PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE DA PRODUAO Bruno Maurcio Caldeira brunobeckman@hotmail.

com RESUMO O seguinte trabalho percorre sobre o Planejamento e Controle da Produo (PCP), que tem como destaque a fabricao de projetos com pequeno, mdio e longo prazos sendo executados dentro da fbrica da Usiminas Mecnica. Foi adotado pela empresa acompanhar o controle e reposio desse estoque de peas que so para a montagem e sequncia dos projetos na fbrica, ocorrendo atrasos para esta reposio os projetos ou produtos sofreram alteraes em suas datas finais, comprometendo a entrega e correndo o risco do pagamento de multas. Para melhorias no controle do seu estoque foi necessrio adotar planos na organizao no setor de (PCP), sendo assim a realizao de cadastros das pessoas que tem acesso ao estoque onde armazenado as peas para fabricao dos projetos, implantado tambm um controle de entrada e sada de materiais. Foi feito um estudo de forma descritiva e exploratria com a funo de colher informaes necessria para se identificar as falhas que vem ocorrendo com frequncia nos setores de produo da fbrica. Baseando em uma anlise qualitativa podemos deixar claro que este processo est evoluindo bem, ou seja, as falhas que antes eram detectadas pela produo, como sendo graves, j no esto acontecendo com frequncia quando se trata de sequncia no processo de fabricao da fbrica, sendo assim os projetos diminuram seus atrasos e a empresa passou a ser mais competitiva quando trata das propostas realizadas pela Usiminas Mecnica. 1. INTRODUO O presente estudo tem a necessidade de entregar seus projetos ou produtos com prazos cada vez menores em uma empresa de equipamentos mecnicos, com menor custos e melhor qualidade. Para atingir os seus objetivos foi necessrio as empresas adotarem planos de organizao do seu estoque no setor de fabricao. A rea de planejamento e controle de estoque e de extrema importncia para que as empresas no possam atrasar a entrega de seus produtos e servios garantindo o equilbrio ideal entre estoque e consumo. O objetivo do presente artigo elaborar um plano para organizao do estoque do setor de fabricao de equipamentos mecnicos da empresa Usiminas Mecnica. Sendo assim realizar os cadastros das pessoas que tem acesso ao estoque onde so armazenados as peas para fabricao dos projetos para manter um maior controle, implantar um sistema de entrada e sada de materiais do estoque, controlar e acompanhar para saber quando teremos de disponibilizar peas para sequncia dos projetos, mostrar ou detectar qual o impacto causado pelo atraso do material na sequncia dos projetos na fbrica, so como objetivos especficos deste trabalho. A principal ideia deste trabalho mostrar que as atividades desse processo de controle de estoque realizado na empresa Usiminas Mecnica no setor de Planejamento de Equipamentos, se inicia na rea de preparao inicial, onde ficam localizadas as mquinas CNC (Controle Numrico Computadorizado). Esse maquinrio utilizado para cortes mais complexos ou trs dimenses, onde a interveno de operadores humanos drasticamente reduzida, diminuindo tambm as falhas humanas, aumentando a qualidade dos produtos e reduzindo os retrabalhos que so um ponto crtico para as empresas atuais. A partir do tema apresentado foi estruturado em sees, sendo que a primeira foi citada o

referencial terico sobre o controle de estoque, segunda seo, apresentada a metodologia utilizada para o desenvolvimento do artigo abordado, um estudo de caso descrevendo informaes de estoque da empresa Usiminas Mecnica. Na prxima seo h as consideraes tcnicas finais. Por fim, as referncias que serviram de subsdio para pesquisa e anexos. 