Ejercicio Analisis Estados Financieros

Sheila Siler- 3 BBA EADE
ANALISIS ECONOMICO-FINANCIERO
Profesor: Juan Antonio Gonzlez
RESUMEN DE CALCULO DE RATIOS

Anlisis Patrimonial ACTIVO ACTIVO FIJO ACTIVO CIRCULANTE Existencias Deudores Tesorera TOTAL ACTIVO 2000 10.64% 89.36% 34.21% 45.76% 9.39% 100% 2001 11.28% 88.72% 31.09% 49.17% 8.46% 100% 2002 12.74% 87.26% 39.89% 43.12% 4.25% 100% 2003 16.39% 83.61% 34.73% 32.02% 16.87% 100%
PASIVO PASIVO FIJO No Exigible (FONDOS PROPIOS) Capital Suscrito Reservas Prdidas y Ganancias Exigible a Largo Plazo PASIVO CIRCULANTE Exigible Corto Plazo ACREEDORES A CORTO PLAZO DEUDAS NO COMERCIALES TOTAL PASIVO
2000 12.54% 11.16% 1.93% 8.06% 1.17% 0.00% 87.46% 87.46% 87.46% 0.28% 100%
2001 15.87% 14.66% 1.84% 8.80% 4.02% 0.00% 84.13% 84.13% 84.13% 2.19% 100%
2002 23.46% 22.12% 2.22% 15.50% 4.40% 0.00% 76.54% 76.54% 76.54% 2.65% 100%
2003 23.51% 22.50% 1.87% 16.69% 3.95% 0.00% 76.49% 76.49% 76.49% 2.42% 100%
ANALISIS FINANCIERO
Perodos Medios de Maduracin PERIODOS MEDIOS (DAS) RATIO/ AOS Ratio Almacn Producto Comercial Ratio Cobro Ratio Pago PPMT PPMF 2000 38.51 38.37 93.78 76.88 -16.90 Ratios a Corto y Largo Plazo AOS Ratio Disponibilidad Ratio Tesorera Ratio Liquidez Ratio Endeudamiento Ratio Garanta Ratio Autonoma 2000 CORTO PLAZO (%) 10.74% 63.06% 90.75% LARGO PLAZO (%) 0.00% 114.34% 11.16% Fondo de Maniobra FONDO DE MANIOBRA ( ) RATIO/ AOS FM Contable FM Extraoperativo FM Operativo 2000 59,241.71 -120,000.00 179,241.71 2001 149,875.01 0.00 149,875.01 2002 289,752.74 0.00 289,752.74 2003 229,249.70 0.00 229,249.70 0.00% 118.87% 14.66% 0.00% 130.66% 22.12% 0.00% 130.73% 22.50% 10.06% 68.50% 94.28% 5.55% 61.89% 101.53% 22.05% 63.90% 102.49% 2001 2002 2003 2001 32.69 38.40 82.80 71.09 -11.71 2002 31.17 25.58 69.57 56.75 -12.81 2003 33.49 24.82 66.81 58.31 -8.51
ANALISIS ECONOMICO
Anlisis Vertical AOS Ventas BENEFICIOS DE EXPLOTACION (BAII) BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS (BAI) Impuesto sobre Sociedades RESULTADO (BDI) 2000 100% 0.49% 0.53% 0.19% 0.34% Punto Muerto y GAO PUNTO MUERTO RATIO/ AOS GAO PM Fecha Punto Muerto %Ventas 2000 116.23 10,484,625.91 11-ene 100.87% 2001 37.60 11,993,519.76 11-ene 102.73% 2002 43.53 12,642,677.34 11-ene 102.35% 2003 39.96 12,380,753.37 11-ene 102.57% 2001 100% 1.59% 1.64% 0.57% 1.06% 2002 100% 1.39% 1.41% 0.49% 0.92% 2003 100% 1.56% 1.54% 0.54% 1.00%
Rendimiento RENDIMIENTOS RATIO/ AOS Margen Comercial Rotacin Rendimiento 2000 0.49% 3.40 1.68% Rentabilidad RENTABILIDAD (%) RATIO/ AOS RE (Rentabilidad Econ.) RF (Rentabilidad Financ.) k (Coste Financiero) EAF (Ef. por apalanc. Fin) 2000 11.19% 16.14% 0.73% 3.62% Eficiencia RATIOS DE EFICIENCIA 2000 Ventas por empleado Coste salarial por empleado Ventas por da Trabajado Insatisfaccin del cliente Importe medio por pedido Coste por pedido N Pedidos anuales por cliente Ventas anuales por cliente 2001 2002 2003 2001 40.87% 42.18% 0.00% 0.00% 2002 30.04% 30.60% 0.00% 0.00% 2003 27.35% 26.98% 0.00% 0.00% 2001 1.59% 3.78 5.99% 2002 1.39% 4.79 6.65% 2003 1.56% 3.94 6.15%
2,643,903.71 2,053,530.90 2,587,985.93 3,174,628.27 32,535.86 28,155.25 32,666.86 44,091.90 40,832.49 47,572.14 50,154.77 49,410.56 0.00% 0.00% 2.86% 0.00% 8,420.08 8,719.88 9,023.66 10,984.87 8,379.72 8,581.61 8,900.99 10,815.45 62.80 56.52 40.97 37.29 528,780.74 492,847.42 369,712.28 409,629.45
RESUMEN DE CALCULO DE RATIOS
DIAGNOSTICO GENERAL
Ratio Comentarios La disponibilidad de la empresa aumenta en el transcurso del periodo analizado 10 puntos en trminos porcentuales y casi al doble en trminos monetarios, llegando a ms del 20% en el 2003. En este sentido se podra suponer que es un poco elevado, aunque habra que estudiarlo ms en profundidad y compararlo con los datos sectoriales para determinar si est correcto o si existen recursos ociosos que podran colocarse en inversiones financieras temporales. La Tesorera no ha experimentado apenas variacin de un ejercicio a otro, y es relativamente baja en comparacin con el exigible a corto plazo. Por ltimo observamos que la liquidez es relativamente baja, aunque va en aumento, lo que es positivo para la empresa. Este ratio se encuentra en el entorno del 100% en el 2003, lo que indicara en principio una probabilidad de suspensin de pagos en caso de una posible morosidad por parte de sus deudores. Medidas a tomar -Ampliar capital -Reconvertir deuda de corto plazo a largo plazo -Adelantar la transformacin de dinero de los activos circulantes -Mejorar ciclo de maduracin y de caja -Aplazar pagos.
Liquidez
Esta empresa no presenta endeudamiento a largo plazo en el transcurso de los 4 aos. Por lo tanto el endeudamiento en comparacin con los recursos propios es igual a cero. Haciendo referencia al capital propio, el mismo aumenta debido a un incremento de las reservas y ganancias de la empresa, pero sin embargo no es demasiado significativo, siendo la autonoma de la firma del 20%, porcentaje en Endeudamiento principio reducido, lo que denota poca independencia de la financiacin de terceros. Nos encontramos ante una empresa con un exigible a corto plazo muy grande, aunque el mismo se reduce en el periodo analizado. Respecto a la garanta, la tendencia es a un aumento de la misma, lo que es beneficioso para la empresa ya que se aleja del 100% y por lo tanto de una posible quiebra.
-Inyeccin de recursos propios -Reconvertir parte de la deuda de corto a largo plazo.
Periodo de Maduracin
-Reduccin de das de almacenamiento, provocando una Se aprecia una reduccin del perodo de almacenamiento de las existencias, lo reduccin del PMMT y que es positivo ya que denota una mayor rotacin, aumento de ventas, mayor ahorro de costes de eficacia en el sistema comercial y ahorro de costes de inventario. Tambin se inventario. observa una reduccin importante de los das de cobro a clientes, siendo sta -Mantenimiento o muy importante para la empresa. Sin embargo, los das de pago a proveedores reduccin de los das de tambin se reduce de forma importante, lo que significa que se tarda menos cobro a clientes (con tiempo en pagar las compras. De todas maneras no hay descapitalizacin en descuentos pronto pago, ninguno de los ejercicios, ya que la diferencia cobros-pagos es holgada. En suma, cantidad, etc). -Aumento de das de hay una reduccin del ciclo de explotacin (PMMT ), lo que representa mayor pago a proveedores agilidad y eficiencia por parte de la empresa. Por ltimo, debido a la reduccin (regreso a la situacin de los das de pago, el periodo de maduracin financiero (PMMF) tambin se original en 2003) para contrae, con lo que bajan los das en que los proveedores financian la actividad. aumentar el PMMF. -Implantar calidad -Realizar un anlisis sectorial para El Fondo de maniobra contable es positivo, ya que el Activo Circulante supera al determinar el FM ideal Pasivo Circulante en todos los ejercicios. El Fondo de maniobra extraoperativo de la compaa. es 0 en casi todos los ejercicios menos en el primero, debido a la no existencia de -En caso de resultar ste muy grande en inversiones financieras temporales en ningn ejercicio, y a que solo existen deudas a corto plazo en el primer ao. Por lo tanto, a excepcin del ao 2000, el comparacin con el FM Operativo iguala al FM contable . Se podra decir que la empresa est en una sector, debera determinarse si no se situacin de equilibrio financiero clsico, en la que el ACTIVO FIJO+FM= estn infrautilizando los PASIVO FIJO recursos de la empresa.
Fondo de Maniobra
Ratio
Comentarios Se observa un PM muy elevado en el transcurso de los 4 aos, representando ste en el 2003 un 97,50% de las ventas. Esto se debe a la existencia de gastos muy elevados, que representan un 98,44% del total de ventas. Sera deseable una reduccin del PM, ya que una cada en las ventas llevara a una reduccin de beneficios y a una posible situacin de prdidas. El rendimiento total aumenta, debido a un aumento tanto del margen comercial como de la rotacin. El mismo aumenta 4 puntos del 2000 al 2003, siendo en este ltimo ejercicio de 6,15%. De todas maneras sera deseable un aumento del mismo para obtener mayores beneficios. Empresa con deudas financieras casi nulas (a excepcin del primer ao en el que hay deudas bancarias a C/P) en el que se da la situacin de que la rentabilidad econmica es practicamente igual a la rentabilidad financiera ya que el coste financiero es cero. Podemos concluir que el rendimiento del dinero de los accionistas es por lo tanto prcticamente igual al rendimiento de los activos de la empresa, aunque en el ltimo ao el apalancamiento financiero es negativo, lo que significa que la recuperacin de la inversin de los accionistas se ve deteriorada. -Ventas por empleado: Estas aumentan un 20% en el perodo analizado, lo que significa que hay una mayor eficiencia por parte de los trabajadores de la empresa. -Coste salarial por empleado: El coste por empleado aumenta un 36% del 2000 al 2003, siendo en el 2000 y 2003 igual la cantidad de empleados (4), por lo que se concluye que cada empleado obtiene un salario superior al final del 2003. -Ventas por da trabajado: Aumenta casi proporcialmente igual que el aumento en la cifra de ventas, mantenindose casi igual el nmero de das trabajados (258). Observamos que un aumento o reduccin de los das trabajados no influira demasiado en las ventas, ya que esta empresa no es de venta al pblico. -Insatisfaccin del cliente: Es casi inexistente, pero de todas formas es difcil conocer el nmero de quejas que se han producido ya que no se sabe como la empresa las gestiona, si se les archiva, se les hace seguimiento, etc. En principio si los datos proporcionados por la empresa fueran ciertos, la eficiencia de la empresa en este sentido es entonces muy buena. -Importe y coste medio por pedido: El importe por pedido aumenta un 30% en comparacin con un 29% de aumento del coste del mismo. El aumento en el importe por pedido se debe tanto a un aumento en la cifra de ventas como a una reduccin en el nmero de pedidos. -Nmero de clientes, pedidos y ventas por cliente: Se produce un aumento en el nmero de clientes, lo que es beneficioso para la empresa. Esto hace disminuir el riesgo de la compaa ya que depende menos de los mismos. De todas maneras, se podra evaluar un aumento de los clientes, aprovechando el ingreso de nuevos pases a la CE. Tambin se observa una reduccin en el nmero de pedidos totales y por cliente, lo que indica una mayor distribucin de las ventas entre los clientes, por lo que se reduce la cifra de ventas por cliente, aumentando el importe medio por pedido. -Nmero de proveedores: Tambin se incrementa en el periodo estudiado, lo que es beneficioso para la empresa ya que reduce el riesgo de la misma al no depender de una cantidad inferior de proveedores, pero por otro lado un nmero ms reducido podra beneficiar a la empresa proporcionndole una mayor capacidad de negociacin, descuentos por cantidad, etc.
Medidas a tomar -Aumento de cifra de ventas (con la ayuda de un Plan de Marketing). -Mejora de la calidad de la mercadera -Reduccin de gastos -Aumentar motivacin -Aumentar rotacin de activos -Reduccin de costes -Aumentar beneficios con un aumento de ventas y reduccin de gastos
Punto Muerto
Rendimiento
Rentabilidad
Eficiencia
-Aumentar ventas por empleado. -Reducir el coste medio por pedido para obtener mayores beneficios (encontrar proveedores con mejores condiciones por ejemplo) -Aumentar cifra de ventas (con una expansin del nmero de clientes por ejemplo, expansin de mercado, etc)
Ampliar capital corto plazo a largo plazo
reduccin de los das de descuentos pronto pago, cantidad, etc).
de la compaa. En caso de resultar ste
estn infrautilizando los
empleado. Reducir el coste medio por pedido para obtener

