1. ANLISIS FODA 2. Objetivos y estructura del FODA En el origen y paternidad del FODA no hay coincidencia entre los especialistas.

Weihrich, que lo incorpor al texto de Administracin que prepar con Koontz, y lo utiliza profusamente en Excelencia Administrativa. Productividad mediante Administracin por Objetivos, proponiendo incorporarlo al herramental de la DPO, plantea que lo conoci en un seminario dirigido por George Steiner en la UCLA a fines de la dcada de los sesenta. Steiner, por su parte, lo utiliza profusamente en Planeacin Estratgica. Lo que todo Director debe Saber, sin mencionar su procedencia. Alan Chapman, plantea, que segn informa Albert Humphrey, ...el anlisis DOFA surgi de investigacin conducida por el Stanford ResearchInstitute entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad de descubrir por qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500. Entre los miembros del equipo de investigadores no aparece Steiner. 3. ANLISIS FODA Para identificar el propsito del anlisis FODA pueden utilizarse dos definiciones, una sobre Gerencia Estratgica; otra, sobre el anlisis FODA. Fred David define la Gerencia Estratgica en la siguiente forma: Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la Gerencia Estrategia. Sobre el anlisis FODA, Steiner plantea lo siguiente. El anlisis FODA es un paso crtico en el proceso de planeacin. Examinar correctamente oportunidades y peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma representa una enorme ventaja. 4. ANLISIS FODAFODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. 5. Matriz FODA El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora. 6. ANLISIS FODA Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin en el momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo ms cercano a la realidad de la empresa 7. FODA. Cabe destacar la importancia en la realizacin de este anlisis, el cual consiste en poder determinar de forma objetiva, en qu aspectos nuestra empresa tiene ventaja respecto a la competencia y en qu

aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva; es imprescindible efectuar el anlisis con objetividad y sentido crtico. 8. ANLISIS FODA Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la institucin y en diferentes unidades de anlisis tales como modelo educativo, mercado, sistema educativo-mercado, valor educativo agregado, corporacin, actividades extracurriculares, reglamentos, cosmovisin de la educacin, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de desarrollo institucional. 9. Matriz FODA. Es un mtodo para analizar: FORTALEZAS OPORTUNIDADES FODAAMENAZAS DEBILIDADES 10. Matriz FODA. En el proceso de anlisis FODA, se consideran los factores econmicos polticos sociales culturales Representan las influencias del mbito externo a la empresa, que inciden sobre su quehacer interno. 11. Objetivos. Conocer la realidad de la situacin. Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier mbito aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de organizacin . Visualizar la determinacin de polticas para atacar debilidades y convertirlas en oportunidades. Unidad de pensamiento unidad de accin. 12. FACTORES EXTERNOS E INTERNOS Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean un atractivo, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones. 13. Terrenos y edificios Recursos Biblioteca humanos y material didctico FACTORES INTERNOS Tecnologa Cosmovisin y equipos Filosofa Objetivos 14. Componentes. Recursos humanos Fortalezas Tcnico INTERIOR Financiero Debilidades Tecnolgico Oportunidades Microambiente EXTERIOR Macroambiente Amenazas 15. Fortalezas. Calidad Total de la institucin Economa de escala. Nmero de estudiantes. Recursos Humanos bien capacitados. Innovacin en Tecnologa. Cosmovisin cristiana de la educacin Visin, Misin, Objetivos y Metas bien definidos. Servicio al Estudiante Liquidez y capital operativo 16. Debilidades. Altos costos de la educacin. Capital de trabajo mal utilizado. Alta resistencia al cambio. Retraso en la atencin de alumnos y

