1 Estrategia de Operaciones

1
Resumen
2
Perfil de una empresa Global: Boeing
Estrategia de operaciones en un entorno global

Ao 2013
Una visin global de las Operaciones

Cuestiones Culturales y ticas
Desarrollo de Misiones y Estrategias

Misin Estrategia
Planificacin Pl ifi i y C Control ld de la Produccin
2 - 1 9-1
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Resumen
3 4
Resumen
Desarrollo e implementacin de Estrategias
Factores claves del xito y competencias p nucleares Construccin y personal de la Organizacin Integracin g de DO con otras actividades
Consecucin de una ventaja competitiva mediante las operaciones

Competencia en Diferenciacin Competencia en Costos Competencia en Respuesta
Diez Decisiones Estratgicas de DO
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Resumen
5 6
Objetivos del aprendizaje

Al terminar la clase seremos capaces de: 1. 1 Definir la misin y la estrategia 2. Identificar y explicar 3 enfoques estratgicos para la ventaja competitiva 3. Identificar y definir las 10 decisiones de direccin de operaciones
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Opciones de una Estrategia Global de Operaciones

Estrategia Internacional Estrategia Multidomstica Estrategia Global Estrategia Transnacional
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Objetivos del aprendizaje

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Algunos proveedores de Boeing (787)

Empresa Latecoere Labinel Dassault Messier-Bugatti Thales Pas Francia Francia Francia Francia Francia Componente Puertas para pasajeros Cableado Diseo y software PLM Frenos elctricos Sistema de conversin de potencia elctrica y pantalla de vuelo y integrada g standby Estructura del tren j de aterrizaje Iluminacin Interior
Al terminar la clase seremos capaces de: 4. 4 Comprender los factores clave del xito y las competencias nucleares significativas 5 Identificar y explicar 4 opciones 5. para la estrategia global de operaciones i
Messier-Dowty Diehl
Francia Alemania
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10
Empresa Cobham Rolls-Royce Smiths Aerospace BAE SYSTEMS Al i Aeronautics Alenia A i
Pas UK UK UK UK I li Italia
Toray Industries
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Japn
Componente Bombas y vlvulas de combustible Motores Sistema de la computadora central Electrnica F Fuselaje l j central l superior y estabilizador horizontal Fibra de carbono para unidades de las alas y la cola del avin
Empresa F ji Heavy Fuji H Industries K Kawasaki ki H Heavy Industries Teijin Seiki Mit bi hi Heavy Mitsubishi H Industries Ch Chengdu d Aircraft Ai ft Group Hafei f Aviation
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Pas J Japn J Japn
Componente C j central Cajn t l de d las l alas l Fuselaje F l j trasero, t seccin fija del ala, tren de aterrizaje Actuadores hidrulicos C j del Cajn d l ala l Ti Timn Partes componentes
Japn J Japn Chi China C China

11 12
Estrategias Globales
Empresa Korean Aviation Saab
Pas Corea del Sur Suecia
Componente Extremos de las alas Puertas de acceso de carga
Boeing: Las ventas y la produccin son mundiales. d l Benetton: Mueve inventario a sus locales alrededor del mundo ms rpido que sus competidores creando flexibilidad en el diseo, la produccin, y la distribucin. Sony: Adquiere componentes de proveedores en Tailandia, Malasia, y alrededor del mundo.
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Estrategias Globales
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Crecimiento del comercio internacional

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Volvo: Considerada una empresa sueca pero hasta hace poco estaba controlada por una empresa norteamericana, Ford. El Volvo S40 actual t l se construye t en Blgica Bl i y comparte t su plataforma con el Mazda 3 construido en Japn y el Ford Focus construido en Europa. Haier: Es una empresa china, china produce heladeras compactas (tiene un tercio del mercado d de d USA) y vinotecas i refrigeradas fi d (tiene la mitad del mercado de USA) en Carolina del Sur.
35 Porce entaje de el PBI mu undial 30 25 20 15 10 5 | | | | | | | | | | 0 | 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 (est*) Ao Cada del muro de Berln
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Algunas Corporaciones Multinacionales

15
Algunas Corporaciones Multinacionales

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Empresa Citicorp Colgateg Palmolive Dow Ch i l Chemical Gillette Honda IBM
Pas sede USA USA USA USA Japn USA
% ventas fuera del pas sede 34 72 60 62 63 57
% activos fuera del pas sede 46 63 50 53 36 47
% de fuerza laboral extranjera ND ND ND ND ND 51
Empresa ICI Nestl Philips Electronics Siemens Unilever
Pas sede Reino Unido Suiza Holanda Alemania Reino Unido y Holanda
% ventas fuera del pas sede 78 98 94 51 95
% activos fuera del pas sede 50 95 85 ND 70
% de fuerza laboral extranjera ND 97 82 38 64
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Razones para globalizar