(encontrar proveedores con mejores condiciones
de clientes por ejemplo, expansin de mercado,
BALANCE DE SITUACION
AOS ACTIVO ACTIVO FIJO
Inmovilizado Inmaterial Aplicaciones Informticas Inmovilizado Material Terrenos y construcciones Instalaciones tcnicas y maquinaria Otras instalaciones y mobiliario Anticipaciones Inmovilizado Material en curso Otro inmovilizado Amortizaciones Inmovilizado Financiero Cartera valores a Largo Plazo Depsitos y fianzas a Largo Plazo
2000 330,729.71
3,534.30 3,534.30 327,105.41 212,114.23 12,736.93 102,274.06 0.00 68,350.51 -68,370.31 90.00 0.00 90.00
2001 367,770.95
3,534.30 3,534.30 364,146.65 212,114.23 5,137.93 123,886.16 0.00 104,432.65 -81,424.32 90.00 0.00 90.00
2002 344,267.78
3,540.26 3,540.26 340,637.37 212,472.03 5,146.60 129,349.18 0.00 108,918.82 -115,249.26 90.15 0.00 90.15
ACTIVO CIRCULANTE
Existencias Comerciales Materias Primas y otros aprovisionamientos Deudores Clientes por ventas y servicios Deudores varios Personal Administraciones Pblicas Provisiones Deudores socios Tesorera Tesorera
2,778,056.38
1,063,599.23 1,036,679.96 26,919.27 1,422,524.70 1,111,795.48 -17,393.11 1,042.34 315,629.09 0.00 11,450.90 291,932.45 291,932.45
2,893,194.93
1,013,910.04 1,009,109.48 4,800.56 1,603,292.85 1,296,373.58 5,347.88 -5,228.33 294,358.82 0.00 12,440.90 275,992.04 275,992.04
2,357,858.58
1,077,955.34 1,076,844.03 1,111.31 1,165,179.18 906,972.73 17,587.28 17,163.84 201,065.53 22,389.80 0.00 114,724.06 114,724.06
TOTAL ACTIVO
3,108,786.09
3,260,965.88
2,702,126.36
AOS PASIVO PASIVO FIJO

No Exigible (FONDOS PROPIOS) Capital Suscrito Capital Suscrito Reservas Reservas Legales Otras Reservas Prdidas y Ganancias Prdidas y Ganancias INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS Subvenciones de Capital Exigible a Largo Plazo Acreedores a Largo Plazo
2000 389,971.43
346,972.87 60,000.00 60,000.00 250,577.30 18,000.00 232,577.30 36,395.57 36,395.57 42,998.56 42,998.56 0.00 0.00
2001 517,645.96
478,041.23 60,000.00 60,000.00 286,972.87 18,000.00 268,972.87 131,068.36 131,068.36 39,604.73 39,604.73 0.00 0.00
2002 634,020.52
597,748.54 60,101.21 60,101.21 418,746.40 18,030.36 400,716.04 118,900.93 118,900.93 36,271.98 36,271.98 0.00 0.00
PASIVO CIRCULANTE
Exigible Corto Plazo ACREEDORES A CORTO PLAZO ACREEDORES COMERCIALES Deudas por compras y servicios Deudas por efectos a pagar DEUDAS NO COMERCIALES Administraciones Pblicas Otras deudas DEUDAS BANCARIAS CORTO PLAZO
2,718,814.66
2,718,814.66 2,718,814.66 2,590,096.83 2,322,214.64 267,882.19 8,717.83 6,322.51 2,395.32 120,000.00
2,743,319.92
2,743,319.92 2,743,319.92 2,672,043.19 1,776,313.43 895,729.76 71,276.74 79,067.72 -7,790.99 0.00
2,068,105.84
2,068,105.84 2,068,105.84 1,996,373.30 1,223,651.37 772,721.93 71,732.54 68,272.95 3,459.59 0.00
TOTAL PASIVO
3,108,786.09
3,260,965.88
2,702,126.36
2003 528,029.47
3,540.26 3,540.26 464,289.06 321,773.28 5,146.60 139,292.73 21,500.00 129,169.60 -152,593.15 60,200.15 60,110.00 90.15
2,693,426.25
1,118,718.23 1,118,718.23 0.00 1,031,368.83 863,423.82 9,811.31 96.16 156,297.21 0.00 1,740.33 543,339.19 543,339.19
3,221,455.72
2003 757,279.17
724,852.43 60,101.21 60,101.21 537,647.33 18,030.36 519,616.97 127,103.89 127,103.89 32,426.74 32,426.74 0.00 0.00
2,464,176.55
2,464,176.55 2,464,176.55 2,386,230.83 922,290.81 1,463,940.02 77,945.72 74,486.13 3,459.59 0.00
3,221,455.72
CUENTA DE RESULTADOS
AOS I. INGRESOS
Importe neto cifra negocios Ventas Devolucin y rappels s/ventas Otros ingresos de explotacin Subvenciones
2000
2001
2002
2003
10,577,201.78 12,321,185.39 12,943,608.85 12,699,157.85 10,575,614.84 12,321,185.39 12,939,929.66 12,698,513.09 10,575,614.84 12,321,185.39 12,939,929.66 12,700,247.09 0.00 0.00 0.00 -1,734.00 1,586.94 0.00 3,679.19 644.76 1,586.94 0.00 3,679.19 644.76 10,524,929.65 12,125,808.64 12,764,015.53 12,502,665.50 10,080,566.06 11,626,155.55 12,179,484.49 11,929,244.17 10,080,566.06 11,626,155.55 12,179,484.49 11,929,244.17 130,143.43 168,931.51 163,334.32 176,367.59 107,583.67 151,832.06 146,867.56 151,790.11 22,559.75 17,099.45 16,466.76 24,577.48 23,075.08 28,206.85 33,687.59 37,343.89 23,075.08 28,206.85 33,687.59 37,343.89 0.00 0.00 0.00 22,389.80 0.00 0.00 0.00 22,389.80 291,145.08 302,514.74 387,509.13 337,320.05 286,936.76 300,296.87 383,826.13 334,578.32 4,208.32 2,217.87 3,683.00 2,741.73
II. GASTOS
Aprovisionamientos Consumo de mercaderas Gastos de Personal Sueldos salarios y asimilado Cargas Sociales Dotaciones amortizaciones de inmovilizado Dotaciones amortizaciones de inmovilizado Variaciones provisiones de trfico Variaciones provisiones y prdidas crditos incobrables Otros Gastos de Explotacin Servicios exteriores Tributos
BENEFICIOS DE EXPLOTACION (BAII)

Resultados Financieros BENEFICIO ACTIVIDAD ORDINARIA Resultados Extraordinarios
52,272.13
-327.23 52,599.37 3,393.83
195,376.75
-1,154.95 196,531.70 5,109.81
179,593.32
68.36 179,524.96 3,399.55
198,226.35
2,525.14 195,701.21 -156.76
BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS (BAI)

Impuesto sobre Sociedades
55,993.19
19,597.62
201,641.51
70,575.26
182,924.51
64,023.58
195,544.45
68,440.56
RESULTADO (BDI)
36,395.57
131,066.25
118,900.93
127,103.89
Compras
10,080,566.06
11,598,585.07
12,247,219.04
11,971,118.37
ANALISIS PATRIMONIAL
AOS ACTIVO ACTIVO FIJO
Inmovilizado Inmaterial Aplicaciones Informticas Inmovilizado Material Terrenos y construcciones Instalaciones tcnicas y maquinaria Otras instalaciones y mobiliario Anticipaciones Inmovilizado Material en curso Otro inmovilizado Amortizaciones Inmovilizado Financiero Cartera valores a Largo Plazo Depsitos y fianzas a Largo Plazo
2000 10.64%
0.11% 0.11% 10.52% 6.82% 0.41% 3.29% 0.00% 2.20% -2.20% 0.00% 0.00% 0.0029%
2001 11.28%
0.11% 0.11% 11.17% 6.50% 0.16% 3.80% 0.00% 3.20% -2.50% 0.00% 0.00% 0.0028%
2002 12.74%
0.13% 0.13% 12.61% 7.86% 0.19% 4.79% 0.00% 4.03% -4.27% 0.00% 0.00% 0.0033%
2003 16.39%
0.11% 0.11% 14.41% 9.99% 0.16% 4.32% 0.67% 4.01% -4.74% 1.87% 1.87% 0.0028%
ACTIVO CIRCULANTE
Existencias Comerciales Materias Primas y otros aprovisionamientos Deudores Clientes por ventas y servicios Deudores varios Personal Administraciones Pblicas Provisiones Deudores socios Tesorera Tesorera
89.36%
34.21% 33.35% 0.87% 45.76% 35.76% -0.56% 0.03% 10.15% 0.00% 0.37% 9.39% 9.39%
88.72%
31.09% 30.95% 0.15% 49.17% 39.75% 0.16% -0.16% 9.03% 0.00% 0.38% 8.46% 8.46%
87.26%
39.89% 39.85% 0.04% 43.12% 33.57% 0.65% 0.64% 7.44% 0.83% 0.00% 4.25% 4.25%
83.61%
34.73% 34.73% 0.00% 32.02% 26.80% 0.30% 0.00% 4.85% 0.00% 0.05% 16.87% 16.87%
TOTAL ACTIVO
100%
100%
100%
100%

