent consciemment. Cette dmarche sappuie, surtout, sur une faon intuitive mais non systmatique. Lorsquelle est applique par les managers, cette dmarche ncessite des compten1
Les rles interpersonnels, informationnels et dcisionnels.
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ces et des aptitudes que seule la formation initiale et continue en comportement organisationnel1 peut dvelopper et que lexprience peut renforcer. Lide qui sous tend la dmarche systmatique est que le comportement de tout individu nest pas alatoire et conditionn par des constantes qui peuvent tre repres puis modifies afin de reflter les particularits individuelles. Ce qui est peut tre moins vident cest que lenvironnement agit sur le comportement et que chaque environnement possde ses propres rgles2.
II. DE NOUVELLES COMPTENCES POUR LES GRANDS DFIS DE LA MONDIALISATION De nos jours les managers rencontrent plusieurs dfis et opportunits qui justifient lapplication dun nouveau comportement organisationnel qui aidera comprendre et analyser comment devrait se comporter un manager qui affronte des problmes critiques. Parmi ces dfis nous pouvons notamment citer :
II.1. Prendre le train de la mondialisation sans grands dgts Cest le premier dfi car les organisations ne sont plus soumises aux frontires nationales et ceci se manifeste travers deux lments - lintgration de la variable interculturelle : un manager a plus de chance dtre affect ltranger ou tre redploy dans une nouvelle filiale trangre dans son propre pays. Leffectif grer diffre par ses besoins, ses aspirations, ses attitudes face au travail, sa manire de communiquer et ses valeurs socioconomiques. - lintgration de la variable dlocalisation : les managers daujourdhui doivent grer dune manire efficace les dlocalisations et les transferts des postes de travail vers les pays o la main duvre est bon march
II.2. Dvelopper la qualit totale et amliorer la productivit Aujourdhui presque tous les secteurs souffrent dune surabondance de loffre qui se manifeste par "une intensification de la concurrence, qui son tour oblige les mana-
gers rduire les cots tout en amliorant la productivit et la qualit des produits et
1 Le comportement organisationnel se dfinit comme une science comportementale applique, alimente par une contribution dun certain nombre dautres disciplines des sciences humaines dans les plus prpondrantes sont : la psychologie, la sociologie, lanthropologie et les sciences politiques.
Dans un restaurant, une clinique, un bus, un cinma, un amphithtre, etc. Les comportements des gens sont anticips par tout le monde
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services proposs. Pour y parvenir les managers mettent en uvre des programmes de la gestion de la qualit et de ringnierie des procds, qui exigent une large implication du personnel"1.
II.3. Grer la raret des comptences Un march de travail troit o les employeurs ont du mal trouver des candidats qualifis pour occuper les postes vacants gne les managers. Mme avec des propositions de salaire levs et beaucoup davantages sociaux les managers ne trouvent pas de cadres pour occuper le poste ou pour les retenir les anciens rester dans leur place.
II.4. Satisfaire dabord les clients Toute organisation ne vaut rien sans ses clients. Cette vrit pousse le manager faire constamment plus deffort afin damener le personnel maximiser la satisfaction des clients. "Le management nergtique" donne les outils ncessaires au manager pour analyser le comportement de son personnel dans loptique dinstaurer, long terme, une culture oriente vers le client.
II.5. Dlguer du pouvoir Un manager cherche surtout faire faire les tches par les membres de son quipe en vue dobtenir un rsultat donn. Ni son temps, ni son savoir ne sont illimits. Un manager efficace doit donc apprendre dlguer. Bien quelle confre lemploy le pouvoir de prendre des dcisions, cette dlgation ne doit pas tre confondue avec la participation. C'est ce quon appelle aussi "responsabilisation"
II.6. Respecter et grer la diversit Aujourdhui plus que jamais lun des dfis les plus normes que les organisations doivent relever consiste sadapter diffrentes populations. Si la mondialisation se concentre sur les diffrences entre les personnes originaires de diffrents pays, la diversit des effectifs concerne les diffrences au sein dun pays donn. Le manager cherchera grer cette diversit des effectifs, c'est--dire lhtrognit en terme dge, de nationalit, dappartenance ethnique, de sexe, etc. Aujourdhui le "melting-pot" a laiss la place lacceptation et la mise en valeur des diffrences. Les managers sont amens changer leur dmarche afin de retenir leurs
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S. Robins, Comportements organisationnels, page 21
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cadres et accrotre la productivit en faisant attention toute discrimination.
II.7. Renforcer lthique dans le management Aujourdhui les responsables des organisations se trouvent confronts, chaque moment, un grand nombre de dilemmes thiques. Des problmes qui leur imposent de choisir entre une conduite correcte et une autre incorrecte. Que faire ? La dlimitation prcise dun comportement thique na jamais t certaine. Encore plus dans ces dernires annes, la limite entre le bien et le mal na cess de seffacer et la frontire entre le lgal et lillgal sest brouille. Les cadres et les employs constatent tout autour deux les pratiques illicites les plus condamnables : des ministres et des responsables politiques improbes, des lus incarcrs pour des pots de vin ou des falsifications, des dirigeants dentreprises qui gonflent leur profit pour assurer de confortables bnfices, des chefs dtablissements publics qui se comportent en seigneurs sans tenir compte de la dontologie des relations humaines. Il nest pas surprenant de constater parfois que la confiance sest estompe entre les managers et leurs collaborateurs. Cest que le doute sest install et le personnel des organisations est devenu presque incapable dorienter son comportement vers un modle de valeurs partages afin datteindre les objectifs individuels et organisationnels.
III. RLES ET COMPTENCES DES NOUVEAUX MANAGERS Le temps des "super managers" est-il bien arriv ? lintersection de lorganisation, de la technologie, du temps, et des mutations du march, le rle de lencadrement est devenu complexe et multiforme. Les attentes des salaris et des dirigeants sont encore plus exigeantes. La concurrence est devenue plus intense, la prospective et la dmarche anticipative sont de plus en plus recherches chez les futurs managers. Laction managriale est devenue de plus en plus complexe et le pilotage des organisations est devenu transnational. "Un nouveau partage des processus de production
sopre auquel sajoute une gestion plus complexe du temps de travail1".
Les chasseurs de tte ne cherchent plus des normes et des qualits humaines mais des "super managers" avec des aptitudes et des capacits hors du commun. Le manager daujourdhui doit-il cumuler "des super comptences" ? En ralit les recruteurs cherchent peut tre aujourdhui des "supermen" avec : - un super recul : intgrer un capital exprience dans diffrents thtres et chan1
Luis Petiet, cit dans Le Figaro du 09 janvier 2006
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tiers doprations - un super dynamisme : capacit se mouvoir dans la majorit des activits et des oprations de lentreprise et un esprit danticipation - un super modle : une attitude dexemplarit corollaire de la discipline et lexigence attendues du groupe et des quipes de travail - un super sens de la dcision : qui cre la diffrence, loriginalit, mais surtout cratrice de valeur. - une super comprhension : une vision panoramique avec une pense globale. Aujourdhui les comptences recherches se situent beaucoup plus dans une logique de la conqute du futur et la conduite constante du changement que dans les adaptations brutales qui risqueraient de nuire la sant des organisations. Il est peut tre ncessaire de revoir la baisse ces ambitions car malgr les transformations gnres par la globalisation la complexit des tches na pas trop augment. Ceci tant, nous pouvons numrer les huit rles majeurs des futurs managers et les comptences qui les sous-tendent :
III.1. Le manager fait faire dans la performance Il guide, communique, dirige, conseille, corrige, valorise, value, facilite et supervise. Le bon manager cest celui qui sait reconnatre et mettre en valeur les talents des membres de son quipe. Il sait mobiliser ses troupes en favorisant lmergence de "lintelligence collective" de son quipe. Le manager cherchera toujours avoir un changement dans trois domaines : - faire voluer la culture organisationnelle de lorganisation ; - dvelopper le potentiel des travailleurs; - changer ltat desprit du personnel. Lobjectif terminal du manager est de transformer le travail dautrui en performances collectives et durables. "Cette transformation nest pas la mme dun niveau hirarchi-
que lautre, les managers ne font non plus tous la mme chose : le pilotage se fait tel niveau, lanimation des quipes tel autre. La division du travail de management est double. Elle est horizontale (entre oprationnels et fonctionnels) mais aussi verticale (entre managers dune mme ligne hirarchique)1".
Ce constat a une consquence directe sur les comptences des managers et par consquent sur la formation en management. Il ne suffit pas de diffuser des normes de comportement travers des livres et des chartes pour former de bons managers. Il sagit surtout de dvelopper des comptences individuelles et collectives en prenant en considration non seulement les caractristiques universelles mais les particularits du contexte et du moment.
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E. Delavalle, Le manager idal nexiste pas, page 19.
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Par consquent, de telles formations ne peuvent plus tre ces "prt agir" culpabilisant pour les managers de la "vraie vie", que sont encore nombre de cours ayant la prtention denseigner le modle du "super manager". Souvent les manuels de management enseignent aux futurs managers des choses qu'ils nappliqueront jamais. Le manager est aussi celui qui ralise son travail en faisant travailler les autres. La dmarche ne sarrte pas l. Le cadre nest manager que parce quil est responsable des rsultats obtenus par ses quipiers. Il transforme leur travail en performance. Donc faire faire et performance sont les mots cls qui caractrisent le management. Mais ce nest pas tout. Le manager rempli dautres fonctions implicites. Cest une surface projective comme disent les psychologues, il est souvent lobjet de tout les reproches et gnralement un bouc missaire bien commode dans les pauses caf du personnel sur lequel chacun peu projeter ce quil narrive pas se reprocher lui-mme.
III.2. Le manager est celui qui rsout les problmes efficacement. Il doit simplifier et aider son personnel rsoudre les problmes lis aux lments suivants : - prendre des dcisions dans lincertitude; - arbitrer entre les objectifs des diffrents acteurs; - manager le temps (qui reste une ressource rare) dune manire efficiente pour ne pas tomber dans les pathologies de la gestion du temps ; - obtenir la performance dans la dpendance ses collaborateurs.
III.3. Le manager travaille dans la prospective Dans ce sens il se situe davantage dans une perspective de mobilisation du potentiel que dans une perspective dune gestion de la main duvre. Il doit favoriser la reconnaissance de lautonomie et accorder un pouvoir de dcision chacune des quipes de travail. Il passera alors dune logique de poste une logique de comptence. Cette logique peut tre dcline comme suit : - passer de lautorit laccompagnement ; - changer la stabilit par la mouvance ; - dvelopper la culture de la coopration la place de la comptition et de lindividualisme ; - viter le jugement et encourager la relation daide ; - inventer la faon de faire en vitant la reproduction des modles tout fait ; - interroger, couter, et donner du sens au lieu de donner des ordres ; - responsabiliser et dlguer au lieu de punir et sanctionner ; - encourager linnovation et la crativit.
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III.4. Le manager doit informer et communiquer Pour cela il doit dabord instaurer un climat de confiance et de partage. Les premiers lments communiquer sont la stratgie, les objectifs et la vision de lorganisation. Cest donc donner du sens des lments formuls parfois dans un langage abstrait et orienter les membres de lquipe dans la mme direction. Les comptences de la communication interpersonnelle reprsentent un atout essentiel pour tout manager qui dsire mettre son quipage au diapason. Le phnomne central de la communication dquipe est linteraction, c'est--dire le jeu daction et de rtroaction. Or le contexte en communication nest pas un simple environnement, un "dcor" dans lequel se situe les rencontres entre les protagonistes. Cest un cadre symbolique qui est porteur de normes, de modles et des rituels dinteraction.
III.5. Le manager doit faciliter le travail ce niveau, il aide les collaborateurs se responsabiliser par rapport latteinte des objectifs et la ralisation des performances en reconnaissant le fait que les collaborateurs sont les acteurs du changement. Faciliter une action cest, avant tout, crer un climat favorable de travail et pouvoir btir une quipe complmentaire. Il ne sagit pas deffectuer un simple regroupement dindividu mais de faire reconnatre le potentiel de chacun par tout les membres de lquipe afin dobtenir une synergie et des performances. Un facilitateur est donc une personne professionnellement disponible, qui se situe dans la relation daide, pose les bonnes questions au bon moment, prend des risques pour son quipe et maintien lquilibre des forces internes du groupe. Cest un rle dterminant dans la performance de lquipe. Ce rle consiste veiller au dveloppement personnel de ses quipiers tant au niveau psychologique quau niveau des capacits et habilits au travail. Le manager encourage la formation et lapprentissage de faon positive et tolre le droit lerreur. Son devoir est de reprer et analyser rgulirement les besoins de ses collaborateurs.
III.6. Le manager est un pilote dune ou de plusieurs units Piloter cest concevoir un dispositif de suivi de travail permettant danalyser les carts pour prendre des dispositions et des mesures de correction. Le dispositif joue le rle de tableau de bord qui permettra de faire le point, dune faon rgulire, de la situation de lorganisation. Piloter cest prvoir et anticiper. En localisant les carts entre les rsultats attendus et ceux raliss, le manager motive lquipe prendre conscience de la situation, rflchir sur les alternatives et dclencher son potentiel collectif pour gnrer et choisir
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la plus optimale. Planifier et contrler sont les deux actions cls du pilotage. La premire regroupe les oprations qui visent dcomposer une mission en objectifs oprationnels et spcifier lagencement des activits ncessaires leur atteinte. La seconde vise llaboration des standards de performance donc des indicateurs de rfrence. Cependant le manager doit rester conscient quil ne pilote pas une machine mais une organisation compose d'tres humains avec tout leur degr de complexit.
III.7. Le manager est un valuateur dHommes et de situations ce niveau il vrifie les activits et les actions de ses collaborateurs au niveau de la qualit, de lautonomie, des dlais, et de la productivit. La finalit est de vrifier latteinte des rsultats demands lquipe. Lvaluation doit rpondre plusieurs questions : "Qui valuer ?", "Quoi valuer ?", et "Comment valuer ?".
CONCLUSION Des diffrents rles prcits, nous pouvons numrer les comptences cls dvelopper chez les futurs managers : rsoudre les problmes ; grer les quipes de travail ; innover ; anticiper ; dvelopper des stratgies ; mobiliser le potentiel ; motiver ; former ; grer les conflits ; prendre des dcisions ; donner du sens ; ngocier ; dlguer ; valoriser les collaborateurs et, enfin, communiquer avec beaucoup de tact en dveloppant des "algorithmes spcifiques de communication" pour chaque comptence, chaque rle et chaque situation.
_____________ Bibliographie : - A. Mennechet, Le capital comptence, AFNOR, 2004. - F. Bournois, J. Rojo et J.L. Scaringella, Les meilleures pratiques des entreprises du CAC 40 : synthse et fiches pratiques, ditions dorganisation, 2003. - J. Whitmore, Le guide du Coaching, dition Maxima, 2004. - S. Robbins, T. Judge, Comportement organisationnel, Pearson Education, 2006. - E. Delavalle, Le manager idal nexiste pas, ditions dorganisation, 2004. - C. Boumrar et O. Gilson, Le management des hauts potentiels, Dunod, 2004. - Le Figaro du 09 janvier 2006.
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DEVENIR MANAGER : UNE FORMATION OU DES CURSUS ?

ric SAVATTERO
Directeur de la formation de lENS de Cachan
En premier lieu, revenons un instant sur ltymologie du mot "Manager". Contrairement une ide reue lorigine de ce mot nest absolument pas anglo-saxone, mais bien latine. En effet, nous pouvons associer aux origines de ce terme les verbes franais "mnager", qui signifie faire le mnage, ranger, puis par extension "organiser" ; et italien "manegiarre", voulant dire faire tourner au sens dun mange, guider. tymologie que nous retrouvons dans la dfinition actuelle du "management" : en-
semble de technique dorganisation et de gestion de lentreprise permettant sa conduite et son pilotage au travers des actions des individus qui la composent.
Dans cette dfinition, nous voyons merger deux dimensions nous permettant de raliser une premire approche de la fonction du "Manager" et, pour ce qui nous intresse directement en qualit de formateur, les comptences requises pour assumer ces fonctions : - des techniques de gestion, dorganisation et de conduite de lentreprise, - un aspect relationnel, puisque le pilotage de lentreprise se fait au travers de ses acteurs. Au quotidien, les actions du "Manager" refltent ces deux composantes et les dcisions qui lui incombent ne sont que des compromis permanents : - efficience conomique et financire / thique sociale, - baisse des cots / augmentation de la qualit, - prennit de la structure / flexibilit de lorganisation, - diversit, polyvalence mobilit des acteurs / culture de groupe, convergence des comportements. Ainsi, il apparat clairement que la performance dune entreprise est intimement lie la performance de ses salaris. Le rle du Manager est donc de mettre en place une synergie au niveau des acteurs de lentreprise permettant la ralisation dobjectifs dfinis. Bien sr, ceci nest possible quavec ladhsion des diffrents acteurs de lentreprise, ce qui implique que ces derniers doivent y retrouver un intrt individuel. La motivation des employs de lentreprise passe par la capacit du Manager favoriser le dveloppement personnel de chacun. Au bilan, le Manager doit possder des comptences dans le domaine des techniques de gestion puisquil doit tre capable de grer et dorganiser des ressources matrielles et humaines, comme dans le domaine relationnel o il doit se montrer apte animer et conduire les actions des individus en les faisant adhrer aux objectifs dfinis
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pour lentreprise. Ces deux axes de comptences permettent dbaucher un premier modle de formation bas sur une approche duale "Techniques de Gestion / Capacit Relationnelle" dclinable en termes doutils matriser et de domaines dapplication. Ainsi sur le premier volet "Technique de Gestion", des objectifs simples comme loptimisation des ventes ou la minimisation des cots, se dclinent sur les domaines que sont les gestions de produits, des process, des flux financiers, de la communication, du potentiel humain, etc. do la matrise ncessaire des outils et techniques comme la comptabilit, les tudes de march, les ratios financiers, les indicateurs et tableaux de bord, statistiques, etc. Cette dclinaison montre galement que le Manager doit avoir une capacit danalyse relevant du niveau stratgique sur le positionnement de lentreprise au sein du milieu conomique, tout en conservant des comptences oprationnelles. Par ailleurs, si certains domaines de gestion relvent daspects matriels assez facilement quantifiables au travers dindicateurs objectifs, dautres au contraire font appel des notions beaucoup plus subjectives, pour ne pas dire affectives, ce qui est un classique lorsque lon passe du domaine "matriel" celui de "lhumain". Ceci nous permet de faire la transition vers le second volet "Capacit Relationnelle" pour lequel nous pouvons renouveler notre approche "Objectifs --> Domaines dapplication --> Outils et techniques". Nous avons insist prcdemment sur le fait que le potentiel humain constituait le vritable capital de lentreprise, tant au niveau du savoir faire que sur celui de limplication individuelle, de ladhsion un objectif collectif. La mobilisation des nergies qui constitue le potentiel humain est le challenge permanent du Manager. Parmi les domaines impacts par cet objectif nous citerons la gestion des comptences et des ressources (GPEC), de la motivation, de limplication, du climat social, etc. Ce qui implique la matrise doutils lis au recrutement, laffectation (la bonne personne la bonne place), la formation et si lon admet quune personne recrute dans lentreprise y tiendra ncessairement plusieurs fonctions au cours de sa carrire, lon voit poindre invitablement la problmatique de la formation tout au long de la vie professionnelle, point sur lequel nous reviendrons plus loin ans cet expos linformation (cette fois interne lentreprise) et la communication, la dynamique de groupes, la stimulation, la ngociation, lintressement, etc. Comme pour le volet "Techniques de Gestion", laxe "Capacit Relationnelle" impose galement au Manager une vue stratgique comme des capacits oprationnelles, ces dernires se situant au niveau sociologique pour ce second volet. Ce modle de formation de Manager bas sur la double comptence technique et humaine, voire sociologique est la base de nombreux cursus dcoles de Management comme dUniversits. Parmi les remarques immdiates que nous pouvons formuler, la premire se situe au niveau de la sparation des comptences dans lentreprise. En effet, comment faire en sorte que lingnierie et le management travaillent ensemble puisque ds la formation,
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ces deux mondes signorent totalement. Pourtant il est vident que ce premier cloisonnement est tout aussi artificiel que nfaste la performance globale de lentreprise. Dailleurs, les formations dingnieurs ont intgr cela depuis plusieurs dcennies en introduisant, certes dose homopathique avec gnralement une finalit de simple sensibilisation, des modules de sciences humaines et dautres de techniques de gestion dans leurs cursus. La seconde remarque porte sur la place et la connaissance des milieux conomiques et industriels dans la formation. Ce second cloisonnement entre vie professionnelle et formation initiale est galement surprenant : Le savoir ncessaire laccomplissement dune vie professionnelle serait-il acquis vingt et quelques annes au sortir de lcole ou de lUniversit ? Ce savoir est-il immuable ? Le monde conomique est-il si statique quil nimplique aucune remise en cause ? Non bien sr ! Et les stages brefs en cours de formation, comme les rarissimes injections de formation continue au cours de la carrire ne sont que des pansements sur un mal plus profond qui relve bien du concept mme attach ce premier modle formation. Pour le pdagogue, cela renvoie aux deux interrogations majeures qui sont : - Que faut-il enseigner en formation initiale ? - Quel est le niveau de comptence du jeune diplm ? Ainsi quaux corollaires : - Ce qui ne sera pas enseign en formation initiale devra tre acquis au travers de lexprience, - La comptence de lindividu croit au fur et mesure de son parcours professionnel, des postes quil occupe, et de sa maturit. Sur la premire question, et en se limitant aux deux volets du premier modle de formation, lapprentissage des techniques de gestion peut facilement faire intervenir une premire tape de la connaissance des milieux conomiques au travers des techniques dapprentissage. ce titre, la complmentarit entre concepts permettant la construction de la connaissance et tudes de cas ou mini-projets est couramment pratique. Par contre, sur le volet relationnel, les choses sont moins simples. Comment enseigner ce qui relve du subjectif, de lmotionnel ? Une approche par les neurosciences peut tenter dapporter des rponses, mais nous savons tous que le comportement humain est beaucoup plus complexe, faisant appel la psychologie, aux aspects socitaux et culturels, etc. Lune des difficults majeures de ces apprentissages rside dans le fait que la perception mme de la problmatique ncessite souvent une prise de conscience lie sa propre exprience. Sur ces deux questions, Peter Drucker, Michel Crozier, Chris Argyris, Henry Mintzberg1
Peter Drucker, La nouvelle pratique de la direction des entreprises, ditions dorganisation, 1975 ; Michel Crozier, Lacteur et le systme, ditions du Seuil, 1977 ; Chris Argyris, Lapprentissage organisationnel, Paris Inter-ditions, 1995 ; Henry Mintzberg, Le management, voyage au centre des organisations, 2me dition, d. dorganisation, 2003 & Des managers des vrais, pas des MBA, d. Lavoisiers, 2005.
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proposent des rflexions et lments de rponse. Pour ma part, je reprendrai 3 ides qui me paraissent majeures : Le lien ncessaire entre thorie et pratique, entre le modle et le rel, le terrain : sur ce plan, Carlos Ghosn1 dit "Je pars des faits et vais vers les concepts, et non linverse". La dmarche est strictement scientifique, de lexprience, on met en forme une modlisation sappuyant sur des concepts. Un processus itratif permettra daffiner la modlisation et la pertinence des concepts utiliss. Au bilan, la dcision et laction du manager sont guides par une rflexion construite sur lexprience, les tudes de cas, et les concepts. La notion de groupe : la rflexion doit se pratiquer seul mais aussi collectivement. Deux individus isols auront chacun une ide, ensemble ils confronteront leurs points de vue et de l natra une troisime ide, ncessairement plus aboutie. Cette pratique de la rflexion, seul dans un premier temps pour mettre en place sa propre analyse, puis collective dans un second temps est transmettre ds la formation initiale. Elle sera dautant plus facilement accepte et juge naturelle en activit professionnelle. Le processus dapprentissage est permanent et collectif, il est dit organisationnel (cf. Revans2 : "le management sapprend par lchange social") : toute exprience est source de connaissance. Se pose alors le problme de la place, en termes quantitatif et de disponibilit du processus dapprentissage, du compromis entre exprience professionnelle suffisante et disponibilit satisfaisante. Ceci ncessite limplication de la direction de lentreprise vis--vis du management, comme limplication du management vis--vis des personnels. et qui participent une dmarche scientifique, itrative :
Analyse Problme
itration
Correction valuation
Solution
largissons maintenant le propos de la formation initiale partir dun regard sur les cursus de certains managers. Voici donc deux curriculum vitae de managers exerant lun dans le secteur de laronautique, lautre dans celui de lautomobile. Pour le premier, sa formation initiale est constitue dun diplme dingnieur obtenu SupAro en 1972, suivi dun doctorat de mcanique des structures en 1976. Cest donc ce quil est convenu dappeler un scientifique. Il dbute sa carrire chez ArospaCarlos Gohsn, PDG de Renault depuis avril 2005, est entr chez le constructeur automobile franais en 1996. Aprs avoir t Vice-Prsident excutif en charge du management du groupe il est dlgu chez Nissan suite la prise de participation de Renault dans cette socit pour relancer la firme japonaise. En 2002-2003, il tait considr comme lun des 10 meilleurs dirigeants dentreprise au monde.
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Reg W. Revans, Professeur britannique n en 1903, auteur de lApprentissage par laction ("Action learning")
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tiale Avions, Toulouse, en 1973, en tant quingnieur recherche en structures aronautiques. Cest au cours ces premires annes de vie professionnelle quil effectuera ses travaux de recherche lui permettant de soutenir son doctorat. Il poursuit ensuite sa carrire au travers une succession de postes vocation scientifique, qui lui permettent dune part dapprofondir sa connaissance du milieu industriel dans lequel il volue (structures, arodynamique, mthodes de calcul, ) et dautre part de progresser en termes de responsabilits au sein de son entreprise. En 1989, il rejoint pour la premire fois la direction gnrale de lentreprise, en qualit de directeur des programmes hypersoniques. Il reviendra sur Toulouse en 1991 pour diriger le programme A318/A320/A321, puis occupera les fonctions de Directeur des tudes, de Directeur Technique et Industriel avant de devenir en 2000 Senior Vice-President Industry/research & Technologie/Quality dEADS Corporate. partir de 2002, il se concentre sur Airbus, lune des entit dEADS, sur les postes de Secrtaire Gnral Airbus France, puis de Prsident (General Manager), depuis 2005 il ajoute ses fonctions la direction de ltablissement de Toulouse et est actuellement, 59 ans, Prsident Dlgu - Directeur Gnral dAirbus France, et toujours directeur de ltablissement de Toulouse. Je passe rapidement sur diverses responsabilits collectives au sein dorganisations professionnelles, associations, coles, ou collectivits rgionales. Lune des plus importante actuellement tant la prsidence du ple de comptitivit "Aerospace Valley". Le second est galement ingnieur de formation initiale, diplm en 1980 de lENSI de Chimie de Strasbourg. Il dbute sa carrire en entrant chez IBM en 1981, en qualit dingnieur dveloppement. Rapidement il prendra la responsabilit dun service, puis dune unit de production de composants lectroniques en rgion parisienne. En 1988, il occupe les fonctions de "Program Manager" et fait partie de lquipe du Vice President Manufacturing IBM Europe. Il poursuit son cursus chez IBM en devenant en 1990 Directeur du site de Corbeil en rgion parisienne. En 1995 il quitte IBM pour Framatome Connectors International ou il occupe les fonctions de Directeur Industriel. Paralllement il complte sa formation HEC ("CPA" intra). Il devient Directeur de Division en 1996, puis dirige la branche "Connecteurs" de Framatome de 1997 1999. En 1999 il change nouveau dentreprise pour un poste de Vice-President Manufacturing & Quality chez Thomson Multimedia. Il poursuit dans cette entreprise au travers les fonctions de Vice-President Profit Center, puis de membre du Directoire dElcobrandt, tutelle du groupe industriel. Enfin, en 2005 il rejoint le secteur automobile en acceptant le poste de Directeur de la division "Mcanismes et siges" de Faurcia, lun des grands sous-traitant des fabricants automobiles, et occupe actuellement, 51 ans, les fonctions dExecutive Vice President - Membre du Directoire de cette entreprise. Quels enseignements tirer de ces deux parcours particulirement brillants ? lvidence, ce sont deux personnes issues de formations techniques et scientifiques. Tous deux ont construit leur progression sur une connaissance approfondie du milieu industriel dans lequel ils voluaient. Connaissance des produits, des process, du fonctionnement interne de lentreprise. Leur schma de comptence comporte donc trois volets : scientifique et technique, issu de leur formation initiale,
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techniques de gestion, acquis par leur exprience professionnelle et complt par la formation continue, aspects socitaux de lentreprise, principalement issu de leur exprience professionnelle et de la rflexion continue sur cette dernire. Ma premire remarque portera sur le poids et limportance dun troisime volet consacr aux aspects scientifiques et techniques permettant la matrise, la comprhension et la connaissance de tout ce qui renvoie au produit et au process, en complment des deux volets initiaux du premier modle de formation des Managers Ceci suscite bien sr dautres questionnements et observations : Est-il prfrable dapporter des ingnieurs des comptences en gestion, ou des gestionnaires des comptences en ingnierie ? Sur ce plan, je vous laisse imaginer ma propre conviction de vue compte tenu de mon parcours personnel et de ma formation initiale1 ! Pour lentreprise, la complmentarit que constitue la diversit des cultures de ses managers nest-elle pas une richesse ? On rejoint ici lun des premier points voqus
"le capital de lentreprise est celui de son potentiel humain".

