FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN, TURISMO Y DE PSICOLOGA

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

CURSO DE ACTUALIZACION PROFESIONAL

LA INTERVENCIN EN PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

Elaborado Por:

Mag. Luis Morocho Vsquez

Centro de Reproduccin de Documentos de la USMP

Material didctico para uso exclusivo en clase

SELECCIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

Ps. Luis Morocho Vsquez RESUMEN

Los retos del actual milenio a travs de la globalizacin colocan a individuos y organizaciones en un contexto competitivo de alto nivel, exigiendo de ellos su mayor productividad, expresado en la excelencia de la calidad de los servicios que brindan a la colectividad o clientes. Desde esta perspectiva se inserta el constructo de la competencia como un modo de gerenciar o dirigir las organizaciones para alcanzar dichos objetivos, pero para ello es necesario contar con el factor humano que de el soporte y responda con xito a estos desafos de calidad. Identificar el personal idneo constituye la meta de un proceso de seleccin de personal y la tarea recae principalmente en descubrir las competencias psicolgicas y laborales muchas veces ocultas en los postulantes. Al respecto en el presente artculo se conceptualiza las definiciones referentes al proceso tcnico de seleccin del talento humano por competencias, as como los ejes de desarrollo psicolgico de las personas para lograr la satisfaccin y autorrealizacin personal y laboral ello reflejado en la productividad y el xito organizacional.

Palabras Claves: Competencia, Globalizacin, Talento Humano

ABSTRAC

The challenges of the current millenium across the globalization place individuals and organizations in a competitive high-level context, demanding of them his major productivity, expressed in the excellence of the quality of the services that drink to the collectivity or clients. From this perspective the constructo of the competition is inserted as a way of managing or directing the organizations to reach the above mentioned aims, but for it it is necessary to possess the human factor that of the support and its hould answer successfully to these challenges of quality. To identify the suitable personnel constitutes the goal of a process of selection of personnel and the task relapses principally in discovering the psychological and labour competitions often secret in the candidates. In the matter in the present article there are conceptualized the definitions relating to the technical process of selection of the human talent by competitions, as well as the axes of psychological development of the persons to achieve the satisfaction and autorrealizacin personally and labour it reflected in the productivity and the success organizacional.

Key words: Competition, Globalization, Human Talen

PRESENTACION

La mundializacin es un fenmeno que caracteriza al presente milenio, su expresin es la globalizacin, que no conoce de lmites geogrficos, tnicos, genero, cultura, etc. Tiene su impacto en las organizaciones y en los individuos que la integran, nadie escapa a esta situacin sui generis que se manifiesta y se caracteriza por la vertiginosidad de cambios en todos los campos, principalmente tecnolgicos y del conocimiento, los paradigmas tienen corto tiempo de vida. Las exigencias de la modernidad demandan de los individuos y de las organizaciones un alto nivel de competitividad, cada vez se acenta esta pugna por prevalecer el uno sobre los dems, pero para ello es necesario que nuestras acciones estn revestidas y se distingan por la excelencia en la calidad de los servicios, brindando cada vez mayor valor agregado. El soporte de las organizaciones son sus trabajadores a los cuales se les llama factor humano, potencial humano, los tericos destacan y coinciden que el intangible ms valioso de las organizaciones son las personas que las integran. Ante esta realidad es que en la actualidad las empresas acentan su atencin en el personal que integra o integrar su organizacin. Al respecto para que uno sea competitivo deber tener competencias que sean acordes a las funciones que requiera el cargo que uno desempea o desempear, de ah que en la actualidad la seleccin de personal por competencias es casi una exigencia para las empresas exitosas. No podemos dar lo que no tenemos reza un antiguo adagio, es decir, no podemos dar excelencia en nuestros servicios sino tenemos las personas idneas para ello.

La direccin, gestin y desarrollo del talento humano ha reemplazado a paradigmas antiguos que hablaban de la Administracin de los Recursos

Humanos, en la actualidad se ha revalorizado la categora de ser humano de los trabajadores y ya no se les considera como un recurso logstico que se administra. Al respecto, es importante no solo contar con personal competente, capacitado, entrenado; los requerimientos en el mundo actual es de personal competitivo, es decir que pongan en evidencia sus competencias demostrando un alto y excelente nivel de desempeo laboral.

