FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN, TURISMO Y DE PSICOLOGA ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGA

CURSO DE ACTUALIZACION PROFESIONAL 2011- I

TEMA:

Evaluacin y Diagnstico en Psicologa Organizacional

PROFESOR: Mag. LUIS MOROCHO VASQUEZ

SEMESTRE: 2011-I

EVALUACIN Y DIAGNSTICO EN PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

CONTENIDO La evaluacin psicolgica en Psicologa Organizacional: Criterios Tcnicos Consistencia en el proceso de evaluacin Definicin de Diagnstico Organizacional Cultura Organizacional: Clima, Satisfaccin motivacin laboral Modelos de Diagnsticos Diagnstico a nivel: Organizacin Grupos Puestos Obtencin y anlisis de la informacin diagnstica Retroalimentacin de la informacin diagnstica Video : Mtodo Gronwol

INSTITUTO TECNOLGICO DE SONORA DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Diagnstico organizacional es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica. La base del diagnstico organizacional es que, al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exmenes peridicos, para identificar posibles problemas antes de que estos se tornen graves. Estos exmenes peridicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas e instituciones, al identificar problemas en el funcionamiento de stas, surgen acciones dirigidas a su eliminacin o disminucin, que en conjunto constituyen una parte importante de la planeacin operativa. Se debe notar que en un diagnstico se est evaluando el comportamiento de un sistema contra un modelo normativo, aunque es posible que este modelo nunca sea definido en forma explcita. De la misma manera que el mdico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana, el analista tiene un modelo mental de lo que debera ser su organizacin funcionando correctamente. Esta analoga es muy clara, ya que el paciente (organizacin) proporciona una serie de sntomas (funciones corporales alteradas) al mdico (analista de sistemas), el cual puede identificar la enfermedad del paciente y proponer una terapia. En la figura N 1 Se muestra un diagrama que ejemplifica la situacin anteriormente mencionada. Anlisis - Exmenes

Sntomas
Paciente

Mdic o Problem a
Proceso

de Sntesis

De aqu se puede ver que existen tres factores importantes a tomar en cuenta cuando se realiza un diagnstico organizacional. Estos factores son muy importantes tanto para determinar la problemtica, como para dar soluciones a la misma y son: La situacin de la empresa dentro del contexto de su rama industrial. La posicin de la empresa en el ciclo de vida de las organizaciones. El sistema social que prevalece dentro de la empresa.

Adems desde un punto global, un diagnstico, aunque no necesariamente un Diagnstico Organizacional, es el obligado punto de partida de un proceso de planeacin, en donde es necesario saber dnde se est antes de decidir a dnde se quiere ir, y como se llegar a ese punto. La figura N 2 que se muestra a continuacin describe el proceso de planeacin. Asignar recursos Realizacin de los planes Plan estratgico (a dnde se va)

Planes detallados

Diagnstico (dnde se est) Incentivos Asignacin de responsabilidades y funciones Monitoreo y control

PROCEDIMIENTO GENERAL DE DIAGNSTICO El objetivo del diagnstico organizacional es someter a la organizacin a un auto-anlisis que le permita identificar sntomas presentes en la organizacin, y a travs de ellos, encontrar los problemas que podramos llamar de fondo, y que deben ser resueltos para preservar la salud organizacional. Como en todo sistema participativo, el proceso es tan importante como el resultado, ya que el espritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros componentes de la organizacin son beneficios casi tan importantes como el de identificar y resolver el problema. El procedimiento general del Diagnstico Organizacional consta de los siguientes pasos: 1. SELECCIN DEL GRUPO DE TRABAJO 2. ENTRENAMIENTO DEL GRUPO DE TRABAJO 3. GENERACIN DE SNTOMAS INDIVIDUALES 4. GENERACIN DE LA LISTA COLECTIVA 5. PROCESO DE SNTESIS Y GENERACIN DE PROBLEMAS 6. CLASIFICACIN DE PROBLEMAS 7. PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES 8. GENERACIN DE UN PLAN DE TRABAJO. Estos pasos se desglosan a continuacin: Paso 1. SELECCIN DEL GRUPO DE TRABAJO Para conocer la problemtica de una organizacin es necesario seleccionar a un grupo representativo de la misma que tenga las siguientes caractersticas: Conocimiento del sistema Que sea representativo de los componentes del sistema Que incluya gente con poder de decisin. Este grupo no deber ser de ms de 20 personas, ni incluir ms de tres jerrquicos. El grupo ptimo es de 10 a 12 personas.