padres. Deficientes habilidades gerenciales. Personal docente sin capacitacin. Falta de Control Interno. Tecnologa Obsoleta. Falta de un plan estratgico de desarrollo institucional 17. OPORTUNIDADES Posibilidad de Nuevos Mercados. aumentar la oferta educativa. Crecimiento demogrfico 18. OPORTUNIDADES Necesidades de los Mercado mal alumnos. atendido. Regulaciones y legislaciones 19. AMENAZAS Ingreso de nuevas instituciones educativas al sector. Sistemas y modelos educativos diferentes. Ingreso de instituciones educativas extranjeras. 20. AMENAZAS Competencia muy agresiva Cambios en la legislacin Tendencias desfavorables en el mercado. 21. La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como:1. Grado de objetividad La objetividad es tanto un concepto metafsico como epistemolgico. Se refiere a la relacin de la consciencia y la existencia. Metafsicamente, es el reconocimiento del hecho de que la realidad existe independiente de la consciencia de quien percibe. Epistemolgicamente, es el reconocimiento del hecho de que la consciencia del perceptor (del hombre) tiene que adquirir conocimiento de la realidad a travs de ciertos medios (la razn), de acuerdo con ciertas reglas (la lgica). 22. La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como:2. PELIGROS DE GRUPOS DE ANLISIS INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo ignorando signos de peligro. FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervencin no son aprobatorios PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD. Perder capacidad analtica, volvindola irreal. 23. La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como: CONDUCTA ESTERIOTIPADA. Cdigos de silencio. EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden ser falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias. 24. La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como: OPINIONES. Base en anlisis de hechos reales. MEZCLAR OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS NO COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo correcto; la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de hechos concretos y objetivos. 25. La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como: EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura organizacional de la Empresa al ignorar situaciones visibles y previsibles. LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la introspeccin y/o el anlisis. 26. La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como: MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS. Esto puede generar tambin el efecto MIOPIA, ya que a mayor nivel jerrquico hay mayor alejamiento de la realidad. MEZCLAR

DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes para garantizar mayor valor agregado. 27. La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como: CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO HAY RECETAS! Cada situacin es diferente por lo tanto no existe un formato nico de anlisis. PERIODICIDAD DEL FODA. Cada cundo debe hacerse un FODA?... Depende del dominio del mercado, competitividad, condiciones polticas, variaciones de precios. 28. Preguntas a responder en relacin con nuestra competencia, de tal manera que se establezca con mayor exactitud, la verdadera situacin de la compaa. Cules han sido nuestros mayores logros? Cules han sido nuestras principales deficiencias? Y qu medida tomar para reducir al mnimos estas ventajas? Cules son nuestras principales fortalezas? Y Cmo aprovechar estas fortalezas desde una perspectiva estratgica y operativa? 29. Preguntas a responder en relacin con nuestra competencia, de tal manera que se establezca con mayor exactitud, la verdadera situacin de la compaa. Cules son nuestras principales debilidades? Y Cmo corregirlas para reducirlas al mnimo? Qu factores externos fundamentales nos podra afectar? Y Qu medidas tomar para abordarlos en forma efectiva? Cules son las principales oportunidades de alcance? Y Qu podemos hacer para aprovechar esas oportunidades? 30. Pasos para el anlisis FODA. Fortalezas. Debilidades.1. Elaborar el F1 D1 Diagnstico, F2 D2 enlistando las fortalezas, FnDn debilidades, oportunidades Oportunidades. Amenazas. y amenazas O1 A1 que influyen O2 A2 sobre la institucin. OnAn 31. Pasos para el anlisis FODA. Factores Fortalezas Debilidades Internos F1 D1 F2 D2Formar la Matriz Factores FODA Externos FnDn indicando las Oportunidades FO DO cuatro O1 (Maxi Maxi) (Mini Maxi) estrategias O2 Estrategia para Estrategia para alternativas maximizar F y O. minimizar D y conceptual maximizar O. Onmente distintas. Amenazas FA DA A1 (Maxi Mini) (Mini Mini) A2 Estrategia para Estrategia para maximizar F y minimizar D y A. minimizar A. An 32. Ejemplo UNIVERSIDAD Fortalezas: Excelente imagen. 100% de los docentes cuentan como mnimo con maestra. Optimizacin de las instalaciones que permite brindar mejor atencin a alumnos. Convenios Internacionales. Debilidades: La desercin en el nivel superior representa problemas. Contrato de personal docente sin el perfil idneo para impartir programas de alta calidad. Sistemas educativos virtuales no son todava una alternativa real a la educacin tradicional. 33. Ejemplo UNIVERSIDAD Oportunidades: Cambio del perfil demogrfico. Aumento de la demanda de universidades calificadas.