No Exigible (FONDOS PROPIOS) Capital Suscrito Capital Suscrito Reservas Reservas Legales Otras Reservas Prdidas y Ganancias Prdidas y Ganancias INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS Subvenciones de Capital Exigible a Largo Plazo Acreedores a Largo Plazo
2000 12.54%
11.16% 1.93% 1.93% 8.06% 0.58% 7.48% 1.17% 1.17% 1.38% 1.38% 0.00% 0.00%
2001 15.87%
14.66% 1.84% 1.84% 8.80% 0.55% 8.25% 4.02% 4.02% 1.21% 1.21% 0.00% 0.00%
2002 23.46%
22.12% 2.22% 2.22% 15.50% 0.67% 14.83% 4.40% 4.40% 1.34% 1.34% 0.00% 0.00%
2003 23.51%
22.50% 1.87% 1.87% 16.69% 0.56% 16.13% 3.95% 3.95% 1.01% 1.01% 0.00% 0.00%
PASIVO CIRCULANTE
Exigible Corto Plazo ACREEDORES A CORTO PLAZO Acreedores comerciales Deudas por compras y servicios Deudas por efectos a pagar DEUDAS NO COMERCIALES Administraciones Pblicas Otras deudas DEUDAS BANCARIAS CORTO PLAZO
87.46%
87.46% 87.46% 83.32% 74.70% 8.62% 0.28% 0.20% 0.08% 3.86%
84.13%
84.13% 84.13% 81.94% 54.47% 27.47% 2.19% 2.42% -0.24% 0.00
76.54%
76.54% 76.54% 73.88% 45.28% 28.60% 2.65% 2.53% 0.13% 0.00
76.49%
76.49% 76.49% 74.07% 28.63% 45.44% 2.42% 2.31% 0.11% 0.00
TOTAL PASIVO
8
100%
100%
100%
100%
TIPO DE NEGOCIO: -Esta empresa ejerce la actividad de "Comercio al por mayor de frutas y verduras" suministrndolas a terceros. -El 95% de su venta la realiza a pases de la Comunidad Econmica Europea y est inscrita en el Registro de Exportadores. -Sus declaraciones tienen periodicidad mensual (IVA, Retenciones), Trimestral (Declaracin Operaciones Intercomunitarias) y anual (modelo 347, Impuesto sobre Sociedades). -Por sus volmenes de negocio, tiene la consideracin de "Gran Empresa". -El Anlisis Econmico Financiero ha sido elaborado en base a una comparacin de 4 aos consecutivos, entre el 2000 y 2003.
BALANCE DE SITUACION ACTIVO

EVOLUCIN DEL BALANCE EN EL TIEMPO ANALISIS DINAMICO "ACTIVO"
100% 90%
10.64%
11.28% 12.74% 16.39%
80% 70%
31.09%
Porcentaje
60% 50%
34.21%
39.89%
34.73%
ACTIVO FIJO
Existencias Realizable+ Disponible

45.15% 48.22% 37.81% 43.67%
40%
30% 20% 10% 0% 2000 2001 2002 2003
Ejercicio
Activo Fijo
A primera vista podemos apreciar un aumento del Activo Fijo frente al Activo Circulante en el transcurso de los 4 aos. En trminos porcentuales ste representa en el ao 2000 un porcentaje de 10,64%, llegando en el 2003 a representar un 16,39% del Activo Total. Esto se debe en mayor parte a un aumento tanto del inmovilizado material como del financiero, aumentando 4 y casi 2 puntos respectivamente. Dentro del inmovilizado material se destaca un aumento de los terrenos y construcciones as como de otro inmovilizado. Respecto al inmovilizado financiero, el aumento se debe a una inversin en el 2003 en cartera de valores a Largo Plazo.
Activo Circulante
El Activo Circulante disminuye de 2.778.056,38 a 2.693.426,25, lo que en trminos porcentuales se traduce en una disminucin de casi 6 puntos. Si observamos la evolucin de las grandes masas, como ser Existencias, Deudores y Tesorera, podemos apreciar una bajada de los deudores mientras se produce un aumento tanto de las existencias como de la tesorera. El aumento de existencias es ms notorio del ao 2001 al 2002, ya que en el 2003 experimenta una reduccin que hace bajar esta cifra de un 39,89% a un 34,73%, proporcin casi igual a la observada en el primer ejercicio. En trminos porcentuales el aumento ms pronunciado es el de la tesorera, que sufre un incremento de casi el doble de la cantidad que exista inicialmente. Dentro de Deudores la disminucin se puede atribuir principalmente a una
9
bajada del Realizable (Clientes por ventas y servicios), los cuales representan la mayor parte de los deudores y se reducen en 9 puntos porcentuales. Si hacemos una primera comparacin entre el Activo Circulante y el Exigible a corto plazo, notamos que el primero supera al segundo, pero es bastante menor al doble del exigible a corto plazo. Podra decirse que se debera tomar una precaucin, ya que la empresa podra llegar a tener problemas de liquidez y hacer suspensin de pagos. Esto lo visualizaremos mejor en el anlisis de ratios a corto plazo. Luego si sumamos el realizable ms el disponible, observamos que los mismos son menores al exigible a corto plazo, lo que tambin podra traducirse en problemas para atender los pagos.
PASIVO
EVOLUCIN DEL BALANCE EN EL TIEMPO ANALISIS DINAMICO "PASIVO"

100% 90% 80% 70%
11.16%
14.66% 22.12%
22.50%
Porcentaje
60%
50%
40% 30% 20% 10% 0% 2000 2001 2002 2003
87.46% 84.13% 76.54% 76.49%
Capital Propio
Exigible Corto Plazo
Ejercicio
Pasivo Fijo
El Pasivo Fijo aumenta un 11% desde el 2000 al 2003, y esto se debe tanto a un aumento de las Reservas como a un incremento de la cuenta de Prdidas y Ganancias de la empresa. El capital suscrito se mantiene constante. Pese a este incremento, los capitales propios representan menos del 40 % del pasivo, suponiendo en el 2003 un 22,50% del total del mismo, porcentaje que, en principio, denota una reducida independencia financiera de la firma, lo que podra significar que est descapitalizada y, por lo tanto, excesivamente endeudada. En definitiva, le falta capital y le sobran deudas. Tambin se puede observar que esta empresa no tiene exigible a largo plazo, es decir que no est endeudada a largo plazo sino nicamente a corto plazo.
Pasivo Circulante
Hay una disminucin del Pasivo Circulante de 11 puntos que se deben principalmente a una reduccin de los acreedores comerciales y la extincin de las deudas bancarias a corto plazo, que en el 2000 ascienden a 120.000 , mientras que en los aos posteriores dicha deuda desaparece. Dentro de los acreedores comerciales se observa una bajada de las deudas por compras y servicios mientras que se produce inversamente un incremento importante de las deudas por efectos a pagar. Dentro de las deudas no comerciales, notamos un incremento de las deudas con Administraciones Pblicas, aunque en trminos porcentuales dicho aumento no es significativo. Cuando disminuye el exigible a C/P, se mejora en general la tesorera, y esto se puede apreciar en este caso. 10
CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS INGRESOS vs. GASTOS
14,000,000.00 12,000,000.00 10,000,000.00 CIFRA 8,000,000.00 6,000,000.00 4,000,000.00 2,000,000.00 0.00 2000 2001 2002 2003 EJERCICIO
I. INGRESOS II. GASTOS
A primera vista se observa un aumento tanto de los ingresos como de los gastos. Dentro de los ingresos las ventas se incrementan un 20% en el transcurso de los 4 aos, mientras que los gastos aumentan en una proporcin similar. Pese a este incremento, visualizamos un leve descenso en las ventas del 2% entre el 2002 y 2003, por lo que habra que estudiar sus causas para evitar que esta tendencia contine en el futuro, ya que como veremos ms adelante, se puede correr el riesgo de pasar a prdidas con una pequea reduccin de las ventas.
DESGLOSE DE GASTOS
2003
Aprovisionamientos
Ejercicio
2002
Gastos de Personal
2001
Dotaciones amortizaciones de inmovilizado
Variaciones provisiones de trfico
2000
Otros Gastos de Explotacin
93%
94%
95%
96%
97%
98%
99%
100%
Porcentaje
Respecto a los gastos, notamos que los mismos casi se corresponden con los ingresos, por lo que podemos visualizar que los beneficios no son demasiado altos. Dentro de los gastos , como se puede apreciar en el grfico de arriba, el consumo de mercaderas es el que tiene la mayor proporcin, representando un promedio del 95% de los gastos totales en el transcurso de los 4 aos. El 5% restante est integrado por Gastos de Personal (1,3%), Dotaciones amortizaciones de inmovilizado (0,25%), otros Gastos de Explotacin (2,75%) y Variaciones de provisiones de trfico en el 2003. Los Beneficios de Explotacin (BAII) aumentan un 279% desde el 2000 al 2003, siendo ste un aumento en trminos monetarios de casi 146.000.
11
Los Gastos Financieros tambin sufren un incremento aunque en trminos econmicos no representan una variacin demasiado significativa. Los Gastos Extraordinarios no sufren grandes cambios en trminos monetarios, siendo al final los Beneficios Antes de Impuestos (BAI) superiores en un 249% en el ao 2003 con respecto al 2000. El Resultado despus de Impuestos (BDI) se incrementa en unos 90.700, lo que se traduce en un incremento del 249% al igual que el BAI, ya que el Impuesto sobre sociedades aumenta en igual proporcin representando en el 2003 un 1% del total de ventas en comparacin con un 0,35% del 2000.
12
ANALISIS VERTICAL
AOS Ventas
Otros ingresos de explotacin Subvenciones
2000 100%
0.02% 0.02%
2001 100%
0.00% 0.00%
2002 100%
0.03% 0.03%
2003 100%
0.01% 0.01%
GASTOS
Aprovisionamientos Consumo de mercaderas Gastos de Personal Sueldos salarios y asimilado Cargas Sociales Dotaciones amortizaciones de inmovilizado Dotaciones amortizaciones de inmovilizado
99.52%
95.32% 95.32% 1.23% 1.02% 0.21% 0.22% 0.22% 0.00% 0.00% 2.75% 2.71% 0.04%
98.41%
94.36% 94.36% 1.37% 1.23% 0.14% 0.23% 0.23% 0.00% 0.00% 2.46% 2.44% 0.02%
98.64%
94.12% 94.12% 1.26% 1.13% 0.13% 0.26% 0.26% 0.00% 0.00% 2.99% 2.97% 0.03%
98.44%
93.93% 93.93% 1.39% 1.20% 0.19% 0.29% 0.29% 0.18% 0.18% 2.66% 2.63% 0.02%

Variaciones provisiones y prdidas crditos incobrables Otros Gastos de Explotacin Servicios exteriores Tributos

Gastos Financieros BENEFICIO ACTIVIDAD ORDINARIA Gastos Extraordinarios
0.49%
0.50% 0.03% 0.53% 0.19% 0.34%
1.59%
1.60% 0.04% 1.64% 0.57% 1.06%
1.39%
0.0005% 1.39% 0.03% 1.41% 0.49% 0.92%
1.56%
0.0199% 1.54% 0.00% 1.54% 0.54% 1.00%
-0.0031% -0.0094%

RESULTADO (BDI)
13
13
ANALISIS HORIZONTAL
AOS Ventas
Otros ingresos de explotacin Subvenciones
GASTOS
Aprovisionamientos Consumo de mercaderas Gastos de Personal Sueldos salarios y asimilado Cargas Sociales Dotaciones amortizaciones de inmovilizado Dotaciones amortizaciones de inmovilizado