Paso 2. ENTRENAMIENTO DEL GRUPO DE TRABAJO Ya que en un diagnstico se dirn los sntomas que pueden considerarse como agresivos para una persona, o bien que puede haber una atmsfera donde la gente sienta temor, es necesario que el grupo pase por un entrenamiento que lo capacite. Decir lo que piensa Respetar las ideas de los dems Analizar las ideas por su propio valor

Paso 3 GENERACIN DE SNTOMAS INDIVIDUALES Es una reunin ad-hoc se pide a los componentes del grupo que generen una lista de los sntomas que a su juicio se estn produciendo en el funcionamiento de la compaa. Para esto es necesario definir claramente lo que se entiende por un sntoma. Un sntoma es: *0 *1 *2 Un fenmeno revelador de una enfermedad Una seal o indicio de una cosa que est sucediendo o que va a suceder. Una manifestacin de funciones alteradas.

Sin embargo, hay que recordar que las acciones suceden dentro de un contexto determinado, y que una situacin puede ser problemtica o no dependiendo de su impacto de las personas y en la empresa. Para evaluar ese impacto se puede usar la siguiente matriz_

PLANEADO DESEADO
NO DESEADO SNTOMA

NO PLANEADO

SNTOMA SNTOMA

El facilitador del diagnstico debe procurar que los sistemas generados durante la reunin posean ciertas caractersticas: que sea claro, especfico, concreto y controlable. La importancia de estas caractersticas debe ser fuertemente enfatizada, dada la utilizacin posterior que se les dar a los sntomas. Es claro ver que un sntoma ambiguo o poco

preciso no da mucha informacin sobre el problema, y que poco podemos hacer con respecto a un sntoma sobre el cual no se tiene control. INCORRECTO * Falta de informacin en ventas * Hay empleados que no cumplen con sus obligaciones * El inters bancario esta muy alto las condiciones actuales. Sin embargo debemos enfatizar que despus de dar esta recomendaciones, deben aceptarse los sntomas tal y como los expresa cada persona pues es su visin particular del problema. El procedimiento que se sigue para generar los sntomas es el siguiente: a) Explicar al grupo la metodologa de diagnstico organizacional y los resultados esperados, enfatizando la manera en que deben expresarse los sntomas. b) Pedir a cada miembro del grupo que escriba los sntomas relacionados con el sistema bao estudio, usando formas similares a la forma N1 del diagnstico organizacional. Usualmente esto dura unos 30 minutos. Conviene hacer las siguientes recomendaciones al grupo antes de que empiecen a escribir. c) No interrumpir la tarea de escribir sntomas d) Mantenerse en silencio e) Todo mundo debe escribir f) Recordar que se busca el qu (sntomas o problemas), y no al quin (causante) g) Recordar que los sntomas deben ser claros, especficos y controlables. h) Se deben poner sntomas no soluciones i) Deben plantearse en primera persona. Paso 4. GENERACIN DE LA LISTA COLECTIVA Una vez que todos los miembros del grupo hayan dejado de escribir, se pasar a generar la lista colectiva de sntomas para lo cual se recomienda el siguiente procedimiento: CORRECTO * El catlogo de ventas no esta actualizado * Los empleados del turno de noche descuidan la recoleccin de datos * La poltica de monto pasivo es obsoleta en