Actualmente la educacin superior es considerada como un factor determinante. Amenazas: Incursin de Universidades extranjeras en el mercado nacional. Migracin rpida del modelo de educacin presencial al virtual. Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin que provoca temprana desercin. 34. Fortalezas Debilidades F1 Excelente imagen. D1 Desercin en nivel Factores F2 100% de docentes superior. Internos con maestra. D2 Contrato docente F3 Optimizacin de sin nivel idneo. Factores instalaciones. D3 Educacin Virtual Externos F4 Convenios ineficiente. Internacionales. Oportunidades Consolidar oferta Disear medidas de educativa. retencin de alumnos.O1 Perfil demogrfico. Integrar nuevos modelos Impulsar el estudioO2 Demanda de buenas educativos. postgrado a docentes. universidades Fomento intercambios. Congruencia entreO3 Universidad factor planes de estudio y demandas del pas. determinante. Amenazas Optimizar instalaciones Promocin de un eliminando obstculos a programa de orientacinA1 Jvenes sin tendencia innovaciones vocacional y de apoyo vocacional tecnolgicas. econmico.A2 Desempleo. Fomentar el trabajo antes Revisin del Modelo de concluir estudios. Educativo de acuerdo aA3 Sit. Eco. del estudiante. necesidades productivas 35. ANLISIS FODA La previsin de las oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permiten reorientar el rumbo institucional, mientras que las fuerzas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin. En el proceso de planeacin estratgica, la institucin debe realizar el anlisis de cules son las fuerzas con que cuenta y cules las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos. 36. ANLISIS FODAA partir del listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se realiza la comparacin de enunciados, lo cual permite visualizar como algunas fortalezas aprovechadas adecuadamente pueden contrarrestar a algunas debilidades y viceversa, como algunas debilidades pueden estar afectando la mejor utilizacin de las fortalezas. 37. ANLISIS FODA El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. 38. ANLISIS FODA Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuirlas debilidades internas, es

aprovechando las oportunidades externas. 39. La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO. Es base en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. 40. La estrategia FA. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. 41. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. 42. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad. 43. ANLISIS FODA Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos. 44. Identificacin de la Estrategia Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra institucin pueda satisfacer con un costo para los estudiantes que no lo puedan resistir. Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente. 45. ANLISIS FODA El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. 46. ANLISIS FODA Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales

usted tiene algn grado de control. 47. ANLISIS FODA La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo. 48. FORTALEZAS Y DEBILIDADES Se consideren reas como las siguientes: Anlisis de Recursos. Capital, personal docente, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad. Anlisis de Riesgos. Con relacin a los recursos y a las actividades de la institucin. Anlisis de Portafolio. 49. FORTALEZAS Y DEBILIDADES La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la institucin. Se deben hacer preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? 50. Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia 51. FORTALEZAS DISTINTIVAS Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 52. FORTALEZAS DE IMITACIN DE LAS FORTALEZAS DISTINTIVAS Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas

competidoras si lo estn haciendo. 53. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considerar: Anlisis del Entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Preguntarse: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene?

FODA: UN MTODO DE ANLISIS DE SITUACIN QU ES EL FODA ? Conocido originalmente con el mtodo OPEDEPO PF, es un acrstico para identificar las Debilidades, Oportunidades, Peligros y Potencialidades, fundamentales para visualizar panoramas de cualquier mbito, cobertura y situacin, aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier tipo de organizacin. Las siglas originales eran demasiado complejas por lo que con posterioridad result ms fcil y manejable el trmino FODA, convirtindose prcticamente en algo indispensable para analizar cualquier situacin. 1. OBJETIVOS DEL FODA 1. Conocer la realidad situacional 2. Tener un panorama de la situacin en todos sus ngulos. 3. Visualizar la determinacin de polticas para mantener las fortalezas, para atacar las debilidades convirtindolas en oportunidades y las oportunidades en fortalezas, as como direccionar estrategias para que las amenazas no lleguen a concretarse o bien si llegan a hacerlo, minimizar su impacto. 4. Al utilizar una metodologa participativa, pretende tambin que exista unidad de pensamiento entre los participantes, para que exista unidad de accin. Todos tras lo mismo. 5. En tal sentido el Mtodo FODA es a la vez un foro para tratar puntos de vista divergentes. 1. COMPONENTES DEL FODA El FODA se relaciona con el ambiente interno y con el externo. En su concepcin original el FODA ha direccionado las Fortalezas y Debilidades hacia el interior de la situacin o Empresa analizada, y hacia el anlisis externo las Oportunidades y Amenazas. Sin embargo tal divisin no debe usarse en forma tan rgida, ya en la realidad as como hay Debilidades Internas tambin las hay en el entorno externo, al igual que las Oportunidades, las Amenazas y las Fortalezas, no obstante es recomendable que F y D se orienten a lo interno, y O y A hacia lo externo, lo