Variaciones provisiones y prdidas crditos incobrables Otros Gastos de Explotacin Servicios exteriores Tributos

Gastos Financieros BENEFICIO ACTIVIDAD ORDINARIA Gastos Extraordinarios

RESULTADO (BDI)
2000 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
2001
116.51% 0.00% 0.00% 115.21% 115.33% 115.33% 129.80% 141.13% 75.80% 122.24% 122.24% 0.00% 0.00% 103.91% 104.66% 52.70% 373.77% 352.94% 373.64% 150.56% 360.12% 360.12% 360.12%
2002
122.36% 231.84% 231.84% 121.27% 120.82% 120.82% 125.50% 136.51% 72.99% 145.99% 145.99% 0.00% 0.00% 133.10% 133.77% 87.52% 343.57% -20.89% 341.31% 100.17% 326.69% 326.69% 326.69%
2003
120.07% 40.63% 40.63% 118.79% 118.34% 118.34% 135.52% 141.09% 108.94% 161.84% 161.84% 0.00% 0.00% 115.86% 116.60% 65.15% 379.22% -771.66% 372.06% -4.62% 349.23% 349.23% 349.23%
Ventas
140% 120% 100%
140%
Consumo de mercaderas
120%
100%
Porcentaje
80% 60% 40% 20% 0%
Porcentaje
80%
60%
40%
20%
2000
2001 Ejercicio
2002
2003
0% 2000 2001 2002 2003
Ejercicio
Consumo de mercaderas
Ventas
Gastos
140% 120%
160% 140% 120%
Gastos de Personal
Porcentaje
Porcentaje
100% 80% 60% 40% 20% 0%
100% 80% 60% 40% 20% 0%
2000
2001
2002
2003
2000
2001
2002
2003
Ejercicio
GASTOS
Ejercicio
Sueldos salarios y asimilado Cargas Sociales
14
14

180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 160% 140% 120%
Otros Gastos de Explotacin
Porcentaje
Porcentaje 2000 2001 2002 2003
100% 80% 60% 40% 20% 0%
2000
2001
Ejercicio
2002 Ejercicio
2003
Tributos
Servicios exteriores

400% 350% 300%
400% 350% 300%
Porcentaje 2000 2001 2002 Ejercicio 2003
Porcentaje
250% 200% 150% 100% 50% 0%
250% 200% 150% 100% 50% 0%
2000
2001
2002 Ejercicio
2003
Conclusiones: Ventas: Las ventas se incrementan en total un 20% del 2000 al 2003 como se ha mencionado anteriormente. Sin embargo, la mayor subida se produjo del 2000 al 2001 con un 16% de aumento. Tambin notamos una bajada del 2 % del 2002 al 2003, pero que va acompaado de una reduccin de los gastos en igual proporcin. Es interesante observar el impacto de estas oscilaciones en las ventas, como veremos en el anlisis econmico de la empresa, ya que las mismas influyen de forma notoria en los resultados. Por ejemplo, vemos que un aumento del 16% en las ventas del 2000 al 2001 (siendo el aumento de gastos un 1% inferior al de las ventas) ha ocasionado un aumento muy significativo en el BAII (de 373%), y por consiguiente en el BAI y BDI. Asimismo, un aumento de menos del 6% en las ventas ocurrido del 2001 al 2002 (siendo el aumento de gastos un 0,21% superior al de las ventas), ha producido un BAII un 30% inferior al ao anterior. Por ltimo, si analizamos la bajada en las ventas del 2002 al 2003, en comparacin con una reduccin en los gastos proporcionalmente superior a la reduccin en las ventas, notamos un aumento en el BAII respecto del ao anterior de un 35,65%, lo que implica que los gastos tienen una gran importancia sobre los resultados de la empresa. Gastos: Los gastos en su totalidad se incrementan un 18,79% del 2000 al 2003. Dentro de los mismos, podemos hacer un desglose con las variaciones ms significativas: 1.Aprovisionamientos: Han evolucionado de igual manera que la totalidad de los gastos, y en una proporcin inferior al incremento de ventas, lo que es positivo para la empresa ya que da lugar a mayores beneficios.
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2. Gastos de Personal: Han evolucionado negativamente ya que han crecido mas que las ventas (un 35% en comparacin con un 20% de aumento de ventas respecto al primer ao). Esto se debe tanto a un aumento de sueldos y salarios como de las cargas sociales (estas ltimas en menor proporcin). Sin embargo, si comparamos este aumento con el nmero de empleados, notamos un aumento en el mismo de 7 a 9 empleados del 2000 al 2001, lo que hace incrementar naturalmente los gastos de personal (casi un 30% en comparacin con el ao base). Luego vemos que dichos gastos sufren una cada del 2001 al 2002, para luego remontar en el 2003 aumentando un 10% respecto del ao anterior. Habra que analizar la totalidad de los puestos y determinar si todos son indispensables o si es posible reducir el personal para provocar una disminucin en los gastos y as obtener mayores beneficios. 3. Dotaciones amortizaciones de inmovilizado: Han evolucionado negativamente ya que han crecido mas que las ventas (un 61,84% en comparacin con un 20% de aumento de ventas respecto al primer ao). Se debera evaluar la posibilidad de reducir estos gastos, aunque monetaria y porcentualmente no son significativos. 4. Otros gastos de explotacin: Se han incrementado en menor proporcin que las ventas, aunque en trminos monetarios ascienden a 337.320. Habra que ver de qu se tratan estos gastos y analizar la posibilidad de reducirlos. BAII/BAI/BDI Como fue mencionado anteriormente, los beneficios evolucionan positivamente, aumentando un promedio de 350% del 2000 al 2003. Sin embargo, en trminos monetarios se trata de una cifra muy reducida que habra que incrementar, tanto con un aumento de ventas como con una reduccin de gastos.
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1. ANALISIS FINANCIERO A CORTO PLAZO Frmulas :

D (Disponibilidad) = Disponible (Tesorera) x 100 Pasivo Circulante T (Tesorera) = Disponible (Tesorera)+Realizable (Clientes) x 100 Pasivo Circulante L (Liquidez)= Disponible (Tesorera)+Realizable (Clientes)+Existencias= AC x 100 Pasivo Circulante PC
Clculos: RATIO/ AOS Disponibilidad Tesorera Liquidez CORTO PLAZO (%) 2000 2001 10.74% 10.06% 63.06% 68.50% 90.75% 94.28% 2002 5.55% 61.89% 101.53% 2003 22.05% 63.90% 102.49%
Evolucin Ratios Corto Plazo
120.00% 100.00%
Porcentaje
80.00%
60.00%
40.00% 2003 2002 2001 0.00%
Disponibilidad Tesorera
20.00%
Liquidez
2000
Ratio
Conclusiones:
Los ratios de liquidez buscan medir la habilidad de la empresa para atender a sus obligaciones en el corto plazo.
1. Disponibilidad (o Prueba del Acido):

Se aprecia un incremento del disponible de la empresa a Corto Plazo de 11 puntos, aunque en el 2002 se observa una cada importante de la misma, para luego repuntar en el 2003 nuevamente, llegando a un 22,05%. Dicho incremento se debe tanto a un aumento en la cifra de tesorera de un 8% como a una disminucin del Pasivo Circulante en casi la misma proporcin. Una cifra normal de disponibilidad inmediata rondeara en el entorno del 10%, aunque habra que estudiar en esta empresa en particular cual sera el porcentaje ideal para evaluar si existen realmen17
17
te recursos ociosos que podran ser invertidos en Inversiones financieras temporales. Para determinar la reserva adecuada de caja se debe hacer una evaluacin, por una parte, de los costes de oportunidad de mantener demasiada liquidez, y por otra, el coste de mantener poca liquidez, ya que en este caso la empresa se encontrar en la eventualidad de tener que vender frecuentemente sus activos. A su vez, los costes de oportunidad de mantener caja se elevarn, mientras se tengan mayores saldos disponibles. Es difcil entonces estimar un valor ideal para este ratio, ya que el mismo acostumbra a fluctuar a a lo largo del ao y por lo tanto se ha de tomar un valor medio. No obstante se puede indicar que si el valor es bajo, se pueden tener problemas para atender los pagos, y si es demasiado alto, como mencion anteriormente, es posible que existan recursos ociosos, y por tanto, perder rentabilidad de los mismos.
2. Tesorera:
El ratio Tesorera se mantiene prcticamente constante, llegando a un 63,90% en el 2003. Esto se debe a que tanto el Pasivo Circulante como el Realizable han disminudo en el periodo analizado Para no tener problemas de liquidez, el valor de este ratio debera ser de 100% aproximadamente. Al ser menor de 100 la empresa podra hacer suspensin de pagos por no tener los activos lquidos suficientes para atender los pagos.
3. Liquidez:
Notamos un aumento en la liquidez a corto plazo de un 12% aproximadamente, llegando a ser en el 2003 de 102,49%. La diferencia con el ratio Tesorera la hacen las existencias. El valor inferior a 150% indica que la empresa puede tener mayor probabilidad de hacer una terica suspensin de pagos. Quizs podra pensarse que con un ratio de liquidez de 100% ya se atenderan sin problemas las deudas a corto plazo. Sin embargo, la posible morosidad de parte de la clientela y las dificultades en vender todas las existencias a corto plazo aconsejan que el Activo Circulante sea superior a las deudas a corto en un margen suficiente desde una perspectiva conservadora. De todas maneras, al analizar los periodos medios de maduracin de la empresa, veremos que tienen los plazos bien armados. En relacin con las existencias, es conveniente analizar la calidad de las mismas en cuanto a su mayor o menor facilidad para convertirse en ventas. Para mejorar la situacin de liquidez, se podran tomar medidas para reducir las deudas a corto plazo tales como: -Ampliar capital -Reconvertir la deuda a corto plazo en deuda a largo plazo -Adelantar la transformacin en dinero de los activos circulantes, tales como clientes u otros crditos a corto plazo. NOTA: Los ndices sirven para analizar tendencias y extraer conclusiones primarias. La verdadera herramienta para medir la liquidez es el presupuesto de flujos de caja que muestra en forma dinmica los ingresos y egresos y permite anticipar problemas.
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n de la empresa, veremos que tienen los plazos bien armados.
2. ANALISIS FINANCIERO A LARGO PLAZO Frmulas :