17 18
Costos reducidos
Razones para globalizar Razones 1. Tangibles 2 2. 3. 4. Razones 5. Intangibles 6. Reduce costos (trabajo, impuestos, tarifas, etc.) M j Mejora de d la l cadena d de d suministro i i t Proporciona mejores bienes y servicios Conocimiento de los mercados Se aprende a mejorar las operaciones Atraccin y retencin del talento global
Las localizaciones en el exterior con menores cargas salariales l i l permiten it reducir d i costos directos e indirectos:
Ensambladoras Organizacin Mundial del Comercio (WTO) Tratado T t d de d Libre Lib Comercio C i en Norteamrica N t i ( (NAFTA) ) APEC, SEATO, MERCOSUR, CAFTA Unin Europea (UE)
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Mejora de la cadena de suministro

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Proporcionar mejores bienes y servicios

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Localizacin de instalaciones cercana a recursos nicos:

Caractersticas objetivas j y subjetivas j de los bienes y servicios

Diseo de autos en California Produccin de calzado deportivo en China Fabricacin ab cac de pe perfumes u es e en Francia a ca
Entregas puntuales Variables culturales Mejora en el servicio al cliente
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Conocimiento de los mercados

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Aprender a mejorar las operaciones
La interaccin con clientes proveedores d puede d conducir d i nuevas oportunidades

Diseo
y a
Permanecer abierto al flujo libre de ideas
de celulares ce u a es de Europa Estilos y modas de celulares de Japn Prolongacin P l i d del l ciclo de vida del producto d t
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General G l Motors M se asoci con un japons p de autos p para fabricante j aprender nuevas estrategias de control d la de l produccin d i e inventario. i t i El equipamiento q p y la distribucin en planta han sido mejorados empleando las competencias t i ergonmicas i escandinavas. di
Atraer y retener el talento global

23 24
Cuestiones culturales y ticas

Ofrecer laborales:
mejores
oportunidades
Mejores oportunidades de crecimiento y proteccin contra el desempleo Reubicacin de excedente de p personal a ubicaciones ms prsperas
Las culturas pueden ser muy diferentes Las actitudes pueden ser muy diferentes en relacin con:
Puntualidad Descansos por almuerzo Medio ambiente Propiedad intelectual Robos y hurtos Corrupcin Trabajo infantil
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Las empresas quieren considerar

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Relacionar producto con casa matriz

Tasa nacional de alfabetizacin Tasa de innovacin T Tasa de d cambio bi tecnolgico t l i Nmero de trabajadores calificados Estabilidad poltica Leyes de responsabilidad de p producto Restricciones a las exportaciones Variaciones en el lenguaje
tica laboral Impuestos p Inflacin Disponibilidad de materias primas Tasas de inters Poblacin Nmero de kilmetros de rutas/autopistas Sistema telefnico
Electrodomsticos Braun N Neumticos ti Firestone Fi t Chocolate Godiva Helado Hagen-Dazs Autos J Jaguar g Pelculas de la MGM A t Lamborghini Autos L b hi i Alimento para mascotas Purina
1. Volkswagen 2. Bridgestone p Soup p 3. Campbell 4. Tata Motors Limited 5 Procter 5. P &G Gamble bl 6. Nestl 7. Pillsbury 8 Sony 8.
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Relacionar producto con casa matriz

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Relacionar producto con pas

1. Volkswagen 2. Bridgestone p Soup p 3. Campbell 4. Tata Motors Limited 5 Procter 5. P &G Gamble bl 6. Nestl 7. Pillsbury 8 Sony 8.
1. Gran Bretaa 2 Alemania 2. 3. Japn 4. Estados Unidos 5. Suiza 6. India
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Relacionar producto con pas

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Desarrollo de misiones y estrategias
1. Gran Bretaa 2 Alemania 2. 3. Japn 4. Estados Unidos 5. Suiza 6. India
Los enunciados de Misin le dicen a una organizacin hacia dnde va La Estrategia le dice a la organizacin cmo llegar ah
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Misin
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Merck
La misin de Merck es proporcionarle a la sociedad productos y servicios superiores, innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida y satisfagan las necesidades d los de l clientes, l proporcionarle l al los empleados p trabajo j relevante y oportunidades p de desarrollo, y a los inversores una tasa de retorno t superior. i
Misin: Hacia dnde vamos?

