UMA BREVE HISTRIA DA TOMADA DE

DECISO
O homem est sempre buscando novas ferramentas e novos modos de pensar para ajud-lo a decidir. Da interpretao das vsceras de animais inteligncia artificial, o caminho percorrido longo e inusitado.

Em meados do sculo passado, Chester Barnard, executivo aposentado do setor de telefonia e autor de As Funes do Executivo, inseriu a expresso "tomada de deciso", tpica do vocabulrio da gesto pblica, no mundo dos negcios. Ali, ela passou a substituir descries mais limitadas como "alocao de recursos" e "definio de polticas". A chegada desta expresso mudou o modo como o administrador via aquilo que fazia e gerou uma nova firmeza no agir, um desejo de concluso, diz William Starbuck, professor residente da Charles H. Lundquist College of Business, da University of Oregon. "Definio de polticas pode ser algo interminvel, e sempre vai haver recursos a alocar", explica. "J 'deciso' implica o fim das deliberaes e o incio da ao." Barnard e outros tericos depois dele, como James March, Herbert Simon e Henry Mintzberg, lanaram as bases do estudo da tomada de deciso na administrao. Mas o processo decisrio em empresas s uma pequena onda numa corrente de pensamento nascida num tempo em que o homem, diante da incerteza, buscava orientao nos astros. Saber quem toma decises, e de que modo, o que deu forma a sistemas de governo, justia e ordem social mundo afora. "A vida a soma de todas as suas escolhas", dizia Albert Camus. Se extrapolarmos, a histria equivale soma das escolhas de toda a humanidade. O estudo da tomada de deciso , portanto, uma mescla de vrias disciplinas do saber, como matemtica, sociologia, psicologia, economia e cincias polticas. A filosofia reflete sobre o que uma deciso revela sobre nosso eu e nossos valores. A histria disseca a deciso tomada por lderes em momentos crticos. J o estudo do risco e do comportamento organizacional nasce de um desejo mais prtico: ajudar o administrador a obter melhores resultados. E, embora uma boa deciso no garanta um bom resultado, tal pragmatismo em geral compensa. A crescente sofisticao da gesto de risco, a compreenso das variaes do comportamento humano e o avano tecnolgico que respalda e simula processos cognitivos melhoraram, em muitas situaes, a tomada de deciso. Apesar disso, a histria da estratgia decisria no a de puro progresso rumo a um perfeito racionalismo. Ao longo do tempo, tivemos

inevitavelmente de aceitar limitaes - tanto contextuais como psicolgicas - nossa capacidade de tomar a deciso ideal. Segundo Simon, circunstncias complexas, tempo restrito e poder mental de computao inadequado reduzem o tomador de deciso a um estado de "racionalidade limitada". Embora Simon sugira que o homem tomaria decises economicamente racionais se pudesse reunir informaes suficientes, Daniel Kahneman e Amos Tversky identificam fatores capazes de levar algum a decises contrrias a seu prprio interesse econmico mesmo quando ciente disso. Antnio Damsio recorre ao estudo de indivduos com leses cerebrais para demonstrar que na ausncia de emoo impossvel tomar qualquer deciso. Formulao errada de questes, conhecimento limitado, excesso de otimismo: a derrocada do homem racional de Descartes ameaa a confiana em nossas escolhas. Como ltima fortaleza emprica, teramos apenas o avano da tecnologia. Diante da imperfeio do processo decisrio, a teoria sempre buscou um jeito de atingir resultados que, se no ideais, fossem ao menos aceitveis. Gerd Gigerenzer sugere que faamos da limitao de tempo e conhecimento uma virtude e dominemos os princpios da heurstica, abordagem que chama de raciocnio "rpido e frugal". Amitai Etzioni prope a "tomada de deciso humilde", um conjunto de tticas nada hericas que inclui tentativas, postergao e proteo. H quem decida, simplesmente, voltar ao passado. Em abril do ano passado, um fabricante japons de televisores entregou uma coleo de arte avaliada em US$ 20 milhes casa de leiles Christie's, que bateu a arqui-rival Sotheby's numa disputada rodada de pedra, papel e tesoura, jogo que para alguns remonta aos tempos da dinastia Ming na China. Nesta edio especial sobre a tomada de deciso, nosso foco, como sempre, desbravar um novo cho. Veja a seguir uma amostra das bases desse vasto terreno.
Qual a chance?