E (Endeudamiento) = Pasivo Exigible Largo Plazo Pasivo No Exigible (Fondos Propios) G (Garanta) =Activo Real (Activo Total-Ficticio) x 100 Pasivo Exigible (C/P+ L/P) A (Autonoma)= Recursos Propios (Pasivo Fijo no exigible) Activo Total x 100 x 100
Clculos: LARGO PLAZO (%) 2000 2001 0.00% 0.00% 114.34% 118.87% 11.16% 14.66%
RATIO/ AOS Endeudamiento Garanta Autonoma
2002 0.00% 130.66% 22.12%
2003 0.00% 130.73% 22.50%
Evolucin Ratios Largo Plazo
140.00% 120.00%
100.00% Porcentaje 80.00%
60.00%
40.00%
2003 2002
20.00%
2001 0.00% 2000 Endeudamiento Garanta Autonoma
Ratio
Conclusiones:
Los ratios de endeudamiento se utilizan para diagnosticar sobre la cantidad y calidad de la deuda que tiene la empresa as como para comprobar hasta qu punto se obtiene el beneficio suficiente para soportar la carga financiera correspondiente.
1. Endeudamiento:
Este ratio nos da 0% en el transcurso de los 4 aos, ya que no existen deudas a largo plazo, por lo tanto si hacemos una comparacin del capital propio con el exigible a largo plazo nos da 0. Sin embargo un endeudamiento a Largo Plazo superior a los dems implica un menor agobio financiero Si se quisiera aumentar la liquidez de la empresa como fue mencionado en el anlisis de ratios a corto plazo, una posible solucin sera el traspaso de parte de la deuda de corto a largo plazo. De todas formas antes de tomar cualquier decisin habra que tomar en cuenta los gastos financieros que generaran dichas deudas a Largo Plazo para no reducir en forma significativa los Beneficios Antes de Impuestos (BAI).
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2. Garanta:
El ratio Garanta aumenta 16 puntos del 2000 al 2003, siendo de 130,73% en el ao 2003. Este aumento se debe a una disminucin del Pasivo Circulante en comparacin con un leve aumento del activo Total (que en este caso es igual al Activo Real ya que no existe activo ficticio). A su vez, este ratio toma distancia a la quiebra al despegar del 100% Si el ratio fuera inferior al 100%, sera como consecuencia de que las deudas a favor de los acreedores seran superiores al activo total liquidable, y sta sera una situacin de quiebre. Dentro del endeudamiento a corto plazo destaca el endeudamiento comercial, lo que es ventajoso para la empresa, ya que suele ser ms fcil pedir un aplazamiento en el pago a proveedores.
3. Autonoma:
El ratio Autonoma tambin experimenta un incremento de 11 puntos, representando los recursos propios un 22,50% del Activo Total en el 2003. Esto se debe a una reduccin del Exigible a Corto Plazo en comparacin con un aumento del Activo Total. Se puede decir que la empresa depende en menor medida de financiacin ajena, y a su vez, esto se debe a un aumento de las reservas y ganancias de la empresa, lo que es un dato favorable para la gestin financiera.
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3. PERIODOS MEDIOS DE MADURACION Frmulas :

Almacn Producto Comercial= Saldo Medio Existencias Compras Cobro Clientes= Saldo Medio Clientes Ventas Pago a Proveedores= Saldo Medio Proveedores x365 Compras PMMT (Perodo Medio Maduracin Tcnico)=d1+d2 d3 x 365 x 365 d1
d2
PMMF (Perodo Medio Maduracin Financiero)= PMMT-d3
Clculos: RATIO/ AOS Almacn Cobro Pago PMMT PMMF PERIODOS MEDIOS (DAS) 2000 2001 2002 38.51 32.69 31.17 38.37 38.40 25.58 93.78 82.80 69.57 76.88 71.09 56.75 -16.90 -11.71 -12.81 2003 33.49 24.82 66.81 58.31 -8.51
Perodo Medio de Maduracin Tcnico

90
Perodo Medio de Maduracin Financiero
80 70 60 Das 50
40 30
38.37 38.40 25.58
0.00
2000 2001 2002 2003
-5.00
Das
24.82
-10.00 -15.00 -20.00

-16.90 -11.71
-12.81
-8.51
20 10 0
38.51
32.69
31.17
33.49
2000
2001 Ejercicio
Almacn
2002
2003
Ejercicio
PMMF
Cobro
Comparacin Cobros-Pagos
100.00 90.00 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00
93.78 82.80
69.57
66.81
Das
38.37
38.40
25.58
24.82
2000
2001
2002
2003
Ejercicio
Cobro Pago
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Conclusiones:
Al tratarse de una empresa comercial, al no existir produccin, el ciclo de maduracin se inicia con el almacenamiento de productos acabados, y por lo tanto el ciclo es el plazo, en das, que transcurre desde que se compra el producto acabado hasta que se cobra del cliente. La empresa estar interesada en que este plazo sea tan corto como sea posible para reducir sus necesidades de financiacin. La mala gestin del ciclo de maduracin provoca importante tensiones financieras a las empresas, por lo que es conveniente implementar todas las medidas oportunas para que este ciclo sea lo ms corto posible.
1. Almacn:
Bajan los das de almacn en un total de 5 das, de 38 a 33 al final del 2003, lo que significa que hay una rotacin ms rpida. La reduccin de los das de inventario implica la utilizacin de menor cantidad de metros en almacn, y por consiguiente un ahorro de costes para la empresa. Una disminucin de este ratio tambin puede deberse a una mejora en los sistemas de distribucin, a cambios en el sistema comercial, a que se est vendiendo ms deprisa o a un aumento de ventas. De todas formas, podra intentarse reducir un poco ms el nmero de das de almacn para reducir el PMMT y el PMMF.
2. Cobro:
Bajan significativamente los das de cobro a clientes en un total de ms de 13 das, siendo en el 2003 casi 25 das, el tiempo medio en que la empresa tarda cobrar las ventas. Esto es muy ventajoso para la empresa, ya que cuanto menor este ratio indica que se cobra antes a los clientes, y de esta manera, mejora la tesorera y por consiguiente la liquidez de la compaa. Asimismo, los das de cobro son inferiores a los das de pago a proveedores, lo que es beneficioso para la empresa ya que no hay descapitalizacin por este motivo.
3. Pago:
El plazo de pago a proveedore se acort, siendo esta una bajada importante de casi 27 das, de 93 a 66 das de plazo de pago a proveedores por las compras realizadas. Esto significa que se tarda menos en pagar a los proveedores, con lo que stos proporcionan una menor financiacin, y por lo tanto es negativo desde el punto de vista financiero para la empresa. Si realizamos una comparacin entre los das de pago con los de cobro, el primer ao observamos una diferencia de 55 das, mientras que en el ltimo ao esa diferencia se reduce a 41 das, lo cual va a afectar al PMMF. De todas maneras, los primeros son en todos los casos ms del doble de los segundos (2,4 veces promedio), siendo en el 2003, 25 das el plazo de cobro contra 66 de pago, lo que es beneficioso para la empresa, ya que en principio evita el tener que recurrir al crdito. Aunque si observamos la tendencia durante los 4 aos, podemos observar que ambos plazos han bajado en forma similar, con lo que el impacto de la reduccin de los das de pago no es tan fuerte. Una razn para la variacin del ratio de pago puede basarse en un cambio de proveedor o en un cambio en las condiciones de pago. A su vez, esta disminucin puede deberse tambin a descuentos por pronto pago.
4. Perodo de Maduracin Tcnico:

El PMMT disminuye aproximadamente 18 das, siendo de 58 das en el 2003, lo que es bueno para la empresa, ya que buscamos que la diferencia sea la menor posible. Una empresa con perodos de maduracin cortos, estar en condiciones de ofrecer una posicin de agilidad y liquidez importantes: la sociedad tiene un corto ciclo de explotacin, invirtiendo y obteniendo el fruto de su inversin con rapidez.
5. Perodo de Maduracin Financiero:

El PMMF tambin disminuye pero en una proporcin mayor que el PPMT, siendo de -8 das en el 2003, lo que nos indica que los proveedores estn financiando la actividad durante ese perodo.
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4. FONDO DE MANIOBRA Frmulas :

FM Contable= Activo Circulante - Pasivo Circulante
FM Extraoperativo= Inversiones financieras temporales AC- Prstamos bancarios C/P PC
FM Operativo= FM Contable- FM Extraoperativo
Clculos: FONDO DE MANIOBRA ( ) 2000 2001 2002 2003 59,241.71 149,875.01 289,752.74 229,249.70 -120,000.00 0.00 0.00 0.00 179,241.71 149,875.01 289,752.74 229,249.70
RATIO/ AOS FM Contable FM Extraoperativo FM Operativo
Fondo de Maniobra
300,000.00 250,000.00
Euros
200,000.00
150,000.00 100,000.00 50,000.00

0.00
2000
2001
2002
Ejercicio
FM Contable
2003
FM Operativo
Conclusiones:
El estudio del Fondo de Maniobra es una etapa indispensable del anlisis financiero, ya que permite conocer la estructura patrimonial que ms le conviene a la empresa. Tener un FM suficiente es una garanta para la estabilidad de la empresa ya que desde el punto de vista de la financiacin, es aquella parte del Activo Circulante que es financiada por recursos permanentes.
1. FM Contable:
El FM Contable aumenta de 59.241,71 en el 2000 a 229.249,70 y esto se debe a una reduccin menor del Activo Circulante en comparacin con la reduccin del Pasivo Circulante. El FM es positivo, lo que es beneficioso para la empresa, ya que de lo contrario, se dara la circunstancia de que el Activo Fijo estara financiado con Exigible a corto plazo, lo cual aumentara la
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probabilidad de suspender pagos. El Fondo de Maniobra debe ser positivo, porque hay una parte del
Activo Circulante, como el stock de seguridad o el saldo mnimo necesario disponible, que a causa de su permanencia en el tiempo, podra considerarse como una inversin a largo plazo. Precisamente, esta parte del AC, ha de ser financiada con recursos permanentes, o sea, con FM positivo. Se podra decir que la empresa est en una situacin de equilibrio financiero clsico, que se da cuando: ACTIVO FIJO+FM= PASIVO FIJO (fondos propios + deudas L/P). Si tomamos como ejemplo el balance del ltimo ao, podemos comprobar esta ecuacin:AF(528.029,47)+FM(229.249,70)= 757.279,17 lo que da exactamente igual que el Pasivo Fijo. Aqu la empresa ha ido utilizando recursos ajenos, es decir, se ha ido endeudando a medida que avanzaba en sus actividades. Dicho endeudamiento puede ser muy conveniente y favorable para la sociedad, siempre que el volumen del mismo no desequilibre su situacin financiera, no ponga en peligro la independencia de la sociedad con respecto a sus acreedores y no tenga un coste mayor que la tasa de rentabilidad que la empresa obtiene en su actividad econmica.
2. FM Operativo y Extraoperativo:
Al no haber inversiones financieras temporales como parte del Activo Circulante ni deudas bancarias a corto plazo como parte del Pasivo Circulante (salvo el primer ao en el que existen deudas bancarias por un total de 120.000), el FM Extraoperativo es inexistente (menos en el 2000 que es de -120.000), y por consiguiente el FM Operativo, (que es la diferencia entre el FM Contable y el Extraoperativo) es igual al FM Contable en el segundo, tercer y cuarto ao (en el primer ao difiere por las deudas mencionadas a C/P).
3. FM Ideal:
Suponiendo que los das obtenidos en los Perodos de Maduracin del ltimo ao son los das correctos para el buen funcionamiento de la empresa, obtendramos la base para calcular el FM ideal: Periodos Medios 2003 Almacn Clientes Proveedores a) Existencias= Das 33.49 25.44 66.81 11,929,244.17 x 33,49 das= 1,109,696.19 360
Coste de la venta x N das almacn= 360
b) Realizable=
Ventas x N das clientes = 360
12.698.513,09 x 25,44 das= 360
897,370.16
c) Exigible C/P=
Compras x N das proveedores= 11.971.118,37 x66,81 das= 360 360
2,221,736.82
d) Tesorera= 10% Exigible C/P= 2.221.736,82 x 0,10 =
222.173,68
AC = Existencias+Realizable+Tesorera= 1.109.696,19 + 897.370,16 + 222.173,68 =
2,229,240.03
PC = Exigible C/P= 2.221.736,82
FM= AC-PC
2.229.240,03 - 2.221.736,82=
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7,503.21
U.M ( ) Fondo de Maniobra 2003 Aparente (FM Contable) 229,249.70 Necesario (FM Ideal) 7,503.21 Diferencia 221,746.49
El saldo es positivo por lo tanto habra un supervit de Fondo de Maniobra. El principal problema existente es que pueden estar infrautilizando algunos elementos del Activo Circulante. En este caso se podra tomar alguna de las medidas siguientes: -Rentabilizar al mximo la inversin en activo circulante -Reduccin de capitales permanentes (pero no es el caso ya que este representa solo el 22,50 % del Activo Total).
Si se redujeran los das de almacn y los de cobro a clientes y los das de pago a proveedores, habra una reduccin tanto del Activo Circulante como del Pasivo Circulante, y por lo tanto del Fondo de Maniobra y del ciclo de Maduracin. Para determinar si los datos obtenidos el ltimo ao son los ideales para el correcto funcionamiento de la empresa, se debera hacer un anlisis sectorial, realizando una comparacin con otras empresas que se encuentren en condiciones similares.
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5. PUNTO MUERTO Y GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO Frmulas :