Propsito de la existencia de la organizacin Responde a la pregunta t Qu Q le l damos a la sociedad? i d d? Proporciona lmites y enfoque
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Hard Rock Cafe

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Hospital Arnold Palmer

El Hospital H it l Arnold A ld Palmer P l para nios p proporciona p cuidado avanzado de la salud, centrado en la familia, enfocado en la recuperacin de la alegra de la niez en un ambiente de compasin, curacin y esperanza.
Nuestra Misin: Difundir el espritu del Rock n Roll entregando una experiencia de entretenimiento y comida excepcional. Estamos comprometidos con ser un miembro importante, contribuyente de nuestra comunidad y ofrecerle a la familia Hard Rock un ambiente de trabajo divertido, saludable y edificante al mismo tiempo que aseguramos nuestro edificante, xito en el largo plazo.
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Factores que afectan a la Misin

35 36
Ejemplo de Misiones
Ejemplo j p de Misin de una empresa p
Filosofa y valores Medio M di ambiente Misin Cli t Clientes Beneficio para la p sociedad
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Rentabilidad y crecimiento
Producir y proporcionar servicio a un negocio de comunicaciones por microondas mundial, innovador, en crecimiento y rentable que exceda las expectativas de nuestros clientes.
Ej Ejemplo l de d Misin Mi i de d Direccin Di i de d Operaciones O i I Imagen Pblica Pbli

Fabricar productos consistentes con la misin de la empresa como productor mundial de bajo costo.
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Ejemplos de Misiones
37 38
Ejemplo de Misiones departamentales de DO
Localizacin Localizar, disear y construir instalaciones eficientes y econmicas que proporcionarn gran valor a la empresa, g p sus empleados p y la comunidad. Conseguir, mediante habilidades, imaginacin e ingenio en la distribucin en planta y el estudio de mtodos, la efectividad y la eficiencia en produccin al mismo tiempo que se da apoyo a una vida laboral de alta calidad calidad. Proporcionar una vida laboral de buena calidad, con trabajos bien diseados, seguros y redituables, dit bl empleo l estable t bl y paga equitativa, it ti a cambio de una contribucin individual excepcional de los empleados en todos los niveles. i l
Ejemplo j p de Misiones departamentales p de DO

Diseo de producto Disear y producir productos y servicios con una calidad excepcional y valor intrnseco para el cliente. Conseguir el valor excepcional que sea consistente con nuestra misin empresaria y los objetivos de marketing a travs de una especial atencin al diseo, el aprovisionamiento la produccin, aprovisionamiento, produccin y las oportunidades de servicio en campo. Definir, disear y generar el proceso de produccin d i y equipamiento i i t que ser compatible con un producto de bajo costo, alta calidad, y buena calidad de vida laboral a un costo econmico. econmico
Gestin de la calidad
Diseo de la distribucin en planta
Recursos humanos
Diseo de proceso
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Procesos Estratgicos
Misin de la Organizacin O i i
Ejemplo de Misiones departamentales de DO