a) Cada miembro del grupo, en forma secuenciada, dir un sntoma a la vez b) El facilitador escribir los sntomas en hojas de rota folio. c) Se continuar de esa manera hasta que todos pasen Conviene que el facilitador haga las siguientes recomendaciones: a) Debemos escuchar al compaero b) Debemos evaluar la idea, sntoma o problema y no a la persona que lo diga c) Debemos hablar con nosotros mismos d) Debemos ser especficos: decir lo importante y lo relevante e) Debemos evitar estar a la defensiva f) Se evitan discusiones en esta etapa del procedimiento. Si algn miembro del grupo est en desacuerdo con algn sntoma puede externarlo diciendo: Estoy en desacuerdo. El sntoma se pondr entre parntesis para denotarlo como sntoma no aceptado por todos. Slo se pueden pedir aclaraciones al sntoma. Adems, no se deber de corear los desacuerdos, con que alguien lo diga es suficiente. g) Se entiende que los sntomas sin parntesis son de todos, es decir, se est de acuerdo que es un sntoma real o que cuando menos no se tiene opinin al respecto. h) Si algn sntoma que se diga los hace pensar en otro sntoma, conviene apuntarlo en la lista individual. i) Si algn sntoma que se diga lo tienen en su lista individual, conviene eliminarlo para evitar duplicidad de sntomas. j) Recordar que se busca el qu (sntoma o problema) y no el quien (causante) k) Los sntomas deben ser claros, especficos y controlables. l) Evitar justificaciones del sntoma. m)Tratar de presentar sntomas y no soluciones n) Si se agota la lista individual, se puede pasar sin que esto implique retirarse del proceso. Finalmente, el facilitador debe de tomar en cuenta para s mismo, las siguientes recomendaciones al estar generando la lista de sntomas: a) No intimidar al grupo b) No dejar que algn miembro del equipo intimide a los dems

c) Ser paciente d) Aceptar que parezca que no hace nada e) Evitar discusiones f) Ayudar a que todos digan lo que sienten g) Con quien empezar?: no con el de mayor autoridad o influencia h) Tratar de que los sntomas queden claros i) Mantener el orden j) Escribir los sntomas en forma legible Una de las funciones ms importantes del facilitador es la de poner por escrito de una manera clara y concisa lo dicho por los participantes, lo que involucra una labor de interpretacin que es clave para el xito de este proceso. Paso 5.PROCESO DE SNTESIS Y GENERACIN DE PROBLEMAS Existen diversas maneras de efectuar el proceso de sntesis para la definicin de problemas. Dado que la sntesis depende en ltimo caso de la creatividad de la persona involucrada en el proceso, es necesario escoger con cuidado a las personas que participarn en esta parte. Estas personas debern conocer muy bien el sistema ya que debe evitarse mal interpretar un sntoma o sobre-generalizarlo. A continuacin se presentan 3 mtodos que se han encontrado tiles en la definicin de problemas: a) Sntesis por agrupacin b) Sntesis por estructuracin c) Sntesis por sub.-sistemas

Sntesis por agrupacin

En ste mtodo los sntomas se agrupan de acuerdo a lo que la experiencia indica son manifestaciones de un mismo problema. Del conjunto de sntomas, a travs de un proceso de abstraccin o sntesis, es posible identificar uno o varios problemas.

As, por ejemplo, los siguientes sntomas indican un problema en la organizacin y operacin del sistema de control de calidad. No existe un responsable de control de calidad Los estndares de control de calidad varan en los diferentes departamentos Se tiene un alto ndice de devolucin de productos El sistema de control de calidad es poco confiable El producto terminado es de una calidad muy variable El Kailn que compramos ocasiona problemas de produccin Muchas piezas se generan fuera de especificacin en el departamento de fundicin
Por estructuracin

En este mtodo se utiliza una clasificacin de los sntomas por naturaleza, y la del tipo de acciones que habran de tomarse para resolverlo.
0 1 2 3 4 5 6 7

Sntomas fuera de control Sntomas de objetivos, valores, estilo Sntomas de estructura Sntomas de proceso Sntomas graves Sntomas leves Consecuencias Consecuencias graves