Si lon admet que lon ne peut pas tout faire en formation initiale, et que ce nest dailleurs pas souhaitable, ne peut-on mixer ces cultures au sein de structures de formation mixtes ? Ceci renvoi aux expriences menes avec succs par des tablissements comme lINT dEvry, aujourdhui Tlcom & Management Sud Paris qui intgre sur un mme site deux entits de formations travaillant en osmose, lune dingnieurs scientifique et technique, lautre managriale au sens traditionnel, ceci dans le domaine spcifique des tlcoms et rseaux. Les lves des deux entits ayant des projets mener ensemble au cours de leur formation. Ma seconde remarque portera sur limportance de la remise en cause, de la mobilit au cours du parcours professionnel, de la place de lapprentissage organisationnel que nous avons dvelopp plus haut. Laboutissement de la dmarche tant la ncessit ressentie par lune de ces deux personnes de complter sa formation initiale au cours de sa vie professionnelle par une formation complmentaire au sein dHEC. Dune faon plus gnrale, cela illustre la potentialit du processus dApprentissage avec un "A majuscule" mixant formation initiale et pratique professionnelle, le dcloisonnement entre formation initiale et vie professionnelle. Si ces pratiques sont courantes au sein des cursus de formation des Corps Techniques de ltat Franais. Malheureusement elles restent marginales dans le systme de formation initiale franais. En conclusion, plutt que de tenter de dfinir un modle idal de formation de Managers, je prfre parler de modes de formation, faisant intervenir les notions souleves ci-dessus comme : Linteraction entre formation initiale et vie professionnelle, la place de lappren1
Jadmets ne pas tre totalement impartial !
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tissage, Lintrt de la complmentarit culturelle des Managers pour une entreprise, La ncessit pour tous les managers davoir au minimum quelques points de repre sur les spcificits techniques de leur lentreprise, Limportance du cursus professionnel visant largir les points de vue et le spectre des comptences, mais aussi et surtout la perception de phnomnes insouponnables au sortir de la formation initiale, principalement dans le domaine des facteurs humains, La place de la formation "au long de la vie professionnelle", base non seulement sur lapprentissage de techniques nouvelles, mais surtout sur lchange dexpriences.
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QUELS TYPES DE MANAGERS POUR UNE BONNE GOUVERNANCE D'ENTREPRISE - TMOIGNAGE

Bouchab SERHANI
Directeur gnral du Cabinet GESPER Services
INTRODUCTION : COMMENT PRPARER ET DONC FORMER DE FUTURS MANAGERS ? Avant de parler de formation il serait utile, pour ne pas dire primordial, de dfinir d'abord le manager et l'environnement dans lequel il volue ou voluera. - Quel manager pour quelle entreprise ? S'agira t-il d'un top manager, d'un middle manager ou d'un manager de 1er niveau ? S'agira t-il de managers oprationnels ou de managers dirigeants ? - Pour quelle entreprise ? S'agira t-il d'une PME locale, d'une filiale d'un groupe local ou filiale d'une multinationale ? En fonction de l'environnement et du niveau de la fonction, les besoins en prparation du futur manager ne seront pas les mmes. De plus le dlai projet pour la prise de fonction de ce futur manager permettra une planification aise ou serre pour cette prparation une telle responsabilit. Essayons donc de dcrire le manager idoine capable d'assurer ou de participer une bonne gouvernance d'entreprise. Pourquoi parle t-on de gouvernance aujourd'hui ? C'est vers les annes 70 et partir du secteur priv que la notion de gouvernance a rapparu pour devenir un leitmotiv permettant un mode de gestion des entreprises fond sur une articulation entre le pouvoir des actionnaires et celui de la direction. Il s'agit alors de dsigner et clarifier les limites des responsabilits de chaque type d'acteurs impliqus dans la prise de dcision au sein de l'entreprise et de leur mode d'interaction, c'est en sorte une dfinition de dlgation de pouvoir de chaque type d'acteur. C'est dans cette optique qu'il est devenu normal pour toute entreprise de prparer ses managers quel que soit leur niveau de responsabilit pour une bonne gouvernance d'entreprise. Une bonne gouvernance d'entreprise suppose donc de disposer de managers au fait de leurs responsabilits et des attentes des acteurs impliqus dans les rsultats de leur entreprise. Dans cette pratique ils prennent en compte l'implication de toutes les parties prenantes internes l'entreprise comme le personnel, cadres, matrises et employs pour
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une meilleure atteinte des objectifs. Les objectifs ne doivent pas se limiter l'atteinte d'un chiffre d'affaires, d'une plus value ou d'une marge oprationnelle qui sont bien entendu pris en considration, mais l'implication de tous y compris les acteurs externes l'entreprise comme les fournisseurs et les clients dans le respect d'un environnement de faon durable, du respect des lois dans le cadre d'une responsabilit sociale et socitale.
Qu'attendons-nous des managers ? Quand on parle de bonne gouvernance d'entreprise, on s'attend trouver dans cette dernire des managers disposant d'un savoir faire imprgn d'un certain nombre de qualits ncessaires l'application de ce qui est attendu. Parmi ces qualits nous trouvons quelques unes rsumes comme suit ( titre indicatif). Le manager doit : - disposer d'une personnalit humaine correcte emprunte d'une certaine ascendance sur son entourage et bnficiant d'une certaine "sympathie" naturelle afin d'tre adopt par tous. - disposer d'une conviction quant la ncessit d'appliquer et de respecter les rouages d'une responsabilit pleine et sans marchandage. - disposer d'une vision long terme dans la pratique de sa fonction - disposer de l'art de former une quipe performante - disposer de l'art et la manire de la manager, la piloter, la motiver - disposer de l'art de ngociateur et du courage managrial - savoir bien communiquer avec les membres de son quipe - savoir tirer le meilleur de ses collaborateurs - savoir grer les priorits, le temps, innover - savoir manager la diversit - savoir dlguer efficacement - savoir fournir les informations essentielles - savoir prendre des dcisions dlicates et les assumer - savoir manager des jeunes, les motiver pour bien les intgrer - savoir grer les personnalits difficiles - savoir anticiper les conflits - disposer de l'art d'valuer ses quipes - savoir recruter ses collaborateurs - savoir grer ses responsabilits vis--vis de l'extrieur - respecter et faire respecter par son quipe les engagements pris, .. - etc. Lister tous ces profils, et bien d'autres, peut nous donner l'impression de rechercher l'oiseau rare. Il n'en est rien car la fonction de manager, oprationnel quel que soit le niveau dans la hirarchie ou dirigeant, exige plus ou moins ces profils, peut tre pas tous immdiatement, mais terme, ce terme tant court ou moyen.
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C'est dans une projection d'atteinte de cet objectif que l'entreprise orientera son choix dans le type et le style de programmation des formations adaptes un environnement donn et une ou des fonctions donnes. Former un groupe de managers sur un thme donn ne donnera pas les mmes rsultats pour tous car tous ne disposent pas du mme environnement de travail, de la mme personnalit humaine, ni mme des ambitions identiques.
Comment prparer les futurs managers ? Plusieurs profils de managers existent au sein des entreprises. Essayons de les lister pour mieux apprcier ce qui se passe au sein de la plupart des entreprises au Maroc et de slectionner le ou les niveau (x) de ceux qui seront pris en considration dans cette tude.
Exemple d'organisation, pyramidale, la plus rencontre au Maroc :
Comme nous le voyons sur ce schma, cette organisation est articule autour de quatre niveaux de management. - le 1er est celui des chefs de groupe qui ont une responsabilit de gestion d'une quipe d'agent de matrise, de collaborateurs et de simples excutants. - le 2me est celui des chefs de dpartement ou service qui supervisent trois groupes ou plus par dpartement ou service. - le 3me niveau est celui des directeurs qui ont deux dpartements, services ou plus
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qui leur sont rattachs. - le 4me et dernier niveau, est celui du top management confi un DG ou PDG. En fonction de l'importance des entreprises, certaines d'entre elles, peuvent se limiter, partir du top management, deux ou trois niveaux de management ou plus de quatre. Les flches indiquent les sources logiques "d'approvisionnement" en managers pour combler le manque immdiat et futur. La prparation d'un futur manager pour assumer la responsabilit de l'un de ces quatre niveaux peut ne pas obir une dmarche identique pour tous ces niveaux. Ainsi il est constat sur le terrain que pour les niveaux 3 et 4 certaines entreprises ont recours des embauches externes. Quand on leur pose la question, "Que faites vous de votre politique de gestion du parcours professionnel de vos cadres ?", ils vous rpondent que le choix qu'ils ont pris rduit les dparts de ceux qui ne sont pas slectionns presque zro. Explication : si le poste du DG/PDG est pourvoir, le choix le plus logique serait de prendre un directeur du niveau 3. Mais si un directeur de niveau 3 est retenu, ceux du mme niveau et qui ne l'ont pas t deviennent des dmissionnaires potentiels. Le mme constat est observ parfois au niveau 2 vis--vis du 3, mais cela ne prsente pas de complication majeure.
Prparation du futur manager Le cas de vacance subite d'un poste ne rentre pas dans cette tude car l'entreprise va palier cette vacance par, soit le transfert immdiat de la responsabilit du poste devenu vacant un titulaire de poste de mme niveau, qui va cumuler les responsabilits de deux postes, soit un titulaire de poste infrieur qui sera promu en attendant la prise de dcision du comment faire. Il y a lieu de noter que dans certaines des entreprises structures, les titulaires du niveau "Top-1", reoivent rgulirement des formations continues, hors formations "techniques", leur permettant d'assurer convenablement leurs tches dans leur poste, dans un poste de mme niveau et mme dans le poste de niveau suprieur pour les cas de vacances et donc "d'intrim" avec des dlgations de pouvoir bien dfinies l'avance. Cette fonction d'intrim est d'ailleurs une manire de former ces managers (dj managers) au dveloppement de leur savoir-faire. Nous traiterons ici de prparation, donc de planification, c'est--dire dans le cas o le poste pourvoir est connu l'avance. Deux choix s'offrent l'entreprise : a) embauche d'un jeune cadre dbutant sans aucune exprience, prparer b) prendre un cadre oprationnel dans l'entreprise et le prparer pour de futures responsabilits en management. Les thmes qui seront pris en considration sont ceux devant aboutir l'atteinte des
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objectifs en vue de disposer de profils rpondant aux qualits exiges et listes cidessus. Pour l'obtention de ces qualits, plusieurs types de formations sont prvoir et obissent une mthode utilise pratiquement par toutes les entreprises, la diffrence entre l'une et l'autre de ces entreprises rside d'abord dans la conviction de ces entreprises de la ncessit d'une telle dmarche et dans les moyens mis disposition pour la russite de celle-ci.
I. MTHODES
I.1. Mthode Standard La formation dont il sera question ici est une formation oriente "management", les formations dites techniques ne seront pas prises en considration. - Formations thoriques de courtes dures1, dont les thmes seront compatibles avec la fonction de manager. titre d'exemple, on trouvera des thmes de management comme : - Dynamique du dialogue (TP-PC) - Ngociation face face (TP-PC) - Management d'quipe (TP-PC) - Conduite de runion (TP) - Entretien individuel (TP) - Management Qualit (TP-PC) - Objectifs et Performances (TP) - Gestion du temps (TP-PC) - Initiation Financire (TP-HF) - Vendre une solution x (TP-PC) - Culture Informatique (TP) - Etc. - Application des acquis thoriques sur le terrain en faisant bnficier le futur manager de responsabilits terrain supervises par un tuteur disposant d'une bonne exprience en management. Le futur manager sera l'ombre du tuteur, lui-mme manager. Le tuteur fera bnficier le futur manager de responsabilit de management de l'quipe qu'il dirige. Le futur manager assurera son activit comme un "intrim" du tuteur. Le tuteur organisera des runions priodiques avec le futur manager pour lui faire "toucher du doigt" ce qui doit tre amlior et comment et pourquoi.
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TP = Tous Profils PC = Particulirement Commerciaux HF = Hors Finance
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Bien entendu ce processus se rptera autant de fois que ncessaire et en fonction de l'importance des thmes. Quand sur un thme donn, le tuteur estime que le futur manager a bien assimil la pratique du thme sur lequel il a t form, il est alors possible de prvoir la formation thorique sur un autre thme et de continuer par la pratique comme pour le prcdent thme et ainsi de suite jusqu' la fin du cycle planifi pour cette formation. Compte tenu de la dure de la prparation du futur manager, il est vivement recommand de prvoir des changements de tuteur en fonction des thmes enseigns, choisir le tuteur qui matrise le mieux le thme donn. De plus cela fera bnficier le futur manager de la richesse des diverses "mthodes" utilises par chacun des managers titulaires Ce processus peut exiger jusqu' une anne de formation thorique alterne avec la pratique sur le terrain. Cet exemple de prparation standard, qui rpond la majorit des besoins des entreprises, n'est malheureusement pas suivi comme propos, par certaines de ces dernires.
I.2. Mthode tendue Cette mthode tendue, complmentaire de la mthode standard, est suggre pour les entreprises disposant de moyens, particulirement des socits de groupes nationaux ou multinationaux. Il leur est propos de procder une "immersion" du futur manager, aprs la ralisation de la mthode standard, l'extrieur de "son entreprise" mais auprs de l'une des filiales ou socit du groupe, donc toujours dans la mme culture et le "mme environnement". Il sera confi au futur manager une fonction de management identique celle qu'il aura assumer au sein de "son entreprise". Paralllement cette responsabilit, le futur manager sera coach par un manager, soit de la socit d'accueil soit par un coach externe. Le choix de coach interne ou externe est laiss l'initiative de la future hirarchie du futur manager qui souhaiterait probablement dvelopper telle ou telle connaissance adapte au poste qui sera occup. La dure de cette immersion est de l'ordre de deux ans et des fois plus L'avantage de cette mthode tendue est que le futur manager tant en dehors de "son" entreprise, il voudra exceller et prouver de sa capacit assumer. Souhaitant prouver sa hirarchie qu'elle a fait le bon choix en le dsignant cette fonction, il redoublera d'effort et, par consquent, optimisera ses chances de russite.
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II. ORGANISMES DE FORMATION Les organismes de formation qui seront sollicits pour ces formations thoriques seront chercher auprs des : - consultants exerant sur le march local et organisant des sminaires en inter entreprises - consultants en provenance d'tablissements spcialiss en formation continue europens et organisant des sminaires en inter entreprises l'occasion des dplacements de leurs animateurs au Maroc. - coles suprieures publiques et/ou prives organisant des formations courtes sous forme de sminaires, de cycles et/ou des formations diplmantes exclusivement ddies au management. - organismes europens de formation continue ou formations spcifiques - centres privs de formation interne (multinationales et grands groupes) notamment dans le cas d'une dcentralisation au Maroc par des groupes multinationaux de la formation du personnel des filiales trangres ou dans le cas d'une autoformation dispense gnralement au sein des filiales des Groupes multinationaux pour le personnels de ces dernires (e-learning).
III. AVANTAGES ET FAIBLESSES DE CES SYSTMES DE FORMATION : Les avantages et/ou faiblesses de ces types de formation pour tous profils, managers et autres, rsident d'abord dans la qualit des participants avant celle de l'animateur et dans la dure.
III.1. Sminaires Si les participants sont tous des "jeunes" dans le domaine du management, l'change que l'animateur aura provoquer sera de consistance faible. Au contraire, lorsque la majorit des participants a dj un acquis en management, ceux qui n'en disposent pas profiteront de l'change qui ne peut tre que riche. La principale faiblesse des sminaires rside dans leur dure, gnralement de une deux journes. Les coles et consultants sont confronts un problme de disponibilit des participants, ce qui les pousse proposer des dures faibles pour pouvoir disposer d'une dizaine de participants ou plus chaque cours. Des sminaires sont ainsi organiss sur une journe et demi entre le vendredi aprs midi et le samedi toute la journe, afin de limiter l'absence du personnel en entreprise. De plus si les entreprises au Maroc sont totalement convaincues de la ncessit de procder des formations continues afin de maintenir intacte l'employabilit de leur
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personnel, certaines d'entre elles ne font pas l'effort ncessaire. Les formations dispenses sont pratiquement plus orientes mtier qu'orientes mtier et management. Un responsable planifiera ainsi plus facilement l'envoi d'agents en formation sur un type de produit mais rarement sur une formation lie au savoir faire dans le management de la fonction comme : "Un service clients efficace", "L'ducation AssuranceQualit", "Dveloppement d'une approche commerciale", etc.
III.2. Formations diplmantes Ce type de formation a vu le jour au Maroc il y a une quinzaine d'annes. Des universits, d'abord canadiennes puis franaises, y ont dlocalis des formations diplmantes, type DESS puis Master. Cette dlocalisation a intress un nombre non ngligeable de marocains aussi bien jeunes que, pour la plupart, moins jeunes qui n'avaient pas pu poursuivre de formation suprieure l'tranger. La plupart des participants ce type de formation sont l pour enrichir leur CV et non uniquement leur savoir et savoir-faire. Ils esprent avec un CV bien garni pouvoir solliciter des postes de management plus lucratifs mme s'ils ne disposent pas du profil requis. Comme pour les sminaires, la qualit des profils des participants contribuera ou pas dvelopper un acquis aux futurs managers. La dure de ce type de formation est, en gnral, d'une anne, la formation tant planifie raison d'une journe et demi par semaine ou par quinzaine avec, de rares occasions une sance de trois jours dans une semaine. Cette organisation entrane une impression, au sein de l'quipe des participants, de dj vu et, par l, une assiduit trs moyenne. la longue la prsence ce type de formation devient une corve et non un plaisir d'acquisition d'un savoir et savoir faire. Quelques rares entreprises participent au cot de ce type de formation.
III.3. Cycles de formation Des cycles de formation sont organiss par des coles suprieures publiques et prives, concernant essentiellement le management. Ces cycles sont organiss en cours du soir et tous les participants sont gnralement motivs. Les jeunes managers inscrits ce type de formation bnficient d'un savoir et savoir faire plus important que celui qu'ils pourraient acqurir lors de formations diplmantes. Certaines Universits se sont mises, tout rcemment, organiser des formations adaptes aux besoins de l'entreprise (hors formations techniques, ces dernires existant dj depuis un moment).
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III.4. Formations terrain Ainsi que nous l'avons dit prcdemment la formation terrain est considre comme trs importante par le fait qu'elle permet de mettre en pratique les acquis thoriques et de parfaire son exprience. Certaines entreprises utilisent donc ce type de formation et l'intgrent dans leurs procdures de prparation de managers pour tel ou tel poste. Ainsi par exemple, pour accder au poste de type 3, il faut au pralable avoir pratiqu durant au minimum 2 ans au niveau du poste type 2.
CONCLUSION Les entreprises marocaines les plus "toffes" pratiquent rgulirement des formations internes et y rservent un budget non ngligeable qui va pratiquement de 2 8 % de leur masse salariale. Elles prvoient gnralement un fort pourcentage des effectifs devant suivre au moins une formation par an, ce pourcentage tant au minimum de 40 % pour certaines d'entre elles. Dans leur dmarche de formation interne, ces entreprises font profiter leurs cadres moyen ou suprieurs comme leurs employs et leurs managers de ces formations qui sont orientes mtiers et aides au management. Pour les banques, par exemple, la prparation d'un manager pour un poste donn obit une procdure qui permet de le prparer par tape en lui donnant des responsabilits terrain limites au dpart pour les rendre de plus en plus importante en fonction de ses qualits d'assimilation. La prparation de futurs managers au Maroc n'est pas assez dveloppe par certaines entreprises, ces dernires privilgiant gnralement l'embauche d'un manager depuis l'extrieur au lieu de procder une gestion de carrire interne. Ces entreprises justifient leur dmarche en mettant en avant le faible nombre d'organismes de formation capables de prparer les cadres et cadres moyens de l'entreprise pour en faire de futurs managers, malgr l'avantage dont ils disposent du fait de leur connaissance de la culture de leur entreprise. L'embauche depuis l'extrieur est prfre la prparation, car la nouvelle recrue arrive avec un certain "bagage" et avec un "il neuf", qui sont des avantages plus importants que la matrise de la culture de l'entreprise. Par ailleurs, lors de discussions informelles, les entreprises soulignent souvent que former un manager pour le voir partir ailleurs leur coterait trop cher. Ce risque est probablement particulirement dissuasif pour nombre d'entre elles.
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QUEL MANAGER POUR LE SERVICE PUBLIC ?