Gestin de la cadena de suministro Inventario Colaborar con los proveedores para desarrollar productos innovadores a partir de fuentes de suministro estables, efectivas y eficientes. Alcanzar una inversin reducida en inventarios consistente con altos niveles de servicio al cliente li t y una elevada l d utilizacin tili i de d las l instalaciones. Conseguir g altos niveles de produccin p y envos puntuales a los clientes mediante una efectiva programacin. C Conseguir i una alta lt utilizacin tili i de d las l instalaciones y equipos mediante un mantenimiento preventivo efectivo y una rpida reparacin de instalaciones y equipos equipos.
Misiones de las reas Funcionales
g Programacin
M t i i t Mantenimiento
Marketing
Operaciones
Finanzas/ Contabilidad
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Estrategia
41 42
Estrategias para una Ventaja Competitiva
Plan de Accin para conseguir la misin Las areas funcionales tienen estrategias g Las estrategias explotan las oportunidades y fortalezas, fortalezas neutralizan amenazas, y evitan las debilidades
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Diferenciacin: Mejor, j , o al menos diferente Liderazgo en costos: Ms barato R Respuesta: R d respuesta Rpida
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Competencia en Diferenciacin
43 44
Competencia en costos
Proporcionar el mximo valor desde la perspectiva del cliente. No implica baja calidad. calidad
Southwest Airlines, Airlines Ryanair: aeropuertos secundarios, sin servicios extra, utilizacin q p eficiente de equipamiento Wal-Mart: costos operativos, de ajuste y j distribucin bajos Franz Colruyt: sin bolsas, luces tenues, sin msica, freezers y heladeras con puertas
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La singularidad puede ir ms all tanto de las caractersticas fsicas como de los atributos del servicio para cubrir todo aquello q que q impacta p la percepcin p p del cliente acerca del valor
Guantes Safeskin: Productos de vanguardia W Walt lt Disney Di M i Kingdom: Magic Ki d Dif Diferenciacin i i de la experiencia Hard H d Rock R kC Caf: f E Experiencia i i gastronmica t i
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Competencia en respuesta
45 46
Contribucin de la DO C O a la Estrategia g
10 Decisiones de Operaciones Producto Calidad Proceso Localizacin Distribucin en planta RRHH Cad. de sumin. Inventario Programacin Mantenimiento LIDERAZGO EN COSTOS Bajos costos Locales tipo depsito de operativos Franz-Colruyt Uso efectivo de la capacidad Gestin de inventarios RESPUESTA Flexibilidad Confiabilidad Rapidez Utilizacin de aeronaves de Southwest Airlines Sistema sofisticado de distribucin Wal Mart Respuesta de Hewlett-Packard al mercado mundial voltil Puntualidad absoluta y positiva de FedEx Garanta de 5-minutos de Pizza Hut en el almuerzo Enfoque DIFERENCIACIN Diseo innovador Lneas de producto amplias Servicio posventa E Experiencia i i Ejemplo Guantes innovadores Safeskin Fondos de pensiones de Fidelity Security Servicio equipamiento pesado de Caterpillar E Experiencia i i gastronmica t i de d Hard Rock Caf
Diferenciacin (mejor)
La flexibilidad consiste en equilibrar los cambios del mercado con innovacin del diseo y volmenes
Ventaja Competitiva
Una forma de vida en Hewlett-Packard Industria alemana de maquinaria q
La confiabilidad consiste en cumplir con los programas
La puntualidad es la rapidez en el diseo, diseo la produccin produccin, y la entrega
Johnson Electric, Pizza Hut, Motorola
Respuesta (ms rpido) Liderazgo en Costos (ms barato)
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10 Decisiones Estratgicas de DO
47 48
Bienes y Servicios y las 10 Decisiones D ii de d DO

Decisiones de Operaciones Diseo de bienes y servicios Calidad Bienes Servicios
1 1.
2 2. 3.
4.
5.
Diseo de bienes y servicios Calidad Diseo del Proceso y la capacidad Seleccin de la ubicacin Diseo de la distribucin en planta
6 6.
7 7.
8 8. 9. 10.
Recursos humanos y diseo del trabajo Gestin de la cadena de suministro Inventario Programacin M Mantenimiento i i
El producto es El producto no es por lo comn tangible tangible Muchos estndares objetivos Los clientes no estn involucrados Muchos estndares subjetivos Los clientes pueden estar involucrados directamente La capacidad debe equilibrar la demanda
Diseo del proceso y de p la capacidad

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49 50

Decisiones de Operaciones Cadena de suministro Bienes Relacin crtica con el producto final Servicios
Decisiones de Operaciones Seleccin de la ubicacin Diseo de la distribucin en planta Recursos humanos y diseo del j trabajo
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Bienes
Servicios
Cercana a las Cercana a los materias primas y al clientes mercado laboral Eficiencia en la produccin Mejoras del producto y la produccin Habilidades Interaccin con tcnicas, estndares los clientes, los de trabajo estndares de g j varan consistentes, paga trabajo basada en resultados
Inventario
Importante, pero no necesariamente crtica Pueden almacenarse No puede materias primas, almacenarse trabajo en proceso y producto terminado
Satisfacer la Programacin Es posible obtener programas p g nivelados demanda inmediata de los clientes UTN - FRBB - LOI

51 52
Gestin global de operaciones de servicio

Requiere una perspectiva diferente en:
Planificacin de la capacidad Planificacin f de la localizacin Diseo de las instalaciones y distribucin en planta Programacin P i
Decisiones de Operaciones Mantenimiento
Bienes Frecuentemente preventivo y tiene lugar en el sitio de produccin
Servicios Frecuentemente a rotura y tiene rotura lugar en el sitio del cliente
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Diseo del proceso