El proceso de evaluacin y seleccin de personal deber estar directamente vinculado y responder a la cultura de la organizacin o empresa / cliente; respetando y respondiendo a su filosofa, misin, visin, objetivos y valores y Estrategias de Gestin.

Qu es una competencia laboral? La literatura es bastante abundante en cuanto a la definicin de Competencia Laboral, nosotros la definimos, como: el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, aptitudes y actitudes que tiene una persona para desempear con xito un determinado puesto de trabajo. Es singular hacer referencia a la obra :El Principio de Peter , el cual propone que todas las personas tenemos un nivel de incompetencia, es decir que podemos ser excelente desarrollando determinada tarea pero podemos ser realmente incompetentes en otras, lo importante ser identificar los niveles de competencia de las personas, esta tarea es la que se persigue en el proceso de seleccin de personal cuyo objetivo es identificar la persona idnea para un puesto determinado. Valle, I (2003) realiza un estudio histrico en relacin al trmino de Competencia, remontndonos al ao 1949 en el que T Parsons, elabora un esquema conceptual

que permita estructurar las situaciones sociales, segn una serie de variables dicotmicas. Una de estas variables era el concepto de Acheviement vs Ascription, que en esencia consista en valorar a una persona por la obtencin de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma ms o menos arbitraria. (Resultados vs Buena Cuna). Casi diez aos despus, en 1958, Atkinson lograba demostrar de forma estadstica la utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la produccin siempre que el mismo estuviese vinculado a resultados especficos. A inicios de los aos 60, el profesor de Psicologa de la Universidad de Harvard, David McClelland propone una nueva variable para entender el concepto de motivacin: Performance/Quality, considerando el primer trmino como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles vnculos entre este tipo de necesidades y el xito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios, manager, entre otros, podrn seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propsito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos. La aplicacin prctica de esta teora, se llev a cabo por parte de su autor, en la India en 1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en solo dos aos se comprob que 2/3 de los participantes haban desarrollado caractersticas innovadoras, que potenciaban el desarrollo de sus negocios y en consecuencia a esto, de su localidad de residencia. Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo se extendieran en el mundo laboral. Todos queran encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero en los procesos de seleccin de

personal. No obstante, por una razn u otra, la problemtica universal en torno a qu formacin debe poseer la persona, y que fuere adecuada para desempearse con xito en un puesto determinado, an no estaba resuelto. En el ao 1973, McClelland demuestra que los expedientes acadmicos y los test de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptacin a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el xito profesional. Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llam competencias, que permitieran una mejor prediccin del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las caractersticas de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio. Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo y no a la evaluacin de factores que describen confiablemente todas las caractersticas de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estn asociadas con el rendimiento en el trabajo (McClelland, 1973). Otro autor muy referido en esta lnea de investigaciones en R E Boyatzis (1982) quien en una de sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidan en el desempeo de los directivos, utilizando para esto la adaptacin del Anlisis de Incidentes Crticos. En este estudio se concluye que existen una serie de caractersticas personales que deberan poseer de manera general los lderes, pero que existan tambin algunas que solo posean otras personas que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.

Concluyendo aqu con lo referente al origen del trmino en cuestin, pensamos que se impone precisar que son las competencias. A continuacin se ofrecen algunas definiciones, las cuales suelen ser mltiples y variadas. 1. Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada (Levy Leboyer, 1997). Segn este autor, son adems observables en la realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, y ponen en prctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del puesto. 2. Las competencias son unas caractersticas subyacentes a la persona, que estn casualmente relacionadas con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982). 3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada (segn la OIT este es el concepto generalmente ms aceptado). 4. Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en trminos de desempeo en un contexto laboral determinado, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no suficientes en si mismas para un desempeo efectivo. (CONOCER de Mxico) 5. Se refieren a la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo, que se obtiene no solo a travs de la instruccin, sino tambin -y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. (POLFORM/OIT)

6. Es la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT) 7. Es el conjunto de comportamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas psicolgicas sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo de manera adecuada un papel, una funcin, una actividad o tarea. (Provincia de Qubec) 8. Es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre s, que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional. (Consejo Federal de Cultura y Educacin Argentina) 9. Se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en situaciones determinadas. (Australia). Esta definicin es considerada como un enfoque holstico, en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar, permitiendo incorporar la tica y los valores como elementos del desempeo competente. En conclusin Lyle M Spencer & Signe M Spencer (1993), nos dicen: Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia determinados tipos de acciones: logro, afiliacin y poder. Rasgos del carcter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas situaciones. Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y autoimagen. Conocimientos.

 Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades fsicas y mentales.

SELECCIN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

La seleccin de personal es una de las funciones pioneras y que ms se ha desarrollado desde el nacimiento de la psicologa organizacional, como todo proceso tcnico exige en su aplicacin mtodo y tcnicas que brinden objetividad, validez y confiabilidad a sus resultados.

La exigencia de la modernidad para que las empresas lleguen al nivel de excelencia demandan la participacin de trabajadores que puedan producir con excelencia, no se puede dar lo que no se tiene, es por ello que la participacin del psiclogo organizacional se centrar en cumplir con dos objetivos bsicos en este proceso:

Predecir: Luego del proceso evaluativo se asume que el o los candidatos seleccionados son los idneos para el puesto, es decir que lograran cumplir con los objetivos y la misin del puesto y por ende de la organizacin. Prevenir: El realizar un proceso tcnico nos debe brindar la seguridad que dotamos de personal competitivo a la empresa y que descartamos el de haber calificado a personal cuyas competencias no cubran las exigencias del puesto de trabajo

El proceso de seleccin de personal bajo el modelo de competencias comprende los siguientes ejes:

CONOCE ? Preten de contest ar a tres pregun tas bsica s:

C O M P E T E N C I A S

Posee Posee

los los CONOCIMIENTOS y CONOCIMIENTOS y EXPERENCIA EXPERENCIA requeridos para el requeridos para el puesto? puesto?

PUEDE ?
Tiene Tiene

QUIERE ?

las las APTITUDES Y APTITUDES Y HABILIDADES para HABILIDADES para el puesto? el puesto?

Esta Esta

MOTIVADO por MOTIVADO por el puesto? el puesto?

Las respuestas a estas tres interrogantes orienta el proceso de evaluacin para la seleccin de personal, tendrn su gua de lectura en el Perfil del Puesto para el Alto Desempeo - Arias, F (2002), es decir las exigencias de la modernidad demandan comportamientos laborales excelentes ya no resiste desempeos buenos y mucho menos deficientes, por lo tanto debemos tener personal excelente, la propuesta tiene una base filosfica que reconoce las virtudes del hombre para realizar tareas de alta calidad y de que no todos somos competentes para todas las actividades. Tcnicas para determinar el Perfil de Competencias . La elaboracin del Perfil del alto Desempeo cambia la tradicional tcnica basada en la Descripcin y anlisis de puestos, y se orienta a desarrollar mtodos basados Criterios de Jueces, Incidentes Crticos, focus Group, etc, en las cuales se identificarn a los trabajadores excelentes a los cuales se les explora sus

competencias para definir el molde o patrn para prximas elecciones de personal o para la capacitacin de los colaboradores que ya se encuentran laborando. El Panel de Jueces Expertos . Esta constituido principalmente por los Jefes o personal que posee gran conocimiento sobre las funciones y competencias que demanda el puesto de trabajo a definir, siempre bajo el marco de la cultura de la empresa, contexto integrado por la filosofa, misin, visin, objetivos y estrategias de la empresa y tambin de los clientes. La tarea de este grupo de expertos es establecer cuales son las competencias necesarias para alcanzar un excelente desempeo laboral. Entrevista y Observacin (Incidentes Crticos). Comenzaremos definiendo un incidente crtico como todo comportamiento laboral excepcional sea este positivo o negativo, la tarea consiste en generar incidentes crticos en una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a travs de un mtodo inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto. Evaluacin Psicolgica Deber seleccionarse con mucha rigurosidad los trabajadores que tienen un rendimiento Superior o Muy Superior y otro cuyo rendimiento es promedio con la finalidad de establecer con absoluta claridad las competencias psicolgicas para el puesto. Los resultados de la Evaluacin del Desempeo Laboral ayudan en la identificacin y seleccin de personal. Al respecto, se sugiere que se considere el promedio de los dos ltimos calificativos obtenidos en el proceso de evaluacin del rendimiento laboral. Debe observarse que los test psicolgicos que se apliquen brindarn informacin sobre la presencia y en que proporcin debern estar las diferentes competencias psicolgicas descritas en el perfil del puesto. La Entrevista Focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972, combinando el mtodo de Incidencia Crtica de Flanagan con las pruebas del