Le manager public aux prises avec le "Statut Gnral de la Fonction Publique" (SGFP) Khalid Ben Osmane
Directeur du cabinet EFORH Consulting, professeur l'ENA et l'ISA

Recruter et former des managers dans le cadre de la Fonction Publique : la fin d'une utopie ? Alain Henriet
Inspecteur Gnral du ministre de l'ducation Nationale

Le rle de l'encadrement intermdiaire dans la mobilisation des ressources humaines dans l'administration publique Hassan Chrabi
Consultant et enseignant universitaire
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RECRUTER ET FORMER DES MANAGERS DANS LE CADRE DE LA FONCTION PUBLIQUE : LA FIN D'UNE UTOPIE ?
Alain HENRIET
Inspecteur Gnral du ministre de l'ducation Nationale
I. UNE DOCTRINE DU SERVICE PUBLIC EN VOLUTION I.1 Les principes fondamentaux Ds le milieu du dix-neuvime sicle, lindustrialisation et la concentration des moyens de production, la pauprisation et lapparition de nouveaux besoins, la perce du modle "social-rpublicain" selon lexpression de P. Rosanvallon, amnent ltat sengager plus activement dans la vie sociale. Tout en conservant la tradition tutlaire qui a marqu lhistoire de France, ltat devient interventionniste : mise en place dinfrastructures ncessaires lessor de la production et des changes (rseaux de transport, lectrification, quipements collectifs) ; lois scolaires du dbut de la troisime Rpublique qui dbouchent sur la construction du systme ducatif national ; prise en charge dune multitude de services de proximit par les collectivits locales, etc. Cet largissement du rle de ltat conduit une volution jurisprudentielle et doctrinale significative au dbut du vingtime sicle. Prolongeant la "loi de service" pose par Lon Duguit qui donne ladministr des droits faire valoir vis--vis de ltat, le juriste Louis Rolland met en exergue dans les annes 20 quelques principes fondamentaux concernant la dlivrance du service public : - principe de continuit : ce principe exige une dlivrance rgulire et continue de la prestation sans interruptions autres que celles prvues par la rglementation en vigueur ou en cas de force majeure. Lapplication de ce principe soulve la question des limites lexercice du droit de grve pour les agents publics et corollairement linstauration dun service minimum ; - principe dgalit : ce principe dcoule du principe dgalit juridique devant la loi et les rglements pos par la Dclaration des droits de lhomme et du citoyen de 1789. Il exige labsence de discrimination entre tous ceux qui entrent un titre quelconque en relation avec le service ; il vaut pour lgalit de traitement dans laccs au service mais aussi pour lgal accs aux emplois de ce service. A noter que lgalit ne se confond pas avec luniformit : ce principe nexige pas un traitement identique pour toutes les catgories de personnes dans toutes les circonstan-
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ces et quels que soient les objectifs poursuivis ; comme lindiquent, peu prs de la mme faon, toutes les hautes juridictions (nationales et communautaires), le principe dgalit implique seulement que les personnes places dans la mme situation soient traites de la mme faon et donc qu des situations non semblables puissent tre appliques des rgles diffrentes. La diffrenciation peut porter sur la mise disposition du service (par exemple une segmentation des usagers en fonction de leurs caractristiques physiques comme les places rserves dans les transports en commun pour les handicaps ou les femmes enceintes) mais plus souvent, la diffrenciation sopre sur la tarification en se rfrant des critres gographiques ou sociaux (galit daccs au service pour tous ne signifie donc pas gratuit du service pour tous) ; - principe de mutabilit : ce principe implique que loffre de service public doit pouvoir tre adapte lvolution des besoins collectifs, aux exigences de lintrt gnral, voire aux modifications des conditions de production. A noter que lapparition de substituts un service public donn peut conduire la personne publique le supprimer : par exemple les bains-douches et les lavoirs municipaux ont disparu avec le dveloppement des salles de bains et des machines laver.
II.2 Llargissement des principes Le mythe du service public a continu spanouir au cours des "trente glorieuses" puis sest tiol dans les deux dernires dcennies du vingtime sicle. Des courants idologiques varis ont contest lopportunit dune intervention omniprsente de ltat. Pour certains, la consommation de biens publics tend amplifier les ingalits sociales et culturelles et non les rduire ; par exemple, Alain Minc affirme que la machine galitaire fonctionne rebours dans la mesure o les services publics gratuits ou quasi-gratuits profitent dabord aux plus aiss ; J. Illitch voit dans les services publics un instrument de surchauffe et de manipulation de la demande par la cration de besoins artificiels : incapables de satisfaire des besoins rels, ces services sont vous la contre-productivit. Dans le mme temps, des sociologues et des thoriciens de lorganisation (R. K. Merton, P. Selznick, A.W. Gouldner, M. Crozier, etc.) ou les tenants dun courant danalyse conomique initi par W.J. Niskanen dnoncent les effets pervers du carcan bureaucratique. Les censeurs de la puissance publique ont dautant plus darguments faire valoir que la vague expansionniste a fait reculer trs loin les frontires du service public dans les pays dvelopps. Les dirigeants politiques anglo-saxons (tats-unis, Australie et Royaume-Uni en particulier) ont t les premiers intgrer cette remise en cause en prnant la drgulation et la privatisation. Si la coalition de gauche arrive au pouvoir en France en 1981 sest dlibrment inscrite contre-courant de cette tendance, la confrontation avec les ralits du terrain et la succession dalternances politiques et de cohabitations ont rapidement contribu vider le dbat de son contenu dogmatique. Le pragmatisme lemporte sous les coups de boutoirs de deux volutions majeures :
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- la mutation socio-technique dune part : les nouvelles technologies bouleversent les processus de production et la nature des produits. La possibilit de rpondre un besoin donn un prix relativement proche par des moyens diffrents va aiguiser la concurrence entre activits monopolistiques : transport ferroviaire grande vitesse versus transport arien ; courrier versus tlcopie, puis minitel et internet, etc. La matrise de technologies performantes va inciter les oprateurs nationaux ou internationaux prendre pied sur des marchs devenus contestables. Dans le mme temps, le comportement des utilisateurs des services publics change : ils admettent de moins en moins que les prestations des oprateurs publics ne salignent pas sur celles proposes par les oprateurs privs. En se servant des mdias comme caisse de rsonnance, les usagers manifestent contre les lenteurs ou les insuffisances des administrations et entreprises publiques ; - le second lment qui a pes sur la doctrine du service public est lvolution de la position des instances europennes ; la relative indiffrence de ces dernires sur le sujet jusque dans les annes 80 sexplique par la connivence tacite entre les Etats selon lexpression de L. Monnier. Lattitude britannique a bris le consensus et a conduit la Commission ou la Cour de justice prciser les limites et le contenu du service public en Europe, en particulier par rfrence au droit de la concurrence. R. Denoix de Saint-Marc1 souligne que si le droit franais est parti de la puissance publique comme garante des solidarits et liberts fondamentales et cherche des accommodements avec le principe de libert du commerce et de lindustrie, le droit communautaire a adopt une dmarche inverse. La circulaire de fvrier 1989 sur le "renouveau du service public" du Premier ministre M. Rocard sarticule autour de quatre axes : une volution des politiques publiques, le dveloppement des responsabilits, une gestion plus dynamique des personnels et une amlioration du service rendu aux usagers. Mme si les rsultats tangibles de cette circulaire semblent limits, elle a contribu modifier ltat desprit dans les relations service "public-usager" et dculpabiliser les services de ltat ou des collectivits territoriales pionniers dans les mthodes de recherche de la performance. Il en est de mme avec la circulaire de juillet 1995 du Premier ministre A. Jupp sur la rforme de ltat et des services publics qui vise mieux prendre en compte les besoins et attentes du citoyen, rorganiser la prise de dcision au sein de ltat en privilgiant la dlgation de responsabilit, modifier les relations sociales lintrieur de ladministration. Cette transfiguration du service public " la franaise" gnre un largissement des principes. Dans son rapport de 1995, le Conseil dtat ajoute aux principes fondamentaux prcits : - le principe de neutralit : ce principe tait implicite dans laffirmation du principe dgalit mais il est apparu opportun de lexposer explicitement un moment o la question de la lacit sest pose de faon rcurrente ;
R. Denoix de Saint-Marc, Le service public (collection rapports officiels), La Documentation franaise, 1996.
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- le principe de transparence qui remet en cause la "sacro-sainte rgle du secret
administratif derrire laquelle sabritait souvent ladministration pour expliquer aux administrs quelle faisait leur bonheur presque leur insu" 1. Il impose aux autorits publiques de fournir tout usager actuel ou potentiel lensemble des conditions de dlivrance dune prestation publique mais aussi de justifier les dcisions individuelles prises leur gard et de tenir disposition les documents permettant dapprcier les conditions de fonctionnement du service ; - le principe de participation qui transcende lobjectif dinformation en associant plus ou moins troitement les intresss la dcision publique. Selon P. Brachet2, il existe un continuum de possibilits qui vont de la simple consultation au partenariat. Ce changement de paradigme sest concrtis au tournant des annes 2000 par ladoption de la loi organique relative aux lois de finances (LOLF - aot 2001) qui a pour ambition de faire passer lintervention publique dune logique de moyens une logique de rsultats (do la ncessit de dfinir des objectifs et des indicateurs de mesure des rsultats) accompagne par la mise en place en 2003 dune "stratgie ministrielle de rformes" (SMR) et dune revue gnrale des politiques publiques (RGPP) en 2007. Notons au passage que le basculement vers la logique de rsultats ncessite didentifier des indicateurs de mesure de laction. Les indicateurs de profitabilit ou de rentabilit sur lesquels se focalisent les acteurs privs nont gure de sens dans la production de services non marchands ; le systme dvaluation de laction publique est fond sur le couple efficacit efficience (cest--dire degr datteinte des objectifs fixs - optimisation du rapport rsultats/cots). On constate que lvolution rcente de la notion de service public permet de donner du sens la notion de manager public en mettant en exergue la ncessit de rpondre un besoin dfini par lusager (voire le client) pour un agent (ou une catgorie dagents) disposant de responsabilits et de marges de manuvre tout en respectant une contrainte budgtaire. La question pose est de savoir si le cadre statutaire en vigueur pour la fonction publique permet de suivre cette volution.
II. UN STATUT DE LA FONCTION PUBLIQUE QUI DOIT TRE EN ADQUATION AVEC LVOLUTION DU CONCEPT DE SERVICE PUBLIC
II.1 Les bases du statut de la fonction publique

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J. F. Lachaume, Ladministration communale, LGDJ, 1997 p. 125.
P. Brachet, Problmatique du partenariat de service public, Politiques et management public, vol. 13 - mars 1995.
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En France, le statut gnral dict en octobre 1946 sert toujours de rfrence lensemble des 5,1 millions de fonctionnaires rpartis hauteur denviron 50 % dans la fonction publique dtat, 30 % dans la fonction publique territoriale et 20 % dans la fonction publique hospitalire. Les fonctionnaires franais reprsentent 20 % de la population active, taux relativement lev si on le compare au taux constat dans les principaux pays europens : 18 % au Royaume-Uni, 12 % en Allemagne, en Italie, en Grce ou au Portugal, 10 % en Espagne. On relve cependant un taux de 26 % aux Pays-Bas ou de 27 % en Finlande. La cration de ce statut spcifique au sortir de la Seconde guerre mondiale traduit la volont des gouvernants daccorder aux agents de ltat la reconnaissance de certains droits (galit daccs lemploi, garantie de carrire et de retraite, indpendance vis-vis du pouvoir politique, libert dopinion et dexercice du droit syndical) en contrepartie des spcificits dexercice de missions de service public. Ce cadre statutaire a t remani plusieurs reprises, notamment en 1983 et en 1986, mais les caractristiques structurelles demeurent, savoir une rpartition dans plus de 450 corps (ou cadres demploi pour la fonction publique territoriale), euxmmes ventils en plusieurs grades stratifis en catgories. La catgorie A (29 % des emplois) regroupe les agents dencadrement, la catgorie B (22 % des emplois) les agents de matrise et la catgorie C (49 % des emplois) les agents dexcution. A chaque grade de chaque corps sont associs : une grille de progression indiciaire, un rgime indemnitaire, des prestations accessoires et surtout un corpus de procdures pour faire fonctionner le dispositif ; ces corpus se sont toffs au fil du temps avec la multiplication des lois, dcrets, rglements et surtout des pratiques, adopts pour rpondre une situation nouvelle ou un dysfonctionnement local, sans remettre en cause larchitecture du systme. Le concours demeure la pierre angulaire de lentre dans un des corps de fonctionnaires : comme la confirm la loi du 13 juillet 1983, "les fonctionnaires sont recruts par concours sauf drogations prvues par la loi". Ces drogations ont concern 5 000 personnes en 2005 sur 67 000 "recrutements" de fonctionnaires : il sagit essentiellement de recrutement direct en catgorie C ou la titularisation de contractuels. Le terme de "recrutement" doit tre mis entre guillemets car lanalyse des donnes1 montrent que sur les 67 000 laurats de 2005, 34 000 seulement sont des candidats extrieurs la fonction publique ; en effet, en dehors des laurats des concours internes qui sont, par dfinition, agents titulaires dans la fonction publique, une part significative des reus aux concours externes le sont galement. Il ne sagit donc pas de recrutement mais de promotion. Par ailleurs, les preuves des concours privilgient la dimension acadmique au dtriment de la dimension professionnelle. Les preuves dadmissibilit des concours, en particulier de catgorie A, sont essentiellement composes :
C. Desforges et J-G. de Chalvron, Rapport de la mission prparatoire au rexamen gnral du contenu des concours daccs la fonction publique de ltat, janvier 2008.
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- dune composition de "culture gnrale". Que valide cette preuve ? Des savoirs acadmiques et une capacit poser une problmatique, qui caractrisent certes "lhonnte homme", mais sont souvent assez loigns des comptences ncessaires pour encadrer, voire manager, une quipe ; - dpreuves de spcialit (composition ou commentaire de textes relevant du droit public, de la science conomique, des sciences politiques et administratives, de lhistoire-gographie, problmes de mathmatiques ou de statistiques, version ou thme en langues vivantes) qui permettent de tester la palette de connaissances mais offrent peu dintrt du point de vue de lemployabilit. Les preuves dadmission sont centres sur "lentretien avec le jury", preuve souvent mal dfinie (elle est cense tester la fois des savoirs, des savoir-faire et des savoirtre), dont la conduite et lvaluation sont laisses la libre apprciation du jury, voire, ce qui est plus inquitant dun point de vue de lquit, de lapprciation de la commission de jury. Labsence frquente de grille dvaluation fonde sur les comptences attendues de limptrant pour exercer la fonction pour laquelle il est recrut conduit la commission adopter des critres subjectifs dont le premier dfaut est de favoriser une reproduction sociale manifeste1. Les modalits des concours de la fonction publique ne correspondent donc pas un processus de recrutement mais un processus de slection. Mme sil existe une grande disparit entre les concours, on note quau niveau global, moins dun candidat sur 10 est reu aux concours de la fonction publique franaise. Certes on peut arguer que le recrutement, dans un certain nombre de cas seulement, est suivi dune priode de formation, en particulier pour les fonctionnaires de catgorie A. En ce qui concerne la fonction publique dtat, la formation se droule en cole et a pour objectif de dlivrer une formation dite professionnelle, sur une dure relativement courte de 6 mois 1 an (complte par des stages de terrain). Le contenu est plus pointu pour lcole nationale des impts que pour un IRA2 mais deux objectifs sont reprables dans tous les cas de figure : essayer de donner une culture commune de base des profils disciplinaires htrognes et mettre en place des dispositifs dvaluation qui aboutissent un classement la sortie de la formation. Cest un enjeu crucial pour les lves-fonctionnaires car leur premire affectation, qui conditionne bien souvent la suite de leur carrire, dpend de ce classement la fois en termes de localisation gographique et en termes de rattachement ministriel. Sauf cas particulier, ladministration ou le service daccueil du no-fonctionnaire na aucun pouvoir de dcision : le poste vacant est pourvu par la personne affecte en fonction de son clas1 Au concours des Instituts rgionaux dadministration (IRA) 2006, les enfants de fonctionnaires reprsentent 41 % des admis (rapport Desforges-de Chalvron prcit, page 19). 2 Les cinq instituts rgionaux dadministration (IRA) recrutent 700 800 attachs dadministration par an au concours "gnralistes" et seulement quelques dizaines sur des concours profil (en particulier des informaticiens). Daprs le site de la Direction gnrale de ladministration et de la fonction publique, "les attachs sont chargs de missions varies : gestion des ressources
humaines, financires et matrielles, tudes dans des domaines juridiques, conomiques ou sociaux, encadrement et animation dquipes, conduite de projets, etc." ; ils sont susceptibles
dtre affects dans pratiquement tous les ministres.
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sement indpendamment des caractristiques professionnelles de lemploi. Dans la fonction publique territoriale, nous sommes plus proches dun recrutement puisque le laurat du concours de catgorie A est en principe inscrit sur une liste daptitude nationale (attachs territoriaux, administrateurs territoriaux, ingnieurs subdivisionnaires) et dispose dun certain dlai (un an avec possibilit de renouvellement) pour se faire recruter par une collectivit territoriale daccueil. Les collectivits territoriales tablissent des profils de postes quelles diffusent dans les bourses demploi, par des annonces dans les journaux locaux ou spcialiss (La gazette des communes, La lettre du cadre territorial), mais elles tudient aussi les candidatures spontanes ou font appel des cabinets de recrutement ; les laurats inscrits sur la liste daptitude entrent en concurrence avec les titulaires qui souhaitent muter et doivent mettre en exergue leurs comptences distinctives par rapport aux exigences de leur futur employeur. Le processus de recrutement passe gnralement par une phase de slection sur dossiers puis par un ou plusieurs entretiens dembauche. La modalit adopte dans la fonction publique territoriale a lavantage de mieux faire concider les exigences professionnelles des parties prenantes mais il subsiste un cart significatif entre les aptitudes testes au concours et la demande en termes demployabilit des collectivits daccueil. Dautant plus que la formation professionnelle dapplication a lieu, de faon tale dans le temps, aprs le recrutement du laurat du concours (qui a dans un premier temps le statut de stagiaire). Comme le cot de la formation est imput la collectivit qui recrute, cette dernire prfre retenir un candidat qui a dj un acquis professionnel avr et est oprationnel immdiatement. Dautre part les dfinitions actuelles des preuves des concours ont tendance privilgier les diplmes les plus levs, indpendamment de la qualification souhaite pour le poste. Ainsi, 81% des laurats des concours de catgorie B en 2005 avait un diplme suprieur celui requis pour passer le concours (baccalaurat) ou seulement 7 % des reus au concours externe des IRA en 2006 navaient que la licence1. Ce phnomne est pervers dans la mesure o il bloque de fait le recrutement de candidats qui ont les aptitudes professionnelles attendues pour lemploi vis mais nentrent pas dans les schmas acadmiques du concours ; en outre, il provoque chez les laurats un sentiment de frustration li un classement indiciaire et laccomplissement de tches quils estiment ne pas correspondre leur cursus et capacits intellectuelles.
II.2 La contestation du statut de la fonction publique Ce statut fait lobjet de nombreuses critiques tant de la part des dcideurs politiques que des usagers, voire des agents eux-mmes. Les diffrentes parties prenantes se plaignent de la lourdeur, de la complexit et de lopacit du systme. Cette dnonciation nest pas propre au cas franais ; dans la plupart des autres pays europens la
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Rapport Desforges De Chalvron, prcit.
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question est pose depuis deux dcennies (voir infra). Au Maroc, un projet de modernisation de ladministration marocaine est lanc depuis quelques annes1. Par ailleurs, fin fvrier 2008, les syndicats marocains (FDT, ODT et UMT) ont organis une manifestation pour appeler la refonte du statut de la fonction publique marocaine (qui na pas volu depuis 1958). Mohamed Hakech de lUMT dclare que "le statut gnral de la fonction publique hrit de la France comporte
beaucoup de contradictions et de chevauchements. Il faut se poser la question si on a les mmes exigences que celles de 1958, en prenant en considration lvolution conomique, sociale et politique. Le dbat doit tre lanc pour une refonte totale" 2.
La refondation du statut pour introduire plus de flexibilit peut soprer de diffrentes faons. Une premire piste conduit rnover le statut de lintrieur en fixant de nouvelles rgles sans remettre en cause les principes initiaux auxquels les syndicats restent trs attachs. La revue gnrale des politiques publiques (RGPP) lance aprs llection du prsident N. Sarkozy en 2007 et linstallation dun Conseil de la modernisation des politiques publiques ont permis de dgager les grands axes de cette refondation : - passage dune fonction publique de corps une fonction publique de mtiers ; - prise en compte plus marque de la performance dans les modalits de dtermination de la rmunration des agents ; - mobilit renforce entre les diffrentes cases o sont rangs les agents ; - rvision des modalits de recrutement et de promotion des fonctionnaires avec des objectifs conomiques (amlioration de lefficacit et de lefficience des procdures) et sociaux (accrotre la diversification des recrutements). Une autre piste, qui peut tre explore paralllement la prcdente, vise mettre sous tension le systme public par lintroduction de la concurrence. Dune part, en autorisant ou en facilitant le transfert partiel ou total dactivits relevant du secteur public vers des tiers ; les formules dimpartition se sont considrablement enrichies depuis une vingtaine dannes : - la concession, formule qui avait permis lEtat depuis lAncien rgime dutiliser lingniosit des inventeurs privs et quelquefois leurs capitaux pour crer et exploiter des infrastructures publiques, a t dcline en affermage, rgie intresse, bail emphytotique, grance, etc. Lensemble de ces modalits a t regroup et organis sous le vocable de dlgation de service public ; - le "faire-faire" a pris de lampleur avec la codification rcente des procdures de march public ; - le "faire-avec" a trouv de nouvelles possibilits dimpartition avec la multiplication des associations, des types dtablissements publics de coopration, les socits dconomie mixte, les groupements dintrt public, etc.
Sous la direction de Ali Sedjari, "Administration, gouvernance et dcision publique", LHarmattan-GRET, 2004. En particulier la troisime partie intitule "Gouvernance administrative
1
et processus dcisionnel dans un contexte de transition"