O risco parte indissolvel de qualquer deciso. Na maioria das escolhas que algum faz diariamente, esse risco pequeno. J numa empresa, as implicaes (tanto positivas como negativas) podem ser enormes. At a banalizada situao "em que todos ganham" (coisa rara, alis) traz custos de oportunidade, na forma de caminhos no tomados. Para tomar uma boa deciso a empresa deve calcular e administrar o risco que acompanha a deciso. Hoje, h um sem-fim de ferramentas sofisticadas para ajud-la. Se voltarmos alguns sculos, porm, veremos que o instrumental para a gesto de risco consistia apenas de f, esperana e palpite. que o risco um jogo matemtico, e at o sculo 17 a tarimba do homem na rea deixava a desejar. Os primeiros sistemas numricos eram, em sua maioria, difceis de usar (quem j tentou multiplicar XXIII por VI sabe disso). O sistema indo-arbico

(que, radical, inclua o zero) simplificou o clculo e levou filsofos a investigar a natureza dos nmeros. A evoluo a partir dessas primeiras experincias com a base 10 magistralmente narrada por Peter Bernstein em Desafio aos Deuses: a Fascinante Histria do Risco. O relato de Bernstein comea nos dias sombrios nos quais o homem julgava no ter controle nenhum sobre os fatos e buscava sacerdotes e orculos para auscultar o que as foras superiores lhe haviam reservado. Dali, avana rapidamente para o novo interesse na matemtica e na medio, motivado em parte pelo crescimento do comrcio. Na Renascena, cientistas e matemticos como Girolamo Cardano refletiram sobre a questo da probabilidade e criaram problemas a partir de jogos de azar. Em 1494, o monge franciscano peripattico Luca Pacioli props o "problema dos pontos" - como dividir o prmio num jogo encerrado antes do fim? Cerca de 150 anos depois, os matemticos franceses Blaise Pascal e Pierre de Fermat acharam uma sada para determinar a probabilidade de cada resultado possvel de um jogo simples (o balla, que j fascinara Pacioli). Mas foi s no sculo seguinte, quando o acadmico suo Daniel Bernoulli passou a estudar eventos aleatrios, que a base cientfica para a gesto de risco tomou forma. Bernoulli (autor tambm do amplo conceito de capital humano) no se concentrou nos eventos em si, mas nos seres humanos que desejam ou temem certos resultados em maior ou menor grau. Sua meta, escreveu, era criar instrumentos matemticos que permitissem a qualquer um "estimar suas chances em qualquer empreitada de risco luz de [suas] circunstncias financeiras especficas". Ou seja, dada a probabilidade de um determinado desfecho, quanto a pessoa estaria disposta a apostar? No sculo 19 outras disciplinas cientficas atraram a ateno de estudiosos do risco. Carl Friedrich Gauss aplicou seus estudos geodsicos e astronmicos curva em sino da distribuio normal. De uma curiosidade insacivel, Francis Galton formulou o conceito de regresso mdia ao estudar vrias geraes de ervilhas (mais tarde aplican- do o princpio ao homem e observando que poucos filhos - e muito menos ne- tos - de figuras eminentes tambm adquiriram eminncia). Mas foi s depois da 1a Guerra Mundial que o risco ganhou destaque na anlise econmica. Em 1921 Frank Knight fez a distino entre o risco (quando a probabilidade de um dado resultado pode ser calculada [ou conhecida]) e a incerteza (quando a probabilidade no pode ser determinada [ou desconhecida] ). Tal tese tornava o ramo dos seguros atraente, e o esprito empreendedor, nas palavras de Knight, "trgico". Cerca de duas dcadas depois, John von Neumann e Oskar Morgens- tern lanaram as bases da teoria dos jogos, que aborda situaes nas quais a deciso de algum influenciada por decises desconhecidas de "variveis vivas" (ou seja, outras pessoas).