2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP) Segundo Russomato (1995) apud Kaihatu e Barbosa (2006), o planejamento se divide em quatro fases: a primeira fase do planejamento a determinao dos tipos e quantidades dos produtos a serem fabricados. A segunda fase do planejamento da produo o roteiro, ou seja, a feitura das listas das operaes que compem o processo de produo do produto. Esta a fase do como. Determina-se tambm nesta fase quem far as operaes, onde elas sero feitas (tipo de posto de trabalho em que a operao ser feita), e os tempos unitrios de fabricao do produto, para cada uma das suas operaes, todos os equipamentos e acessrios (ferramentas, dispositivos, entre outros), so tambm, planejados nesta fase. A terceira fase do planejamento o aprazamento. Nesta fase determina-se o quando, isto , quando ser iniciada a produo, quando terminar e, por diferena, quanto tempo levar. A quarta fase do planejamento da produo a liberao, ou despacho, que consiste, essencialmente, na mobilizao dos recursos para a produo, antes do momento em que est dever ser iniciada, de acordo com os prazos determinados na fase anterior. E na fase do controle iniciada a produo, comea a fase do controle, que acompanha o desenrolar da produo (FOLLOW UP ou Acompanhamento) e a ela se segue, com a apurao final dos resultados. A estrutura do controle a, mesma que a do planejamento. Todas as etapas desenvolvidas na fase do planejamento sero verificadas na fase do controle. A necessidade de planejamento deriva diretamente de um conceito onde a funo dos sistemas de administrao da produo est sempre buscando planejar necessidades futuras de capacidade: a inrcia intrnseca dos processos decisrios. Esta inrcia entendida como o tempo que necessariamente tem de decorrer desde que de toma determinada deciso at que a deciso tome efeito. Se fosse possvel decidir alteraes no processo produtivo (como por exemplo, alteraes de capacidade, alteraes no fluxo de chegada de matrias-primas ou na disponibilidade de recursos humanos) e t-las efetivadas de forma instantnea, num estalar de dedos, no seria necessrio planejar. Tomar qualquer tipo de deciso seria suficiente (CORRA et al, 2006). De Acordo com as atividades de planejamento e controle, podemos dizer que podem proporcionar os sistemas, procedimentos e decises que conciliam estas duas entidades. Conectam recursos capazes e fornecer bens e servios para a demanda que foram projetados para satisfazer. Todas as atividades de planejamento e controle esto de alguma forma dirigidas conciliao das capacidades de fornecimento de uma operao com as demandas colocadas sobre ela. Normalmente, fazem isso atravs de um conjunto de sistemas, procedimentos e mtodos de deciso, que os gerentes de produo podem usar no contnuo correr da produo. (SLACK et al, 2006, p. 231). No que diz respeito a amplitude de funes que considera como responsabilidades do PCP diz ele envolve geralmente a organizao e o planejamento dos processos de fabricao. Especificamente, se constitui no planejamento do sequenciamento de operaes, da programao da movimentao e da coordenao da inspeo, e no controle de materiais,

mtodos, ferramental e tempos operacionais. O objetivo final organizao do suprimento e movimentao dos recursos humanos, utilizao de mquinas e atividades relacionadas, de modo a atingir os resultados de produo desejados, em termos de quantidade, qualidade, prazos e lugar (RUSSOMANO, 2000). 2.1 A importncia da Gesto de Projetos Como pode-se recordar os projetos so constitudos de conjuntos nicos de operaes projetadas para atingir certos objetivos, dentro de um dado limite de tempo. Para muitos projetos, esse tempo envolvido longo e os custos associados so significativamente elevados; existem por vezes centenas e at milhares de atividades que devem ser planejadas e coordenadas para que o projeto esteja terminado dentro do prazo, custo e dos padres de qualidade especificados ( MOREIRA, 1998). Conforme citado por Vargas (2005), o gerenciamento de projetos tem crescido de maneira to acentuada no mundo nos ltimos anos. O Project Management Institute (PMI), afirma que a profisso de gerenciamento de projetos vem crescendo de maneira explosiva nos ltimos 10 anos. Cleland (2002), tambm afirma que, no futuro, o gerenciamento de projetos ser utilizado para gerenciar as mudanas em todas as infraestruturas sociais em todos os pases, desenvolvidos ou no. A gesto de projetos pode ser considerada como bem-sucedida quando o seu planejamento e coordenao so extensivos. Assim, o fluxo de trabalho e a coordenao do projeto devem ser administrados horizontalmente, no mais verticalmente, como ocorria na gerncia tradicional. Na administrao vertical, os