GAO (Grado de Apalancamiento Operativo) =Ventas- Costes Variables Ventas-Costes Variables-Costes Fijos PM (Punto Muerto-UM) = Coste Fijo 1- (Coste Variable/Ventas) Cobertura del PM= Ventas Punto Muerto
Clculos: COSTES FIJOS Y VARIABLES ( %)

AOS
% CV % CF
2000
0.6 0.4
2001
0.6 0.4
2002
0.6 0.4
2003
0.6 0.4
RATIO/ AOS
Ventas Coste Variable Coste Fijo
COSTES FIJOS Y VARIABLES ( ) 2000 2001

10,575,614.84 6,345,368.91 4,193,850.36 12,321,185.39 7,392,711.23 4,797,407.91
2002
2003
12,698,513.09 7,619,107.85 4,952,301.35
12,939,929.66 7,763,957.80 5,057,070.93
RATIO/ AOS GAO PM Fecha PM %PM/Ventas Cobertura PM
PUNTO MUERTO 2000 2001 2002 2003 116.23 37.60 43.53 39.96 10,484,625.91 11,993,519.76 12,642,677.34 12,380,753.37 11-ene 11-ene 11-ene 11-ene 99.14% 97.34% 97.70% 97.50% 1.01 1.03 1.02 1.03
= =
Ventas, CF, CV y PM 2003

18000000 16000000 14000000
12000000
CT 12.571.409 PM 12.380.753 CV 7.619.107
Ventas 12.698.513 Beneficio
Coste de Ventas
10000000 8000000 6000000
CF 4.952.301
4000000
2000000 0
Prdidas
Ventas
Ventas CF CT
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Conclusiones: 1. Punto Muerto (Punto de equilibrio o Umbral de Rentabilidad): El Punto Muerto aumenta un 18% desde el 2000 al 2003, ascendiendo en el ltimo ao a 12.380.753,37, lo cual significa que la compaa tendr que vender, al menos por dicho valor para no obtener ni beneficios ni prdidas. Esto se puede ver claramente en el grfico, el cual nos muestra la relacin entre los tres componentes importantes (CF, CV y Ventas), donde la lnea de los costes totales y la lnea de las ventas se cruzan, dando lugar al punto de equilibrio. A la izquierda del grfico estn las prdidas, y a la derecha los beneficios. Como podemos observar, la cifra de ventas es superior al PM en todos los ejercicios, por lo que se originan beneficios que vendrn determinados por la diferencia entre los ingresos y costes variables de las unidades adicionales. De todas formas, debido al pequeo margen existente entre dichas variables, el beneficio es muy reducido. Podemos concluir que cuanto mayor el Punto Muerto menores son los beneficios, por lo que habra que tomar medidas para hacer esa diferencia lo ms amplia posible. 2. Apalancamiento: El anlisis del PM nos lleva a estudiar el efecto que ejercen en el beneficio los costes de carcter fijo, efecto que por tener un carcter multiplicador se denomina "apalancamiento". Los costes fijos actan como una palanca, con lo que cuanto mayor el porcentaje de los CF en relacin con los costes totales, un aumento o una disminucin en la cifra de ventas produce un aumento o una disminucin ms que proporcional en el saldo de prdidas y ganancias. GAO: Sufre una reduccin importante de 76 puntos desde el 2000 al 2003. Esta disminucin significa que la empresa se vuelve menos sensible, menos vulnerable para arriba o para abajo. Una vez la facturacin supera el umbral de rentabilidad, cada incremento de ventas genera un incremento mucho mayor de beneficio. Esto se conoce como apalancamiento operativo y es consecuencia de la dilucin de los CF al repartirlos en un importe mayor de ventas. Esto se puede apreciar con un estudio de la evolucin del beneficio para una serie de cifras de venta:
IMPACTO VARIACION DE VENTAS 0% 5% 10% 12,698,513.09 13,333,438.74 13,968,364.40 7,619,107.85 8,000,063.25 8,381,018.64 4,952,301.35 4,952,301.35 4,952,301.35 127,103.89 381,074.15 635,044.41
Ventas* Coste Variable Coste Fijo Beneficio *Ao Base= 2003
15% 14,603,290.05 8,761,974.03 4,952,301.35 889,014.68
20% 15,238,215.71 9,142,929.42 4,952,301.35 1,142,984.94
Con un aumento del 5% en las ventas (tomando como base las ventas del 2003), manteniendo los Costes Fijos en la misma cifra, y los variables en la misma proporcin (60% de las ventas) observamos un incremento muy importante en el beneficio de casi un 300% en relacin con el beneficio actual. A medida que vamos subiendo el porcentaje de ventas, notamos un beneficio mucho mayor. Un incremento de las ventas del 10% (de 12.698.513,09 a 13.968.364,40) ha supuesto un incremento del beneficio de casi el 500% (de 127.103,89 a 635.044,41). Esto es consecuencia del apalancamiento operativo.
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3. % PM/Ventas: El ratio disminuye, es decir que hay un menor consumo de Punto Muerto, y por lo tanto la empresa experimenta una reduccin del grado de apalancamiento. Cuanto menor este ratio mayores son los beneficios, y esto se puede apreciar claramente, ya que el porcentaje de PM/Ventas sufre una contraccin de 1,64 puntos, siendo de 97,50% en el 2003 en comparacin con un 99,14% en 2000, mientras que los beneficios aumentan de 36.395 a 127.103 en el mismo periodo. De todas maneras sera deseable que dicho porcentaje sea inferior, ya que al ser tan alto le brinda poco margen a la empresa, con lo que una cada en las ventas podra reducir los beneficios y generar prdidas a la empresa. 4. Cobertura del Umbral de Rentabilidad: Este ratio nos da un resultado superior a 1, lo que refleja una situacin favorable ya que la empresa estar generando beneficios, pero lo que nos interesa es que sea an mayor para que stos puedan ser superiores.
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Ventas CF 0 4,952,301 1,230,000 4,952,301 2,460,000 4,952,301 3,690,000 4,952,301 4,920,000 6,150,000 7,380,000 8,610,000 9,840,000 11,070,000 12,380,753 13,611,000 14,841,000 16,071,000 4,952,301 4,952,301 4,952,301 4,952,301 4,952,301 4,952,301 4,952,301 4,952,301 4,952,301 4,952,301
CT 4,952,301 5,709,243 6,466,184 7,223,125 7,980,066 8,737,007 9,493,949 10,250,890 11,007,831 11,764,772 12,380,753 13,328,502 14,085,444 14,842,385
CV 0 756,941 1,513,882 2,270,824 3,027,765 3,784,706 4,541,647 5,298,589 6,055,530 6,812,471 7,619,108 8,376,201 9,133,142 9,890,084
6. RENDIMIENTOS Frmulas :
Margen Comercial= BAII Ventas Rotacin= Ventas Activo Total Rendimiento= BAII Activo Total x 100
Clculos: RENDIMIENTOS 2000 2001 0.49% 1.59% 3.40 3.78 1.68% 5.99%
RATIO/ AOS Margen Comercial Rotacin Rendimiento Conclusiones: 1. Margen Comercial:
2002 1.39% 4.79 6.65%
2003 1.56% 3.94 6.15%
Esta definicin pone nfasis slo a los resultados operativos de la empresa, reflejando su estrategia de precios y su habilidad para controlar los costes operativos. Se observa que el margen comercial aumenta durante todos los ejercicios, un total de un 1% del 2000 al 2003, lo que ayuda al aumento del rendimiento. De todas formas, este aumento es bastante reducido, y esto es debido a que esta empresa soporta grandes gastos en su actividad comercial. Tambin notamos una cada del margen del 2001 al 2002, pero luego se recupera en el ltimo ejercicio. Este ratio se puede mejorar si incrementamos el BAII mediante, por ejemplo, un incremento en Cuentas a Cobrar. Por lo tanto, tenemos que tener en cuenta los activos utilizados por la compaa para generar el beneficio.
2. Rotacin:
La rotacin tambin aumenta pero no en forma tan significativa, pasando de 3,40 en el 2000 a 3,94 en el 2003. Esto significa que la venta supone una rotacin de 3,94 del activo.
3. Rendimiento:
El rendimiento es la relacin entre el beneficio antes de intereses e impuestos y el activo total. Se toma el BAII para evaluar el beneficio generado por el activo independientemente de cmo se financia el mismo, y por tanto, sin tener en cuenta los gastos financieros. El estudio del rendimiento permite conocer la evolucin y las causas de la productividad del activo de la empresa. No depende de la forma en que la compaa financia sus activos y es resultante slo de decisiones operativas, no est afectado por las operaciones financieras.
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Cuanto ms elevado el rendimiento mejor porque indica que se obtiene ms productividad del activo. Podemos observar una evolucin positiva de este ratio, el cual aumenta casi 4 puntos del 2000 al 2003, de 1,68% a 6,15%. Este porcentaje significa que cada 100 de activo, consiguen 6,15 de BAII, y esto en comparacin con el 2000 nos dice que con 100 tenemos un rendimiento mayor. Al tratarse de productos indiferenciados, la nica solucin para aumentar el rendimiento es: a) Rotacin: apuntar a un mayor volmen de ventas; aumentar la rotacin vendiendo ms y reduciendo el activo b) Margen: reduccin de costes, ya que un aumento de precio no sera conveniente teniendo en cuenta de que se trata de productos en los que el mercado es el que pone el precio de los mismos. De esta forma, el beneficio sera mayor y por lo tanto el rendimiento tambin.
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7. RENTABILIDAD Frmulas :
Rentabilidad Econmica= BAII x 100 (Empresa) Recursos Propios + Recursos Ajenos Rentabilidad Financiera= (Accionista) BAI x 100 Recursos Propios Recursos Ajenos x (Rentabilidad Econmica-k) Recursos Propios Coste Financiero= Gastos Financieros x 100 x 100
Efecto por Apalancamiento Financiero=
Recursos Ajenos Medios
Clculos: RENTABILIDAD ( ) RATIO/ AOS 2000 2001 RE (Rentabilidad Econ.) 11.19% 40.87% RF (Rentabilidad Financ.) 16.14% 42.18% k (Coste Financiero) 0.73% 0.00% EAF (Ef. por apalanc. Fin) 3.62% 0.00%
2002 30.04% 30.60% 0.00% 0.00%
2003 27.35% 26.98% 0.00% 0.00%
APALANCAMIENTO FINANCIERO (ACCIONISTA) (%) RATIO/ AOS 2000 2001 2002 Apalanc. Financiero 4.94% 1.31% 0.56%
2003 -0.37%
RENTABILIDAD ECONOMICA Y FINANCIERA