Por subsistemas Ya que los sistemas pueden estructurarse en subsistemas, es posible clasificar los sntomas en los subsistemas correspondientes, lo que permite orientar tanto el tipo de problema como el tipo de solucin necesaria. Para esto es posible utilizar las propiedades de sistemas y sus factores ms relevantes, o simplemente dividir el sistema en sus subsistemas de acuerdo a una funcionalizacin. Paso 6.CLASIFICACIN Y JERARQUIZACIN DE PROBLEMAS Una vez que se estructuraron los sntomas en problemas, la sesin se inicia con una presentacin de los problemas al grupo de planeacin. El facilitador lee la definicin inicial de los problemas, por ejemplo desarrollo, motivacin y entrenamiento de personal. El

facilitador responde las preguntas del grupo relacionadas con la ubicacin de algunos sntomas, si alguno est mal ubicado se cambia al lugar mas apropiado. Posteriormente el facilitador pide que cada miembro del grupo estructure los problemas por orden de importancia usando para ello una forma, donde los resultados son presentados en una matriz. Paso 7. PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES. Posteriormente el facilitador divide al grupo en subgrupos, el nmero de ellos depende del tamao del grupo, se recomienda que cada subgrupo no tenga mas de 6 personas ni menos de 3. A cada grupo se les asigna un nmero de problemas y se les hacen una serie de preguntas. Paso 8. GENERACIN DE UN PLAN DE TRABAJO. Enseguida se definen los responsables, el tiempo y el presupuesto necesario para implantar las acciones, usando formas similares a la forma 4 de diagnstico organizacional.
Finalmente se plantean reuniones peridicas para revisar el avance en la solucin de problemas. Con este ejercicio termina la sesin de D.O.

Diagnstico Organizacional
Ma g . Lu isMo ro c h oV s q u e z
En tiempos de cambio, quienes estn dispuestos a aprender heredarn la tierra, mientras que los que creen que ya saben se encontraran hermosamente equipados para enfrentarse a un mundo que dejo de existir Eric Hoffer

CONSIDERACIONES PREVIAS
LA

ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DINMICO, QUE TIENE VIDA (EXISTENCIA) Y UN LUGAR EN EL MUNDO.
REALIDAD:

ENTORNO SOCIAL CAMBIANTE (ALTAMENTE COMPETITIVO)

El Encuadre Organizacional

ORGANIZACION

PERSONAS (TRABAJADORES)

Las Organizaciones enferman????

CONSIDERAMOS

A UNA EMPRESA COMO UN ENTE QUE TIENE VIDA EXISTE EN LA REALIDAD, TIENE FUNCIONAMIENTO PROPIO: NACE, CRECE, SE DESARROLLA Y SI NO SE MANTIENE MUERE.

DESDE

ESTA PERSPECTIVA TODA EMPRESA AL IGUAL QUE TODA PERSONA VA HA ESTAR EXPUESTA Y SUJETA LOS ESTRESORES PROVENIENTES TANTO DEL MUNDO EXTERNO COMO DE SU PROPIA INTERIORIDAD.

STRESORES EXTERNOS: (Amenazas)

LA

GLOBALIZACION: Caracterizada POR CAMBIOS ACELERADOS EN LO TECNOLGICO Y CONOCIMIENTOS EXIGEN CAMBIOS CONTINUOS A LAS EMPRESAS TANTO EN SUS SISTEMAS COMO EN SUS PRODUCTOS. LA COMPETITIVIDAD POR LA PRIMACIA EN LOS MERCADOS EXIGEN ELEVAR Y LLEGAR A NIVELES DE EXCELENCIA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS. = valor agregado + mejoramiento continuo LA CRISIS ECONOMICA MUNDIAL

Stresores internos:
Cultura

Organizacional: filosofa, valores, misin, visin. Polticas laborales no bien definidas : Ingresos, Despidos, Capacitacin, etc Falta de adecuada tecnologa y ambientes de trabajo. Poltica Salarial Sub empleo Estilos de direccin no acordes a la modernidad y a la cultura de la empresa