Hoje, naturalmente, toda empresa tenta saber o mximo que seja humana e tecnologicamente possvel. Para isso, usa tcnicas modernas como derivativos, planejamento de cenrios, projeo de negcios, opes reais. Mas, numa era na qual o caos tantas vezes triunfa sobre o controle, nem sculos de descobertas matemticas do conta do recado. A vida " uma cilada para a lgica", declarou o escritor G.K. Chesterton. "Sua imprevisibilidade est sempre espreita."
Um encontro de mentes

No sculo 5 a.C. Atenas fundou a primeira, ainda que limitada, democracia da histria. No sculo 17 os Quakers criaram um processo decisrio que at hoje sinnimo de eficincia, abertura e respeito. Desde 1945 a ONU tenta chegar paz duradoura com a promoo da cooperao entre povos livres. H algo de nobre na idia de indivduos reunindo sua sabedoria e refreando os respectivos egos para tomar decises aceitveis e justas para todos. No sculo passado, psiclogos, socilogos, antroplogos e at bilogos (em estudos cujo alvo ia de mandris a abelhas) se empenharam para desvendar os segredos da eficaz atuao em grupo. A popularidade de equipes de alto desempenho, junto com novas tecnologias colaborativas que tornaram "virtualmente" impossvel para qualquer homem ser uma ilha, veio reforar esse ideal coletivo. O estudo cientfico de grupos nasceu por volta de 1890, no campo ento florescente da psicologia social. Em 1918, Mary Parker Follett defendeu com ardor o valor do conflito na busca de solues integradas na obra The New State: Group Organization - The Solution of Popular Government. Logo depois da 2a Guerra Mundial houve uma virada na compreenso da dinmica de grupo - gerada, curiosamente, pela campanha do governo americano para promover o consumo de midos de animais. Convocado a ajudar, o psiclogo Kurt Lewin descobriu que era maior a probabilidade de que algum alterasse os hbitos alimentares se discutisse o tema com outros do que se ouvisse palestras sobre nutrio. Sua influente teoria do campo rezava que os atos do indivduo so fruto, em parte, do contexto social, e que at mesmo membros de um grupo com perspectivas altamente distintas agiro em conjunto para atingir um objetivo comum. Nas dcadas seguintes o conhecimento sobre a dinmica de grupo e sobre o cultivo de equipes evoluiu rapidamente. Victor Vroom e Philip Yetton estabeleceram as circunstncias nas quais a tomada de deciso em grupo apropriada. R.Meredith Belbin definiu os componentes exigidos para uma equipe de sucesso. Ho- ward Raiffa explicou como o grupo explora a "ajuda externa" na forma de mediadores e facilitadores. E Peter Drucker sugeriu que a deciso mais importante talvez no seja aquela tomada pela equipe em si, mas pela diretoria ao resolver que tipo de equipe adotar. Enquanto isso, estudos e acontecimentos revelavam o lado negativo da

tomada de deciso coletiva. Uma deciso ruim - que um conselho, um grupo de desenvolvimento de produto ou uma equipe gestora po- dem tomar muitas vezes nasce da falta da combinao adequada de elementos e de questionamento. Consenso algo bom, exceto se atingido com muita facilidade. Nesse caso, torna-se suspeito. Em 1972 Irving Janis cunhou o termo "groupthink", ou pensamento grupal, para descrever "um modo de raciocnio adotado por indivduos profundamente envolvidos num grupo coeso, quando o desejo de unanimidade supera a motivao a avaliar de modo realista rotas alternativas de ao". Em suas memrias, A Thousand Days, o ex-assessor de Kennedy Arthur Schlesinger faz uma autocrtica por no ter objetado durante o planejamento da invaso da Baa dos Porcos: "Minha nica explicao para no ter feito mais do que lanar umas poucas perguntas tmidas que o impulso de soar um alerta sobre aquele absurdo simplesmente evaporava diante das circunstncias da discusso." Tudo indica que decises surgidas da dinmica de grupo exigem, antes de tudo, um grupo dinmico. como colocou sucintamente Clarence Darrow: "Pensar divergir."
Mquinas pensantes