2
Cit par Sarah Touahri, Maghrebia, Rabat, 27 fvrier 2008
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Le recours lexternalisation pour la production de services publics locaux ou nationaux conduit de fait un allgement de la structure publique concerne ; ce "downsizing" facilite la gestion managriale du personnel restant. Mais nous avons pu constater que lapparition dune possibilit dimpartition conduisait dans certains cas lever rapidement des rigidits organisationnelles dans la structure publique1. Une autre forme de mise sous tension de lorganisation publique passe par la reconnaissance des contrats de droit priv pour exercer un emploi dans le cadre de la tutelle publique. Le prsident de la Rpublique, Nicolas Sarkozy a dailleurs souhait, dans un discours tenu Nantes le 19 septembre 2007, que "pour certains emplois de
la fonction publique, les nouveaux entrants puissent choisir entre le statut de fonctionnaire ou un contrat de droit priv ngoci de gr gr".
On peut dailleurs souligner quau niveau europen le statut de droit public tend sestomper : lAllemagne, le Royaume-Uni et la Belgique ont gliss dans les dcennies 80/90 vers un statut mixte entre droit priv et droit public ; lItalie a instaur en 2003 la soumission des personnels travaillant au service de ltat au droit priv limage de ce qui est fait en Sude, en Finlande et aux Pays-Bas. Notons que ces actions endognes et exognes ne sont pas mutuellement exclusives ; elles peuvent donner lieu des complmentarits susceptibles de faire voluer rapidement les caractristiques de lemploi public. Dans un dernier point, nous allons essayer de prciser en quoi ou sous quelles conditions la mise en uvre de deux des axes de rnovation prcits sont de nature favoriser lintgration de managers dans la fonction publique : le basculement vers une structuration par mtiers et la rvision des modalits de recrutement et dvolution de carrire.
III. REFONDATION DU STATUT ET LOGIQUE MANAGRIALE
III.1 Lintroduction dune approche "mtier" Le terme de corps est issu des corporations de mtiers qui rgissaient la formation et lorganisation du monde du travail sous lancien rgime2. partir du milieu du XVIII sicle, les gouvernants ont repris ce concept pour fonder des coles destines former des professionnels de haut niveau pour piloter et contrler les projets de la nation dans un domaine bien dfini (par exemple lcole des Ponts et Chausses en 1747,
A. Henriet, Le concept dimpartition en management public local, Thse de sciences de gestion, Universit Paris X Nanterre.
2 1
Gilles Jeannot, La progressive mergence de la notion de mtier dans la fonction publique dEtat en France, Revue franaise dadministration publique n 116, 2005.
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puis lcole des Mines, etc.). Mais le lien entre le corps et des savoirs ou savoir-faire spcifis sest dissous au fil du temps. J-C Thoenig1 souligne que les "grands corps" se sont efforcs dtendre leurs prrogatives en revendiquant une position de gnralistes dtache de leurs objets initiaux ; par effet de mimtisme, les corps subalternes se sont engags dans la mme voie. Comme par ailleurs, la multitude de corps dexcution centrs sur un savoir faire trs prcis pose des problmes de gestion, la tendance a t de les regrouper, gommant plus ou moins leurs spcificits professionnelles. On en est arriv ainsi une dfinition tautologique du corps : "groupe de fonctionnaires soumis au mme statut particulier et ayant vocation aux mmes grades". La rintroduction de la notion de mtier dans la fonction publique franaise sest dabord faite dans la fonction publique hospitalire (FPH) au dbut des annes 90 puis dans la fonction publique territoriale (FPT) quelques annes aprs, probablement parce quelles taient plus jeunes, plus sensibles aux contraintes environnementales et impliquant un nombre de ministres moindres que la fonction publique tatique2. La question de lapproche emtiere dans la FPE na t rellement prise en compte qu partir des annes 2000. Cette approche passe dabord par lidentification des mtiers de la fonction publique et la construction dun rpertoire des mtiers limage de celui qui a t construit pour les activits prives (rpertoire ROME). La dfinition du mtier qui a t retenue par les initiateurs (FPH) et qui a t reprise peu ou prou par la FPT et la FPE, est la suivante : ensemble dactivits professionnelles pour lesquelles il existe une identit ou une forte proximit de comptences. En corollaire, il est prcis que les salaris pratiquant le mme mtier sont interchangeables dans un dlai court alors quil faut un dlai de plusieurs mois, voire de plusieurs annes pour passer dun mtier un autre. Le rpertoire prsent en 2006 pour la FPE, appel RIME (rpertoire interministriel des mtiers de lEtat) regroupe plus de 230 fiches de 1 2 pages prsentant les emplois-rfrences (par exemple : consul, dmineur, directeur de la communication, gestionnaire logistique, etc.) couvrant 23 domaines fonctionnels ; elles sont structures de la faon suivante : dfinition synthtique de lemploi-rfrence, description des activits principales, savoir-faire et connaissance associes, conditions particulires dexercice et tendances dvolution3. Ces descriptions peuvent ensuite tre affines par ministre (en tout cas pour certains mtiers) mais la conception a t volontairement interministrielle pour faciliter la mobilit entre ministres. Les fiches mtiers des rpertoires tablis par la FPH et la
1 2
J-C Thoenig, Lre des technocrates, LHarmattan, 1987.
Une opration de mme nature a t conduite dans un court dlai dans les entreprises publiques qui ont t privatises : par exemple France Telecom.
3
Le rpertoire peut tre consult sur le site suivant : http://www.fonction-publique.gouv.fr/IMG/rime15_11_06.pdf
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FPT (sous lgide du CNFPT, voir site) sont plus dtailles mais les modalits de construction sont proches. Ce travail de grande ampleur prsente un triple intrt du point de vue managrial : - constituer une base dinformations cohrente et intelligible pour savoir ce que font les fonctionnaires, rpondant ainsi la demande des agents et des dcideurs publics mais aussi le citoyen (application du principe de transparence) ; - faciliter le recrutement et la formation, en mettant en phase la description des emplois de la fonction publique avec ceux du march du travail et corollairement les dispositifs de formation (initiale et continue) ; - initier une dmarche de gestion des ressources humaines fonde sur la gestion par les comptences, en particulier pour identifier, idalement prventivement, les comptences "critiques" (celles qui font le plus dfaut)1 afin de mettre en place des plans de formation idoines (en mutualisant les moyens disponibles dans plusieurs ministres) ou trouver des ressources externes (soit dans un autre ministre, soit sur le march ) ou linverse celles qui se trouvent en excs pour prvoir temps les reconversions ; - aider lagent se construire un parcours professionnel, en prenant ventuellement en compte la validation des acquis de lexprience. Remarquons que les comptences sont actuellement dcrites en termes de connaissances et de savoir-faire ; il sera certainement ncessaire denrichir la description lorsque les rfrentiels professionnels europens seront adopts (EQF) car lapproche est triple : "Knowledge" (connaissances), "Skills" (savoir-faire de spcialit) et "Competencies" (capacit grer les lments contingents dans une situation donne, par exemple tre capable de faire preuve de discrtion lorsque la situation lexige ou de sourire pour ne pas rompre une ngociation alors que lon est en profond dsaccord). Une mutation aboutie exige que lon aille jusquau bout de la logique savoir, fonder la carrire du fonctionnaire sur lvolution de ses comptences en adquation avec les besoins de lemployeur dune part et sur les rsultats obtenus dans les missions qui lui sont confies dautre part, et non plus seulement sur le diplme et lanciennet.
III.2. La rvision des modalits de recrutement et dvolution de carrire Le point de dpart consiste dfinir une vritable politique de recrutement avec une planification moyen terme des recrutements tant au niveau quantitatif quau niveau qualitatif (profils, comptences attendues)2 et la faire connatre lar-
Plusieurs pays qui ont engag la mme dmarche ont plutt focalis sur ce point (au dtriment de lexhaustivit) : Italie, Belgique, Royaume-Uni, Australie (voir publication de lInstitut de gestion publique et du dveloppement conomique n26 davril 2008). Autrement dit, mettre en place une GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et comptences), voire une GPEEC (gestion prvisionnelle des emplois, des effectifs et des comptences).
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gement pour que les candidats potentiels puissent tre attirs par lun des nombreux mtiers de la fonction publique et puissent se prparer dans de bonnes conditions. Nous avons soulign supra la proportion significative de cadres dans la fonction publique : la formation des infirmires ou des mdecins, des ingnieurs, des enseignants, etc. sinscrit dans un cycle minimum de trois ou quatre ans aprs le baccalaurat mais peut atteindre plus de dix ans dans certains cas ; il est vital que les structures dorientation et de formation soient informes au plus tt des inflchissements de la politique de recrutement dans la fonction publique pour adapter leurs dispositifs aux volutions attendues. Sur le recrutement proprement dit, il serait opportun de : - dissocier nettement le recrutement de la promotion car ces deux volets de la gestion des ressources humaines obissent des logiques nettement diffrencies ; - autoriser, voire faciliter, les transferts entre les trois fonctions publiques mais aussi entre la sphre publique et la sphre prive. Quelques dispositions anciennes permettent de raliser un transfert temporaire dun ministre un autre ou dune catgorie de fonction publique une autre (dtachement, mise disposition) mais elles nont pas rencontr un large succs en raison de contraintes pesantes en terme administratif ; des dispositions plus rcentes lies la SMR et la RGPP introduisent plus de fluidit dans le dispositif. Dautre part la mise en place dun rfrentiel mtiers est de nature faciliter loprationnalisation de ces changes, y compris du public vers le priv. En ce qui concerne le parcours inverse (recrutement dans la fonction publique de personnel ayant acquis une exprience significative dans le priv), il est impratif dassurer une reconnaissance statutaire du recrut en phase avec ses diplmes et son exprience professionnelle : or, dans la situation actuelle, un cadre expriment de lindustrie ou des services de 50 ans, laurat du concours de lagrgation, sera class au 1er chelon comme le laurat sortant dune matrise ou dun master universitaire ; - faire voluer les preuves des concours ; les preuves qui visent valuer des comptences valides par le diplme universitaire ou professionnel de limptrant peuvent tre supprimes ; il en est de mme de celles qui cherchent valuer des comptences qui ne sont pas exiges pour le mtier vis. En revanche, il serait pertinent de diversifier les preuves de recrutement pour mieux valuer les comptences S et C prcises supra : lutilisation dun QCM (questionnaire choix multiples) permet de tester, au-del des savoirs, la capacit de raction et de matrise du temps tout en permettant le traitement dune grande masse dinformation par procdure automatise ; le QRC (questionnaire rponse courte) offre la possibilit dvaluer les capacits rdactionnelles et de structuration des ides comme la dissertation tout en permettant de diversifier les sujets. Le cadre idoine pour le test des aptitudes managriales est la mise en situation professionnelle, soit sur la base dune tude de cas, soit par lobservation dune exprience in vivo ; noter cependant que certaines procdures de recrutement de la fonction publique prvoient une phase de stage (et dvaluation du stage) avant la titularisation dfinitive ;
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- faire voluer les modalits daffectation, limage de ce qui se fait pour les cadres territoriaux (cf. point II.1) ou certains corps de la fonction publique dtat (par exemple, les matres de confrences). Les personnes laurates dun concours national sont places pendant un temps dtermin (en mois ou en annes) sur une liste daptitude ; elles doivent, dans le temps imparti, se faire recruter par une entit qui est la recherche dun profil correspondant celui du laurat. Lavantage de cette modalit, certes plus longue et plus coteuse que laffectation par barme, est de mieux satisfaire les parties prenantes en vrifiant une adquation minimale entre les aptitudes et les centres dintrt de limptrant et les attentes de lemployeur. Par ailleurs, la prise en compte rcente des acquis de lexprience largit la base de recrutement et ouvre de nouvelles possibilits dans la politique de promotion et de gestion des carrires. La procdure de validation des acquis de lexprience (VAE), essentiellement issue de la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 et des dcrets dapplication pris en avril de la mme anne, permet toute personne, quels que soient son ge, son niveau d'tudes, son statut, de faire valider les acquis de son exprience professionnelle (en tant que salari ou non) pour obtenir partiellement ou totalement un diplme, un titre ou un certificat de qualification inscrit au Rpertoire national des certifications professionnelles. Cette disposition attnue la barrire lentre que constitue la dtention dun certificat ou dun diplme pour laccs un concours ou un emploi1. On notera que cette volution amne analyser les comptences dun individu, non seulement intrinsquement, mais aussi la lumire dun cadre organisationnel dfini, ce qui est une caractristique fondamentale de lapproche managriale. Les modalits de dlivrance des services publics nationaux ou locaux se modifient profondment depuis une vingtaine dannes en France comme dans de nombreux pays dvelopps ou en voie de dveloppement. Le statut des fonctionnaires, construit au sortir de la seconde guerre mondiale et peaufin dans la seconde moiti du vingtime sicle, en est fortement branl. Les conditions sont en train dtre runies pour passer dune logique dadministration des agents publics une logique de management des ressources humaines et des emplois publics : le pouvoir politique, les usagers, les agents considrent cette volution comme inluctable. Des dispositions lgislatives et rglementaires sont prises dans ce sens, des outils et des procdures sont dploys, autant dindices qui tendent prouver que le manager aura un rle jouer dans une fonction publique rnove (mme sil reste du chemin parcourir !).
Une mesure complmentaire spcifique la fonction publique a t prise en 2007 au travers de ladoption de la RAEP (reconnaissance des acquis de lexprience professionnelle).
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LE MANAGER PUBLIC AUX PRISES AVEC LE STATUT GNRAL DE LA FONCTION PUBLIQUE

Khalid BEN OSMANE
Directeur de EFORH Consulting, professeur ENA et ISA.
Peut-on parler de management dans le secteur public ? Si lon se rfre Henri Fayol, souvent considr comme le pionnier du management moderne, la fonction dadministration dans les organisations est bien proche de celle du management actuel. En effet, administrer, manager en terme daujourdhui, signifie pour lui : planifier, organiser, commander (mobiliser), coordonner et contrler (valuer). Si le vocabulaire a chang, il nen reste pas moins que ces principes restent encore dactualit. Toutes les organisations ont besoin dactions de planification, dorganisation, de commandement, de coordination et de contrle. Par ailleurs, si on considre que le management est un ensemble de processus transversaux, alors toutes les formes dorganisation ont recours au management. Le secteur public aussi, puisquil agit sur des processus complexes intgrant plusieurs composantes et stratgies de ltat.
Un environnement difficile pour le manager public Il faut dabord souligner que le management dans le secteur public revt certaines particularits : - Les processus administratifs sexercent dans un contexte spcifique pris dans un arsenal juridique et institutionnel. La proximit de lacteur politique, propre au secteur public, conduit ce que laction publique soit encadre par un foisonnement de dispositifs juridiques et rglementaires. - Les agents du secteur public peinent par des contraintes de temps souvent contradictoires. Le temps long de laction publique ne permet pas davoir une visibilit sur les actions engages ni de disposer des moyens pour ragir aux injonctions dimmdiatet. - Le manager public jouit dune lgitimit institutionnelle consquente sa nomination. Il tire sa source de pouvoir de bases lgales et juridiques. De mme que ses sources daction rsident principalement dans lorganisation hirarchique et les stratgies dfinies prcdemment dont il est le relais dsign. Son action se fonde donc sur le respect des normes et des procdures.
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Des contraintes lies la gestion administrative du personnel (GAP) Dans ce contexte, laction du manager public, se trouve cantonne une dimension sociotechnique, cest--dire linteraction des hommes et des moyens, souvent bien loin des logiques dconomie et doptimisation de moyens. En matire de ressources humaines, le manager public se trouve bien en difficult de management. Il agit dans un environnement administratif, or cet environnement obit une logique de grade et donc de carrire qui ne lui permet aucune souplesse ni flexibilit. Le manager public n'a pas une totale emprise sur le personnel de l'administration publique. Par exemple, devant la difficult de recourir avec flexibilit au march externe de lemploi, comment peut-il disposer des comptences dont il a besoin et mobiliser ses collaborateurs, alors que le personnel obit un rgime de gestion administrative du personnel ?
Les vicissitudes de la gestion administrative du personnel Le statut gnral de la fonction publique tablit les fondements de la gestion des ressources humaines de ltat. Aprs cinquante ans dexistence, le statut gnral de la fonction publique a subi une douzaine de modifications et rformes en vue de moderniser ladministration publique et amliorer son fonctionnement. Nous pouvons citer les dispositions relatives la formation, la notation du personnel, au redploiement et harmonisation de la dure du cong de maternit avec le code du travail et les conventions internationales, la rglementation de la mise disposition syndicale, etc. Paralllement ces modifications sporadiques, un nouveau projet de loi visant la rforme du Statut gnral de la Fonction Publique a t valid dernirement par la chambre des reprsentants, il est actuellement dpos la deuxime chambre du parlement. Il vise, entre autres, linstauration dun rfrentiel des emplois et des comptences, la mise en uvre dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences et lamlioration de plusieurs volets touchant la gestion des ressources humaines tels lvaluation du personnel, la formation continue, les mouvements du personnel, etc. Toutefois, malgr cela, ladministration publique souffre toujours de maints problmes et dysfonctionnements et reste sujette de nombreuses critiques tant de la part des fonctionnaires eux-mmes, que de la part des chercheurs et universitaires sintressant cette question voire de tous les citoyens marocains. Des critiques touchant, entre autres, sa gestion, son fonctionnement, son rendement, etc. Le prsent papier se veut une lecture critique du statut gnral de la fonction publique au Maroc depuis son existence. Lanalyse se fera travers une approche de gestion, tout en mettant laccent sur la gestion des ressources humaines. Le but tant de
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voir si le Statut Gnral de la Fonction Publique rpond aux exigences de ladministration et aux aspirations du personnel. Il sagira aussi de prsenter des indices pouvant amliorer le rendement de ladministration publique au Maroc et favorisant laugmentation de son efficacit. Lanalyse du statut gnral de la fonction publique fait ressortir deux constats majeurs. Dabord, il tablit une organisation fonde sur une logique de carrire et non pas une logique demploi (I), ensuite il favorise un fonctionnement reposant sur une pure gestion administrative du personnel, en discordance avec la logique de gestion des ressources humaines (II).
I. LE STATUT GNRAL A TABLI UNE ORGANISATION FONDE SUR LA LOGIQUE DE LA CARRIRE
I.1. Une structure forme de corps, cadres et grades La lecture du Statut gnral de la fonction publique, depuis sa promulgation en 1958, montre quil a tabli ds le dpart une structure forme de corps, cadres et grades (voir figure 1). Le corps tant dfini par lexistence d'un statut particulier qui prcise ses rgles de gestion : fonctions, recrutement, etc. Le cadre, quant lui, est constitu de lensemble des emplois soumis aux mmes conditions de recrutement et de carrire par le statut particulier. Le grade est le titre qui confre son titulaire vocation occuper lun des emplois qui lui correspondent.
Figure 1 : Structure dorganisation des Corps, Cadres et Grades.
Source : Nomenclature des types de postes budgtaires
Le schma ci-dessus montre lexistence dune architecture constitue de corps, cadres et grades. Toutefois, nous relevons lexistence de : - structures avec des corps ayant des cadres, puis des grades ;
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- structures avec des corps sans cadres directement lis aux grades ; - structures avec des cadres et des grades, mais sans corps ; - structures avec uniquement des grades, sans ni corps, ni cadres. l'intrieur de chaque cadre peuvent exister divers grades : ils ont une qualification, une rmunration et une carrire diffrente et correspondent des fonctions diffrentes. Par exemple : le cadre sans corps des administrateurs adjoints qui comprend le seul grade dadministrateur adjoint et le cadre sans corps des administrateurs qui comprend deux grades : administrateur et administrateur principal. Certains corps peuvent ne pas avoir de cadres avec un ou plusieurs grades. Par exemple : le corps de linspection gnrale des finances comprend trois grades mais pas de cadres. Le Corps Interministriel des Ingnieurs et des Architectes contient plusieurs cadres avec un nombre de grades variant entre un et deux. Une telle structure est trs incohrente et prsente un champ fertile lexistence et au dveloppement de plusieurs dysfonctionnements. Nous pouvons citer trois anomalies majeures : dabord, laccs un grade se fait sur la base du titre et correspond un niveau de recrutement ; ensuite le traitement et la carrire d'un fonctionnaire ne dpendent pas de l'emploi qu'il occupe mais de son grade et de son niveau de recrutement. Autrement dit, un fonctionnaire nest pas recrut pour raliser un travail dtermin ou occuper un emploi prcis, mais plutt pour se situer dans une position, cest dire un grade ; enfin sest installe une logique de carrire dtache compltement de lemploi, axe sur des chelles et des chelons. Un tel systme a de nombreuses consquences ngatives : - un cloisonnement de tous les fonctionnaires dans une mme grille tablie par le Statut ; - une mobilit dun statut un autre trs difficile voire impossible. Ceci mane de la multitude de statuts particuliers dont le nombre a atteint 68 statuts, et plus de 530 cadres et grades ; - une volution de carrire alatoire et linaire, ne permettant que lvolution dchelle chelle ou de grade grade ou la rigueur une volution dans la structure hirarchique. Cette dernire, grce la promotion, reste le seul moyen dvolution relle dans le parcours de carrire. Cest ce qui explique la bousculade des cadres pour laccession aux postes de responsabilit. - une perte de vue de lemploi et donc des objectifs. @ lexception de quelques cas particuliers, rares sont les fonctionnaires qui connaissent ds leur embauche la fonction pour laquelle ladministration les a-t-elle recruts. Le recrutement ne se focalise donc pas sur lemploi, ce qui cause dans certains cas des situations o lon perd les objectifs de lemploi. - une inadquation Poste/Profil et une perte de comptences. force de ne pas occuper lemploi auquel il aurait d tre destin, le fonctionnaire finit par perdre ses comptences ce qui cre un problme dinadquation Poste/Profil.
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- une motivation lie la rmunration. lexception des avantages pcuniaires, nous relevons une absence totale de tout autre facteur de motivation du personnel de ladministration publique. - une escalade des salaires. Ltude du cycle daugmentation des traitements dans ladministration publique (mdecins, enseignants, ingnieurs, administrateurs, architectes, etc.) montre que celui-ci varie dans la plupart des cas de dix douze ans. Tout corps pourra donc facilement connatre avec plus ou moins de prcision quand pourra-t-il prtendre une augmentation.
I.2. Une logique de carrire et non demploi. Nous pouvons en conclure que le Statut gnral de la fonction publique obit une logique de carrire, non pas demploi. Cette logique de carrire est caractrise par : - une conception budgtaire du poste. Ainsi, lorsque le fonctionnaire occupe un poste, il sagit dun poste budgtaire et pas de poste au sens de la gestion des ressources humaines qui est un ensemble dactivits et de tches; - une conception statutaire illustre par la notion de grade qui caractrise un individu et qui lui est attribue. Chaque fonctionnaire dispose dune situation statutaire. - une conception purement corporatiste. Des rivalits par rapport au statut et ses consquences sont nes du fait du dveloppement dun corporatisme lintrieur de ladministration publique (corps des ingnieurs, corps des architectes, corps des magistrats, etc.). Il serait plus raisonnable et opportun de raisonner en termes de mtiers. - une absence danalyse, de description et dvaluation des emplois. Ce nest que dernirement que les ministres se sont lancs dans des processus dtablissement de rfrentiels demploi et de comptences. Ce retard se trouve justifi du fait que ladministration publique marocaine navait pas besoin doutils mthodologiques pour la formation ou la notation par exemple, vu que la formation tait presque inexistante et que la notation reposait sur des critres trs subjectifs, au moment o elle devait reposer sur le mrite et le travail ; - une base de la rmunration dtermine par la situation statutaire, ne tenant presque pas compte du mrite et de la comptence. Rsultat inluctable des caractristiques prcdentes. loppos, la logique de lemploi est caractrise par : - une conception "activits et tches" du poste o la rflexion ne repose pas sur le poste budgtis mais se fait plutt en termes de poste constitutif dun ensemble de tches ou dactivits ; - une conception dorganisation des activits et emplois se dtachant des personnes qui les occupent ;
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- une rflexion en termes de mtier et donc de comptences et dhabilit occuper un poste, pas en termes de situation dans un statut ; - une base de rmunration qui repose donc sur les emplois et les comptences. Ladoption dune logique demploi, vitant dattribuer une rmunration se focalisant sur le statut avec toutes les consquences ngatives corporatistes quelle induit, ne ferait que dvelopper la manire dont ladministration marocaine rend le service public. Le raisonnement en fonction dans une logique de mtiers sinsrant dans des familles professionnelles (voir figure 2), ne va que dvelopper le professionnalisme de ladministration publique marocaine.
Figure 2 : Ensemble des situations de travail
I.3. Les rformes engages. Certes, un remaniement du statut gnral de la fonction publique marocaine a t lanc. Il concerne divers aspects que nous avons dj cits ci-dessus. Cependant, quel que soit le nombre de modifications envisages, lesprit statutaire et clairsem reste prdominant. Dans la ligne de cela, une question se pose : pourquoi ne pas engager aussi une rforme totale de tout le statut gnral de la fonction publique, sans pour autant balancer vers lextrmit ? La rflexion devrait soprer vers le passage dun statut caractris par un fonctionnement reposant sur une pure gestion administrative du personnel, vers un statut se fondant sur une logique de gestion des ressources humaines.
II. LE STATUT GNRAL FAVORISE UN FONCTIONNEMENT REPOSANT SUR UNE PURE GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL.
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II.1. Une logique de gestion administrative du personnel, au dtriment d'une GRH Le caractre corporatiste de lorganisation statutaire a produit un fonctionnement reposant sur la logique de la gestion administrative du personnel, au moment o elle doit tre axe sur la gestion des ressources humaines. Essayons de voir comment sarticule cette gestion. Dabord, dans chacune des composantes de la gestion du personnel, nous trouvons une vision cloisonne et fragmentaire des composantes de la GRH : le recrutement entrane une situation sur la grille indiciaire, la notation a une influence sur la grille indiciaire et tout a une incidence sur la rmunration. Par contre, la formation la promotion et la mutation voluent de manire indpendante (voir figure 3).
Figure 3 : Approche de la gestion administrative du personnel
II.2. La logique de la gestion administrative du personnel (GAP) Lapproche base sur la gestion administrative du personnel a de nombreuses consquences ngatives, non seulement sur les diffrentes composantes de la GRH dans leur globalit, mais aussi au niveau de chaque composante. Ainsi, la vision des composantes des RH se trouve fragmente et cloisonne. Prenons, par exemple, la formation. moins quelle ne soit guide par une motivation purement personnelle, le fonctionnaire peut poursuivre maintes cessions de formation sans que cela ne se traduise par des gains perceptibles au niveau de son volution de carrire. En outre, la vision de chaque composante est devenue troite : - le recrutement est purement juridique, tabli selon des rgles de la loi, les be-
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soins rels de ladministration ne priment pas toujours ; - la formation rpond des besoins spcifiques, sporadiques dautant plus quon ne lui accorde pas les ressources ncessaires ; - la notation et lvaluation restent - malgr les rformes - entache par des subjectivits ; - la mobilit en termes de mutation a une connotation ngative. Elle est souvent considre comme une sanction, chose qui ne favorise pas la cration de synergie et la modernisation dont ladministration a besoin. Logiquement, cette gestion administrative du personnel empche toute vellit de dynamisation, rendant le dveloppent des comptences et la mise en place des systmes de mrite extrmement difficiles. Lvolution des carrires est donc soit bascule vers le grade, soit vers la hirarchie. Quant la mobilit gographique professionnelle, qui est aussi difficilement ralisable, elle empche le dveloppement de la profession dans le cadre du mtier. Le passage dune gestion administrative une gestion des ressources humaines davre donc indispensable.
II.3. La logique gestion des ressources humaines (GRH) La GRH repose sur une approche systmique. C'est--dire une interaction entre les diffrentes composantes (voir figure 4)
Figure 4 : Approche de la GRH
Le schma ci-dessus montre que lapproche GRH sarticule autour des mmes composantes que celle de la gestion administrative du personnel, mais en labsence des dysfonctionnements de cette dernire.
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Ainsi, contrairement la gestion administrative actuelle, favorise par le Statut gnral, lapproche GRH comporte : - un systme darrimage entre chacune des composantes : on se forme pour une finalit qui peut tre pouvoir tre promu, tre mieux rtribu (la formation, comme le recrutement et la mobilit servent de base de recrutement). - le recrutement, la formation et la mobilit, lvaluation ainsi que les autres composantes de la gestion du personnel sont pris dans leur sens large. Lvaluation prend en considration toute la contribution du salari, et non pas de lvaluation dans son sens notation pour gagner en chelon ou en chelle, rcompensant ainsi le mrite. La mobilit, quant elle, est prise dans une apprhension plus large et na pas une connotation pjorative. Elle se veut une mobilit de dveloppement professionnel, et na pas comme objectif la sanction. - au lieu davoir une grille indiciaire, lapproche GRH sassoie sur une valuation et une classification des emplois. Lvaluation son tour repose sur une analyse des emplois, grce des outils dont le plus important est le rfrentiel des emplois et des comptences (voir figure 5).
Figure 5 : les fondement de la GRH
Le rfrentiel des emplois et des comptences nest donc que la face visible de liceberg. Derrire, il y a tout un processus danalyse des emplois. Cette analyse prend comme point de dpart une analyse de lorganisation en dfinissant dabord ses missions, en cherchant ensuite comment les atteindre avant de les dcliner en fonctions. Une dernire tape consisterait dcliner les fonctions en emplois et postes couvrant lensemble des activits. Une fois les emplois sont dtermins, vient ltape de dfinition des comptences en matire de "savoir", "savoir-faire" et "savoir-tre", en dterminant aussi les savoirs spcifiques chaque emploi. Ce processus ramne enfin vers une valuation des emplois pour les mesurer les uns
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par rapport aux autres, ce qui conduirait une nouvelle classification des emplois sur la base du professionnalisme, et non pas sur la base du corporatisme ou de la situation statutaire.
CONCLUSION En guise de conclusion, le projet de ramnagement du Statut gnral de la fonction publique gagnerait sengager plus rsolument vers une refonte du systme de rglementation et de gestion du personnel de ltat. Il gagnerait tre tabli sur une structure sarticulant autour du processus analyse, valuation et classification des emplois. Il gagnerait aussi en sarticulant dans sa structure sur des fondements systmiques pour crer un difice plus cohrent. Au niveau de son fonctionnement, la rforme devra se traduire par une refonte globale du systme de gestion du personnel en favorisant larrimage des diffrents soussystmes de gestion des ressources humaines : un recrutement partir de lvaluation des emplois et des exigences (et non pas partir dune exigence statutaire), une valuation du rendement (et non pas du comportement, pour dpasser la subjectivit), une formation entretenue et base sur lingnierie de formation, favorisant les parcours de carrire. Une fois ces ingrdients runis, la promotion pourra s'inscrire dans une conception beaucoup plus large que le simple fait de grimper les chelles et les postes hirarchiques. Elle sarticulera beaucoup plus sur des itinraires de carrire reposant sur la comptence et voluant dans les mtiers et les familles professionnelles. La mobilit, son tour, sera axe sur la contractualisation et posera comme rgle le dveloppement des comptences. Enfin, la rmunration rtribuera la nature des emplois, les contributions et, donc, favorisera lquit.
115
LE RLE DE LENCADREMENT INTERMDIAIRE DANS LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LADMINISTRATION PUBLIQUE
Hassan CHRABI
Consultant et enseignant universitaire
Ces dernires annes, le concept de mobilisation a eu un succs considrable, la fois auprs des managers quauprs des chercheurs en gestion des ressources humaines. Un succs qui sexplique en grande partie par la perspective dun nouveau concept qui pourrait constituer un dpassement aux concepts voisins de motivation, dimplication et dengagement et qui ne semblent pas suffisamment convaincre au-del de la sphre acadmique. Dans ladministration publique en particulier, ces concepts paraissent la fois frustrants et impertinents au regard des contraintes statutaires et du mode de gestion collective et impersonnel des ressources humaines. Cependant, la construction du concept de mobilisation comme alternative mthodologique reste lordre du jour. En effet, depuis larticle pionnier de T. Wils et Alii1, il nous semble que la communaut des chercheurs en gestion des ressources humaines a trop rapidement accept le concept, tel que dfini et a cherch imposer son universalit. De nombreux travaux se sont lancs, depuis dans la mesure des comportements mobiliss, dans la dmonstration des corrlations entre la mobilisation du personnel et la performance des organisations, etc. Nous navons pas choisi une telle posture. Reconnaissant la spcificit du contexte de ladministration publique, nous nous sommes engags dans une tentative de refonte du concept de mobilisation. Cest donc une nouvelle grille de lecture et de dcodage de la mobilisation des ressources humaines que nous prsentons en premier (section 1). Puis, en lien avec le thme de ce colloque, nous allons essayer de vous dmontrer les logiques de mobilisation des ressources humaines dans ladministration publique et la place quy occupe lencadrement intermdiaire. Et ce en deux temps : lidentification des profils motivationnels de ladministration publique (section 2), puis la mobilisation de ces profils motivationnels par lencadrement intermdiaire (section 3)
M. Wils, T. Labelle, C. Gurin, G. et Tremblay, Quest ce que la mobilisation des employs ?, Gestion, volume 23, n 2, 1998, t, pp 30 39.
116
I. POUR UN NOUVEAU MODLE DE LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES Telle quelle apparat dans la dfinition de Wils et Alii1, la mobilisation est une arborescence de concepts relis par des liens de conditionnement : - le comportement mobilis, dfini comme un tat individuel ou collectif, o le travail est caractris par lamlioration continue de la qualit, lalignement stratgique sur les priorits de lOrganisation et la spontanit de leffort de coordination. Ce comportement est conditionn par lengagement la mobilisation. - lengagement la mobilisation : un tat desprit chez lindividu o interagissent tous les mcanismes situationnels et affectifs qui le mnent au comportement mobilis de manire discrtionnaire. Il peut prendre la forme dun engagement au sens dune implication intrinsque, dun engagement au sens de transaction ou dun engagement au sens contraignant. Cet engagement la mobilisation est son tour conditionn, au moins en partie, par la motivation se mobiliser. - la motivation se mobiliser : dfinie comme la raction affective (en terme de satisfaction ou dinsatisfaction) de lindividu ou du groupe par rapport aux mcanismes et pratiques de mobilisation et de gestion des ressources humaines dans lorganisation.
(voir tableau, page suivante)
Depuis cette date la dfinition de T. Wils semble avoir volue. La mobilisation se dfinit selon lui davantage comme un continuum de stades de motivation. Cf. M. Tremblay et T. Wils,La mobilisation des ressources humaines : une stratgie de rassemblement des nergies de chacun pour le bien de tous, in Gestion, Volume 30, n 2, t 2005, pp. 37 49.
117
Donner des raisons et offrir des possibilits damliorer la qualit de son travail
La satisfaction
Ne pas hsiter donner de la reconnaissance et des gratifications
La motivation se mobiliser
La non insatisfaction
Donner des raisons et offrir des possibilits de saligner sur les priorits
Lquit organisationnelle
Donner des raisons et offrir des possibilits de se coordonner et de cooprer
Engagement dans le travail
Lengagement au sens dimplication intrinsque Lengagement la mobilisation Lengagement au sens dchange