100.00%
2000 2001 2002 2003
Porcentaje
10.00% Ejercicio
RE (Rentabilidad Econ.) RF (Rentabilidad Financ.)
31
Conclusiones:
El anlisis de la rentabilidad permite relacionar lo que se genera a travs de la cuenta de prdidas y ganancias con lo que se precisa, de activos y capitales propios, por ejemplo, para poder desarrollar la actividad empresarial. Mientras que la Rentabilidad Econmica es una medida fundamental de la eficiencia con la que la empresa gestiona sus activos (punto de vista global de la compaa), la rentabilidad Financiera es una medida bsica de la eficiencia con la que la empresa emplea el capital de los accionistas y estima las ganancias por euro del capital propio invertido (punto de vista de los accionistas). Incorpora las consecuencias de la poltica financiera de la empresa, es decir, el modo en que se financian los activos. A esto se llama APALANCAMIENTO FINANCIERO.
1. Rentabilidad Econmica:
En primer lugar, cabe aclarar que en el denominador slo se han includo los Recursos Propios y Deuda generadora de intereses, es decir, la suma de todos los recursos financieros de la empresa sobre los cuales se tiene que obtener un rendimiento porque estn implicando un coste. Por lo tanto, se excluye el pasivo exigible sobre el cual no se devegan intereses (Cuentas a Pagar, Diversos Netos), ya que no lleva costes explcitos. La idea es que si en una empresa, este pasivo exigible crece, podra, siendo todo lo dems constante, reducir el Rendimiento del Activo, lo que parece una paradoja ya que este pasivo exigible sobre el que no se devengan intereses aumenta la liquidez de la compaa y por lo tanto es un elemento positivo. La RE no estara afectada por este incremento y eso parece ms lgico. Nos encontramos ante una empresa que se financia con deuda a corto plazo, ya que a largo plazo es inexistente. La rentabilidad econmica aumenta 16 puntos del 2000 al 2003, aunque el crecimiento mas pronunciado se da del 2000 al 2001 con un aumento del 30%, y esto se debe a un fuerte aumento del beneficio antes de intereses e impuestos y una cada de las deudas bancarias a C/P a 0, en comparacin con un aumento en menor proporcin de los fondos propios.
2. Rentabilidad Financiera y Apalancamiento Financiero:

La rentabilidad para el accionista comienza siendo superior en 5 puntos que la rentabilidad econmica en el 2000, principalmente por la existencia de la deuda a corto plazo de 120.000 , para luego emparejarse con la RE en los siguientes ejercicios. Aunque en su totalidad la RF aumenta 10 puntos del 2000 al 2003, en el ltimo ao termina siendo inferior a la RF, y por consecuencia se observa un apalancamiento financiero negativo de -0,37% al final del 2003. Al no existir deudas financieras a corto y largo plazo que generen un coste financiero para la empresa, el BAII es prcticamente de la misma cuanta que el BAI en los ejercicios del 2001, 2002, y 2003, con la salvedad que la empresa experimenta una diferencia de cambio positiva en 2000 y 2001, y unos beneficios extraordinarios positivos en el 2000, 2001, y 2002 lo que hace incrementar el saldo del BAI en comparacin con el BAII, dando como resultado una RF apenas superior que la RE en dichos ejercicios. Luego en el 2003 se experimenta una diferencia de cambio negativa por lo que hace rebajar el saldo del BAI y por lo tanto la RF decrece, siendo el BAII superior ese ao y por lo tanto la RF tambin. Este sera el caso entonces, de empresas con deudas financieras nulas, en el que se da la situacin de RE=RF y por lo tanto con un apalancamiento igual a 0 (aunque no sea exactamente cero por la diferencia de cambio positiva y los beneficios extraordinarios). Podemos concluir que el rendimiento del dinero de los accionistas es por lo tanto prcticamente igual al rendimiento de los activos de la empresa.
3. Coste Financiero y Efecto por Apalancamiento Financiero:

Al existir slo deudas con entidades bancarias a corto plazo en el ao 2000, nicamente tenemos costes financieros por dicha causa en ese ao, siendo entonces el coste de la deuda en el 2001, 2002 y 2003 igual a cero. Los resultados financieros que se obtienen en la cuenta de prdidas y ganancias de la empresa en nuestro anlisis, corresponden a diferencias de cambio positivas y negativas y a otros ingresos y gastos financieros de otra ndole. Por lo tanto, siendo los recursos ajenos y el coste financiero igual a cero en los ltimos tres aos, el efecto por apalancamiento financiero en ese periodo ser tambin cero, dando como resultado una rentabilidad para la empresa casi igual a la del accionista.
32
32
8. RATIOS ADICIONALES DE EFICIENCIA Clculos: RATIOS DE EFICIENCIA 2000
Ventas por empleado (Ventas/N Empleados) Coste salarial por empleado (Salarios/N Empleados) Ventas por da Trabajado (Ventas/N Das trabajados) Insatisfaccin del cliente (Reclamaciones/N Clientes) Importe medio por pedido (Cifra Ventas/N Pedidos) Coste por pedido (Coste mensual/N Pedidos mensuales) N Pedidos anuales por cliente (N Pedidos/N Clientes) Ventas anuales por cliente (Cifra Ventas/N Clientes)
RATIO/ AOS
2001
2002
2003
2,643,903.71 2,053,530.90 32,535.86 28,155.25 40,832.49 47,572.14 0.00% 0.00% 8,420.08 8,719.88 8,379.72 8,581.61 63 57 528,780.74 492,847.42
2,587,985.93 3,174,628.27 32,666.86 44,091.90 50,154.77 49,410.56 2.86% 0.00% 9,023.66 10,984.87 8,900.99 10,815.45 41 37 369,712.28 409,629.45
Descripcin/ AOS
N Empleados N Clientes N Proveedores N Reclamaciones N Pedidos N Das trabajados
Ventas por empleado
3,500,000 3,000,000
Datos complementarios 2000

4 20 83 0 1,256 259
2001
6 25 98 0 1,413 259
2002
5 35 94 1 1,434 258
2003
4 31 93 0 1,156 257
Coste salarial por empleado

45,000 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 2000 2001
2002
Ventas
2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 0 2000 2001

Ejercicio
2002
2003
Salario
2,500,000
Ejercicio
2003
Ventas por empleado
Coste salarial por empleado
Ventas por da Trabajado

60,000
3.00%
Insatisfaccin del cliente
50,000
Venta diaria
2.50%
Porcentaje
40,000 30,000 20,000 10,000 0 2000
2.00% 1.50%
1.00%
0.50%
0.00%
2001
2002
2000
Ejercicio
Ventas por da Trabajado
2003
2001
2002
Ejercicio
Insatisfaccin del cliente
2003
Importe medio por pedido

12,000 10,000
Coste por pedido

12,000 10,000 8,000
Importe medio
8,000
Coste
6,000 4,000 2,000 0 2000 2001
6,000 4,000 2,000 0 2000 2001 2002
2002
Ejercicio
Importe medio por pedido
2003
Ejercicio
Coste por pedido
2003
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N Pedidos anuales por cliente
Ventas Anuales por Cliente