53 54
Estrategias de operaciones de dos compaas farmacuticas

ogas Marca a ca Drogas Registrada S.R.L. Ventaja Competitiva Seleccin y di del diseo d l producto Diferenciacin del producto Alta inversin en I+D; grandes d laboratorios; l b t i foco en el desarrollo en un amplio p espectro p de tipos de drogas Principal prioridad, excede los requerimientos regulatorios D Drogas G Genricas i S S.A. A Bajo costo Baja inversin en I+D; f foco en el l desarrollo d ll de d drogas genricas
Alta Varied dad de P Producto os
Enfoque en procesos JOB SHOPS (Taller de impresin, sala de emergencias emergencias, taller, restaurante de categora)
Moderada
Enfoque repetitivo (modular) LNEA DE ENSAMBLE (Autos, electrodomsticos, TVs, restaurantes fast food) fast-food)
Personalizacin masiva Personalizacin en grandes volmenes (PCs de Dell Computer, Computer cafetera)
Baja Bajo
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Enfoque en el producto d t CONTINUO (Acero, cerveza, papel, pan, cocina institucional) Alto
Calidad
Satisface los requerimientos regulatorios considerando cada pas
Moderado Volumen
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55 56

ogas Marca a ca Drogas Registrada S.R.L. Ventaja Competitiva Programacin Diferenciacin del producto Planificacin centralizada t li d de d la l produccin D Drogas G Genricas i S S.A. A Bajo costo Muchas series de produccin d i cortas t complican la p g programacin La distribucin en planta favorece las p prcticas job shop centradas en procesos
Drogas Marca Registrada S.R.L. Ventaja Competitiva p Proceso Diferenciacin del producto
Drogas Genricas S.A. Bajo costo Enfocado a procesos; procesos generales; enfoque job shop, series de produccin cortas; ; nfasis en una alta utilizacin Traslado T l d a entornos t donde se dispone de mano de obra barata y exenciones impositivas
Proceso enfocado al producto y modular; grandes series de produccin en instalaciones especializadas; p ; se desarrolla capacidad adelantndose a la demanda L Localizacin li i Mantiene M ti l las instalaciones i t l i en la ciudad donde fue creada
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Distribucin en La distribucin en planta p planta favorece la p produccin automatizada centrada en el producto

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ogas Marca a ca Drogas Registrada S.R.L. Ventaja Competitiva Inventario Diferenciacin del producto Elevados inventarios de producto d d t terminado t i d para asegurar que se satisfacen todas las demandas D Drogas G Genricas i S S.A. A Bajo costo
ogas Marca a ca Drogas Registrada S.R.L. Ventaja Competitiva Recursos h humanos Diferenciacin del producto Contratacin de los mejores; j bsquedas b d nacionales
D Drogas G Genricas i S S.A. A Bajo costo Ejecutivos de alto nivel muy experimentados; i t d la l paga del resto del personal se encuentra p por debajo del promedio de la industria Se tiende a hacer compras competitivas buscando ofertas
Cadena de suministro
Relaciones a largo plazo con los proveedores
El enfoque en procesos eleva l el l inventario i t i de d producto en proceso; el inventario de p producto terminado tiende a ser bajo Mantenimiento Personal altamente Personal altamente capacitado; gran capacitado para inventario de repuestos satisfacer la demanda variable i bl
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Cuestiones en la estrategia de operaciones

59 60
Ciclo de vida del producto

Introduccin Estrate egia em mpresa aria/Cuestione es
Mejor etapa para incrementar la participacin en el mercado La ingeniera de I+D resulta crtica
Visin de los recursos Anlisis de la cadena de valor Modelo de las cinco fuerzas de Porter Operacin en un sistema con muchos factores externos Cambio constante
Crecimiento
Resulta prctico cambiar el precio o la imagen de calidad Nicho de fortalecimiento
Madurez
Declive
Etapa inapropiada El control de para cambios de costos resulta imagen, precio o crtico calidad Costos competitivos crticos Se defiende la posicin i i en el l mercado Restaurantes
Motores de bsqueda en internet iPods Xbox 360 V t Ventas iPad Boeing g 787 Twitter LCD y TV de plasma
al paso CD ROM CD-ROM
TV Analgica A l i
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Ciclo de vida del producto