que ayuda a los participantes a no confundir las debilidades con amenazas. 2. EL FODA Y EL ANLISIS DE LA SITUACIN El FODA, acrstico en su orden de Debilidades, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, es un Mtodo de Anlisis de la Situacin, por lo tanto el FODA aporta informacin estratgica al momento de revisar Misiones, Objetivos, Estrategias de cualquier tipo, Presupuestos, Programas de Personal, Estrategias para combatir la Resistencia al Cambio, etc. Precisamente el Mtodo FODA se adapta a cualquier tipo de situacin, dada su flexibilidad en el manejo y en su fcil comprensin conceptual y prctica. Al contener un anlisis de la situacin actual (anlisis esttico), tambin permite anlisis proyectivo (anlisis dinmico), por ejemplo cuando se determinan las amenazas, ya que no slo trata de inventariar lo existente, sino lo que podra ocurrir en el futuro de persistir determinadas variables. El Anlisis de la Situacin que se logra a travs del FODA permite el anlisis sistmico, ya que las diversas variables se entrelazan dentro del Principio de Paretto (Causa/Efecto), obligando en forma necesaria una visin sistmica de la Empresa para comprender la situacin, incluso interrelacionando su funcionamiento con su entornonacional e internacional.

3. CUIDADOS CON EL FODA El Mtodo FODA parece ser un proceso sencillo y directo, pero puede tropezar con problemas, como podran ser: 1. GRADO DE OBJETIVIDAD: El grado de objetividad que se requiere cuando se determinen las oportunidades o fortalezas es un peligro real en el anlisis FODA. Hay que tener cuidado de no caer en falsas ilusiones o en irrealidades. La oportunidad y la fortaleza deben ser reales, planteadas con toda objetividad incluso con mucha frialdad, porque no se trata de que todos nos engaemos porque estaramos engaando a la Empresa, y como la Empresa somos todos, nos estaramos engaando todos. 2. PELIGROS DE LOS GRUPOS DE ANLISIS: Los grupos que realicen Anlisis FODA podran caer en cualquiera de los cuatro peligros de los grupos, a saber: 1. INVULNERABILIDAD: Los grupos de anlisis que practiquen el FODA deben estar conscientes de que demasiado optimismo puede llevarlos a ignorar los signos de peligro (amenazas), enfrentando demasiados riesgos la mayora de las veces innecesarios, al no considerarlos en el FODA.

Los grupos deben cuidarse de no caer en la invulnerabilidad porque ello conduce a la autosuficiencia y con ello a alejarse de la realidad en el anlisis: resultado ? Un FODA no real, por lo tanto inservible.

2. LA FALSA UNANIMIDAD: El silencio y la no intervencin nunca deben ser tomados como signos aprobatorios dentro de las dinmicas conducentes a obtener un FODA. Debe de partirse siempre del principio de
que donde todos piensan igual nadie piensa, ya que FODA exige criticidad, objetividad, participacin, claridad de pensamiento, capacidad sinttica y analtica, capacidad para ver panoramas globales, por lo tanto la falsa unanimidad es un peligro a combatir en la metodologa FODA. Hay que estimular el pensamiento no igualitario, fomentar la duda, sacarle a la gente lo mejor de su aporte. 3. PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD Un grupo muy cohesionado que intente realizar un FODA, puede caer en una conducta grupal de explicar y justificar cualquier cosa, perdiendo capacidad analtica en el FODA y por lo tanto volvindolo irreal al perderse el Principio de Racionalidad, indispensable en la metodologa FODA. 4. LA CONDUCTA ESTERIOTIPADA: Los grupos de anlisis podran adoptar un equivocado sistema de valores, como podran ser los cdigos del silencio (para qu hablar!), en boca cerrada no entra mosca, todo sapo muere aplastado, yoyismo (yo soy yo y no quiero nada con el mundo ni con Raimundo!), es mejor usar el mtodo de mi abuelita: dos ojitos para verlo todo, dos odos para orlo todo y una boquita para tenerla cerrada. 3. EL SUBJETIVISMO: Se debe tener cuidado de no caer en subjetividades ni exageraciones o juicios de valor al momento del anlisis FODA. Algo corriente es que la gente considere como valederas situaciones pasadas de la Empresa (optimistas o pesimistas), cayndose en conductas paradigmticas es decir, conductas derivadas de ciertos modelos o situaciones que aunque pueden ser falsas en suscausas son ciertas en sus consecuencias (Teorema de Thomas). 4. LAS OPINIONES: Otro problema en el Mtodo del FODA son las opiniones. El FODA analiza situaciones objetivas derivadas de hechos reales, no opiniones.