trabalhadores so organizados em cadeias de comando de cima para baixo. Por isso, tem poucas oportunidades de interagir com outras reas funcionais. Na gerncia horizontal, o trabalho organizado ao longo dos vrios grupos funcionais que trabalham em interao permanente. Isso permite uma melhoria na coordenao e comunicao entre os subordinados e os seus gerentes ( KERZNER , 2004). Quando os gerentes de projetos so chamados para organizar sua cadeia de trabalho tanto horizontal quanto verticalmente, eles aprendem a entender as operaes de outras unidades funcionais e como ocorre a interface entre essas unidades. Esse conhecimento propicia o desenvolvimento de futuros administradores gerais que entendem muito mais a totalidade das operaes de uma empresa do que seus concorrentes que fizeram sua ascenso ao longo de uma cadeia vertical de comando. A gesto de projetos transformou-se em um campo de treinamento para futuros administradores gerais que sero capazes de tomar decises empresariais globais ( KERZINER, 2004, p. 16). De acordo com Kerziner (2004), os gerentes de projetos tero autoridade para agir como catalisadores das mudanas e da melhoria de qualidade dentro das empresas, desempenharo papis centrais quanto ao cumprimento das metas financeiras da organizao. Sua capacidade de avaliar a viabilidade financeira dos projetos ser reconhecida em todo o grupo, e eles tero poder para influenciar nos estudos de viabilidade e na oramentao dos projetos. 2.2 Gesto da Qualidade A qualidade, enquanto conceito, evoluiu da adequao ao padro para a adequao s necessidades latentes dos clientes (SHIBA et al, 1993). Naturalmente que a gesto da

qualidade acompanhou, tambm, esta evoluo. Ela deixou de estar direcionada principalmente para o cho da fbrica e passou a procurar envolver todos os processos da organizao. Assim, a gesto pela qualidade total tornou-se uma importante opo para as organizaes conquistarem vantagem competitiva sobre os concorrentes. Uma pesquisa sobre os impactos de programas de gesto pela qualidade total no desempenho de empresas britnicas concluiu que os efeitos foram benficos (MANN & KEHOE, 1994). Apesar do reconhecimento da importncia da gesto pela qualidade total, muitas organizaes ainda medem o desempenho sem considerar as mudanas decorridas pela adoo de tal sistema de gesto. ... De forma a obter um maior entendimento do relacionamento entre atividades da qualidade e o desempenho dos negcios, pesquisadores precisam desenvolver um mtodo mais sofisticado de medio dos efeitos das atividades de qualidade (MANN e KEHOE, 1994, p.42). Seria esperado que os indicadores de desempenho, que auxiliam na gesto pela qualidade total, tivessem tambm evoludo. Porm, isso no verificado. (...) Muitas empresas comearam implementar conceitos e tcnicas de melhoria da qualidade. Contudo, a implementao da maioria delas est mal interpretada porque elas [as empresas] no resolveram a questo das medidas e recompensas do desempenho (HUGE, 1990, p.71). 2.3 Controles de Estoque Na conceituao de Slack et al (2006), estoque quer dizer acumular ou armazenar recursos materiais em um sistema de transformao. Algumas vezes, estoque tambm usado para descrever qualquer recurso armazenado. Assim, um banco teria um estoque de pessoal, um estoque de caixas eletrnicos, mesmo um estoque de agncias de varejo. Todavia, apesar desses recursos de transformao serem tecnicamente considerados estoques, porque no so obtidos sempre que um consumidor faz uma solicitao ao banco, eles no so o que normalmente se quer dizer com o tempo estoque. Normalmente usamos o termo para nos referirmos a recursos de entrada transformados. Assim, uma empresa de manufatura manter estoques de materiais, um escritrio da assessoria tributria manter estoques de informao e um parque temtico manter estoques de consumidores (quando so consumidores que esto sendo processados, ns nos referimos a estoques deles como filas a idia a mesma, mas filas considerado um termo mais delicado). Slack et al (2006), afirma que para analisar os pontos no sistema de estoque (de qualquer tipo: estgio singular, dois estgios, ou multiestgios) segundo os gerentes de produo, e necessrio gerir as tarefas