61 62
Anlisis FODA O
Introduccin Estr rategia a de DO O/Cues stiones s

Diseo Di y desarrollo de producto crticos Cambios de diseo de producto y proceso f frecuentes Series cortas de produccin Altos costos de produccin Modelos limitados Atencin a la calidad
Crecimiento
P Pronsticos ti crticos Confiabilidad de productos y procesos Mejoras y opciones competitivas del producto Incremento de la capacidad Cambio hacia el enfoque de producto Mejoras de la distribucin
Madurez
E t d i Estandarizacin i Menos cambios de producto, ms cambios menores Capacidad ptima Incremento de la estabilidad de los p procesos Grandes series de produccin Mejora del producto y reduccin de costos
Declive
P Poca diferenciacin de producto Minimizacin de costos Exceso de capacidad en la industria Recortes en las lneas p para eliminar artculos que no dan buenos mrgenes Reducciones de la capacidad
Misin Fortalezas Internas Anlisis Debilidades Internas Estrategia Amenazas Externas Oportunidades Externas
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Proceso de desarrollo de la estrategia

63 64
Desarrollo e Implementacin de la Estrategia

Anlisis del entorno

Identificar las fortalezas fortalezas, debilidades debilidades, oportunidades oportunidades, y amenazas. amenazas Comprender el entorno, clientes, industria, y competencia.
Determinacin de la misin corporativa

Establecer la razn para la existencia de la empresa e identificar el valor que desea generar
Identificar los factores claves del xito. Construir y seleccionar el recurso humano de la organizacin. Integrar la DO con otras actividades. actividades
Generar una estrategia

Construir una ventaja competitiva, por ejemplo: bajos precios, flexibilidad en el diseo o el volumen, calidad, entregas rpidas, confiabilidad servicio de posventa, confiabilidad, posventa lneas amplias de productos. productos
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El trabajo del gerente de operaciones consiste en implementar una estrategia de DO, proporcionar una ventaja competitiva, e incrementar la productividad
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Factores claves del xito

65 Apoyar una competencia nuclear e implementar una estrategia identificando y ejecutando los factores claves del xito en las reas funcionales 66
Esquema de actividades en una aerolnea de bajo costo

Servicio a pasajeros corts pero limitado Empleados E l d eficientes y productivos Rutas de corto t alcance, l punto a punto, a menudo a aeropuertos secundarios d i
Marketing Servicios Distribucin Promocin Canales de distribucin Posicionamiento del producto p (imagen, funciones)
Finanzas/Contabilidad Apalancamiento Costo del capital Capital de trabajo Cuentas por cobrar Cuentas por pagar Control financiero Lneas de crdito
Produccin/Operaciones
D i i Decisiones Producto Calidad Proceso Localizacin Distribucin en planta Recursos humanos Cadena de suministro Inventario Programacin Mantenimiento
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Ej Ejemplos l de d opciones i Personalizado o estandarizado Definir las expectativas del cliente y cmo alcanzarlas Tamao de las instalaciones, tecnologa, capacidad Cercana al proveedor o cercana al cliente Clulas de trabajo o lneas de ensamble Trabajos especializados o enriquecidos Proveedores nicos o mltiples Cundo pedir, pedir cunto tener disponible a mano Tasa de produccin estable o fluctuante Reparaciones segn necesidad o mantenimiento preventivo
Ventaja competitiva: Bajo j costo

Alta utilizacin d las de l aeronaves
Flota estandarizada de aviones Boeing 737
Programas frecuentes y confiables
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Servicio a pasajeros corts pero limitado Rutas de corto t alcance, l punto a punto, a menudo a aeropuertos secundarios d i
Servicio a pasajeros corts pero limitado Empleados E l d eficientes y productivos Rutas de corto t alcance, l punto a punto, a menudo a aeropuertos de secundarios d i
No hay comidas (manes, E l d con suerte) Empleados

eficientes y Menores productivos
Mquinas automticas Ventaja competitiva: expendio de boletos Bajo j costo No hay asignacin de asientos
Alta Programas No hay transferencias de equipaje utilizacin frecuentes y d las de l confiables Flota No hay comidas (manes, con suerte) aeronaves estandarizada de aviones Boeing 737
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costos de operacin en aeropuertos Ventaja competitiva: secundarios Bajo j costo El ele elevado ado nmero de Alta vuelos reduce el tiempo utilizacin ocioso de los empleados d de las l aeronaves entre vuelos Flota
estandarizada de aviones Boeing 737
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69 70