Engagement stratgique
Lien affectif
Engagement collectif
Lengagement au sens de contrainte
Travail de qualit
Le comportement mobilis
Travail avec valeur ajoute
Travail dquipe
Figure 6 : larborescence des concepts de mobilisation
118
Pour dpasser la construction analytique qui caractrise larborescence du concept de la mobilisation, nous nous basons sur le systmisme qui dmontre que les relations qui unissent des parties pour former un tout ont autant dimportance sur le comportement du tout que leur composition1. Ainsi, une modlisation systmique de la mobilisation ne peut se suffire dune interprtation positiviste de ses facteurs (du type : la satisfaction est un facteur de mobilisation), mais comprend au contraire certaines indterminations lies aux relations circulaires (les pratiques de mobilisation aurait un impact sur la satisfaction qui, son tour, conditionne ces pratiques) et aux phnomnes sociologiques (le pouvoir notamment comme tant essence et objet des interactions et des jeux dacteurs). Dans ladministration publique en particulier, lapproche systmique simpose pour au moins trois raisons : - elle permet dabord de tenir compte des spcificits du contexte : ses contraintes statutaires, ses ressources rglementaires et surtout ses profils motivationnels qui sont le plus souvent subies compte tenu de dcisions subies par le management en matire de gestion de carrires, de rmunration, etc. La motivation la mobilisation nest ainsi pas considre comme une composante de la mobilisation mais comme une ressource, un facteur de conditionnement. - elle rend compte de la complexit des rapports entre les composants de lorganisation. Dans une dmarche qui se veut explicative, et non prescriptive, la mobilisation apparat comme des constructions sociales non totalement prdictibles, parce quil existe toujours des zones dincertitude et une marge de libert pour les acteurs du systme2. Cette non prdictibilit a ncessairement un impact sur les rsultats du systme qui se manifeste par des "effets pervers" 3. - elle admet le postulat de base selon lequel les relations dengagement la mobilisation (comme une variante, un type des relations dengagement) se forment, sentretiennent et voluent autour du concept de pouvoir4. Ainsi, lapproche systmique permet d'tudier la mobilisation dans le cadre de sa complexit organisationnelle. Dans cette logique, elle n'est plus considre comme un ensemble de relations linaires, mais comme un rseau de facteurs agissant en interactivit. Dans le cas de ladministration publique, nous dfinissons le systme de mobilisation comme un systme social constitu dune structure sociale5 et anim par des pratiB. Lussato, Introduction critique aux thories dorganisation, Paris, Dunod, 1992. M. Crozier et E. Fridberg, Lacteur et le systme. Les contraintes de laction collective, ditions du seuil, Paris, 1977. 3 Idem. 4 A. Etzioni, Lanalyse des organisations, Duculot, Bruxelles, 1971. 5 A. Giddens, La constitution de la socit : lments de la thorie de la structuration, Paris, Presses universitaires de France, 1987. dition originale en langue anglaise : The constitution of society : outline of the theory of structuration, Berkeley, University of California Press, 1984.
2 1
119
ques sociales : - la structure sociale renvoie aux ressources du contexte du systme de mobilisation. La premire de ces ressources est la motivation des acteurs la mobilisation (responsables hirarchiques et "sujets" de la mobilisation notamment). La seconde renvoie aux rgles structurantes du systme qui, dans le cas de ladministration publique, fait rfrence aux lois, aux statuts, aux procdures et autres rfrentiels plus ou moins formels de lorganisation. - les pratiques sociales se dfinissent, dune part, par les jeux dinfluences rciproques entre acteurs (notamment les responsables hirarchiques et leurs collaborateurs) dans le cadre dune dynamique dengagement la mobilisation ; et dautre part, par leurs effets rtroactifs sur les comportements organisationnels, que ces derniers soient dfinis comme des comportements mobiliss ou comme des comportements dysfonctionnels.
(voir schma page suivante)
120
Contexte Structure sociale
Systme de transformation
Outputs
Pratiques sociales
La motivation la mobilisation
La satisfaction
Systme de mobilisation
ir o uv Po Po uv o
Acteur
Les comportements mobiliss

Travail dquipe
ir
La non insatisfaction
Lquit organisationnelle
Travail de qualit Acteur Acteur Travail valeur ajoute
Les rgles structurantes et leur interprtation

Lorganisation
Acteur
Po uv o
r oi uv Po
ir
Les lois, statuts
Les procdures, descriptions de postes
Interactions dinfluence mutuelle dans des relations dengagement la mobilisation
Les comportements dysfonctionnels

Absentisme
Non qualit
Effets de rtroaction
Figure 7 : modle de la mobilisation du personnel dans ladministration publique
Dans cet article, nous ferons lconomie de la prsentation des rgles structurantes de la mobilisation dans ladministration publique. Le lecteur intress, peut se rfrer notre travail de thse sur ce sujet1.
II. LES PROFILS MOTIVATIONNELS DE LADMINISTRATION PUBLIQUE Suite une tude quantitative sur un chantillon de 1145 fonctionnaires dune administration publique, nous avons identifi les profils motivationnels chez les collaborateurs et chez les responsables hirarchiques.
II.1. Les profils motivationnels des collaborateurs Nous avons identifi 4 profils motivationnels chez les collaborateurs - la premire classe est forme de fonctionnaires peu satisfaits des avantages quils ont tirs du systme de gestion des ressources humaines et qui ressentent en
H. Chrabi, "La mobilisation des ressources humaines dans ladministration publique marocaine : une approche systmique tude de cas de la trsorerie gnrale du royaume", thse sous lencadrement de A. Louitri, Universit Cadi Ayad, Marrakech, 2005.
1
121
mme temps un pessimisme affirm vis--vis de leurs perspectives de carrire. Nous les appelons : les dsillusionns du systme. - la deuxime classe est constitue de fonctionnaires non satisfaits des avantages tirs du systme de gestion des ressources humaines de leur institution, mais qui gardent un minimum despoir vis--vis de leurs perspectives de carrires. Nous les qualifions dexpectatifs protestataires. - la troisime classe compte des fonctionnaires peu satisfaits des avantages tirs du systme de gestion des ressources humaines de la TGR et moyennement optimistes par rapport leurs perspectives de carrires. Nous les dsignons comme des expectatifs indiffrents. - la quatrime classe est forme de fonctionnaires trs satisfaits des avantages du systme, mais peu optimistes par rapport leurs perspectives de carrires. Nous les appelons : les expectatifs attachs au systme.
Fonctions discriminantes canoniques

6
Pessimisme par rapport aux perspectives de carrires
2 3
Classe d'affectation
Barycentres Observations non cla
-2
sses 4
-4
3 2
-6 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8
Avantages tirs du systme
Figure 8 : Les 4 profils motivationnels des fonctionnaires/collaborateurs de ladministration publique
122
II.1.A. Les dsillusionns du systme

Il sagit de fonctionnaires peu satisfaits des avantages offerts par la TGR en matire de gestion des ressources humaines et qui ne peroivent pas de perspectives positives de carrire. Ce qui caractrise cette catgorie du personnel, cest la propension importante des agents anciens : plus de 50,2 % ont plus de 21 ans danciennet. Une caractristique qui dmontre la faillite du modle de la fonction publique base sur la carrire lanciennet.
Anciennet Frquence 11 18 20 31 29 110 219 4 223 Pour cent 4,9 8,1 9,0 13,9 13,0 49,3 98,2 1,8 100,0 Pourcentage valide 5,0 8,2 9,1 14,2 13,2 50,2 100,0 Pourcentage cumul 5,0 13,2 22,4 36,5 49,8 100,0
Valide
Manquante Total
1 - 3 ans 4 - 5 ans 6 - 10 ans 11 - 15 ans 16 - 20 ans 21 ans et + Total Systme manquant
Tableau 1 : Rpartition de la population des dsillusionns du systme par anciennet
Les raisons de cette faillite sont rechercher dabord dans le pass, une certaine politique inadquate de lemploi dans ladministration publique fait quaujourdhui, elle hrite dune situation o une importante partie de son personnel est affecte des fonctions en dehors du cur du mtier de linstitution. En effet, 57,4 % des dsillusionns sont dans des fonctions "annexes"1 de lorganisation et doivent se rsigner travailler dans une structure qui ne leur offre que peu davantages et pratiquement aucune perspective relle de carrire. Un autre fait saillant, est la propension importante (18,2 %) de jeunes avec une anciennet infrieure 5 ans. Une situation qui peut sexpliquer doublement : - dabord, la conjoncture dfavorable du march de lemploi et le taux de chmage important, obligent les jeunes accepter dintgrer des structures vis--vis des quelles ils nattendent aucune perspective (ou devons-nous dire illusion) de dveloppement. - ensuite, nous pouvons aussi supposer un attachement de ces jeunes la culture non marchande de la fonction publique et qui leur fait supporter une situation pourtant frustrante, quitte refuser des situations plus favorables dans le secteur priv.
1
P. Louart, La GRH l'heure des segmentations et des particularismes, RFG, Mars-Avril-Mai, Paris, 1994.
123
Enfin, une partie importante de cette population est forme dagents de matrise (48,9%). Une situation qui sexplique aussi par le verrouillage dans la fonction publique de la promotion interne qui va dans le sens de laccs de cette catgorie au grade de cadre. La disponibilit de cadres diplms (bac+4 et plus) au sein de ladministration publique marocaine en gnral, limite indniablement les possibilits de promotions pour les agents de matrise.
Rserv - Catgorie d'enqute Frquence 64 109 38 12 223 Pour cent 28,7 48,9 17,0 5,4 100,0 Pourcentage valide 28,7 48,9 17,0 5,4 100,0 Pourcentage cumul 28,7 77,6 94,6 100,0
Valide
Excution Matrise Cadre Responsable Total
Tableau 2 : Rpartition de la population des dsillusionns du systme par catgories
II.1.B. Les expectatifs protestataires

Il sagit de fonctionnaires non satisfaits des avantages offerts par leur institution, mais qui gardent un minimum despoir vis--vis de leurs perspectives de carrire. Ltude de la rpartition par ge de cette classe, montre que la protestation par rapport aux avantages du systme saffirme davantage chez les catgories mdianes, entre 31 et 50 ans. Elle reste par contre trs faible chez les plus jeunes et chez les fonctionnaires qui sapprochent de la retraite.
Age du rpondant Frquence 6 29 47 57 55 45 40 14 293 7 300 Pour cent 2,0 9,7 15,7 19,0 18,3 15,0 13,3 4,7 97,7 2,3 100,0 Pourcentage valide 2,0 9,9 16,0 19,5 18,8 15,4 13,7 4,8 100,0 Pourcentage cumul 2,0 11,9 28,0 47,4 66,2 81,6 95,2 100,0
Valide
Manquante Total
20 - 25 ans 26 - 30 ans 31 - 35 ans 36 - 40 ans 41 - 45 ans 46 - 50 ans 51 - 55 ans 56 ans et + Total Systme manquant
Tableau 3 : Rpartition des expectatifs protestataires par ge
124
Cette rpartition montre que le systme de la fonction publique est problmatique dans la mesure o la tranche dge suppose reprsenter la maturit de la comptence (et donc forcment positionne dans la phase de matrise de lemploi1) est celle qui est en mme temps la plus dsavantage dans le systme. Dans le secteur priv caractris par la culture marchande, une telle situation aurait certainement entran un fort taux de turn-over. Mais au sein de ladministration publique, cette situation semble lgrement attnue dans ses effets par une certaine expectation vis--vis des perspectives de carrire, ce qui est encore une spcificit du modle de la fonction publique : les flux dentres et de dparts restent, et sauf cas exceptionnels, trs limits2. Il est aussi remarquable que cet tat de protestation sapplique davantage aux cadres et aux responsables (44,3 %). Ce qui renforce encore notre induction que le systme de la fonction publique est incapable de reconnatre, dans le prsent, la comptence. Il peut, au mieux, permettre sa reconnaissance dans le futur en se basant sur lanciennet.
Valide
Tableau 4 : Rpartition des expectatifs protestataires par catgories
II.1.C. Les expectatifs indiffrents

Il sagit de fonctionnaires peu satisfaits des avantages tirs du systme de gestion des ressources humaines de ladministration publique et qui peroivent des perspectives lgrement positives de carrire. La rpartition de cette classe par anciennet, montre que lindiffrence commence se dvelopper partir du seuil de 10 ans. Et elle continue crescendo, ce qui montre que le systme bas sur lanciennet finit par rcompenser (mme faiblement) les plus fidles linstitution.
1 C. Batal, La gestion des ressources humaines dans le secteur public. Lanalyse des mtiers, des emplois et des comptences, ditions dorganisation, Paris, 1997. 2
Idem.
125
Anciennet Frquence 2 10 30 56 96 53 156 403 8 411 Pour cent ,5 2,4 7,3 13,6 23,4 12,9 38,0 98,1 1,9 100,0 Pourcentage valide ,5 2,5 7,4 13,9 23,8 13,2 38,7 100,0 Pourcentage cumul ,5 3,0 10,4 24,3 48,1 61,3 100,0
Valide
Manquante Total
- 1 an 1 - 3 ans 4 - 5 ans 6 - 10 ans 11 - 15 ans 16 - 20 ans 21 ans et + Total Systme manquant
Tableau 5 : Rpartition des expectatifs indiffrents par anciennet
Une telle tendance peut trs probablement favoriser des comportements opportunistes bass sur une stratgie danonymat. Ce qui peut se justifier, si nous confrontons cette tendance aux rsultats prcdents de la mesure de la motivation la mobilisation. En effet, dans un systme fortement centralisateur, peu favorable linitiative et susceptible lerreur, la stratgie de lanonymat base sur le cantonnement dans le rle de lexcution et lattente de perspectives de carrire saisir devient particulirement rationnelle. Et il semble quune telle stratgie est particulirement porte par les cadres et les responsables (50,9 %). Ce qui est indniablement problmatique pour la performance et la qualit des prestations de lAdministration Publique.
Valide
Tableau 6 : Rpartition des expectatifs indiffrents par catgories
II.1.D. Les expectatifs attachs au systme