do dia-a-dia dos sistemas. Pedidos de itens de estoque sero recebidos dos consumidores internos e externos; os itens sero despachados e a demanda vai gradualmente exaurir o estoque. Sero necessrios colocaes de pedidos para reposio de estoques, entregas vo chegar e requerer armazenamento. A gesto de Estoques controla a disponibilidade total, isto , o estoque no Almoxarifado e o saldo dos Pedidos no-entregues. Seu objetivo procurar no deixar faltar material sem imobilizar demasiadamente os recursos financeiros. Embora sejam fatos aparentemente irreconciliveis (segurana de produo aliada pouca imobilizao), possvel recorrer a tcnicas que resolvem a situao ( RUSSOMANO, 2000).

Na mesma perspectiva, Russomano (2000), coloca que no seria necessrio a gesto de Estoque pertencer ao PCP, ela pode funcionar como parte de um grupo de materiais que incluir, tambm, Compras, Almoxarifados, Recebimento e Expedio. No seria outra a recomendao do critrio de compartimentar funes similares. Entretanto, parece-nos melhor que a gesto de Estoques subordine-se ao PCP. Assim, fica eliminado um problema de coordenao entre duas unidades administrativas. De acordo com Corra et al, (2006), hoje sabemos que esforos devem sempre ser colocados nos processos de forma que devemos coordenar, sempre que possvel, suprimento e consumo; entretanto, s vezes, principalmente no curto prazo, necessrio convivermos com certo nvel de falta de coordenao e, em muitos casos, isso inclui o estabelecimento e a gesto de determinado nvel de estoques reguladores. Este tipo de falta de coordenao pode ocorrer entre vrias etapas dos processos logsticos fabris. Pode ser muito caro, por exemplo, fazer as taxas de produo de determinada fbrica acompanharem as variaes sazonais de consumo do mercado a que serve. A gerncia pode, neste caso, decidir que mais compensador, economicamente, manter as taxas de produo estveis (pois h sempre custo associado a qualquer variao de nveis de produo!) e entender s variaes de taxas de consumo do mercado com base no estoque de produtos acabados. 3. METODOLOGIA CIENTFICA A metodologia entendida como uma disciplina que se relaciona com a epistemologia. Consiste em estudar e avaliar os vrios mtodos disponveis, identificando suas limitaes ou no em nvel das implicaes de suas utilizaes. A metodologia, em um nvel aplicado, examina e avalia as tcnicas de pesquisa, bem como a gerao ou verificao de novos mtodos que conduzem captao e processamento de informaes com vistas resoluo de problemas de investigao ( BARROS e LEHFELD, 2000). Para identificar as falhas ocorridas, podem-se utilizar as pesquisas bibliogrfica e descritiva, ou seja, para Cervo e Bervian (2002), a pesquisa bibliogrfica explica um problema a partir de referncias tericas publicadas em documentos. Esta pesquisa pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Quando feita com intuito de recolher informaes e conhecimentos prvios acerca de um problema para o qual se procura resposta ou acerca de uma hiptese que se quer experimentar. A pesquisa descritiva busca descobrir com a preciso possvel, a frequncia com que um fenmeno ocorre, sua relao e conexo com outros, sua natureza e caractersticas. A abordagem utilizada neste determinado trabalho a qualitativa. Nesta abordagem se compreende as diferentes tcnicas interpretativas que visam a descrever e a decodificar os componentes de um sistema complexo de significados. No entender de Godoy (1995, p.25) apud Luis (1996), visa ao exame detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situao em particular. O instrumento utilizado para coleta de dados neste trabalho foi a entrevista. Para Barros e Lehfeld (2000), as entrevistas podem ser classificadas em estruturadas e no estruturadas. As entrevistas so estruturadas quando possuem as questes previamente formuladas. Isto , o entrevistador estabelece um roteiro prvio de perguntas, no h liberdade de alterar os tpicos ou fazer incluso de questes frente s situaes. Nas entrevistas no estruturadas, o pesquisador busca conseguir, atravs da conversao, dados que possam ser utilizados em anlise qualitativa, ou seja, os aspectos considerados mais relevantes de um problema de pesquisa.