Thematic Apperception Test que McClelland haba desarrollado durante ms de 30 aos en sus estudios de motivacin. Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre con los niveles de correlacin estadstica de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo. La tcnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor prediccin en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado. De manera general, proporcionan informacin valiosa sobre las competencias de los individuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el mtodo o por consultores externos. Ahora, pienso que si bien resulta clave, por una parte, determinar cuales son las competencias requeridas, por la otra, estas no cobraran un sentido si no conocemos a travs de la evaluacin, como las mismas se presentan en los distintos individuos, detectando de esta manera necesidades de desarrollo con la finalidad de implementar una serie de acciones que propicien el perfeccionamiento de las mismas.

La participacin del psiclogo en el proceso de evaluacin y seleccin estar principalmente dirigida a explorar e identificar las competencias psicolgicas que bajo el modelo de Icerbeg corresponden a las que estn ocultas o no visibles.

Conocimientos Habilidades Destrezas

Esta exploracin psicolgica que navegar hacia el descubrimiento de la profundidad y de la subjetividad de la persona, se realizar a travs de mtodos y tcnicas psicolgicas, tales como: test psicolgicos (psicomtricos y proyectivos), entrevista y observacin psicolgica, focus Group, Assessment Center, etc. Al

No visible

Autoconcepto Rasgos de personalidad Motivos

Visible

Modelo Iceberg

respecto, se estn realizando investigaciones psicolgicas con tests

tipo

cuestionario como el 16 PF Colombia, o Tcnicas Proyectivas: La Persona bajo la lluvia en Seleccin de Personal Uruguay. Moro, G (2003) , solo por citar dos ejemplos del desarrollo de la psicologa organizacional a nivel latinoamericano. Pero volvamos al modelo de gestin por competencias para graficar el objetivo del proceso de seleccin de personal, cuando identificamos el postulante que: conoce, puede y quiere el puesto de trabajo, decimos que el proceso lleg a su fin , hemos ubicado a la persona idnea para el puesto y predecimos que ella es la indicada que cuenta con las competencias que le permitan asumir con xito las funciones del cargo que la empresa le responsabilizar. Cuando uno asume una tarea o puesto que conoce, puede, y quiere, sentir y experimentar Satisfaccin lo que en trminos de Maslov ser Autorrealizacin. La insatisfaccin laboral es producto de la frustracin de no haber alcanzado las metas u objetivos, por lo tanto las necesidades siguen vigentes generando mayor tensin y angustia, el eje del conocimiento, se puede desarrollar, fortalecer, actualizar a travs de la capacitacin, las aptitudes, como expresin de habilidades, destrezas tienen un contenido biolgico, hereditario muy ligado al temperamento, es una predisposicin natural para desarrollar una determinada actividad o trabajo y que va diferenciando a las personas para el desarrollo de las mismas, unas de tipo ms terico / abstracta, otras manuales / mecnicas, etc. Finalmente, la motivacin , constituye el eje principal, las ganas, el deseo de realizar muy bien las tareas, la alta tasa de rotacin de personal en las empresas es que la gente puede tener competencias en cuanto a conocimientos y aptitudes pero la motivacin es baja en cuanto por ejemplo al salario o las condiciones laborales no gratifican o satisfacen ni siquiera medianamente las expectativas y necesidades de los colaboradores, es por ello que ingresan a la empresa disfrazando muchas veces su real motivacin y cuando se les presenta una oportunidad laboral que mejora sus expectativas y que pueda cubrir sus necesidades prioritarias, stos abandonan la organizacin.