AMBITO DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

FACTOR HUMANO

I NTERVENCI N
CULTURA ORGANIZ ACIONAL CLIMA LABORAL SATISFACCION LABORAL

ORGANIZACION

MOTIVACION LABORAL

FACTOR HUMANO
DIAGNOSTICO DE POTENCIAL HUMANO:
I DENTI FI CAR CON EXACTI TUD EL NMERO REAL DE PERSONAL Y SI ESTE SE AJ USTA A LAS REALES NECESI DADES DE LA EMPRESA. GRUPO OCUPACIONAL DIRECTIVOS PROFESIONAL TECNICO
ADMINISTRATIVO

N PLAZAS

PLAZAS CUBIERTAS

PLAZAS VACANTES

DIFERENCIA

SERVICIOS/ SEGURIDAD

FACTOR HUMANO
VALORACION

DE PERSONAL:
LABORAL : TIEMPO DE

EXPERIENCIA

SERVICIOS NIVEL ACADEMICO : CAPACITACIN MRITOS Y DEMRITOS RESULTADOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO LABORAL: COMPORTAMIENTO LABORAL

PROCESOS TCNICOS DE GESTIN DE PERSONAL

INSTRUMENTOS
PLAN SISTEMA

DE GESTIN:

ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS INTEGRAL DE PERSONAL (SIP) DIRECTIVAS O NORMATIVAS :

INGRESO DE PERSONAL ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD REMUNERACIONES CAPACITACIN PROGRAMAS DE BIENESTAR SEGURIDAD INDUSTRIAL PRESUPUESTO ANALTICO DE PERSONAL

2-2

La cultura organizacional es
El conjunto de supuestos compartidos, que el grupo acaricia y da por hechos y que establecen cmo percibe diversos entornos, los concibe y reacciona ante ellos. - Edgar Schein
LA CULTURA ES EL SELLO DISTINTIVO DE LA EMPRESA, LA HACE NICA Y DIFERENTE A LAS DEMS. ES LA PERSONALIDAD DE LA EMPRESA

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

EXPLORAR Y DETERMINAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS Y PRESCRIBE UNA SOLUCIN.

ES EL PROCESO DE AVERIGUAR CMO FUNCIONA LA EMPRESA EN EL MOMENTO ACTUAL Y DE RECABAR LA INFORMACIN NECESARIA PARA DISEAR LAS INTERVENCIONES DE CAMBIO

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Proceso Tcnico a travs del cual se explora al interior de una organizacin (fortalezas y debilidades ) y en su contexto social (oportunidades y debilidades), determinando su situacin actual (AQUI Y AHORA); proponiendo estrategias de intervencin para minimizar las debilidades y maximizar las fortalezas, propiciando con ello el inicio de un cambio hacia el desarrollo y el xito.

MODELO GLOBAL PARA DIAGNOSTICAR SISTEMAS ORGANIZACIONALES I.- A NIVEL ORGANIZACIONAL

Ambiente General Estructura de la Empresa

Tecnologa Estrategia
Estructura Cultura Sistemas de recursos humanos Sistemas de medicin

Eficiencia organizacional, por ej. Desempeo, productividad, satisfaccin de los accionistas

ENTRADA

COMPONENTE DE DISEO

SALIDA

MODELO GLOBAL PARA DIAGNOSTICAR SISTEMAS ORGANIZACIONALES I.- A NIVEL DE GRUPO

Claridad de las metas

Diseo Organizacional

Estructura de la tarea
Composicin del Grupo

Funcionamiento del equipo

Normas del grupo

Eficiencia individual por ej: satisfaccin en el trabajo, desempeo, ausentismo, desarrollo personal.