70 60 50
63 57
Ventas Anuales por Cliente

600,000 500,000
N pedidos
40 30 20 10 0 2000 2001 2002

41 37
Ventas
400,000 300,000 200,000 100,000
0 2000
2001 2002
Ejercicio
2003
Ejercicio
Ventas anuales por cliente
2003
Conclusiones: Cada vez son ms utilizados los indicadores relacionados con la eficiencia y calidad, a pesar de que para ello se precisa de informacin que en su mayor parte no est en las cuentas de prdidas y ganancias. Estos indicadores miden el nivel de calidad y eficiencia alcanzado y los costes relacionados. 1. Ventas por empleado: La eficiencia por empleado aumenta, ya que las ventas por empleado se incrementan de un ejercicio a otro. Del 2000 al 2003 stas experimentan un aumento del 20%, lo que se traduce en un aumento por empleado de 530.724. Esto se corresponde con el incremento en las ventas en el mismo porcentaje. Pese a dicho aumento, se puede apreciar una cada en las ventas por empleado del primer al segundo ao de mas de un 20%, que se debe a un aumento en la plantilla de empleados de la empresa, el cual se ha incrementado de 4 a 6 trabajadores. De haberse mantenido igual dicho nmero, las ventas por empleado seguiran su tendencia ascendente. Luego se observa un incremento de las ventas por empleado del 2001 al 2002, que se debe tanto a un incremento en la cifra de ventas como a una reduccin del personal, y por ltimo en el 2003, pese a una reduccin en las ventas ese mismo ao, se ha incrementado la eficiencia por empleado debido nuevamente a la reduccin de plantilla. De haberse mantenido el nmero de empleados del ao anterior la eficiencia hubiera disminudo. De todas maneras, pese a este aumento observado en la eficiencia, se deberan evaluar posibles combinaciones y escenarios para lograr un aumento en la cifra de ventas para obtener un aumento en el beneficio neto. Posibles medidas podran ser por ejemplo incentivos por ventas, cursos de especializacin y motivacin, todo sto sumado a la penetracin en nuevos mercados. 2. Coste salarial por empleado: El coste salarial por empleado ha aumentado un 36% desde el 2000 al 2003 lo que es significativo y se corresponde con el aumento de gastos de personal en un 36% aproximadamente. El mismo asciende a 44.091,90 anuales por empleado en el 2003 en comparacin con 32.535,86 en el 2000. Habra que estudiar las causas de dicho aumento, ya que como he comentado en el anlisis horizontal, dicho incremento en los gastos de personal es superior al aumento de ventas, y por lo tanto hace incrementar los gastos en mayor proporcin provocando una reduccin del resultado operativo. 3. Ventas por da trabajado: Este ratio aumenta en el transcurso de los ejercicios en un 21% del 2000 al 2003, aunque el mayor aumento se produce entre el primer y segundo ao analizados (del 16%), mientras que se visualiza una cada de las ventas por da del 2002 al 2003, que coincide con la cada de la cifra de ventas en ese mismo periodo. En la medida que esta tendencia contine, tambin caern las ventas por da trabajado, la eficiencia por empleado y los beneficios de la empresa.
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Segn el nmero de das trabajados aportados por esta empresa, la misma funciona de lunes a viernes, con un descanso de los fines de semana y festivos, siendo el promedio anual de das laborales de 258. Cabe destacar que en este caso al no ser la venta al pblico, una variacin en los nmeros de das trabajados no influir demasiado en los resultados. 4. Insatisfaccin del cliente: Observamos que es practicamente nula la insatisfaccin del cliente, ya que durante los 4 aos han presentado una sola queja en el 2002, lo que se traduce en un porcentaje de 2,86% sobre el total de clientes ese mismo ao. En el 2003 ya no se visualizan disconformidades, por lo que se podra decir que ha habido una mayor eficiencia por parte de la empresa. Al parecer se han tomado las medidas apropiadas para solucionar las fallas que se han producido en el periodo anterior De todas formas, es muy difcil saber realmente qu ha ocurrido con el cliente que se ha presentado insatisfecho. Tampoco se puede comprobar si efectivamente ha habido una sola queja en el transcurso de dicho periodo, ya que como no quedan reflejadas en el balance, si no se hace un registro de las mismas es muy difcil realizar un seguimiento y anlisis correspondiente. 5. Importe medio por pedido: El monto por pedido tambin se ha visto incrementado en un 30%, de 8.420,08 a 10.984,87. Esto se debe a un aumento de ventas y a una reduccin en el nmero de pedidos, aunque en el 2001 los pedidos han sufrido un aumento del 13% (con una expansin en el nmero de clientes ese mismo ao del 25%). Luego en el 2002 notamos nuevamente un aumento en el nmero de pedidos aunque esta vez ms pequeo (del 0,14% frente a una expansin en el nmero de clientes del 40%), lo que provoca un incremento del importe medio por pedido de tan solo un 0,35%, que significa que los pedidos se distribuyen entre ms clientes. Por ltimo en el 2003 observamos una reduccin del nmero de clientes de 35 a 31, acompaada de una bajada en el nmero de pedidos proporcionalmente mayor a dicha reduccin de 1.434 a 1.156 pedidos en el 2003. Es decir, que una reduccin de 4 clientes ha impulsado una bajada del 20% en el nmero de pedidos, y un aumento en el importe medio por pedido en un 20% aproximadamente. 6. Coste medio por pedido: A su vez, el coste medio por pedido se incrementa en un 29% del 2000 al 2003, con una diferencia de un 1% menor que el incremento del importe medio por pedido, que podemos comparar con el aumento de los gastos generales en una proporcin de 1% inferior al aumento de las ventas entre el 2000 y 2003. En el 2003, cada pedido nos cuesta 2.435,73 ms que en el 2000.
N Clientes-Proveedores
100
90 80
83 98
94
93
N Clientes
N Proveedores
70
Cantidad
60 50
40
30 20 10 0 2000 2001 2002
20 35 25 31
2003
Ejercicio
35
7. Nmero de clientes: Se observa un incremento de un 55% en el nmero de clientes totales del 2000 al 2003, de 20 a 31 clientes, aunque el mayor aumento es del 40% y se produce entre el 2001 y 2002, con un aumento de 25 a 35 clientes. Al siguiente ao los mismos decrecen un 11% aproximadamente, siendo el nmero total de clientes de 31 en el 2003. El aumento en el nmero de clientes significa un menor riesgo para la empresa, ya que un nmero muy reducido de los mismos pondra a la empresa en una situacin de dependencia frente a sus clientes, y por lo tanto los resultados seran seguramente ms reducidos an. De todas maneras, se podra estudiar la posibilidad de agrandar el nmero de clientes actual, para as aumentar la cifra de ventas y por consiguiente los resultados. El ingreso de nuevos pases a la Comunidad Europea podra representar tanto una amenaza como una oportunidad para la empresa, en el sentido de que puede llegar a quitarle clientes pero por otro lado, la posibilidad de negociacin con ellos ahora puede representar una oportunidad para hacerse de nuevos clientes para la empresa, lo que sera muy beneficioso en su situacin, teniendo en cuenta los beneficios de simplificacin de impuestos, normas y reglamentaciones y supresin de fronteras geogrficas. 8. Nmero de pedidos por cliente: Se produce en primera instancia un aumento en el nmero de pedidos de gran importancia entre el 2000 y 2001, de un 13% aproximadamente, de 1.256 a 1.413 pedidos. Luego contina el crecimiento pero en una proporcin inferior, para luego decrecer en el 2003 a una cifra inferior a la inicial, siendo de 1.156 pedidos en dicho ao en comparacin con el nmero de pedidos inicial de 1.256, es decir, se experimenta una cada de 100 pedidos. Asimismo, el nmero de clientes se incrementa como vimos anteriormente, lo que significa que un mayor nmero de clientes hace un nmero inferior de pedidos, pero a un coste medio por pedido superior. El nmero de pedidos medio por cliente por ao disminuye de 63 a 37, y esto se debe tanto a un aumento de clientes como a una disminucin en el nmero de pedidos totales. 9. Ventas por cliente: Observamos una contraccin de las ventas por cliente de mas de un 20%, aunque ya comentamos con anterioridad que las ventas experimentan un aumento en casi la misma proporcin. La variante es que dicho aumento en las ventas se distribuye entre un mayor nmero de clientes, y por lo tanto nos da una cifra inferior cada ao. Sin embargo, se podran estudiar las causas de la disminucin en los pedidos por cliente y analizar un posible aumento de los mismos para aumentar el nivel de ventas de la empresa. 10. Nmero de proveedores: Hay un aumento en el nmero de proveedores del 12% entre el 2000 y 2003, lo que en cifras se traduce en un aumento de 9 proveedores, de 83 a 93. Pero el mayor aumento se da del 2000 al 2001, en el que incrementan su nmero de proveedores en un 18%, llegando a ser de 98 el nmero de proveedores en el 2001. Luego bajan esta cantidad a 94 en 2002, siendo en el 2003 de 93 el nmero de proveedores finales. Esto significa que tienen menor riesgo al no depender totalmente de una menor cantidad de proveedores. Sin embargo, el hecho de que se trate de un nmero reducido de proveedores, le da la posibilidad a la empresa de negociar mejores precios ya que las compras estn concentradas y no dispersas en un gran nmero de ellos.
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COMPARACION MASAS PATRIMONIALES

AOS
Disponible Realizable+ Disponible Existencias
2000
9.39% 45.15% 34.21%
2001
8.46% 48.22% 31.09%
2002
4.25% 37.81% 39.89%
2003
16.87% 43.67% 34.73%
ACTIVO FIJO TOTAL ACTIVO
10.64% 100%
11.28% 100%
12.74% 100%
16.39% 100%

Exigible Corto Plazo Capital Propio
2000 12.54%
87.46% 11.16%
2001 15.87%
84.13% 14.66%
2002 23.46%
76.54% 22.12%
2003 23.51%
76.49% 22.50%
TOTAL PASIVO
100%
100%
100%
100%
ANALISIS DINAMICO "PASIVO"

100% 90% 80% 70%
11.16% 14.66% 22.12% 22.50%
Porcentaje
60%
Capital Propio
87.46% 84.13%
50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4

76.54%
76.49%
Exigible Corto Plazo
Perodo
AOS ACTIVO ACTIVO FIJO Inmovilizado Inmaterial Aplicaciones Informticas Inmovilizado Material Terrenos y construcciones Instalaciones tcnicas y maquinaria Otras instalaciones y mobiliario Anticipaciones Inmovilizado Material en curso Otro inmovilizado Amortizaciones Inmovilizado Financiero Cartera valores a Largo Plazo Depsitos y fianzas a Largo Plazo ACTIVO CIRCULANTE Existencias Comerciales Materias Primas y otros aprovisionamientos Deudores Clientes por ventas y servicios Deudores varios Personal Administraciones Pblicas Provisiones Deudores socios Tesorera Tesorera Total Activo PASIVO FIJO No Exigible (FONDOS PROPIOS) Capital Suscrito Capital Suscrito Reservas Reservas Legales Otras Reservas Prdidas y Ganancias Prdidas y Ganancias INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS EJERCICIOS Subvenciones de Capital Exigible a Largo Plazo 64,995,238.00 57,828,812.00 10,000,000.00 10,000,000.00 41,762,883.00 3,000,000.00 38,762,883.00 6,065,929.00 6,065,929.00 7,166,426.00 7,166,426.00 0.00 86,274,326.00 79,673,538.00 10,000,000.00 10,000,000.00 47,828,812.00 3,000,000.00 44,828,812.00 21,844,726.00 21,844,726.00 6,600,788.00 6,600,788.00 0.00 55,121,619.00 589,050.00 589,050.00 54,517,569.00 35,352,371.00 2,122,821.00 17,045,677.00 0.00 11,391,752.00 -11,395,052.00 15,000.00 0.00 15,000.00 463,009,396.00 177,266,538.00 172,779,993.00 4,486,545.00 237,087,450.00 185,299,246.00 -2,898,852.00 173,724.00 52,604,849.00 0.00 1,908,483.00 48,655,408.00 48,655,408.00 518,131,015.00 61,295,158.00 589,050.00 589,050.00 60,691,108.00 35,352,371.00 856,322.00 20,647,693.00 0.00 17,405,442.00 -13,570,720.00 15,000.00 0.00 15,000.00 482,199,155.00 168,985,007.00 168,184,914.00 800,093.00 267,215,475.00 216,062,263.00 891,314.00 -871,389.00 49,059,804.00 0.00 2,073,483.00 45,998,673.00 45,998,673.00 543,494,313.00 2000(Pts.) 2001 (Pts.)
Acreedores a Largo Plazo CIRCULANTE Exigible Corto Plazo ACREEDORES A CORTO PLAZO Acreedores comerciales Deudas por compras y servicios Deudas por efectos a pagar Deudas no comerciales Administraciones Pblicas Otras deudas Deudas con entidades de crdito
0.00 453,135,777.00 453,135,777.00 433,135,777.00 431,682,805.00 387,035,773.00 44,647,032.00 1,452,972.00 1,053,752.00 399,220.00 20,000,000.00
0.00 457,219,987.00 457,219,987.00 457,219,987.00 445,340,531.00 296,052,238.00 149,288,293.00 11,879,456.00 13,177,954.00 -1,298,498.00
Total Pasivo
518,131,015.00
543,494,313.00
6 1000
2000 () 2001 ()
330,729.71 3,534.30 3,534.30 327,105.41 212,114.23 12,736.93 102,274.06 0.00 68,350.51 -68,370.31 90.00 0.00 90.00 2,778,056.38 1,063,599.23 1,036,679.96 26,919.27 1,422,524.70 1,111,795.48 -17,393.11 1,042.34 315,629.09 0.00 11,450.90 291,932.45 291,932.45 3,108,786.09
367,770.95 3,534.30 3,534.30 364,146.65 212,114.23 5,137.93 123,886.16 0.00 104,432.65 -81,424.32 90.00 0.00 90.00 2,893,194.93 1,013,910.04 1,009,109.48 4,800.56 1,603,292.85 1,296,373.58 5,347.88 -5,228.33 294,358.82 0.00 12,440.90 275,992.04 275,992.04 3,260,965.88
389,971.43 346,972.87 60,000.00 60,000.00 250,577.30 18,000.00 232,577.30 36,395.57 36,395.57 42,998.56 42,998.56 0.00
517,645.96 478,041.23 60,000.00 60,000.00 286,972.87 18,000.00 268,972.87 131,068.36 131,068.36 39,604.73 39,604.73 0.00

Ejercicio Analisis Estados Financieros

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Sheila Siler- 3 BBA EADE

Profesor: Juan Antonio Gonzlez

RESUMEN DE CALCULO DE RATIOS

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RESUMEN DE CALCULO DE RATIOS

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Profesor: Juan Antonio Gonzlez

-Inyeccin de recursos propios -Reconvertir parte de la deuda de corto a largo plazo.

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Ampliar capital corto plazo a largo plazo

reduccin de los das de descuentos pronto pago, cantidad, etc).

de la compaa. En caso de resultar ste

estn infrautilizando los

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empleado. Reducir el coste medio por pedido para obtener

de clientes por ejemplo, expansin de mercado,

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AOS PASIVO PASIVO FIJO

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BENEFICIOS DE EXPLOTACION (BAII)

BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS (BAI)

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AOS PASIVO PASIVO FIJO

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Profesor: Juan Antonio Gonzlez

BALANCE DE SITUACION ACTIVO

Existencias Realizable+ Disponible

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Profesor: Juan Antonio Gonzlez

EVOLUCIN DEL BALANCE EN EL TIEMPO ANALISIS DINAMICO "PASIVO"

Exigible Corto Plazo

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CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS INGRESOS vs. GASTOS

Dotaciones amortizaciones de inmovilizado

Variaciones provisiones de trfico

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