5. MEZCLAR CON EL FODA OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS NO COMPATIBLES: Este es un problema frecuente. Algunas veces por ejemplo se hace un FODA en diversos escenarios: un escenario optimista, un escenario pesimista y un escenario normal. Esto no es correcto!. Lo sera en tanto se utilice en mtodos de simulacin (lo que ya no sera mtodo FODA), pero no en el Anlisis FODA, porque el FODA es para analizar situaciones, y las situaciones son eso: situaciones actuales o previsibles en funcin de hechos concretos actuales o esperados, dentro de un anlisis objetivo, por eso cuando se va a trabajar en el FODA hay que tener la cabeza fra. No sentimentalismos, no opiniones, no subjetivismos, s anlisis de la realidad. 6. EL TEMOR: Que el grupo que realice el FODA ignore algunas situaciones reales, concretas, visibles, previsibles, por temor, es otro problema del FODA. Si el FODA no ayuda a abrir los ojos, nada bueno estamos haciendo con enterrarlos, porque estamos enterrando a la Empresa y por lo tanto nos estamos enterrando todos. Es oportuno comentar que muchas veces el temor est originado en el clima y cultura organizacional de la Empresa, ya que por situaciones pasadas en que alguien abri la boca, deparndole represalias vedadas o sanciones psicolgicas, gener un efecto negativo en la conducta informal de la gente,

perjudicando con ello el principio de la participacin y de la criticidad que exige el anlisis FODA. 7. LA MIOPA: La miopa es otro problema que se podra presentar en los anlisis FODA. Como los nicos que no ven el agua son los peces, algunos participantes del anlisis podran adoptar conductas miopes cuando hacen introspeccin o anlisis hacia sus propias reas de trabajo, por lo tanto es conveniente que los clientes internos (personas o reas que reciben sus servicios) participen del anlisis a efecto de que le inyecten realismo y mayor criticidad al proceso de anlisis para obtener el FODA. 8. MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS: Cuando se mezclan personas de diversas posiciones jerrquicas tambin se puede presentar el efecto miopa. Por ejemplo si la organizacin tiene una estructura piramidal, es frecuente encontrar que a mayor nivel jerrquico, mayor alejamiento de la realidad, por lo tanto cuando se llegue al momento de las conclusiones del FODA, sera normal encontrar posiciones polarizadas entre los niveles, ya que tienen formas diferentes de percibir la realidad. Sabemos que los problemas se ven diferentes, dependiendo de donde se ubique uno.

9. MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE: Poner a personas de mentalidad muy diferente puede inducir al conflicto en el anlisis FODA. Por ejemplo el Coordinador de Proveedura (Administracin de Materiales) podra considerar que es una gran debilidad comprar materiales en el mnimo posible, en el tiempo ms tarde posible (justo a tiempo: Just in Time) porque eso lo expone a mucho riesgo, mientras que el Coordinar Financiero si requiere trabajar con filosofas Just in Time para no impactar los flujos de caja. Para el Coordinador de Proveedura esa debilidad (que realmente no la es), debera transformarse en una fortaleza comprando materiales en el mximo posible, en el tiempo ms temprano posible o sea mantener altos stocks, lo que significara desde el punto de vista financiero, inmovilizar el capital. Obsrvese en este ejemplo que quien tiene la razn es el Coordinador Financiero, pero si el grupo est mayoritariamente conformado por gente del pensamiento del Coordinador de Proveedura, la conclusin del FODA sera errnea, a la luz de las teoras modernas del Just in Time. Este punto debe verse, no el sentido de que todos piensen igual, porque donde todos piensan igual nadie piensa, sino que en el anlisis FODA debe haber un equilibrio de partes, para garantizar mayor valor agregado del FODA. 10. CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO NICO: NO HAY RECETAS! No existe un FODA igual a otro, por lo tanto no existe un formato nico para analizar situaciones. El FODA es para analizar situaciones y cada situacin tiene sus particularidades de Empresa a Empresa, de situacin a situacin, de cada clima y cultura de la respectiva Empresa, etc. 11. PERIODICIDAD DEL FODA: Cada cunto debe hacerse un FODA ? Ante un mundo globalizado y cada vez ms abierto comercial y financieramente, el FODA adquiere una mayor importancia. En los tiempos empresariales ya pasados de vive y deja vivir, el FODA no era un mtodo tan relevante, de ah incluso su escaso marco terico, pero ahora ante este mundo empresarial darwiniano de vive y mata antes de que te maten (empresarialmente hablando), el FODA es un mtodo de obligada aplicacin. Hoy se afirma de que lo nico que no cambia es el cambio, de que la nica constante es el cambio constante, por lo tanto es valedera la pregunta inicial: cada cunto debe hacerse un FODA ?