QUERER

PODER CONOCER

Evaluacin de las Competencias Los test psicolgicos son las herramientas preferidas por los psiclogos para objetivizar el lado oculto o subjetivo de los postulantes, al respecto existen cuestionarios de personalidad, diseado especialmente para evaluar las competencias de las personas en relacin al perfil del Puesto, as tenemos el Gordon, L.V., ECPA y TEA Ediciones, S.A. (2002) SOSIA es una herramienta informatizada, consta de 98 elementos, evala 21 competencias genricas (engloba todas las caractersticas subyacentes de la persona, relacionadas con una actuacin de xito en un puesto de trabajo), agrupadas en 4 ejes y define 4 estilos de comportamiento laboral. Eje 1. DIMENSIONES PERSONALES: afirmacin personal, imagen de s, control de las emociones, energa, implicacin, etc. Eje 2. ASPIRACIONES: orientacin a resultados, necesidad de refuerzo, independencia, etc. Eje 3. TRABAJO: creatividad, decisin, organizacin, visin global, etc. Eje 4. INTERCAMBIOS: habilidades sociales, flexibilidad, adaptabilidad, De igual manera el 16 PF de Cattell es muy utilizado para identificar las competencias relacionados a los factores de personalidad que explora la prueba: El Factor A mide el carcter gregario del individuo; el grado en que la persona busca establecer contacto con otras personas porque encuentra satisfactorio y gratificante el relacionarse con stas. El Factor B mide inteligencia en base al predominio del pensamiento abstracto o del pensamiento concreto; El Factor C est relacionado a la estabilidad emocional de la persona y a la manera en que se adapta al ambiente que le rodea

El Factor E mide el grado de control que tiende a poseer la persona en sus relaciones con otros seres humanos; se determina en trminos de si es dominante o es sumiso. El Factor F est relacionado al nivel de entusiasmo evidente en contextos sociales. El Factor G mide la internalizacin de los valores morales; estructuralmente se explora el super yo segn descrito por Freud. El Factor H mide la reactividad del sistema nervioso en base a la tendencia en la persona de un dominio parasimptico o simptico El Factor I se utiliza para medir el predominio, ya sea de los sentimientos o del pensamiento racional, en la persona en su toma de decisiones al conducirse en su diario vivir. El Factor L explora la identidad social del individuo; especficamente mide en que grado la persona se siente identificada o unida a la raza humana en general. El Factor M se basa en que los humanos pueden percibir de dos modos. La primera manera de percibir se nutre del contacto directo entre los cinco sentidos y el ambiente. La otra forma se compone mayormente de un diseo interno de conexin subliminal de pensamientos y especulaciones que van organizando la informacin. El Factor N est relacionado a las mscaras sociales El Factor O explora la auto-estima de las personas en base a tendencias a experimentar culpa o inseguridades. El Factor Q1 explora la orientacin psicolgica hacia el cambio. El Factor Q2 mide el grado de dependencia de la persona El Factor Q3 explora los esfuerzos del individuo por mantener una congruencia entre su yo ideal y su yo real. El Factor Q4 mide las sensaciones desagradables que tienden a acompaar la excitacin del sistema nervioso autnomo; comnmente conocida como tensin nerviosa. De otro lado estn las Tcnicas Proyectivas y solamente mencionaremos al Test de Wartegg que a travs de sus ocho campos nos muestra igual cantidad de

indicadores muy tiles para la evaluacin y seleccin de personal, hemos diseado un protocolo que nos permite identificar los indicadores psicolgicos de cada uno de lo ocho campos que estudia el test, as como la coherencia intrapsiquica y la afinidad de las respuestas.

PROTOCOLO WARTEGG AFINIDAD CALIFICATIVO MUY I Ap BUENO BUENO REGULAR BAJO

INDICADORES

CAMPOS PSICOLOGICOS A EL EGO Y SUS 1. 2. 3 4 5 6 7 8 DEFEFENSAS EMPATIA METAS OBJETIVOS ANGUSTIA SUPERAR PROBLEMAS CREATIVIDAD AFECTOS SOCIALIZACION COHERENCIA INTRASIQUICA