ENTRADA

COMPONENTE DE DISEO

SALIDA

MODELO GLOBAL PARA DIAGNOSTICAR SISTEMAS ORGANIZACIONALES I.- A NIVEL INDIVIDUAL Diseo Organizacional Diseo del grupo Caractersticas personales

Variedad de habilidades Identidad de las tareas

Significado de las tareas Funcionamiento del equipo

Retroalimentacin de resultados

Eficiencia del equipo. Por ej.: calidad de la vida laboral, desempeo

ENTRADA

COMPONENTE DE DISEO

SALIDA

INTERVENCIN EFICAZ
INTERVENCIN: DESIGNA UNA SERIE DE ACCIONES O HECHOS SECUENCIALES PLANIFICADOS CUYO FIN ES AYUDAR A UNA COMPAA A MEJORAR SU EFICIENCIA. ALTERAN DE MANERA INTENCIONAL EL STATU QUO; SON INTENTOS DELIBERADOS DE LLEVAR A UNA COMPAA O SUBUNIDAD A UN ESTADO DIFERENTE Y MS EFICIENTE.

COMPATIBILIDAD CON LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA

El grado en que se basan en el conocimiento causal de los resultados deseados.

La transferencia de la competencia en la administracin del cambio a los empleados

PRINCIPIOS B BSICOS

2.- ALINEAMIENTO EN TORNO A LOS VALORES ORGANIZACIONALES Definicin de los valores Cdigo de comportamiento Gestin por valores

CICLO DE OBTENCIN DE DATOS

-----------------------------------------------------------.
PLANEACIN DE OBTENCIN DE DATOS

. .
OBTENCIN DE DATOS ANALISIS DE DATOS FEEDBACK DE LOS DATOS

. . . .

. seguimiento . .

-------------------------------------------------------------

MTODOS DE OBTENCIN DE DATOS

MTODO
CUESTIONARIO

VENTAJAS
Las respuestas pueden cuantificarse y resumirse con facilidad Fcil de usarse con grandes muestras Relativamente econmico Puede recabarse gran cantidad de datos Adaptable: permite reunir datos sobre gran variedad de temas. Fuente de datos ricos Emptica Puede crearse una relacin personal Recaba datos de la conducta en vez de informe de ella Tiempo real, no retrospectivo Flexible

PROBLEMAS
Sin empata Preguntas establecidas/se omiten temas Interpretacin excesiva de datos Sesgo de las preguntas Costo elevado Prejuicio del entrevistador Problemas de codificacin e interpretacin Prejuicio de introspeccin Problemas de codificacin e interpretacin Incongruencias muestrales Prejuicio del observador y confiabilidad discutible. Costosa Problemas de acceso y de recuperacin Problemas de validez Problemas de codificacin e interpretacin

ENTREVISTA

OBSERVACIN

Medidas no obstructivas

No reactivos: sin prejuicio de respuesta Gran validez nominal Facilidad de Cuantificacin.

El muestreo
Es

importante e indispensable para reunir datos significativos (diagnsticos) :

Muestra

Aleatoria Muestra Estratificada La decisin se realizar en funcin a las caractersticas organizacionales de la empresa.

TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS: A.- CUALITATIVAS

ANALISIS

DE CONTENIDO: Intenta resumir los comentarios en categoras signficativas. ANALISIS DE CAMPO: (Kurt Lewin: anlisis del campo de fuerzas, organiza la informacin referente al cambio en dos grandes categoras:
Fuerzas

que lo favorecen Fuerzas que mantienen la situacin actual o que se oponen.

anlisis del campo de fuerzas

FUERZAS A FAVOR DEL CAMBIO NUEVA TECNOLOGIA FUERZAS QUE MANTIENEN STATU QUO NORMAS DESEMPEO GRUPAL

MEJOR LOGSTICA

MIEDO AL CAMBIO

COMPETENCIA CON OTROS GRUPOS

COMPLACENCIA DE LOS EMPLEADOS

PRESIONES DEL SUPERVISOR

HABILIDADES BIEN APRENDIDAS NIVEL ACTUAL DEL DESEMPEO ALTO NIVEL DE DESEMPEO