Il sagit de fonctionnaires trs satisfaits des avantages du systme, mais peu optimistes par rapport leurs perspectives de carrire.
126
Il sont dabord les plus anciens de la structure (52 % ont plus de 21 ans dexprience), ce qui est parfaitement logique dans la fonction publique qui valorise lanciennet. Contrairement aux plus jeunes (moins de 5 ans danciennet) qui ne cumulent mme pas 10 % de leffectif de cette classe.
Anciennet
Frquence % 0,5 1,9 6,6 12,3 13,3 10,4 52,6 97,6 2,4 100,0 % valide 0,5 1,9 6,8 12,6 13,6 10,7 53,9 100,0
age
% cumul 0,5 2,4 9,2 21,8 35,4 46,1 100,0
age
Valide
- 1 an 1 - 3 ans 4 - 5 ans 6 - 10 ans 11 - 15 ans 16 - 20 ans 21 ans et + Total
1 4 14 26 28 22 111 206 5 211
Manquante
Systme manquant
Total
Tableau 7 : Rpartition des attachs au systme par anciennet
Par ailleurs, ces attachs au systme sont essentiellement affects des fonctions au cur du mtier (60 %). Ce qui rend toute perspective de changement fortement hypothtique. Car une rsistance au changement qui sexprime de lintrieur du mtier gagne indniablement en lgitimit. Cependant, nous devons souligner que ladministration centrale compte plus dattachs au systme (28 %) que les services dconcentrs (18 %). Ce qui montre que le changement, sil doit avoir lieu, passe indniablement par un inversement de la pyramide et une dconcentration affirme de lorganisation. Enfin, cet attachement saffirme lgrement plus chez les non cadres (53,6 %) que chez les cadres et les responsables (46,4 %). Mais quand nous analysons de manire horizontale la rpartition des diffrentes catgories sur les 4 profils motivationnels, nous remarquons que les agents dexcutions sont davantage ports vers la dsillusion (28 %) et lindiffrence (33 %). Tandis que les agents de matrise sont plus aligns sur lexpectation, quelle soit protestataire (29 %) ou indiffrente (30 %), de la mme manire que les cadres (respectivement 35 % et 39 %). Enfin, les responsables semblent partags entre lexpectation indiffrente (49 %) et lattachement au systme (30 %).
127
Caractristiques Excution Matrise Cadres Responsables Total
Total des Groupe a Groupe b Groupe c Groupe d observations Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % 44 19% 74 33% 44 19% 226 64 28% 429 109 25% 123 29% 128 30% 69 16% 303 38 13% 106 35% 117 39% 42 14% 187 12 6% 27 14% 92 49% 56 30% 1145 223 19% 300 26% 411 36% 211 18%
Tableau 8 : Poids des 4 profils dans les diffrentes catgories du personnel de la TGR1.
Et nous remarquons quen gnral, cest lexpectation, dans ses trois variantes, protestataire, indiffrente et attache au systme, qui domine (80 %). Le personnel de la TGR est ainsi, majoritairement, en "salle dattente". Nous remarquons ainsi que les diffrents profils motivationnels que nous identifions peuvent expliquer, sans certainement prdire, des stratgies dacteurs varis, quils soient individus ou groupes, en les mettant devant des alternatives structurelles changeantes en passant dun profil un autre. Cependant, ces profils motivationnels mesurent la prdisposition du personnel sengager dans des rapports dinfluence dont lobjet est sa propre mobilisation. Mais les relations dengagement constituent des pratiques sociales, un construit collectif. Pour lanalyser dans ses diffrentes dimensions, il importe aussi danalyser la motivation des responsables hirarchiques jouer leur rle dencadrement et dengagement la mobilisation.
II.2. Les profils motivationnels des responsables hirarchiques Pour identifier les profils motivationnels de la catgorie des responsables hirarchiques, dans leur rle dencadrement, nous avons rintgr deux variables de motivation spcifiques aux responsables hirarchiques. Il sagit notamment de lagrment au rle dencadrement et de lassurance de la hirarchie. Nous nous sommes bass ensuite sur la mthode factorielle pour identifier les facteurs sous-jacents de la motivation la mobilisation dans le cadre du rle dencadrement. Pour identifier la signification de ces deux facteurs, nous nous sommes rfrs aux taux de corrlation quils prsentent avec les diffrentes variables, et ce comme prsent dans le tableau suivant.
Groupe a : les dsillusionns ; groupe b : les expectatifs protestataires ; groupe c : les expectatifs indiffrents ; groupe d : les expectatifs attachs au systme.
128
Matrice des composantes aprs rotationa,b Composante 1 2 ,451 ,518 ,681 ,187 ,709 ,452
Assurance Conditions de travail Rapports hirarchiques/ Relations professionnelles Accomplissement et dveloppement professionnel Agrment l'institution Agrment au groupe Agrment au travail Participation Reconnaissance Gestion de carrires et mobilit gographique Evaluation et rmunration incitative Assurance de la hirarchie Agrment au rle d'encadrement
,713 ,432 ,247 ,537 ,751 ,780 ,740 ,793 ,850 -,131
,224 ,592 ,749 ,592 ,427 ,147 ,337 ,087 ,074 ,776
Mthode d'extraction : Analyse en composantes principales. Mthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser.
Tableau 9 : corrlation des variables avec les facteurs de motivation des responsables hirarchiques
Nous remarquons que le premier facteur est positivement corrl essentiellement aux variables dassurance de la hirarchie, dvaluation et de rmunration incitative, de la reconnaissance, de la participation, de la gestion de carrires et mobilit gographique et de laccomplissement et dveloppement professionnel. Nous pensons dceler ici une sensibilit des responsables hirarchiques par rapport un effort, non dindividualisation compte tenu de la culture dintrt gnral de la fonction publique qui laisse peu de place lindividualisme, mais du moins de distinction de leur groupe par rapport au reste du corps social. De ce fait, les responsables hirarchiques de ladministration publique veulent tre distingus, dans les avantages quils tirent du systme, du reste du personnel compte tenu de leur rle dencadrement. Ainsi, nous appelons ce facteur : particularisation. En face, le deuxime facteur semble corrl la fois lagrment au rle dencadre-
129
ment et lagrment au groupe. Nous y dcelons une prdisposition la coopration. Celle-ci, signifie dans un contexte organisationnel, une action collective finalise. Elle est en effet lie une motivation individuelle : "Parce quelle est une construction
empirique finalise, elle (la coopration) ncessite, au niveau de lindividu, de partager consciemment une tche commune dans des relations de rciprocit avec les autres individus au sein dun groupe donn"1.
De ce fait, dans le cadre dune deuxime dimension, les responsables hirarchiques de ladministration publique peuvent tre classs en fonction de leur prdisposition la coopration. La vrification de la dispersion des responsables hirarchiques en fonction de ces deux facteurs, laisse apparatre deux profils motivationnels chez la hirarchie par rapport son rle dencadrement :
Particularisation
Coopration
Figure 9 : Dispersion des responsables hirarchiques en fonction des facteurs de particularisation et de coopration
S. Dameron, Les deux conceptions du dveloppement de relations coopratives dans lorganisation, Communication la 10me Confrence de lAssociation Internationale de Management
Stratgique, Laval, 2001.
130
Le premier groupe montre peu de disposition la coopration et, donc, jouer son rle dencadrement. En mme temps, il peroit que le systme de gestion des ressources humaines ne lui apporte pas une reconnaissance diffrentielle, lie sa position hirarchique, par rapport au reste du personnel. Nous appelons ce groupe : les solitaires. Le second groupe montre une prdisposition la coopration, notamment en prenant ses responsabilits dencadrement, et considre que lorganisation reconnat limportance de son rle en tant que responsable hirarchique. Nous les nommons : les leaders. Dans ce qui suit, nous chercherons dfinir les stratgies dacteurs poursuivis par ces deux profils motivationnels des responsables hirarchiques vis--vis des quatre autres profils motivationnels du personnel en nous basant sur ltude qualitative des pratiques sociales dengagement la mobilisation dans ladministration publique.
III. LE RLE DES RESPONSABLES HIRARCHIQUES DANS LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES Notre modle systmique dfinit la motivation comme une ressource du systme de mobilisation du personnel quil utilise et transforme dans le cadre des pratiques sociales dengagement la mobilisation. ce titre, les profils motivationnels que nous avons identifis par la mthode quantitative, conditionnent ces pratiques sociales. Mais aussi, et conformment au principe systmique de dualit et aux prceptes de la thorie de la structuration1, ces mmes pratiques sociales permettent de mieux cerner la signification et linterprtation que fait le corps social de ces profils motivationnels. Chaque facteur est ainsi, la fois, structur et structurant2, inform et informant3. Ainsi, parmi les profils motivationnels identifis, les dsillusionns du systme attirent en premier chef lattention des acteurs. Ils expliquent une telle situation comme tant la consquence "normale" du niveau faible des comptences de ces fonctionnaires. Cette dprciation trouve son explication dans deux facteurs principaux : - une politique laxiste de recrutement qui a aliment ladministration publique, durant des annes, de profils inadapts. - un effort faible en matire de formation continue et de dveloppement des potentiels. Devant une telle situation, il semble que les responsables hirarchiques, qui ont hrit
A. Giddens, 1987, op.cit. S. Daraut, et M. Kechidi, "La thorie de la structuration : une application lanalyse des organisations et au changement organisationnel", Cahiers du GRES, Toulouse, 2004 3 N. Gunia, "La fonction ressources humaines face aux transformations organisationnelles des entreprises Impacts des nouvelles technologies dinformation et de communication", Thse sous lencadrement de P. Louart, Universit de Toulouse I, 2002.
2 1
131
de ces profils, entretiennent cette partie du personnel dans un cercle vicieux de dsillusion. Des pratiques bases sur un dosage "subtile" dexclusion et de faible exigence qui entretiennent lincomptence de ces agents. En effet, lexclusion de ces agents se manifeste sous plusieurs formes. Certains responsables des services dconcentrs les affectent des fonctions la marge du mtier de base. Et souvent, toutes ces fonctions ont un contenu de missions et dattributions trs forte composante excutive, y compris pour des cadres diplms1. Dautres les mettent explicitement en dehors des circuits de fonctionnement et de prestations de services, sans missions claires, sans projets et sans dossiers. De mme, nous remarquons de la part des responsables hirarchiques, plus de tolrance vis--vis de cette population en cas de comportements dysfonctionnels ou de manquement la discipline, surtout en matire dabsentisme et de retards. La transaction qui semble dominer dans ce cas, entre le fonctionnaire et son suprieur hirarchique, est celle dune cohabitation froide : une faible reconnaissance correspond une faible exigence. Cest ce que nous pouvons appeler le non engagement calcul. De telles pratiques maintiennent ces fonctionnaires dans le cercle vicieux de la dsillusion.
Exclusion
La dsillusion du fonctionnaire
Dprciation des comptences du fonctionnaire
Faible exigence
Figure 10 : Le cercle vicieux de la dsillusion du fonctionnaire
En ralit, les fonctionnaires dsillusionns ne sont pas vritablement des victimes dune telle situation puisquils sen accommodent. Une accommodation qui sexplique par le risque fort dun engagement dans le cadre de missions charges de risques professionnels vis--vis desquels ils ne se sentent pas suffisamment arms, compte tenu de leurs niveaux de comptences. Mais ces dsillusionns du systme ont, comme nous allons le voir travers le profil
1
Selon la dfinition statutaire du cadre, cest dire un fonctionnaire lchelle 10 ou plus.
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motivationnel suivant, une autre fonction : celle dpouvantail. En effet, la protestation qui caractrise le deuxime profil, celui des expectatifs protestataires, semble de deux types : - la premire est explicite : elle concerne les mcanismes de gestion des ressources humaines, en particulier en matire de gestion de carrires et de formation, et dallocation des moyens matriels. Tous ces volets semblent remettre en cause les services centraux ou les textes statutaires. ce titre, ce type de protestation parat sans risque majeur pour celui qui le clame, dabord parce quil nest orient contre personne en particulier (dans le cas de la critique du statut de la fonction publique) et ensuite parce quil remet en cause davantage un mode de fonctionnement (et non des personnes) comme cest le cas de la centralisation quun discours consensuel ambiant, y compris dans les services centraux, a pris lhabitude de critiquer. Cette protestation ne donne ainsi lieu aucun conflit majeur et correspond davantage une certaine langue de bois partage mme par les responsables hirarchiques. - la seconde est muette : elle remet en cause le style de management du responsable hirarchique. Si elle sest exprime dans notre tude quantitative, elle est rarement tale au quotidien. Car ce type de protestation comporte un risque majeur, celui du conflit avec le suprieur hirarchique immdiat. Les rares cas de protestation dclare que nous avons rencontrs ont tous reu lexclusion comme rplique de la part des responsables hirarchiques. En effet, la confiance est, chez les responsables hirarchiques, surtout pour les fonctions haut risque, une condition pour lengagement la mobilisation de leurs collaborateurs. En cas de conflit personnel direct avec un collaborateur, cette confiance lui est retire par son suprieur hirarchique qui lexclut des activits les plus importantes de sa structure. Et quand cette exclusion dure longtemps, elle peut entraner une dprciation des comptences du fonctionnaire protestataire et le transformer en dsillusionn du systme son tour. Cest ce titre que les dsillusionns semblent des pouvantails dont le cas typique montre ce qui peut arriver un fonctionnaire qui choisit un mode de protestation qui dpasse les frontires socialement tolres.
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Insatisfaction du fonctionnaire
ou
Protestation contre le systme Protestation contre la hirarchie
ou
Muette Explicite
Risque faible: confiance du responsable sauvegarde
Risque lev: perte de la confiance du responsable
Possibilits dengagement la mobilisation sauvegardes
Possibilits dengagement la mobilisation quasi-ananties
Figure 11 : Les trajectoires de la contestation au sein de ladministration publique
Le troisime profil est celui des expectatifs indiffrents. Nous avons dj fait remarquer dans le chapitre prcdent que cette indiffrence peut tre lorigine dune stratgie danonymat chez les acteurs. Une telle stratgie peut sexpliquer compte tenu du niveau gnral des comptences : ladministration ayant fait peu defforts pour le dveloppement des potentiels des fonctionnaires, certains parmi eux ragissent en veillant une bonne excution des tches actuelles sans chercher dmontrer une capacit (dont ils ne disposent souvent pas) prendre en charge de nouvelles responsabilits. Ils comptent sur lanciennet pour les avancements, et la fidlit au suprieur hirarchique pour viter tout risque de dsaveu. Un tel comportement chez les collaborateurs est particulirement apprci par les responsables solitaires dont le management centralisateur rduit les cadres de simples excutants. Et ce management centralisateur confirme le potentiel limit des agents et offre ainsi une lgitimation la stratgie isolationniste de la hirarchie solitaire. Mais en mme temps, il arrange les expectatifs indiffrents du moment que a leur vite des risques professionnels, lis certaines missions risque et dont ils ne matrisent pas ncessairement les exigences de comptences. Le systme de notation et de prime ne permettant aucune discrimination, ces fonctionnaires considrent que le mode de management ne leur demande explicitement aucune prise dinitiative. De mme que la raction ngative de la hirarchie et, travers elle, de linstitution lerreur rend le fonctionnaire davantage guid par lobjectif du respect des consignes et des procdures que par un quelconque objectif de quali-
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t, de cration de valeur ou de travail dquipe1. Ce qui laisse apparatre un nouvel quilibre "bureaucratique"2, entre la hirarchie et les collaborateurs, o chaque facteur se nourrit de ses consquences, et qui limite les possibilits dengagement la mobilisation comme nous le schmatisons ci-aprs.
Mangement centralisateur
Mauvaise raction lerreur
Potentiel limit de lagent
Anonymat et accommodation au rle dexcutant
Figure 12 : Lquilibre bureaucratique du non engagement la mobilisation
Enfin, le dernier profil, celui des expectatifs satisfaits, semble tre le seul qui sapprte un engagement la mobilisation ; mais la condition sine qua none quils soient sous lencadrement des responsables hirarchiques leaders. Cependant, le style de management de ces derniers ne remet pas en cause le modle de lexclusion que nous avons expliqu plus haut ; au contraire, il sen nourrit. En effet, les responsables hirarchiques leaders, semblent tous se baser sur une population restreinte parmi leurs collaborateurs et qui rpond deux conditions : la confiance et la comptence reconnue3. dfaut de ces deux conditions, lagent court, au minimum, le risque dtre cantonn dans un travail dexcution et faible valeur ajoute. Et au pire, il risque lexclusion et la dsillusion au sein de la structure. Ainsi, la mobilisation au sein de ladministration publique est litiste et compte tenu des rsultats de notre tude quantitative, elle na quun potentiel de 20 % du personnel de ladministration.
Qui sont les trois caractristiques du comportement mobilis selon T. Wils et Alii, 1998, op.cit. M. Crozier, Le phnomne bureaucratique, Seuil, Paris, 1964. 3 Ces deux conditions ne sont dailleurs pas indpendantes. En effet, la comptence du collaborateur conditionne la confiance dont il bnficie auprs du responsable hirarchique. De mme que cette confiance, entranant des pratiques de management qui vont dans le sens de la responsabilisation du collaborateur, va dans le sens de lapprentissage et du dveloppement des comptences.
2
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Caractre coopratif du responsable hirarchique
Confiance
Comptence
Slection dans le groupe restreint destin la mobilisation

Figure 13 : les pralables lengagement la mobilisation au sein de ladministration
dfaut de moyens de reconnaissance entre les mains de la hirarchie cooprative, lui permettant dactiver les mcanismes de lengagement calcul, celle-ci fait appel aux mcanismes de lengagement affectif : proximit exclusive, marge de manuvre accrue et reconnaissance vis--vis des pairs. La proximit exclusive renvoie une rduction de la distance hirarchique avec un nombre limit des collaborateurs, qui bnficient ainsi de la part de leurs suprieurs hirarchiques dune primaut de linformation et dune implication dans les projets forte valeur ajoute1 et qui offrent des occasions dapprentissage professionnel. La marge de manuvre accrue est lexpression dune confiance exceptionnelle au sein de ladministration. Elle est fortement conditionne par la comptence du collaborateur et quand nous la rencontrons dans une structure des services dconcentre en particulier, elle constitue lexception qui confirme la rgle du management centralisateur et forte obsession de contrle qui caractrise les pratiques dencadrement des responsables hirarchiques. La reconnaissance vis--vis des pairs est lun des principaux leviers de lengagement affectif quutilise le responsable hirarchique pour mobiliser un collaborateur comptent. Cette apprciation positive de la comptence, dfaut dtre rmunre, est dclare et rendue publique par le responsable hirarchique, dabord lintrieur de la structure dont il a la charge, ensuite aux services centraux, principaux dcideurs en matire de promotion et de gestion de carrires.
1 Il sagit notamment dune implication dans des projets de mise en place dun centre de formation rgional, de linformatisation de procdures, de ngociation de nouveaux dlais avec des partenaires, etc.
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Tous ces leviers de management, utiliss par les responsables hirarchiques pour sassurer de lengagement la mobilisation de leurs collaborateurs, peuvent tre classes comme des pratiques dindividualisation de la gestion des ressources humaines. Ils constituent ce titre, une dmonstration de la faillite du modle de la gestion statutaire collective du personnel de ltat et le peu de crdit dont elle bnficie auprs des managers. Ces derniers, quand ils sont leaders, ont besoin de faire sortir leurs meilleurs collaborateurs de lanonymat pour pouvoir les mobiliser. Et du moment quils ne disposent pas de marge de manuvre suffisante en matire dengagement normatif ou calcul, ils se basent sur des mcanismes dengagement affectif. Une telle dmarche a cependant une porte trs limite : - dabord, parce quelle ne peut pas tre exhaustive, ni mme majoritaire. Nous avons vu quelle a besoin dentretenir lexclusion dune partie du personnel, dont elle se sert dpouvantail contre les ventuels comportements dysfonctionnels, et le cantonnement dune autre partie dans un rle dexcution. Car cest une dmarche qui se nourrit, dans sa logique globale, de llitisme et de la diffrenciation et qui prsente la mobilisation, non seulement comme un objectif, mais aussi comme une reconnaissance en soi et donc comme un moyen de motivation. - ensuite, parce quen labsence dimpact sur la carrire et sur la rmunration, cet engagement affectif sur lequel compte les responsables hirarchiques leaders peut sessouffler et sapparenter une dmarche manipulatrice plutt que mobilisatrice. Leur stratgie mobilisatrice peut alors sessouffler et leur autorit (ou leur influence) sur leurs collaborateurs risque de se discrditer. - enfin, et surtout, compte tenu du caractre la fois subjectif, discrtionnaire et arbitraire du principal facteur qui conditionne le dclenchement de cette dynamique mobilisatrice : savoir la dcision personnelle du responsable hirarchique de cooprer ou pas dans un processus dinfluence et dengagement la mobilisation de ses collaborateurs.
CONCLUSION : QUELLES IMPLICATIONS POUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LADMINISTRATION PUBLIQUE ? Nous pensons pouvoir dduire des rsultats de notre travail certaines implications sur la politique de gestion des ressources humaines dans ladministration publique : - dabord, la caducit du statut de la fonction publique ; ou du moins de son caractre collectif et non discriminant. La hirarchie semble provoquer des mcanismes dindividualisation qui remettent en cause le caractre suppos impersonnel de la gestion publique des ressources humaines ; et ce mme si leur porte reste limite. A ce titre, nous pouvons affirmer que toute rforme de la fonction publique ne peut aboutir que si des dispositifs de reconnaissance de la performance et de leffort individuels sont mis en place permettant douvrir la perspective tout fonctionnaire comptent de sortir de lanonymat.
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- ensuite, la confirmation que la comptence reste au centre de la mobilisation du personnel et un pralable toute synergie dans le cadre dune action collective, du moment quelle conditionne la confiance entre les individus. Le dveloppement de cette comptence, le renforcement des exigences au recrutement et linvestissement en matire de formation continue restent ainsi des enjeux stratgiques pour la mobilisation des potentiels de ladministration publique. - de mme, lquilibre bureaucratique du dsengagement nest possible que parce que des sur effectifs caractrisent encore les services de ladministration publique. La premire mesure ncessaire pour le briser consiste assurer une affectation plus rationnelle des effectifs qui soit compatible avec la charge relle de travail. - enfin, le renforcement du rle de la hirarchie directe, certes en sappuyant sur des pralables de scurisation du corps social1, reste une condition sine qua none la mobilisation effective du corps social. Des dispositifs de contractualisation devraient aider engager chaque responsable sur des objectifs en fonction des moyens dont il dispose, y compris des moyens humains. Dans un contexte de raret des comptences, accentu par la vague des dparts volontaires, la mobilisation des ressources humaines est un enjeu qui simpose aujourdhui toutes les structures publiques.
_____________ Bibliographie : - C. Batal, La gestion des ressources humaines dans le secteur public. Lanalyse des mtiers, des emplois et des comptences, ditions dorganisation, Paris, 1997. - H. Chrabi, La mobilisation des ressources humaines dans ladministration publique
marocaine : une approche systmique - tude de cas de la trsorerie gnrale du royaume, Thse sous lencadrement de A. Louitri, Univ. Cadi Ayad, Marrakech, 2005.
- M. Crozier, Le phnomne bureaucratique, Seuil, Paris, 1964. - M. Crozier et E. Fridberg, Lacteur et le systme. Les contraintes de laction collective, ditions du seuil, Paris, 1967. - S. Dameron, Les deux conceptions du dveloppement de relations coopratives dans lorganisation, Communication la 10me Confrence de lAssociation Internationale de Management Stratgique, Laval, 2001. - S. Daraut et M. Kechidi, La thorie de la structuration : une application lanalyse des organisations et au changement organisationnel, Cahiers du GRES, Toulouse, 2004. - A. Etzioni, "Lanalyse des organisations", Duculot, Bruxelles, 1971.
Parmi ces conditions de scurisation figure encore le dveloppement des comptences des responsables hirarchiques en management.
1
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- A. Giddens, La constitution de la socit : lments de la thorie de la structuration, Paris, Presses universitaires de France, 1987. dition originale en langue anglaise : The constitution of society: outline of the theory of structuration, Berkeley, University of California Press, 1984. - N. Gunia, La fonction ressources humaines face aux transformations organisationnelles des entreprises - Impacts des nouvelles technologies dinformation et de communication, Thse sous lencadrement de P. Louart, Universit de Toulouse I, 2002. - P. Louart, La GRH l'heure des segmentations et des particularismes, RFG, MarsAvril-Mai, Paris, 1994. - B. Lussato, Introduction critique aux thories dorganisation, Paris, Dunod, 1992. - M. Tremblay et T. Wils, La mobilisation des ressources humaines : une stratgie de rassemblement des nergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, Volume 30, n 2, t 2005, pp. 37 49. - T. Wils, T. Labelle, C. Gurin, G. et M. Tremblay, Quest ce que la mobilisation des employs ?, in Gestion, volume 23, n 2, t 1998, pp 30 39.
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COMMENT ORGANISER LA FORMATION DES MANAGERS ?