Em relao as tcnicas de pesquisa aplicadas, foram utilizadas a observao e a anlise documental. Cervo e Bervian (2002) mostra que a observao de importncia capital nas pesquisas, dela que depende o valor de todos os outros processos. Sem a observao, o estudo da realidade e de suas Leis seria reduzido simples conjetura e adivinhao. E para conceituar a anlise documental os mesmos autores esclarecem que esta tcnica deve se evitar cuidadosamente a precipitao e a preveno ( a evidncia como critrio da verdade).Tambm aconselhvel dividir cada uma das dificuldades e abordar, no maior nmero possvel de parcelas que forem necessrias para melhor resolv-las. Os dados coletados sero analisados como os tipos descritivos e bibliogrficos, demostrando uma abordagem qualitativa com o objetivo de se aprofundar e conhecer o tema pesquisado (Controle de Estoque), sendo assim foi utilizado a entrevista como coleta de dados visando enxergar as situaes mais crticas do processo e as tcnicas de observao e anlise documental que so de importncia capital e evidncias para um resultado positivo e confivel. 4. ESTUDO DE CASO 4.1 Histrico da Empresa A Usiminas Mecnica busca direcionar esforos e atender as necessidades de cada cliente. dessa forma que a Usiminas Mecnica, empresa fundada em 1970 pela Usiminas, promove a utilizao do ao na construo civil e mecnica. A Usiminas Mecnica, localizada em Ipatinga/MG, regio do Vale do Ao, possui um parque fabril com rea total de 230.000 m, sendo 159.000 m de rea construda, local onde so fabricados equipamentos e estruturas metlicas para os mais diversos segmentos. Dividida em unidades de Negcio Equipamentos Industriais, Pontes e Estruturas Industriais, Blanks e Estampagens, Montagem Industrial e Fundidos, Forjados e Vages. A Usiminas Mecnica, sempre na busca pela excelncia, promove um atendimento personalizado a cada uma dessa reas. 4.2. Apresentao dos Dados Coletados 4.3. Anlise dos Dados Coletados 5. CONSIDERAES FINAIS 5.1. Recomendaes Gerenciais Referncias BARROS, Aidil Jesus da Silveira; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Fundamentos de metodologia cientfica: Aidil Jesus da Silveira Barros, Neide Aparecida de Souza Lehfeld. 2. Ed. ampliada. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia cientfica : Amado Luiz Cervo, Pedro Alcino Bervian. 5. ed. So Paulo: Prentice Hall do Brasil, 2002. CORRA, Henrique; GIANESI, Irineu; CAON, Mauro. Planejamento, programao e controle da produo. 4 ed. So Paulo: Atlas 2006. KAIHATU, Rodrigo; BARBOSA, Reginaldo. A utilizao adequada do planejamento e controle da produo (PCP), em uma indstria. Gara: Revista Cientfica de Administrao, Ano 6, Nmero 10, Junho de 2006. LUIZ, Neves. Pesquisa Qualitativa, caractersticas, usos e possibilidades. Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v.1,N 3,2 Sem./1996. MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. 3 ed., So Paulo: 1998. RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produo. 6 ed. So Paulo: 2000.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. 1 ed. So Paulo: Atlas 2006. VIANA VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos.6 ed. Rio de Janeiro: 2005.