Se requiere entrenamiento de pilotos Servicio a aeronave en un nico tipo de
pasajeros corts pero limitado Inventario de mantenimiento Rutas de reducido por el uso de un nico tipo E l d Empleados corto t alcance, l de aeronave
Servicio a El elevado nmero de vuelos pasajeros corts reduce el tiempo ocioso de los pero limitado
empleados entre vuelos
Empleados E l d Saturar una eficientes y ciudad con vuelos, recortando los costos productivos
administrativos d i i t ti (publicidad, ( bli id d RRHH, RRHH Ventaja competitiva: etc.) por pasajero para esa ciudad Bajo j costo S requiere Se i entrenamiento t i t de d Alta pilotos en un nico tipo de utilizacin aeronave d las de l Inventario de mantenimiento estandarizada de Boeing reducido por el usoaviones de un nico 737 tipo de aeronave
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Rutas de corto t alcance, l punto a punto, a menudo a aeropuertos secundarios d i
eficientes y productivos Las
punto a punto, a
menudo a aeropuertos excelentes relaciones de secundarios d i proveedor con Boeing han ayudado Ventaja competitiva: en Bajo la j financiacin costo Programas frecuentes y confiables
aeronaves
Flota
Flota estandarizada de aviones Boeing 737
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Mquinas automticas de Servicio a expendio de boletos pasajeros corts
pero limitadoempoderados Empleados Empleados E l d eficientes y productivos
flexibles con la programacin los sindicatos Ventaja competitiva: Bajo j costo El personal l de d Alta mantenimiento es Programas utilizacin y capacitado en un nicofrecuentes tipo d las de l confiables Flota de aeronave aeronaves
estandarizada de aviones Boeing Ciclo de embarque 737minutos
Empleados E l d eficientes y Contratos productivos
Servicio a pasajeros corts I pero Inventario t limitado i de d mantenimiento t i i t reducido por el uso de un Rutas de nico tipo de aeronave corto t alcance, l punto a punto, a Empleados flexibles y a aeropuertos menudo planes estndar ayudan en d i secundarios
Alta compensacin para los corto t alcance, l punto a punto, a empleados

secundarios d i Contratar C t t por actitud, tit d Ventaja despus competitiva: capacitar Bajo j costo Alt nivel Alto i l de d propiedad i d d de d los inventarios Programas
Rutas de
menudo a aeropuertos
de 20
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El elevado nmero de confiables Flota vuelos reduce estandarizada de el tiempo aviones Boeing ocioso de los empleados 737 entre vuelos
frecuentes y
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Cuatro Estrategias de Operaciones Internacionales

73 74

Con nsiderac ciones ac cerca de e la reduccin de e costos Alta
Con nsiderac ciones ac cerca de e la reduccin de e costos s
Alta
Estrategia Internacional Importacin/exportacin o licencia del producto existente Ejemplos j p U.S. Steel Harley Davidson
Estrategia International Importacin/exporImportacin/expor tacin o licencia del producto existente Ejemplos U.S. Steel Harley Davidson
Baja B j Baja Consideraciones sobre la capacidad de respuesta local

(Rpida respuesta y/o diferenciacin)

Alt Alta
Al Alta
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Cuatro Estrategias de Operaciones I t Internacionales i l

75

76
Alta
Estrategia g Global Producto estandarizado Economas de escala Aprendizaje cultural cruzado

Estrategia International Ejemplos: Importacin/exporImportacin/expor tacin o licencia Texas Instruments del producto existente Caterpillar Ejemplos U.S. Steel A Ascensores Oti Otis Harley Davidson
Alta
Estrategia Global Producto estandarizado Economas de escala Aprendizaje cultural cruzado Ejemplos: Texas Instruments Caterpillar Ascensores Otis
Estrategia International Importacin/exporImportacin/expor tacin o licencia del producto existente Ejemplos U S Steel U.S. Harley Davidson


Al Alta
Al Alta
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Cuatro Estrategias de Operaciones I t Estrategia Internacionales i l

77

78
Alta
Multidomstica gUso del modelo Estrategia Global d ti existente i t t Productodomstico estandarizado Economas de escala Aprendizaje cultural cruzado globalmente Ejemplos: Franquicias Franquicias, joint Texas Instruments Caterpillar ventures, Ascensores Otis subsidiarias
Estrategia International
Alta
Estrategia g Global Producto estandarizado Economas de escala Aprendizaje cultural cruzado Ejemplos: Texas Instruments Caterpillar Ascensores Otis
Baja B j Baja
Ejemplos: j t i /p Importacin/exporI tacin o licencia Heinz del producto existente McDonalds Ejemplos U.S. Steel The Body Shop Harley Davidson Hard Rock Cafe
Al Alta
Estrategia International Importacin/exporI t i / tacin o licencia del producto existente Ejemplos U.S. Steel Harley Davidson
Estrategia Multidomstica Uso del modelo domstico existente globalmente Franquicias, joint ventures, subsidiarias Ejemplos: Heinz The Body Shop McDonalds Hard Rock Cafe
Baja Baja Consideraciones sobre la capacidad de respuesta local