Una de las tcnicas cualitativas que tiene mucha preferencia por los psiclogos es el Assessment Center o Centros de evaluacin, que preferentemente es de carcter grupal y que se caracteriza por colocar a los candidatos ante situaciones simuladas pero reales de su futuro puesto de trabajo, debiendo afrontar y evidenciar ante los evaluadores sus competencias para superar con xitos las tareas o pruebas propuestas. Son variados los ejercicios que se disean pero todos ellos deben guardar estricta correlacin con situaciones reales del puesto de

trabajo actual. Los observadores registran las competencias que evidencia el candidato para luego en el post grupo con el facilitador realizar la confrontacin de las competencias del postulante con las competencias descritas en el perfil del puesto. Tipos de Competencias Considerando el modelo del Icerbeg, propongo dos tipos de competencias: Competencias Genricas: Ocuparan el lado visible del icerbeg, por lo tanto son fciles de identificar, muchas veces en forma directa y estn comprendidas por: 1. Conocimiento: El grado de informacin que posee la persona en relacin al puesto de trabajo ya sea por la experiencia vivida o por estudios realizados. 2. Habilidades y Destrezas La predisposicin natural de la persona para realizar determinadas tareas. No es la mera disposicin o aptitud, sino que incluye la facultad de resolver o ejecutar del mejor modo posible. Por ejemplo, si estamos evaluando postulantes para Conductores podremos apreciar en forma directa sus competencias genricas solicitndole que conduzca el vehculo que ser de su responsabilidad si lograra ingresar a la empresa., si observamos que cuando realiza los cambios suena la caja de cambios y que comienza a sobre pararse bruscamente el vehculo, podremos aseverar que no posee las competencias genricas necesarias para el puesto de conductor. Competencias Especficas: Corresponden al lado oculto del icerbeg y es el sector oculto y ms grande, denominaremos las competencias psicolgicas y por lo tanto podremos tener acceso a ello a travs de mtodos y tcnicas psicolgicas: Test psicolgicos, Entrevista y Observacin psicolgica, Assesment Center, etc. La evaluacin psicolgica siempre va a estar acompaada del sesgo de la subjetividad por lo que el psiclogo deber tener una preparacin y experiencia optima para que la subjetividad del evaluado sea la ms objetiva posible. En seleccin de personal los postulantes acuden a la evaluacin para mostrar sus fortalezas personales (psicolgicas) algunos maquillndose ms de lo debido pero

debemos estar atentos a todos estos detalles conductuales que nos permitan resultados objetivos, confiables y validos de nuestros postulantes. Finalmente debe sealarse que proponer un Programa de Evaluacin y Seleccin del Talento Humano debe responder y estar en el contexto de una empresa que esta comprometida con un estilo y modelo de Gerencia por Competencia, si esto no sucede es muy difcil apreciar el real desempeo de nuestros colaboradores seleccionados. Las empresas pblicas generalmente mantienen modelos de gestin tradicionales, burocrticos con poca disponibilidad de cambios en la cultura de la organizacin y de sus trabajadores, la modernidad nos plantean retos a empresarios, profesionales y trabajadores en general, que debemos responder con lo mejor que uno tiene que es la respuesta de vida y productividad, nos referimos al eros laboral que nos conduce al xito y excelencia en general. REFERENCIAS Arias Galicia, Fernando (2001) Administracin de recursos humanos: para el alto desempeo. Mxico Trillas. Chiavenato Idalberto, (2002). Gestin del Talento Humano. Colombia. Mac. Graw-Hill. Grados Espinosa, Jaime (2001) Reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de personal. Mxico. Manual Moderno. Spector Paul. (2002) Psicologa Industrial y Organizacional: Investigacin y Prctica. Mxico. Manual Moderno. Alles, M. (2004). Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias . Buenos Aires:Granica Pginas de Internet Isel Valle Len(2003) Gestin por Competencias. pregerarrobatransnet.cu Yanira Alemn & Mario A. NezEl 16PF como instrumento psicomtrico: Una revisin de literatura

http://ceci.uprm.edu/~aleman/16pf.html

Modelo de Gestin por Competencias

Definicin de competencia McClelland (1973), Boyatzis (1982), Woodruffe (1991), Spencer y Spencer (1993), Athey y Orth (1999), de Haro (2004), etc. Conjuntos de patrones compuestos de caractersticas subyacentes a la persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, etc.) que permiten alcanzar un rendimiento efectivo o superior del individuo en una actividad o trabajo. Competence Competency Basado en Habilidades Comportamientos Objetivo Alcanzar estndares Cmo se alcanzar los estndares