Vers une internationalisation de la formation des managers Mohamed El Moueffak
Directeur des tudes de l'ISCAE

Le manager : hro ou apprenti ? Quelles leons tirer des rsultats sur la prise de dcision Laurent Dehouck
cole Normale Suprieure de Cachan
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VERS UNE INTERNATIONALISATION DE LA FORMATION DES MANAGERS

Mohamed EL MOUEFFAK
Directeur des tudes de l'ISCAE
La communication de M. El Moueffak ne nous tant pas parvenu la date d'impression du prsent fascicule, nous invitons les lecteurs la retrouver dans la version "pdf" de ces Actes, accessible au bas de la page web suivante :
http://www.enset-media.ac.ma/cpa/jeg4_former_des_managers.htm
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LE MANAGER : HRO OU APPRENTI ? QUELLES LEONS TIRER DES RSULTATS SUR LA PRISE DE DCISION
Laurent DEHOUCK
cole Normale Suprieure de Cachan
INTRODUCTION Ces vingt dernires annes, la littrature anglo-saxonne sur le management sest tiole au profit de celle qui privilgie le thme du leadership. Barley et Kunda (1992), qui ont travaill sur la pense managriale durant tout le XXme sicle datent cette transition des annes 1980. La premire priode, quils dnomment lre du rationalisme systmique, se caractrise par une description de comportements managriaux rationnels tablis sous lgide de techniques telles que la simulation informatique, la gestion de portefeuille, la prvision, la planification, etc. Dans cette priode, le charisme, le leadership sont considrs comme des reliques dun pass rvolu. Cette idologie managriale, disent ces auteurs, a t peu peu rode par lintrt explosif des chercheurs et des praticiens dans le leadership, savoir lide que les cadres de niveau lev devaient assumer au premier chef des rles de leader. Ils sont censs communiquer des visions et transformer radicalement les organisations mesure que lenvironnement devient plus chaotique. Lun des articles les plus importants dans cette transition est celui de Zaleznick (1977) qui oppose des managers attachs au statut quo aux leaders qui mettent en uvre des changements radicaux. Les publications ensuite se multiplient (Bass, 1990 ; Kouzes & Posner, 2003 ; Burns, 1978, Conger, 1989 ; Bryman, 1992 ; etc.). Cette "nouvelle" perspective (rh)thorique du management est associe lmergence dune organisation post bureaucratique, identifie par la flexibilit, labsence de hirarchie, des valeurs partages entre les membres. Mais le critre dterminant de diffrenciation semble tre la pratique gnralise de comportements de rsolution de problme par le dialogue confiant, par opposition ladministration de rgles formelles troites de contrle (Drucker, 1988 ; Peters, 1989 ; Morgan, 1993 par exemple). Les tudes empiriques ne tranchent pourtant pas en faveur de cette hypothse dune nouvelle nature des comportements managriaux. Hales (2002) notamment ne dcouvre pas une telle transformation dans ses nombreuses tudes sur les comportements des managers. Selon lui, la principale raison de la stabilit des comportements
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managriaux tient la responsabilit personnelle des managers sur les rsultats de leurs units. Ils sont, par consquent, peu enclins laisser leurs collaborateurs autonomes et maintiennent en gnral un strict contrle sur leur performance. On retrouve ainsi la tradition de Mintzberg (1973, 1994, 1998, 2004 ; Kurke & Aldrich 1983) qui plaide galement labsence de rvolution dans les comportements managriaux en raison des contraintes structurelles associes lexercice de la direction dune organisation. Pour aller vite, la complexit et la multiplicit des comportements de son modle de 1973 des managers conduit bien dautres aspects que le leadership : la conception, la planification, le contrle, la coordination, la reprsentation, et surtout la dcision !!! Autorit formelle et position
Rles de contact 1. Reprsenter 2. Diriger 3. Assurer les liaisons
Rles d'information 1. Guider 2. Diffuser 3. Etre un porte-parole
Rles de dcision 1. Entreprendre 2. Corriger 3. Allouer des ressources 4. Ngocier
Tengblatt (2006) dans un article rcent conteste, mais en partie seulement, ce modle bien connu sur un chantillon de managers sudois. Il note des diffrences, comme des quipes plus large, une orientation des communications plus tournes vers les subordonns dans des runions, une plus grande importance accorde la diffusion dinformation, moins de formalisme administratif et une moindre fragmentation du temps. Il demeure cependant encore de trs nombreuses similarits qui indiquent lexagration des tenants dune radicale nouveaut des activits. Parmi les 13 propositions initiales formules par Mintzberg, 8 se trouvent confirmes : P1 : le travail managrial est intensif et conduit une vitesse leve. P4 : le travail de management est orient dans et par laction directe. P5 : les managers prfrent utiliser la conversation verbale comme mdia de communication. P6 : ils rpondent rapidement aux sollicitations. P7 : le tlphone et les runions imprvues sont utiliss principalement pour de brefs contacts entre personnes connues. P8 : les runions programmes consomment plus de temps de travail que tous les autres mdia. P9 : les visites permettent bien dacqurir des informations valables mais les managers ny passent pas beaucoup de temps. P12 : les managers passent peu de temps avec leurs suprieurs hirarchiques.
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Deux propositions seulement sont infirmes dans la nouvelle tude : P2 : les managers sont sans cesse interrompus et leur travail est fragment. P3 : ils aiment cette brivet et ces interruptions. Les deux dernires propositions du travail original de Mintzberg apparaissent moins apparentes : P10 : les contacts extrieurs prennent entre 30 % et 50 % du temps de travail P11 : les subordonns prennent 33 % 50 % du temps de travail du cadre. En matire de prise de dcision, au sens strict, les diffrences entre ltude Mintzberg et celle de Tengblad sont peu significatives : le temps de dcision, proprement dit, reprsente respectivement 5,4 h/semaine et 6,6 h/semaine, soit entre 10 % et 20 % du temps de travail des personnes tudies. Dans les deux tudes, la recherche dinformation, dans toutes ses modalits, occupe la majeure partie du temps de travail. Ainsi, mme sil nexiste pas de consensus thorique sur les contenus du management et, par consquent, sur les formations construire pour sy prparer, ou amliorer les pratiques, lun des points de consensus gnral1 est la place que prend linformation et la dcision dans les activits managriales (de 70 80 % du temps de travail). Ds lors, envisager la question de la formation initiale ou continue des managers implique de sintresser aux rsultats exprimentaux rcents sur lensemble du processus de prise de dcision : de la reconnaissance dun problme sa rsolution en pratique. Approfondir la question de lapprentissage et de lamlioration de la prise de dcision apparat un point dancrage difficile contester, dans toutes les perspectives de formation au management. Il faut bien cependant insister. Cette problmatique sinscrit rsolument contre courant des travaux qui fondent le "nouveau management" sur le caractre hroque ou charismatique dun leader sans dfaut, dont la vision rvle par son incomparable gnie, suscite enthousiasme, motivation et naturellement des rsultats financiers au del des esprances. Pourtant, dans cette perspective, il est bien difficile de former au leadership, puisquil tient pour lessentiel dans la confiance des suiveurs2. Or cette dernire se construit, en situation, dans linteraction singulire entretenue entre les acteurs. Dans ces conditions, les qualits personnelles, psychologiques et comportementales, qui fondent le leadership, ne sont plus indpendantes des situations de gestion. On peroit donc mal comment former au leadership, en gnral. Si ltendue des offres en la matire montre bien lexistence dune large demande de "formation au leadership", leur efficacit reste dmontrer.
Que les thories sinscrivent dans une problmatique normative (thorie de la dcision la Raffa par exemple, cinq impratifs de Fayol : prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler) ou descriptive comme les propositions de Simon ou de Mintzberg. 2 Comme le remarquait dj au dbut du sicle Max Weber, la lgitimit de lautorit charismatique repose sur les proprits confrs par les suiveurs au hro ; elles sont donc peu stable ; elles sont souvent associes des situations exceptionnelles ; elles sont construites dans chaque interaction singulire leader/suiveur.
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Dans la perspective dfendue dans cet article, lapprentissage se construit partir deux principes : 1. La reconnaissance derreurs, savoir de performances en de des attentes (Argyris, 1982 ; Argyris & Schn, 1995). Le processus dapprentissage ne peut donc commencer que lorsque la mise en uvre dune dcision a produit ses rsultats, quune nouvelle situation merge. 2. La volont de changer cette situation, savoir damliorer la performance. La question du changement et de sa gestion est donc indissolublement relie celle de lapprentissage du manager. Ces deux propositions expliquent que la focalisation sur le contenu des fonctions (marketing, production, etc.) des formations des Business School et la rsolution de cas (Harvard) soient tant critiqus par Mintzberg (2004). En effet, en labsence de mise en uvre et donc dexprience, comment apprendre ? La mthode pdagogique des cas et les contenus fonctionnelles permettent simplement (mais cest dj beaucoup mon sens) partir dune description situationnelle simplifie (parfois abusivement) de rflchir un diagnostic et de concevoir des remdes. On peut ainsi apprendre une large panoplie de techniques spcifiques plus ou moins formalises en production, marketing, RH, financire, etc. De nombreux cueils hlas sont associs cette dmarche : simplification outrancire, cadrage fonctionnel, absence dalas, absence de linvitable caractre collectif de la mise en uvre et surtout de son adaptation aux contingences imprvues. Ce modle de formation implique aussi souvent un dterminisme excessif et la focalisation analytique sur le bon modle, la solution. On propose ici de se focaliser sur un autre domaine dapprentissage managrial, plus transversal, entremlant problmatiques procdurales et de contenus : la prise de dcision. Il sagit de prsenter quelques rsultats gnriques sur la manire dont sexerce individuellement, ou dans un cadre collectif, la prise de dcision au sens large, cest-dire, y compris la recherche dinformation. Rien ne permet de supposer, en effet, labsence derreurs en la matire. Bien au contraire, on observe dans des situations simplifies de nombreux carts par rapport des principes trs simples defficacit. Alors, fortiori dans des situations plus complexes, il semble fort probable quil existe de trs nombreuses sources damlioration des pratiques. On se situe ainsi loppos de la dmarche qui consiste dfinir une solution parfaite et tenter ensuite de la mettre en uvre, linstar de la plupart des cours dit "danalyse de la dcision". On sinscrit en revanche dans une dmarche qui tente dapprendre partir des erreurs commises, cest--dire de la reconnaissance dun cart entre les attentes (la situation dsire, le problme rsolu) et les rsultats obtenus (la situation relle). La problmatique de formation, ici, consiste linstar dun entraneur sportif, de mettre en lumire des erreurs communes sur certains aspects du processus de dcision, qui ont un effet important sur les rsultats. cet gard, on dispose de nombreux rsultats exprimentaux et de trs nombreuses avances ont t obtenues ces vingt dernires annes. Aprs avoir prsent dans une premire partie la forme dun processus de dcision, on dveloppera quelques diffi-
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cults communes chacune de ses tapes dans une deuxime partie. La troisime partie se consacre exposer les difficults lies lamlioration de la prise de dcision. Nous conclurons en suggrant quelques recommandations.
I. LA PRISE DE DCISION : DES EXEMPLES DERREURS COMMUNES, QUELQUES RECOMMANDATIONS Il est commun, comme le montre le graphique ci-dessous, didentifier trois phases dans un processus de dcision : le cadrage, la recherche dinformation, le choix.
Les trois phases de la dcision :
Processus de dcision
Cadrage 1
Recherche d'informations 2
Choix 3
Ltape de cadrage consiste donner une forme un problme damlioration de la performance. Elle cre la structure mentale simplifie de la situation partir de laquelle on va raisonner. Elle spcifie notamment les options envisager, le nombre de critre, leur importance, les arbitrages ventuels entre eux, la manire de mesurer les rsultats obtenus, etc. Cest langle de vue ou les perspectives retenues pour apprcier les options. Elle dlimite lespace daction en fixant implicitement ou explicitement les variables dactions (le contenu du problme) et les contraintes denvironnement (les donnes externes). Elle tablit des priorits entre les variables daction. Cette tape, naturellement, est dterminante pour tout le processus, car bien souvent, la manire de dfinir le problme conditionne directement la solution. Ltape de recherche dinformation consiste, partir du cadrage retenu, rechercher toutes les informations pertinentes ncessaire lexercice du raisonnement. Elles peuvent tre quantitatives, qualitatives, objectives ou subjectives, prcises ou ambigus, etc. Il convient dtre particulirement attentif la conduite de cette recherche, car elle est susceptible ventuellement par rtroaction de mettre en cause le cadrage initial, de renverser les priorits ou dajouter des critres, ou des options nouvelles. Ltape de choix proprement dite consiste se dterminer, retenir une rsolution,
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en apprciant naturellement les effets de toutes les options possibles. cet gard les pratiques de choix en groupe mritent une attention particulire, car elles sont touches par des effets spcifiques descalade et dengagement qui peuvent aisment conduire au dsastre (Janis, 1972). Paradoxalement, il ne va pas de soit, bien au contraire, que rassembler les personnes les plus comptentes dans un groupe de dcision, suffise prendre de bonnes dcisions. Il va de soit que toutes ces tapes sont interconnectes comme le montre le graphique ci-dessus. Une information particulire obtenue lors de la phase de recherche dinformation peut mettre en cause le cadrage initial, et de ce fait imposer une rvision du choix, etc Simon (1978) utilise lexpression "dengrenages dengrenages" pour dcrire le caractre itratif de la rsolution dun problme de dcision. Demble on peut mettre en vidence la ncessit dun arbitrage intelligent entre les trois phases repres ici. Russo et Schoemaker (1990) qui inspirent ce travail notent une divergence sensible entre lidal et la ralit des pratiques. Lorsquon interroge un large chantillon de managers sur le temps idal consacrer ces trois phases et leurs pratiques, on obtient le rsultat ci-dessous :
Test individuel Quel temps consacrez vous chaque tape ? Comment pensez vous rpartir ce temps lavenir ? Ralit Cadrage Recherche Choix REX 5% 45 % 40 % 10 % Idal 20 % 35 % 25 % 20 %
z Il est particulirement intressant de noter limportance attache dans le discours de ces managers lapprentissage sur la pratique dcisionnelle (retour dexprience : REX). Une premire leon simpose : se donner les moyens de cet apprentissage. On y reviendra plus longuement par la suite. Mais surtout, il est crucial de simposer un temps de rflexion stratgique global, avant toute entreprise. Rpondre aux cinq questions suivantes permet de structurer cette rflexion et souvent de limiter les risques derreurs : - Quels temps consacrer chacune des phases ? - Comment prendre ce type de dcision en gnral ? - Qui doit dcider ? Quelle est lurgence ? - Quel est le point-cl dans ces phases ? - Quelles sont les expriences dans le pass qui se rapprochent le plus de la situation affronte et comment se sont elles droules ?
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II. QUELQUES EXEMPLES DERREURS COMMUNES ET DE RECOMMANDATIONS SIMPLES POUR LES VITER
II.1. Lerreur de cadrage : un exemple Dans un film de "Western", on peut illustrer cette erreur par lexpression du hros qui dclare "je tire dabord et jinterroge les morts aprs". Cette pratique sobserve aisment dans de trs nombreuses situations de gestion. Les managers foncent dans laction, sans avoir pens suffisamment la question quils affrontent, et plus encore la manire de rsoudre ce type particulier de questions. Ils engagent souvent ainsi, leur organisation et ses moyens dans la rsolution dun faux problme. Ils chouent dans la dfinition des vritables enjeux et priorits affronter. Ainsi, on observe aisment que les structures organisationnelles prdterminent les cadrages et les solutions envisages de manire implicite. Selon sa position managriale dans la fonction marketing, production, logistique ou finance, les cadrages sont dores et dj trs largement prdtermins. Pourtant aucune situation affronte relle nest en pratique exclusivement associe lun de ces cadrages fonctionnels. De manire analogue, les mtaphores utilises pour caractriser une situation ne sont pas sans influence : la guerre ou la slection naturelle, le match de tennis ou celui de rugby, la coordination par le plan ou par le march ? Pour approfondir cette question du cadrage, il est important de prsenter de manire plus approfondie la notion de biais de cadrage prsente lorigine par Kahnemant & Tversky (1974). Illustrons ce biais par lexemple suivant tir de Bazerman (2005). Supposons quune firme du secteur automobile affronte des difficults conomiques (des pertes financires). Son conseil dadministration sinterroge sur la fermeture de 3 usines conduisant au licenciement de 6000 employs. Le directeur de production narrive pas sy rsoudre et dveloppe deux plans A et B (videmment). Il estime avec certitude que la mise en uvre du plan A permettrait de sauver une usine et donc 2000 emplois. Le plan B est plus risqu. Il estime 1/3 la chance de sauver les 3 usines, mais par consquent 2/3 la possibilit quaucune des trois usines ne survive. Notre manager se demande comment prsenter ses plans au conseil dadministration, car les mmes options peuvent tre respectivement prsentes en termes ngatifs, par les options C et D suivantes. La mis en uvre du plan C, estime til, a pour consquence certaine la perte de 2 des trois usines et de 4000 emplois. Le plan D est plus incertain, il conduit une probabilit de 2/3 de tout perdre (6000 emplois) et donc 1/3 la survie des 3 sites. Si on regarde prcisment ces options, A et C sont strictement quivalentes, tout comme B et D. Pourtant 80 % des individus interrogs choisissent A dans le premire prsentation et B dans la seconde. Les indidivus ne traitent pas de la mme manire lincertitude concernant les gains et lincertitude concernant les pertes. Selon la manire de cadrer ce problme on observe un renversement des dcisions. Cest la raison pour laquelle Kahneman & Tversky ont dvelopp la thorie des perspectives
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(1979). Celle ci suggre que les gains et les pertes sont valus par rapport un point neutre de rfrence (le cadrage). Les rsultats potentiels sont exprims comme des gains ou des pertes par rapport ce point. Les choix des agents sont forms sur la base dune courbe en S par rapport ce point de rfrence. Ils sont enclins au risque en pertes et averse au risque en gain.1 Dans notre exemple, lorsque le problme est cadr en termes de pertes demplois et dusine (Plans C & D), la position de rfrence est celle qui correspond la situation actuelle. Lvaluation est faite en termes de pertes et on se situe dans la partie gauche de la courbe, dans une attitude de recherche de risque. La perte des 3 usines est value comme tant infrieure trois fois la perte dune usine. Lorsque le problme est cadr en termes positifs de manire sauver des emplois et des usines (plans A & B), le dsastre potentiel est devenu le point de rfrence (lancrage de lvaluation). Les choix sont perus du ct droit de la courbe et un comportement averse au risque en rsulte. Le gain de sauver les 3 usines est apprcie comme valant moins que trois fois le gain dune usine. Ainsi le rsultat le plus important de cette thorie est didentifier des biais systmatique de comportement lis la manire de cadrer le problme, et dont aucun modle normatif ne tient compte, car un principe vident de rationalit pose que la dcision ne devrait pas dpendre de la manire dont le problme est prsent. Pour viter les erreurs de cadrage, Russo & Schoemaker (1990) proposent une srie de pistes : - Prendre conscience du cadrage que lon utilise et tout particulirement aux mtaphores dont on use le plus souvent. - Choisir attentivement le cadrage retenu et en changer lorsquil est inappropri (avocat du diable) - Examiner la situation laune de plusieurs cadrages ; attention aux modes - Adaptez vos cadrages la personne que vous devez convaincre
II.2. Les erreurs dans la recherche de linformation et le choix Le tableau ci-dessous rsume les principales erreurs et les recommandations que l'on peut suggrer pour viter, si faire se peut, les plus communes des erreurs en matire de recherche dinformation : (voir tableau page suivante)
Ces comportements sont incompatibles avec la thorie normative de la dcision (utilit espre).
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Les erreurs de recherche surmonter Excs de confiance : on surestime nos savoirs Rfuter plutt que confirmer Biais de disponibilit Actualit Les expriences marquantes Lajustement insuffisant de lancrage initial 5 mthodes pour amliorer la recherche Formaliser les estimations Raffiner les estimations par le feed back Rfuter systmatiquement les hypothses Dcouvrir les sources de problmes futurs Se limiter aux informations traitables
Il est trs frquent, pour rsumer, de suspendre trop rapidement le processus de recherche dinformation, par excs de confiance et en raison dune tendance gnrale de lesprit confirmer les intuitions pralables plutt que de tenter systmatiquement de les mettre en cause. La confirmation par les faits construite lissue dune recherche studieuse et approfondie suscite une rcompense psychologique trs forte. Le moindre lment favorable semble dire " tu avais raison tu es le plus fort ". En revanche, la rfutation par des faits dcouverts dans les mmes conditions est trs douloureuse psychologiquement. " tu est le plus nul".1 Nombreux sont ceux, par consquent, qui, loppos des recommandations mthodologiques en matire scientifique du fameux philosophe Karl Popper, privilgient massivement dans leurs recherches toutes les informations qui renforcent leurs convictions et qui excluent dlibrment ou non toutes les informations qui les rfutent. Il nest pas inutile de rappeler le critre de dmarcation (la falsification) qui caractrise selon Popper la pense scientifique : "noncer ses propositions de telle sorte quelles puis-
sent tre rfutes".