Profissionais da computao celebram o Xerox Parc da dcada de 1970 como um den tecnolgico do qual brotaram alguns dos instrumentos indispensveis da atualidade. Mas vitalidade e progresso comparveis j eram evidentes duas dcadas antes no Carnegie Institute of Technology (CIT), em Pittsburgh. Ali, um grupo de notveis pesquisadores criou a base conceitual - e, em certos casos, a programao - para a tomada de deciso auxiliada pelo computador. Herbert Simon, futuro Nobel, as- sim como Allen Newell, Harold Guetzkow, Richard M. Cyert e James March estavam entre os cientistas do CIT fascinados pelo comportamento organizacional e pelo funcionamento do crebro humano. A pedra filosofal que promoveu a fuso alqumica das idias desse grupo foi a computao eletrnica. Em meados da dcada de 1950 o transistor tinha menos de dez anos de idade - e a IBM s lanaria o revolucionrio mainframe 360 em 1965. Mas cientistas j indagavam de que modo as novas ferramentas melhorariam a tomada de deciso pelo homem. O trabalho desses e de outros especialistas de Carnegie, junto com pesquisas de Marvin Minsky no MIT e de John Mc- Carthy em Stanford, produziu os primeiros modelos informatizados da cognio humana - o embrio da inteligncia artificial. A inteligncia artificial tinha como meta tanto ajudar a cincia a entender de que modo o crebro toma decises quanto melhorar o processo decisrio de indivduos na vida real. Sistemas de apoio deciso, que comearam a surgir nas grandes empresas no final da dcada de 1960, serviam a esse

ltimo objetivo, visando especificamente s necessidades prticas de executivos. Numa das primeiras experincias com a tecnologia, administradores usaram o computador para coordenar o planejamento da produo de equipamentos para lavanderias, relata Daniel Power, editor do site DSSResources.com. Nas dcadas seguintes, gestores de diversos setores aplicaram a tecnologia a decises sobre investimentos, preos, publicidade e logstica, entre outras. Mas, embora melhorasse as decises operacionais, a tecnologia seguia sendo mais burro de carga do que corcel de batalha. At que em 1979 John Rockart publicou na HBR o artigo "Chief Executives Define Their Own Data Needs", propondo que os sistemas usados por dirigentes empresariais deveriam muni-los de dados sobre as principais coisas que a empresa deve fazer bem para triunfar. O artigo contribuiu para o surgimento de sistemas de informao especialmente voltados a aprimorar a tomada de deciso estratgica na cpula da empresa. Em fins da dcada de 1980 um consultor do Gartner Group cunhou o termo "business intelligence" para descrever sistemas que ajudam tomadores de deciso organizao afora a entender o universo da empresa. Ao mesmo tempo, uma preocupao crescente com riscos levou mais empresas a usar instrumentos complexos de simulao para avaliar vulnerabilidades e oportunidades. Na dcada de 1990, a tomada de deciso com auxlio da tecnologia achou um novo cliente: o prprio consumidor. A internet, que no sonho de toda empresa traria um maior poder de venda, acabou dando ao consumidor mais poder para decidir de quem comprar. Segundo o portal de consumo BizRate, em fevereiro de 2005, 59% dos consumidores online visitaram sites de compilao de dados para comparar preos e caractersticas de distintos produtos antes da compra; 87% usaram a internet para avaliar os mritos de varejistas online, de operadores de catlogo e de lojas tradicionais. Ao contrrio de executivos s voltas com decises estratgicas, o consumidor no precisa fazer aquilo que Herbert Simon chamou de "zilhes de clculos" para decidir. Mesmo assim, esse novo poder de tomar a melhor deciso possvel talvez seja o impacto mais significativo j exercido pela tecnologia sobre o sucesso ou fracasso empresarial.
Liderana visceral