QUERER
APTITUDES HABILIDADES

CONDUCT A, MOTIV ACION

PODER CONOCER

EXPERIENCIA

APRENDIZAJEACADEMICO

C OMP ETE NC IA:

CONJUNTO DE
CONOCIMIENTOS,

HABILIDADES, APTITUDESY ACTITUDES QUE TIENE UNA PERSONA PARA REALIZ AR CON X ITOUNA DETERMINADA T AREA

QUERER

PODER CONOCER

Elementos de la competencia

Conocimientos (saber) Experiencia (saber hacer) Actitudes (el. Afectivo) Comportamientos (el. Conductual) Conocimiento+Actitud Querer actuar

Saber actuar

Actuar con competenci a

Recursos Elementos motivadores

Poder actuar

I ndividuo Calificado
Saber Saber Hacer

Individuo Competente

Saber Ser

1. Caractersticas personales: conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos, motivos, etc. 2. Actividades claves: aquellas que conducen al logro de resultados de impacto. 3. Alto nivel de eficacia: desempear la actividad no de cualquier manera, sino del modo ms favorable para la organizacin.

Comportamientos de trabajo (HACER)

Conocimientos (SABER)

Destrezas & Habilidades (SABER HACER)

Capacidades & Aptitudes

Rasgos de Personalidad

Motivaciones (QUE HACER), Actitudes (SABER ESTAR)

Son conjuntos de informaciones que adquirimos va educacin formal y capacitacin.

Finanzas y contabilidad. Produccin. Ventas y mercadeo. Circuitos electrnicos. Medicina y ciruga.

Son comportamientos laborales automatizados por la prctica y la experiencia en la ejecucin de alguna tarea especfica.

Operacin de equipos. Negociacin. Elaboracin de reportes. Manejo de software. Inspeccin de productos .

Es el potencial latente de un individuo para ejecutar una variedad de tareas.

Innovacin. Aptitud verbal. Fuerza del tronco. Percepcin de profundidad. Razonamiento inductivo.

Son tendencias estables del comportamiento que tienden a manifestarse en cualquier tipo de situacin.

Estabilidad emocional. Extraversin. Socializacin. Persistencia. Tolerancia con los dems.

Son necesidades subyacentes que seleccionan, impulsan y orientan los comportamientos hacia el logro de metas.

Orientacin al logro. Bsqueda de poder. Bsqueda de afecto. Enfoque en la carrera. Ayuda a los dems.

Predisposiciones aprendidas de carcter racional y emocional hacia algo o alguien y que predisponen a la accin.
Actitudes hacia: El trabajo. La familia. El pas. Los amigos. El dinero.

Son uno tipo particular de creencias que atribuyen juicios morales a personas, situaciones y eventos, y que guan la conducta tica.

Fidelidad. Honestidad. Responsabilidad. Lealtad. Respeto.

Los valores son competencias transversales; esto es, cualquier tipo de cargo o actividad requiere valores. Por esta razn los valores NO son parte de los perfiles de competencias.

Los valores por s mismos no conducen a un desempeo superior. Ms bien los valores aseguran la AUSENCIA de conductas contraproductivas y conductas no ticas (robo, abuso de alcohol, sabotaje, agresin, tardanzas, espionaje, ausentismo, etc.).

Competencias + valores

Falta de competencias + Falta de valores

Desempeo superior Conductas constructivas

Desempeo inferior Conductas destructivas

TIPOS DE COMPETENCIAS
Competencias Corporativas
Es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas definidas por la organizacin, y cuya principal regla de diseo y gestin hacen que deban ser posedas por todos los miembros que la componen, independientemente del cargo que ocupen, puesto que al tenerlas y desarrollarlas contribuyen substancialmente al xito y la productividad organizacional. Normalmente este tipo de competencias reflejan los valores de la organizacin, las pautas de conducta, de servicio y/o gestin que conllevan al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin. As por ejemplo, una empresa dedicada a la fabricacin de productos farmacuticos podra definir dentro de sus competencias corporativas: - Conocimiento de los productos. - Servicio al Cliente. - Gestin comercial. - Gestin de la Calidad. - Innovacin y desarrollo. - Compromiso

Competencias T cnicas
Son aquellos conocimientos, habilidades y/o destrezas especficas que deben demostrar poseer las personas para desempear eficazmente una funcin determinada. Mientras que las competencias Corporativas son de aplicacin general a todos los cargos de la org anizacin, las competencias tcnicas deben ser clasificadas por familias de puestos de trabajo o en forma individual por cada uno de los cargos dada la complejidad de la estructura de su empresa. Podran definirse por ejemplo: - Administracin base de datos. - Administracin de Nmina. - Regulacin jurdica. - Ofimtica. - Gestin de la calidad.