Les managers majoritairement dtestent cette valorisation du doute et de la rfution systmatique des hypothses, sous prtexte que la confiance en soi est indispensable pour la ralisation des objectifs. Le doute, ajoutent-ils, inhibe laction. Une rponse simple existe ce curieux paradoxe en distinguant formellement prise de dcision et mise en uvre. La mise en cause systmatique et le doute qui caractrise la prise de dcision devrait une fois quune rsolution est adopte renforcer la confiance dans sa mise en uvre. De manire plus prcise, le travail de Kahneman & Tversky montre quune des raisons principales de ces difficults dans la recherche dinformation tient lutilisa-tion dheuristique. Une heuristique, dans ce contexte, dcrit un raccourci mental, une rgle simplificatrice indispensable en pratique, car il est tout simplement impossible de pe1 Ds les annes 50, Festinger (1957) dans sa thorie de la dissonance cognitive mettait laccent sur ce point pour mettre en cause les modles normatifs de dcision et mettre laccent sur les difficults de lapprentissage exprimental.
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ser longuement et de manire rflchie toutes les options envisageables. Les heuristiques sont construites dans laction, slectionnes par essais et erreurs et conduisent le plus souvent des rsultats heureux, mais dans certains cas, elles peuvent savrer particulirement contre-productives. Kahenman & Tversky mettent en exergue les trois heuristiques suivantes : la disponibilit, la reprsentativit, lancrage et lajustement. Elles peuvent jouer en mme temps. Lheuristique dancrage et dajustement est un des raccourcis mentaux les plus utiliss. Elle se caractrise par lide que les informations aisment disponibles (intuition) sont les plus pertinentes et quelles suffisent dcider. Le manager ajuste la marge la situation quil affronte une situation de rfrence qui lui a t fournie ou bien dont il dispose en mmoire, ou encore qui est le rsultat dune exprience marquante. Par exemple, il est courant lors de ltablissement des budgets de se caler sur lexercice prcdent et dajuster lestimation en partant de cette base. Cette procdure conduit pourtant des biais systmatiques. Le tableau ci-dessous montre aisment linsuffisant ajustement effectue par les rpondants par rapport un niveau arbitraire explicit dans la question et qui sert implicitement de base aux rpondants.
3 groupes : Quel est le taux dintrt dans 6 mois de la zone euro ? (3 %) 100 personnes 1er groupe 2me groupe : 2 questions pour influencer 3me groupe : 2 questions pour influencer Moyenne : 3,5 % 1. Pensez vous que le taux sera sup ou inf 2 % ? 2. Quel est le taux : 2,9 % 1. Pensez vous que le taux sera sup ou inf 4 % ? 2. Quel est le taux : 3,7%
s On retrouve le mme type deffets lors dexpriences marquantes, ou en raison de la mdiatisation (saillance) de certains vnements. Le nombre de morts par cancer de lestomacs est il plus important que celui des dcs par accidents de la route ? Le rapport est denviron 2 pour 1 aux tats-unis, pourtant la majorit des personnes pensent que le nombre de morts par accidents de la route est le plus important.
II.3. Un exemple derreur dans le choix De nombreuses tudes montrent que ltape du choix est particulirement touche par des erreurs. Lune des plus notables concerne la prise de dcision collective avec le phnomne de pense de groupe ou "groupthink" (Janis, 1972), qui fait prvaloir le consensus et la conformit la rigueur de la critique constructive de la dcision. Les expriences bien connues dAsch (1956), par exemple, montrent leffet extrmement puissant du conformisme. Sans dvelopper cet aspect, rapportons deux expriences
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qui permettent de rflchir aux erreurs de dcision "naturelles", en loccurrence ici des erreurs de diagnostic en matire mdicale (Russo, Schoemaker, 1990). Dans une premire tude, on prsente 96 radios de lestomac des spcialistes en leur demandant dtablir un estimation de la probabilit dun ulcre. Une semaine plus tard sur le mme chantillon de mdecins, les mmes radios classes diffremment leurs sont nouveau prsentes. La corrlation statistique entre les deux estimations stablit entre 0,6 et 0,9 selon les mdecins.1 Dans une autre tude sur lamygdalectomie du New England Journal of medicine, on observe les rsultats suivants. Un premier groupe de mdecins tablit que sur une cohorte de 389 garons, 45% devraient se faire oprer. Les cas de tous les garons jugs sains par ce premier groupe de mdecins sont alors soumis un deuxime groupe de mdecins. Leur recommandation est doprer 46% de ces patients. Enfin, un troisime groupe de mdecin examine les 116 garons jugs sains simultanment par les deux premiers groupes. Le rsultat des recommandations est den oprer 44 %. tablissant leur diagnostic, en aveugle, sans savoir les rsultats prcdents slectionnant dans lchantillon les seules personnes saines, les deux derniers groupes de mdecins conservent implicitement un ratio de 45% de personnes pour lesquels lopration est recommandable. Ces deux tudes montrent explicitement que lorsquon laisse la dcision sexercer avec le seul recours de lintuition individuelle, on se repose sur toutes les informations disponibles lesprit et on laisse la fatigue, lennui, la distraction, jouer. Pour conclure, on peut galement citer le rsultat de la comparaison effectue par Russo et Schoemaker entre diffrentes mthodes de prdiction :
Comparaison de la corrlation entre la modlisation et les rsultats rels Jugement faire Perf. des tudiants Esprance de vie cancer Fluctuation du prix des actions Perf dun vendeur dassurance vie Test psy sur maladie mentale Recours lintuition 0,19 -0,01 0,23 0,13 0,28 Modle subjectif 0,25 0,13 0,29 0,14 0,31 Modle statistique 0,54 0,35 0,8 0,43 0,46
e Bien loin de limaginaire du manager hroque, tous ces rsultats incitent lhumilit quant la performance managriale en matire de prise de dcision. Cette humilit est encore plus importante lorsquon pose quelques bases de rflexion sur lapprentisRappelons que le coefficient de corrlation peut prendre des valeurs allant de 1 (corrlations parfaitement ngatives entre les deux sries de donnes) 1 (corrlation positive parfaite entre les deux sries de donnes). Un coefficient de corrlation de 0 signifiant labsence de corrlation entre les deux sries de donnes.
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sage en matire de dcision.
III. LA DIFFICULT DAPPRENDRE AMLIORER LES PROCESSUS DE DCISION Apprendre dcider lorsquon sinscrit dans la perspective traditionnelle augure par Argyris et Schn suppose que le processus commence par la reconnaissance dune erreur : un rsultat infrieur aux attentes. Do lexpression plus courante aujourdhui de retour dexprience. Demble simpose une difficult particulire en matire de prise de dcision car lincertitude affecte lensemble du processus. Les situations concrtes sont des situations dinformation incomplte, qui mettent en cause la pertinence du retour dexprience. Le graphique ci-dessous met en vidence la difficult de lexercice :
Apprendre dcider :
Processus de dcision
Alas
Pilotage de la mise en oeuvre
Pilotage du retour d'exprience
Rsultats
Ce graphique permet de cadrer avec rigueur lapprentissage comme un retour dexprience qui dbute une fois les rsultats dune dcision obtenue, cest--dire une fois le processus de dcision et sa mise en uvre effectue. Il va de soit que si lensemble de cette dmarche, et notamment la prise en compte des alas, demeure implicite, personnelle, cache dans lesprit des managers en formation, il ny a pas ou trs peu dapprentissage possible. Sil ny a pas de traces et de mmorisation de lensemble de la dmarche, il ny a pas ou trs peu dapprentissage possible. Par consquent, s'il ny a pas de lieu de mise en question des dcisions, des alas, des rsultats obtenus, un vritable pilotage organise des retours dexpriences, il ny a pas ou trs peu dapprentissage possible. On observera en pratique que dans la plupart des organisations, sinon toutes, le retour dexprience est peu effectif en raison de labsence de donnes. Ainsi, on ne peut pas savoir les rsultats quauraient obtenus des candidats un poste que lon a rejet. On ne peut ventuellement apprcier que les rsultats de ceux qui sont retenus !
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Lacquisition de ces donnes est en effet rendu complexe par le caractre dynamique des interactions entre dcision mise en uvre rsultats afin daffronter les contingences multiples. Une dcision, en pratique, dans les organisations, nest jamais unique et interagit avec celles des collgues. De plus, les rsultats sont influencs par des mesures correctrices prises mesure que se droule la mise en oeuvre. Enfin, jouent ensemble des facteurs ignors, des indicateurs difficiles mesurer, des rsultats ambigus, leffet des jugements auto-ralisateurs, etc. Le plus souvent, cependant, labsence de retour dexprience tient la pression constante que laction exerce sur les managers qui ne leur permet pas dutiliser linformation disponible ni de structurer un retour dexprience par manque de temps. On peut rsumer par consquent la problmatique trs simplement : qui et o pilotet-on les retours dexpriences individuels et collectifs ? titre dexemple nous allons dvelopper deux expriences qui prsentent des checs en matire de retour dexprience et qui suggrent les limites de ce quon pourrait appeler lidologie managriale.
III.1. Le modle 1 de thorie en usage Ce modle dArgyris (1988) a t propos la suite dune tude approfondie des comportements consistant pour un suprieur hirarchique communiquer son subordonn que sa performance est insuffisante, quelle doit changer, et quil est prt laider changer. Le protocole exprimental consiste fournir un chantillon de 1000 rpondants des scripts de linteraction. Les rpondants sont chargs dapprcier leur efficacit et den proposer de meilleurs. Le rsultat peut tre le plus fondamental est la trs faible variance des rsultats. Cela signifie le caractre gnral et social de linterprtation de cette interaction particulire en organisation : la communication dun rsultat individuel insuffisant et la ncessit de lamliorer. Les conclusions principales quArgyris tire de lenqute sont rsumes ci-dessous : - Tous les rpondants valuent l'impact du suprieur sur son subordonn comme ngatif et inefficace. Ils ne croient pas que les conditions de l'apprentissage, et dun changement de comportement du subordonn soient cres par le suprieur hirarchique. - Si le suprieur se comporte de manire non sensible, juge, intimide, alors le subordonn ressentira probablement de lincomprhension, des prjugs en sa dfaveur et en consquence, ragira dfensivement. - Si le suprieur continue de se comporter ainsi, les deux acteurs, ressentiront la situation comme non influenable. Lunique espoir des deux interlocuteurs est la poursuite de la civilit. La seule solution pour le suprieur est de fixer une limite de progression au subordonn ; et de sy tenir avec la plus grande rigueur. Lancrage social et gnral de cette interprtation conduit supposer que dans la situation du suprieur hirarchique, les rpondants se comporteraient de manire simi-
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laire celui dont ils jugent le comportement inefficace. Confronts cette contradiction, les rpondants prconisent une dmarche de facilitation tentant par des questions successives au subordonn de lui faire comprendre la situation - savoir lobligation pour lui de changer de comportement et damliorer sa performance. Or, parmi les scripts soumis aux rpondants, ce script de la facilitation est jug de manire aussi ngative que le script initial. En dfinitive, Argyris rsume les comportements des deux protagonistes par les 4 propositions suivantes : 1. Les individus n'expliquent pas leurs valuations ou attributions quant la performance. 2. Ils ne testent pas publiquement la validit de leurs valuations. Ils agissent comme si leurs valuations taient concrtes et videntes. 3. Ils conoivent des approches de facilitation pour circonvenir des ractions de dfense du subordonn (cela produit souvent des ractions de dfense non exprimes) 4. Linsuffisance de feedback ne permet pas lapprentissage des protagonistes de leur impact sur les autres. Naturellement lenchanement de ces caractristiques conduit des erreurs en cascade, de la dfiance et, in fine, de mauvais rsultats. Argyris gnralise ce rsultat ce quil nomme le modle 1 de thorie en usage qui, selon lui, influence les diagnostics et les cadres daction labors par les individus dans les organisations. Ce modle dtermin par la socialisation ne permet pas lefficacit de lentretien dvaluation, quon utilise le script de communication directe ou indirecte (facilitation). Pour lever lobstacle, Argyris propose de rompre le lien hirarchique pour y substituer un rapport de subordination se renversant rgulirement chance rgulire : le subordonn prenant la place du suprieur et ainsi de suite. Cette solution ne semble pas se gnraliser en pratique.
Quatre variables de gouvernement : 1. S'efforcer d'tre non contrl 2. Minimiser les pertes et maximiser les gains 3. Minimiser l'expression de sentiments ngatifs 4. tre rationnel Deux stratgies de comportement : 1. Dfendre ses vues sans encourager l'enqute afin de conserver son autonomie personnelle et esprer gagner. 2. Sauver la face (pour soi et pour les autres). Tableau 10 : Le modle 1 de thorie en usage
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III.2. Lhypothse de lincertitude sur les rsultats et les croyances des managers sur leur capacit de gestion Parmi les lments qui jouent sur lattribution des mauvais rsultats suscitant les effets contre-productifs du modle 1, on peut faire lhypothse quun des aspects les plus importants est labsence de prise en compte de lincertitude : le manager serait responsable en toute situation des rsultats, mme sil ne contrle pas toutes les variables les produisant. Pour sen convaincre, il est particulirement intressant de rapporter lexprience mene par Schoemaker et Russo (1989) sur les contradictions que lon observe en la matire. On demande un groupe de manager expriment de choisir entre deux pices de monnaie permettant de gagner 1 M si la pice de monnaie choisie tombe sur pile. La premire pice (A), non biaise a une probabilit de 1/2 de succs. La seconde pice (B), biaise a 60% de chance de succs. Naturellement tous choisissent la pice B. Mais prsent, supposons que les deux pices soient lances, A tombe sur pile et B sur face. Le manager a-t-il pris, malgr le mauvais rsultat, la bonne dcision ? Lorsquon interroge les managers, en leur demandant de noter la dcision de 1 7, la note moyenne du groupe nest alors seulement que de 5,1. La mme exprience contextualise dans une problmatique de lancement dune innovation renforce la contradiction. Supposons que lon estime que deux nouveaux produits ont lun a 50 % de chance de succs (A) et lautre 60 % (B). Dans les deux cas, le bnfice potentiel en cas de succs est de 1M et de zro en cas dchec. B est naturellement choisi par tous les managers du groupe. Mais ex post, inform que la dcision de commercialiser B se solde par un chec, la moyenne de lapprciation de la dcision sur une chelle de 1 7, par un groupe de dcideur, se fixe seulement 4,4. On observe ainsi, mme dans cette situation trs simplifie, un hiatus li la prise en compte de lchec dans lapprciation de laction managriale et cela mme si la dcision prise, en toute logique, tait la seule possible. Cela revient considrer que le management est responsable des alas non contrlables, contre tout bon sens. Ce phnomne de mauvaise conception du hasard est trs commun et mis en vidence de nombreuses reprises dans des contextes exprimentaux en laboratoire (Kahneman & Tversky, 1974). Il est probablement reli lidologie managriale comme le montrent les travaux de March et Shapira (1987).
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CONCLUSION : QUELQUES RECOMMANDATIONS POUR AMLIORER SA PRISE DE DCISION Rappelons en premier lieu le fait central de lactivit managriale : 70 % 80 % du temps de travail est consacr lchange dinformation et la prise de dcision. Or, les recherches en laboratoire dans des conditions simplifies et contrles montrent que les personnes commettent des erreurs. Cest le cas dans des contextes exprimentaux qui testent les individus comme les groupes. Ds lors, il nest pas possible de supposer que, dans les conditions plus complexes qui caractrisent les lactivits managriales dans les organisations, aucune erreur ne survienne. Sen prmunir exige de crer les conditions organisationnelles qui permettent lapprentissage. Il sagit de btir, dorganiser et de structurer le retour dexprience. Ces conditions, on la montr dans la dernire partie ne semblent pas encore de mise dans le contexte idologique managrial actuel marqu par la permanence de lapprciation des managers sur leurs rsultats financiers tant domine actuellement le pouvoir du cadrage de la cration de valeur pour lactionnaire. Pourtant, dans un contexte marqu la fois par un niveau dincertitude sans cesse plus important et des ruptures extrmement rapides de lenvironnement, il est tout simplement inconsquent dattribuer aux managers des rsultats collectifs sans une apprciation fine des alas favorables ou dfavorables qui les ont impacts. Cette apprciation fine, base de toute politique dapprentissage, porte invitablement la fois sur les contenus (les modles tenus pour avrs par les managers), les processus de dcision (cadrage, recherche dinformation choix), et leur mise en oeuvre. Notons juste que les systmes dapprciation actuels (entretien dvaluation, 360, etc.) en sont trs loin. Cette situation explique la position radicale de Mintzberg (2004) contre les MBA (Master of Business Administration) car, selon lui, on ne peut enseigner le management en formation initiale sans exprience. Il propose ainsi de structurer dans un milieu acadmique un forum dchange critique sur les pratiques professionnelles et leur amlioration. Cette position peut sembler excessive, car elle semble minorer limportance de la rflexion critique a priori au profit dune exprience dont on a montre quelle est souvent marque de nombreux biais (rtrospection notamment). Ainsi, par exemple, la grille daudit de sa pratique dcisionnelle (Russo et Schoemaker, 1990), me semble pertinente tant en formation initiale quen formation continue. Au fond, pourquoi lapprentissage du management diffrerait-il de tous les autres ? Dun point de vue mthodologique, nest-il pas identique la maeutique socratique traditionnelle : accepter par la discussion critique et la confrontation aux faits de mettre en cause ses modles mentaux pour en construire de nouveaux.
(voir tableau page suivante)
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Audit personnel ou collectif
Quel est notre cadrage habituel ? Quelles sont mes heuristiques habituelles ? Quelles mthodes de choix ? Quels obstacles mon apprentissage ? Quelle phase est pour moi la plus douloureuse ?
Quels sont mes principaux piges ? Que dois je changer rellement ? Puis le faire seul ou avec qui ? Se noter sur le processus et demander quelquun dautre de vous noter.
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ALLOCUTION DE CLTURE DU COLLOQUE

Allocution de clture des travaux des JEG4 Jean-Claude BILLIET
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ALLOCUTION DE CLTURE DE LA 4 DITION DES JOURNES DE L'CONOMIE-GESTION

Jean-Claude BILLIET
Mesdames, Messieurs, Chers Collgues,
Nous sommes dsormais au terme de notre sminaire. Je tiens, une fois encore, remercier les organisateurs pour le professionnalisme avec lequel ils nous ont pris en charge au cours de ces deux journes. Je souhaite galement fliciter les confrenciers, tant marocains que franais, pour la qualit de leurs interventions et lintrt des communications quils nous ont proposes. Cest un redoutable privilge que celui de clore une telle manifestation. La densit des propos tenus lors des diffrentes interventions ainsi que leur hauteur de vue, incite une extrme modestie. Il serait dune grande vanit de ma part que de tenter une synthse, rendue dailleurs impossible par le caractre parfois oppos des prises de position des uns et des autres. Cest dailleurs l toute la richesse dun tel colloque. En outre, il est toujours trs imprudent de disposer de la parole finale, car avoir le dernier mot ne signifie pas ncessairement que lon ait raison. Une premire question se pose ce stade : avons-nous atteint nos objectifs ? Rappelons que le titre des quatrimes journes de lconomie et gestion tait libell sous une forme interrogative : former des managers, une utopie ? Je crois que nous pouvons dores et dj considrer que nous avons rpondu cette interrogation : ce nest pas une utopie de former des managers, cest mme indispensable Mais Je vais tenter dclairer ce "mais" et, pour cela, je me propose dorganiser mon propos autour de trois ides, sadressant aux diffrentes personnes ici prsentes : - tout dabord, en madressant au monde de lentreprise, sur la question du manager marocain, - ensuite, en questionnant les formateurs et plus particulirement luniversit marocaine quant son aptitude former des managers,
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- enfin, jinterpellerai les agrgatifs qui deviendront demain des professeurs agrgs dconomie et gestion chargs de former les jeunes qui constituent le vivier de futurs managers marocains. Premier sujet de dbat. Vous avez insist, les uns et les autres sur le fait que le manager tait soumis une forte pression, en raison notamment du systme complexe dinjonctions paradoxales, aussi bien internes quexternes, auxquelles il doit donner des rponses. Lun dentre vous a mme fait remarquer, reprenant le vieil adage qui faisait tant plaisir Georges Brassens, que le talent ntait rien sans la technique et que cela sappliquait pertinemment aux managers. Quels sont donc les talents et, par voie de consquence, les faiblesses des managers marocains ? Les deux atouts majeurs des managers marocains sont trs certainement le sens de louverture ainsi que leur trs forte adaptabilit et leur ractivit. En contrepartie, jidentifie deux faiblesses, dont les racines sont trs probablement rechercher dans les trfonds de ce qui constitue aujourdhui lidentit marocaine. Vous avez dit que manager cest prvoir et bien cest justement ce sens de lanticipation qui fait parfois dfaut au manager marocain. Seconde faiblesse que vous connaissez bien : le rapport particulier que vous entretenez avec le temps et avec la dure. Or la gestion du temps constitue une variable fondamentale du management des organisations. Bien videmment, lanalyse laquelle je me livre nengage que moi, mais je suis persuad que ces deux composantes que sont la gestion du temps immdiat et la difficult de se projeter dans le futur, psent lourdement sur lefficacit du manager marocain et je pourrais citer de nombreux exemples tirs du management oprationnel qui illustreraient mes propos. Reste savoir si cela peut se soigner ou si le poids culturel est trop fort pour pouvoir dpasser ce double handicap. Une chose est certaine, le manager marocain de demain devra se montrer capable de porter son regard loin, sur le long terme et grer les contraintes spatiotemporelles imposes par la mondialisation. Vous en tes trs certainement capables. Deuxime axe de rflexion, interrogeons-nous sur la formation des cadres marocains. Dexcellents exemples nous ont t proposs en matire de dveloppement des grandes coles de gestion au Maroc et tout porte croire quil convient dencourager cette initiative. Reste que de nombreuses critiques ont t adresses au modle de formation universitaire qui caractrise lenseignement suprieur marocain. Je crois quau-del de la critique, toujours facile porter, il nous faut approfondir la question, certains intervenants au cours de ces journes ayant dailleurs mis le doigt sur des problmes de mthode pdagogique, inductive ou dductive, ainsi que sur les modalits de prsentation des savoirs : magistrale ou participative. Premire remarque, vous utilisez, majoritairement, des modles didactiques et pdagogiques hrits des grecs et des romains et que la France vous a transmis, je veux parler du modle hypothtico-dductif. Ce modle est issu de la dmarche exprimentale qui convient bien aux sciences dites exactes et que jappellerai, si vous le voulez bien, le syndrome de Galile, en rfrence son invention de la lunette astronomique partir dhypothses quil avait formules sur le systme plantaire.
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Cette dmarche ne convient pas au manager ou lapprenti manager. Je reprendrai volontiers mon compte les ides de Carlos Ghosn, dj abondamment cites au cours de ces deux journes : la dmarche du manager consiste bien, partant du rel, remonter vers les concepts. Cest donc bien au dfi de revisiter rapidement les mthodes denseignement dans les formations suprieures de gestion, que luniversit marocaine est confronte ou, si vous prfrez, limprieuse ncessit doprer une rvolution culturelle dans lenseignement universitaire que vous tes tous convis. Le chemin sera long et difficile, mais cest ce prix que la formation des managers marocains pourra se mettre au niveau des exigences de linternationalisation des activits conomiques. Troisime et dernier point, qui sadresse plus particulirement aux agrgatifs de lENSET de Mohammedia qui nous ont accompagns tout au long de ces deux journes et dont la qualit du questionnement est prometteuse dun avenir que le concours de lagrgation marocaine dconomie et gestion devrait rcompenser prochainement. Vous porterez bientt la lourde responsabilit de former des jeunes qui, pour une part, deviendront les managers de demain. Cest une mission de premire importance, car jai toujours pens que le problme du Maroc ce ntait pas la fuite des cerveaux ou la formation des lites du monde de lentreprise, mais avant tout cette difficult de fabriquer lencadrement intermdiaire dont les PME marocaines ont tant besoin. Nous avons abord ce sujet il y a deux ans loccasion des JEG2, mais je remarque que rien na chang depuis, il faut de toute urgence mettre en place, ici au Maroc, les formations technologiques et professionnelles bac + 2, pour lesquelles, vous professeurs agrgs avez t recruts. Vous avez dsormais bien compris que lon attend de vous que vous mettiez en uvre des mthodes pdagogiques actives, afin de permettre aux tudiants qui vous seront confis, de participer lappropriation de leur savoir dans les domaines de lconomie, du management et de la gestion. Mais on vous en demande encore plus, Il faut aller plus loin : cest vous quil revient de dvelopper chez le jeunes marocains lesprit dentreprise. Agir aujourdhui, pour quils aient envie demain dtre managers, de crer leur entreprise, de prendre leur place, toute la place qui leur revient, dans le mouvement mondial qui affecte les changes de biens et de services. Le dfi est la hauteur des ambitions de votre pays et je suis personnellement convaincu que vous tes capables de le relever. En dfinitive, la question fondamentale souleve par ces quatrimes Journes de lconomie-Gestion est la suivante : que souhaitez-vous demain pour votre conomie et pour votre pays ? Prfrez-vous voir sinstaller au Maroc des managers venus de pays trangers, quils soient dEurope ou dailleurs, pilotant des entreprises dont le capital mondialis sera entre les mains dautres pays, y compris des pays voisins riches de leur ptrodollars ou prfrez-vous accompagner le dveloppement de lconomie marocaine, avec des managers marocains efficaces et entreprenants, forms aux mthodes modernes de
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management et disposant de ressources financires tires des richesses que votre pays est tout fait mme de produire ? Personnellement, je suis persuad que tout lenjeu de la russite conomique de votre beau pays rside dans cette question et jespre que ces journes ont ouvert votre esprit et votre soif de russir ce pari : faire du Maroc un acteur reconnu du dveloppement conomique mondial. Mesdames et messieurs, je vous remercie de votre attention.
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SOMMAIRE
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SOMMAIRE
Avant propos Programme du colloque "Former des managers : une utopie ?" Liste des confrenciers Comit d'organisation du colloque Allocutions d'ouverture du colloque Premire allocution d'ouverture de la 4 dition des Journes de l'conomie-Gestion (Bachir Salhi) Seconde allocution d'ouverture des JEG 4 (Yves Kergall) Allocution d'ouverture du colloque "Former des managers : une utopie ?" (Lahcen Oulhaj) Allocution d'ouverture des travaux (Jean-Claude Billiet) Pourquoi former des managers ? volution des attentes rciproques entre l'entreprise et ses managers (Jamal Belahrach) Quel profil pour le manager de demain ? (Jamal Eddine Teba) Pratiques managriales des entreprises et formation en gestion (Rachid M'Rabet) Faut-il former les managers ? (ric Godelier)
p. 3 p. 4 p. 6 p. 7 p. 9 p. 10 p. 13 p. 15 p. 17 p. 21 p. 22 p. 30 p. 41 p. 49
Comment former des managers ? Quelles comptences dvelopper pour quels rles des managers ? (Mohammed Guedira) Devenir manager : une formation ou des cursus ? (ric Savattero) Quels types de manager pour une bonne gouvernance ? (Bouchab Serhani)
p. 65 p. 66 p. 75 p. 82
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Quel manager pour le service public ? Le manager public aux prises avec le Statut Gnral de la Fonction Publique (Khalid Ben Osmane) Recruter et former des managers dans le cadre de la fonction publique : la fin d'une utopie (Alain Henriet) Le rle de l'encadrement intermdiaire dans la mobilisation des ressources humaines dans l'administration publique (Hassan Chrabi) Comment organiser la formation des managers ? Vers une internationalisation de la formation des managers (Mohamed El Moueffak) Le manager : hro ou apprenti ? Quelles leons tirer des rsultats sur la prise de dcision (Laurent Dehouck) Allocution de clture du colloque Allocution de clture de la 4 dition des Journes de l'conomieGestion (Jean-Claude Billiet) Sommaire Remerciements
p. 91 p. 92 p. 105 p. 115
p. 139 p. 140 p. 141
p. 159 p. 160
p. 165 p. 168
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REMERCIEMENTS :
M. Jean-Claude Billiet inspecteur gnral de l'ducation Nationale Mme lisabeth Gay attache de coopration au SCAC de l'Ambassade de France au Maroc M. Bachir Salhi directeur de l'ENSET de Mohammedia M. Lahcen Oulhaj doyen de la FSJES de Rabat-Agdal M. Pierre Clier professeur de l'ENSET de Mohammedia M. Omar Bouattane directeur-adjoint de l'ENSET de Mohammedia M. Mohamed Aboutahir chef de dpartement l'ENSET de Mohammedia Mme Jamila Bakkoury cellule formation continue de l'ENSET de Mohammedia Mme Fatima Ouahmi professeur de l'ENSET de Mohammedia M. Tahar Hanoun Secrtaire gnral de l'ENSET de Mohammedia M. Mohamed Rafik professeur de l'ENSET de Mohammedia
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LES JOURNES DE LCONOMIE-GESTION 4 me dition

FORMER DES MANAGERS : UNE UTOPIE ?

Textes runis par Pierre Clier

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

Dpt lgal : Impression :

: 2008 - 2358 : Seguan Co Service - Rabat

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

MATINE : POURQUOI FORMER DES MANAGERS ?

Dbat : Quels sont les besoins du Maroc en matire de managers ?

APRS-MIDI : COMMENT FORMER DES MANAGERS ?

Dbat : Comment former les managers de demain ?

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

Samedi 10 mai 2008 : FSJES de Rabat-Agdal

MATINE : QUEL MANAGER POUR LE SERVICE PUBLIC ?

Dbat : Quel manager pour le service public ?

APRS-MIDI : COMMENT ORGANISER LA FORMATION DES MANAGERS ?

Dbat : Comment organiser la formation des managers au Maroc ?

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

COMIT D'ORGANISATION DES JEG4

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

LISTE DES CONFRENCIERS

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

ALLOCUTIONS D'OUVERTURE DU COLLOQUE

Directeur de l'ENSET de Mohammedia

Attach de coopration au SCAC de l'Ambassade de France au Maroc

Doyen de la facult de droit de l'universit Mohammed V de Rabat Agdal

Inspecteur gnral de l'ducation nationale

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

PREMIRE ALLOCUTION D'OUVERTURE DE LA 4 DITION DES JOURNES DE L'CONOMIE GESTION

Directeur de l'ENSET de Mohammedia

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

SECONDE ALLOCUTION D'OUVERTURE DE LA 4 DITION DES JOURNES DE L'CONOMIE GESTION

Attach de coopration du SCAC de l'Ambassade de France au Maroc

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

ALLOCUTION D'OUVERTURE DU COLLOQUE :

FORMER DES MANAGERS : UNE UTOPIE ?

Doyen de la facult de droit de l'universit Mohammed V de Rabat Agdal

"Former des Managers : une utopie ?"

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

nes de l'conomie et Gestion !

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

ALLOCUTION D'OUVERTURE DES TRAVAUX

Inspecteur gnral de l'ducation nationale

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

POURQUOI FORMER DES MANAGERS ?

Manager general des filiales extrieures de Manpower

Administrateur Directeur gnral groupe ESG-Maroc

Professeur des universits, prsident de dpartement Polytechnique (France)

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

VOLUTION DES ATTENTES RCIPROQUES ENTRE L'ENTREPRISE ET SES MANAGERS

Manager gnral des filiales extrieures de Manpower France

JEG4 - Former des managers : une utopie ?

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JEG4 - Former des managers : une utopie ?

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