Alta
Consideraciones sobre la capacidad de respuesta local

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Con nsiderac ciones ac cerca de e la reduccin de e costos
Alta
Estrategia st ateg a Transnacional Mo Mover er materiales, materiales Producto estandarizado Economas de escala personal, Aprendizaje cultural cruzadoideas a Ejemplos: travs de las Texas Instruments Caterpillar fronteras nacionales Ascensores Otis Economas de escala Estrategia Multidomstica Aprendizaje cultural Estrategia International Uso del modelo domstico existente globalmente Importacin/exporI cruzado t i / Franquicias, joint ventures, tacin o licencia Ejemplos Ejemplos U.S. Steel Coca-Cola Harley Davidson Nestl
Baja Consideraciones sobre la capacidad de respuesta local
del producto existente subsidiarias Ejemplos: Heinz The Body Shop McDonalds Hard Rock Cafe Estrategia g Global
Alta
Estrategia Global Producto estandarizado Economas de escala Aprendizaje cultural cruzado Ejemplos: Texas Instruments Caterpillar Ascensores Otis Estrategia Transnacional Mover materiales, personal, ideas a travs de las fronteras nacionales Economas de escala Aprendizaje cultural cruzado Ejemplos: Coca-Cola Nestl Estrategia Multidomstica Uso del modelo domstico existente g globalmente Franquicias, joint ventures, subsidiarias Ejemplos: Heinz The Body y Shop p McDonalds Hard Rock Cafe
Estrategia International Importacin/exporImportacin/expor tacin o licencia del producto existente Ejemplos U.S. Steel Harley Davidson
Baja

Alta
Al Alta
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Posicin 1 2 81 4 5 6 8 12 14 16 22 24 32 43 60 73 75 100 100 143 182 UTN - FRBB - LOI
Pas Nueva Zelanda Dinamarca, Finlandia Suecia Singapur Noruega Australia, Suiza Hong Kong Alemania Japn Alemania, Reino Unido Chile USA Taiwn Corea del Sur Malasia Brasil China Mxico Argentina Rusia Somalia
R k Corruption Ranking C
Puntuacin CPI 2011 (sobre 10) 9,5 9,4 93 9,3 Menos 9,2 Corrupto 9,0 8,8 8,4 80 8,0 7,8 7,2 7,1 6,1 54 5,4 4,3 3,8 Ms 3,6 Corrupto 3,0 30 3,0 2,4 1,0

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Algunos proveedores de Boeing (787)

Algunos proveedores de Boeing (787)

Empresa Cobham Rolls-Royce Smiths Aerospace BAE SYSTEMS Al i Aeronautics Alenia A i

Pas J Japn J Japn

Japn J Japn Chi China C China

Algunos proveedores de Boeing (787)

Empresa Korean Aviation Saab

Pas Corea del Sur Suecia

Componente Extremos de las alas Puertas de acceso de carga

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Crecimiento del comercio internacional

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Algunas Corporaciones Multinacionales

Algunas Corporaciones Multinacionales

Empresa Citicorp Colgateg Palmolive Dow Ch i l Chemical Gillette Honda IBM

Pas sede USA USA USA USA Japn USA

% ventas fuera del pas sede 34 72 60 62 63 57

% activos fuera del pas sede 46 63 50 53 36 47

% de fuerza laboral extranjera ND ND ND ND ND 51

Empresa ICI Nestl Philips Electronics Siemens Unilever

% ventas fuera del pas sede 78 98 94 51 95

% activos fuera del pas sede 50 95 85 ND 70

% de fuerza laboral extranjera ND 97 82 38 64

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Razones para globalizar

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Mejora de la cadena de suministro

Proporcionar mejores bienes y servicios

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Caractersticas objetivas j y subjetivas j de los bienes y servicios

Entregas puntuales Variables culturales Mejora en el servicio al cliente

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Conocimiento de los mercados

Aprender a mejorar las operaciones

La interaccin con clientes proveedores d puede d conducir d i nuevas oportunidades

Permanecer abierto al flujo libre de ideas

Atraer y retener el talento global

Cuestiones culturales y ticas

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