"A primeira definio da palavra "gut" em qualquer dicionrio da lngua inglesa "intestino", "tripa". Mas quando diz que seu estilo de liderana "straight from the gut", Jack Welch no est pensando no aparelho digestivo. Welch trata a palavra como o amlgama de duas grias da lngua: "gut" (resposta emocional) e "guts" (firmeza, coragem). Essa migrao semntica das tripas do homem para um corao de leo ajuda a explicar o atual fascnio pela tomada de deciso visceral, intuitiva. O

instinto parece em alta num pas como os Estados Unidos - algo visvel pela admirao do americano por empresrios e bombeiros, pela popularidade de autores como Malcolm Gladwell e Gary Klein, pelo resultado das ltimas duas eleies presidenciais. Pragmticos se fiam em fatos. Heris, no instinto. Como disse Alden Hayashi em "When to Trust Your Gut" (HBR February 2001): "A intuio um dos muitos fatores que distinguem o homem do menino." Quem usa o instinto para decidir admirado mais pela mostra de coragem do que pela qualidade da deciso tomada. Uma deciso intuitiva prova da confiana de quem a toma - caracterstica impagvel num lder. Decises viscerais so tomadas em momentos de crise, quando no h tempo para pesar argumentos e calcular a probabilidade de cada desfecho. So tomadas em situaes sem precedente e, portanto, carentes de dados objetivos. Chegam, at, a desafiar esses dados concretos, como ocorreu quando Howard Schultz, da Starbucks, contrariou o consenso e apostou que o americano pagaria US$ 3 por um caf. Ou quando Robert Lutz deixou que a emoo ditasse o investimento de US$ 80 milhes da Chrysler num veculo robusto de US$ 50 mil. Segundo George Soros, a dor nas costas j o alertou para oscilaes no mercado acionrio que renderam fortunas ao financista. So decises que j nascem lendrias. Um tomador de deciso tem bons motivos para preferir o instinto. Numa pesquisa com executivos feita por Jagdish Parikh quando aluno da Harvard Busi- ness School, os entrevistados disseram que usavam a intuio tanto quanto sua capacidade analtica, embora atribussem 80% dos sucessos ao instinto. Henry Mintzberg explica que o raciocnio estratgico pede criatividade e sntese - da casar melhor com a intuio do que a anlise. Alm disso, o instinto algo pessoal e intransfervel, o que aumenta seu valor se for certeiro. Um leitor pode estudar cada palavra j escrita por Welch, Lutz ou Rudolph Giuliani. Mas no pode reproduzir as experincias, o padro de raciocnio e os traos de personalidade na base das decises mais notveis desses lderes. Embora poucos rechacem por completo o poder do instinto, no faltam ressalvas. Economistas comportamentais como Daniel Kahneman, Robert Shiller e Richard Thaler expuseram os mil erros naturais que nosso crebro comete. Nos negcios, h exemplos igualmente convincentes. Michael Eisner (Euro Disney), Fred Smith (ZapMail) e Soros (ttulos russos) esto entre os vrios empresrios de destaque que j tiveram palpites errados, como aponta Eric Bonabeau no artigo "No confie na sua intuio" (HBR Maio 2003). lgico que a dicotomia instinto e crebro em grande medida falsa. Poucos tomadores de deciso vo ignorar os fatos se tiverem acesso a eles. A maioria sabe que em certos momentos vai faltar informao, e que ter de apostar no instinto. Felizmente, o intelecto embasa tanto a intuio

quanto a anlise, e estudos mostram que a intuio em geral bastante boa. E pode at ser treinada, como sugerem John Hammond, Ralph Keeney, Howard Raiffa e Max Bazerman, entre outros. Em A Quinta Disciplina, Peter Senge condensa com elegncia a abordagem holstica: "Indivduos com alto nvel de domnio pessoal (...) evitam escolher entre a razo e a intuio, ou entre a cabe- a e o corao, assim como no preferem caminhar com uma perna s ou ver com um olho s." Afinal, piscar fica mais fcil quando usamos os dois olhos. E a fitada longa e penetrante, tambm.