Realmente depende de las circunstancias competitivas de la Empresa, de su dominio de mercado, de sus condiciones ante polticas de expansin, de variaciones en los precios, etc. En el ramo de la aviacin por ejemplo, que es un mercado tan competitivo, las Empresas estn haciendo un FODA semanal, para estar conociendo la situacin propia y la del entorno ante las variaciones en los precios, ante los productos aumentados, ante las promociones, ante lo nuevo en el sevicio al cliente, ante las nuevas rutas, los nuevos horarios que mejoran las conexiones y le abaratan al cliente el pago de hoteles al no pernoctar en puntos intermedios, ante polticas crediticias, ante estmulos extra a las Agencias de Viaje, etc. Es el FODA lo que le permite reaccionar en tiempo para mantener su posicin competitiva, conociendo desde luego toda la realidad del entorno. Utilice las siguientes preguntas para guiarse en este anlisis. Responda por escrito cada pregunta. Sea concreto al escribir y amplio al pensar. Procure ver todos los aspectos de la organizacin y no solo el que tiene que ver con su puesto. 1. Cules han sido nuestros mayores logros durante los ltimos cinco aos? Qu acciones debemos acometer para aprovechar esos logros? 2. Cules han sido nuestras principales deficiencias durante los ltimos cinco aos? Qu medidas debemos tomar para reducir al mnimo el impacto de esas desventajas? 3. Cules son nuestras principales fortalezas? Cmo podemos aprovechar estas fortalezas desde una perspectiva estratgica y operativa? 4. Cules son nuestras principales debilidades? Cmo podemos corregirlas o reducir al mnimo sus efectos? 5. Qu factores externos fundamentales econmicos, polticos, reguladores, de mercado, demogrficos y competitivos nos afectarn durante los prximos cinco o diez aos? Qu medidas debemos tomar para abordarlos en forma efectiva? 6. Cules son las principales oportunidades a nuestro alcance en los prximos cinco o diez aos? Qu podemos hacer para aprovechar esas oportunidades? 7. Cules son las principales amenazas o riesgos a nuestro crecimiento constante durante los prximos cinco o diez aos? Qu podemos hacer para enfrentarlos o disminuir sus efectos? 8. Cules son nuestros principales mercados actuales? Existen otros mercados donde podramos vender nuestros productos? Si es as, cules son eso mercados y por qu? 9. Qu debemos hacer para lograr mantener la vitalidad y ritmo de crecimiento? Se requieren nuevas pautas de direccin? Cules y porqu son necesarias? 10. Cules son las tres tareas ms importantes que enfrentaremos durante los prximos diez aos? Por qu son tan importantes?

organizacin y no solo el que tiene que ver con su puesto. 1. Cules han sido nuestros mayores logros durante los ltimos cinco aos? Qu acciones debemos acometer para aprovechar esos logros? 2. Cules han sido nuestras principales deficiencias durante los ltimos cinco aos? Qu medidas debemos tomar para reducir al mnimo el impacto de esas desventajas? 3. Cules son nuestras principales fortalezas? Cmo podemos aprovechar estas fortalezas desde una perspectiva estratgica y operativa? 4. Cules son nuestras principales debilidades? Cmo podemos corregirlas o reducir al mnimo sus efectos? 5. Qu factores externos fundamentales econmicos, polticos, reguladores, de mercado, demogrficos y competitivos nos afectarn durante los prximos cinco o diez aos? Qu medidas debemos tomar para abordarlos en forma efectiva? 6. Cules son las principales oportunidades a nuestro alcance en los prximos cinco o diez aos? Qu podemos hacer para aprovechar esas oportunidades? 7. Cules son las principales amenazas o riesgos a nuestro crecimiento constante durante los prximos cinco o diez aos? Qu podemos hacer para enfrentarlos o disminuir sus efectos? 8. Cules son nuestros principales mercados actuales? Existen otros mercados donde podramos vender nuestros productos? Si es as, cules son eso mercados y por qu? 9. Qu debemos hacer para lograr mantener la vitalidad y ritmo de crecimiento? Se requieren nuevas pautas de direccin? Cules y porqu son necesarias? 10. Cules son las tres tareas ms importantes que enfrentaremos durante los prximos diez aos? Por qu son tan importantes?