Competencias Actitudinaleso de Gestin

Son aquellos componentes actitudinales de un individuo que demuestran su capacidad para obtener resultados en forma rpida y eficaz, garantizando as el xito de su gestin en un cargo especfico; incluye aquellas actitudes de ndole personal que demuestran la eficiencia propia de un individuo. Competencias como: - Liderazgo. - Astucia. - Gestin oportuna. -T oma de decisiones. - Trabajo en equipo. - Desarrollo de personas. - Empowerment.

I ntegracin
COMPETENCIAS
TCNICAS

COMPETENCIAS TCNICAS INSTITUCIONALES Y ORGANIZACIONALES

AREAS DE DESARROLLO
HABILIDADES CONOCIMIENTOS
PUESTO

ORGANIZACIONALES

CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
EMPRESA

CONOCIMIENTOS ACTITUDINALES

ACTITUDES

PERSONA

Definicin de gestin por competencias Elementos competenciales Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar sto, de manera sistemtica, para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientacin profesional del trabajador.

Definicin de gestin por competencias Modelo integral Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar sto, de manera sistemtica, para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientacin profesional del trabajador.

Modelo de gestin integral

Poltica de RR.HH
En qu consiste mi trabajo? Qu importancia tiene? Cmo lo estoy haciendo? Hacia dnde puedo progresar? Qu hacer para progresar? Definicin de puestos y seleccin Retribucin Evaluacin Desarrollo y promocin Formacin

Gestin tradicinal
Descripcin de funciones Tablas salariales Responsable/ Colaborador Entrevistas dirigidas Presencial

Gestin por competencias

Descripcin de competencias Retribucin variable Evaluacin 360 Assessment Center E-Learning

Definicin de gestin por competencias

Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar sto, de manera sistemtica, para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientacin profesional del trabajador. Orientado tanto a la empresa como al trabajador

Objetivos y utilidades Intereses de la organizacin Mayor convergencia Intereses del trabajador

Rediseo de las tcnicas utilizadas en las polticas de RR.HH. Configurar el rea de RR.HH. como una unidad estratgica Mejorar el proceso de toma de decisiones y optimizar la inversin de capital humano

Superar barreras culturales

Posibilidad de alcanzar una mayor estabilidad laboral Esfuerzos en poltica laboral para la retencin de personal con competencias clave.

Objetivos y utilidades Trabajo autnomo Reduccin de riesgo tcnico (mayor correspondencia entre la cualificacin profesional del trabajador y la requerida por la organizacin) Reduccin de riesgo econmico (derivado de la responsabilidad ilimitada del empresario individual)

Diseo de perfiles de competencias

OBJETIVOS DE NEGOCIO Qu es un perfil de competencias?:

PERFILES DE COMPETENCIAS

El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que tiene reconocido o acreditado de las competencias que se definan. Es una relacin de caractersticas personales ligadas a resultados superiores en el desempeo del puesto. Est estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la empresa. Es un modelo conciso, fiable y vlido para predecir el xito en el puesto.

Diseo de perfiles de competencias

SEIS NIVELES DE COMPETENCIA
(1) RECEPTIVO + CONDUCTA BSICA, PERMANENTE INSTRUCCIN Y CONTROL CERCANO DESEMPEO DE IMITACIN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL

(2) IMITATIVO + (Aprendizaje) (3) INICIADO (Junior) +

INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON ALGN GRADO DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA CONDUCTA CON TOTAL AUTONOMIA + REALIZA LA CONDUCTA AUTNOMAMENTE CON AUSENCIA DE CONTROL CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR MEJORAS EN LAS CONDUCTAS CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIN AL SENTIDO DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS

(4) AUTNOMO (Consultor) (5) ANALISTA (Senior)

(6) ESTRATEGA + (Master)